PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO TEMA 1: PLANEACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES

Transcripción

1 UNIDAD 2 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO TEMA 1: PLANEACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES Proceso de negocios para evitar problemas 1

2 Plan agregado de operaciones Convierte los planes de negocios anuales y trimestrales en extensos planes sobre la fuerza de trabajo y la producción para un plazo inmediato (de 3 a 18 meses). Su objetivo es minimizar el costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda durante un periodo. Planeación de ventas y operaciones Proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. Se basa en el trabajo de equipo entre todos los departamentos (ventas,operaciones, finanzas y desarrollo de productos); ayuda a equilibrar la oferta y la demanda en el t. 2

3 Planeación de ventas y operaciones Serie de juntas, que culminan en otra a alto nivel con decisiones clave a mediano plazo. Meta final: acuerdo entre departamentos sobre la mejor forma para lograr un equilibrio óptimo entre oferta y demanda (alinear el plan de: operaciones negocios) Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto (agregado = nivel de los principales grupos de productos). Con la capacidad suficiente, los programadores de productos individuales, pueden manejar el lanzamiento diario y semanal de pedidos de productos individuales para cubrir la demanda a corto plazo. 1. Generalidades de las actividades de planeación de ventas y operaciones Planeación de ventas y operaciones = proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio (planeación agregada = trabajo multifuncional). Así, mercadotecnia desarrolla un plan de ventas (3 a 18 meses; expresado en [u] del conjunto de grupos de productos; programas de incentivos). Operaciones elabora un plan de operaciones de como se cubrirá la demanda (a veces variable en el t). Por lo regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual y une los planes estratégicos y el plan de negocios con sus procesos de operaciones y suministro detallados (incluyen manufactura, logística y actividades de servicios) 3

4 1. Generalidades de las actividades de planeación de ventas y operaciones Planeación a largo plazo: Anualmente, enfocándose en un horizonte > 1 año. Planeación a mediano plazo: cubre un periodo de 3 a 18 meses, con incrementos de tiempo semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales. Planeación a corto plazo: cubre periodos de 1 día hasta 6 meses, con incrementos diarios o semanales 1. Generalidades de las actividades de planeación de ventas y operaciones Planeación a largo plazo: dos áreas principales: a) diseño de procesos manufactura y servicios (produce artículos de la empresa), con: Planeación de procesos: tecnologías y procedimientos específicos requeridos. Planeación de capacidad estratégica: tamaño y alcance de sistemas de producción. b) diseño de actividades de logística (entregan los productos al cliente) con: Planeación de red de suministro: distribuir el producto externamente (ubicación de almacenes y tipo de sistema de transporte); e internamente (subcontratación de producción, selección de proveedores / partes y componentes y similares). il 4

5 1. Generalidades de las actividades de planeación de ventas y operaciones Planeación a mediano plazo: incluyen a) el pronóstico y el manejo de la demanda, y la consecuente b) planeación de ventas y operaciones: dan información a las actividades de fuerza de ventas y a las de manufactura, logística y planeación de servicios de la empresa; correspondientemente. Programación maestra/planeación de requerimientos de material genera programas detallados que indican el momento en que se necesitan las piezas (manufactura). Planes de logística (mover piezas y PT) se coordinan con los planes anteriores. 1. Generalidades de las actividades de planeación de ventas y operaciones Planeación a corto plazo: enfocada en: programación de la producción y las órdenes de embarque (transporte del material en toda la cadena de suministro). En servicios, la programación a corto plazo de los empleados (servicio adecuado / horarios justos). 5

6 2. Plan agregado de operaciones Se ocupa de establecer los índices de producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses) y precede al programa maestro. Especifica la combinación óptima de índice de producción (número de [u] terminadas por [u] de tiempo), nivel de la fuerza de trabajo (# trabajadores necesarios para la producción = índice de producción nivel de la fuerza de trabajo) e inventario a la mano (no utilizado que quedó del periodo anterior). 2. Plan agregado de operaciones Planteamiento formal: dado el pronóstico de la demanda F t para c/periodo t en el horizonte de planeación de T periodos, determine el nivel de producción P t, el nivel de inventario I t y el nivel de fuerza de trabajo W t para los periodos t =1,2,,T que minimicen los costos relevantes en el horizonte de planeación. Su forma varía en cada compañía (reporte formal; cálculos sencillos de W t ). El proceso del que se deriva también varía (del plan corporativo anual: # [u] necesarias a producir próximos 12 meses cumplir pronóstico de ventas; simular varios programas de producción maestros y calcular requerimientos de capacidad si existen W t y I t en c/centro de trabajo determinar requerimientos adicionales). 6

7 3. Entorno de planeación de la producción Comprende factores internos y externos. El ambiente externo está fuera del control directo del responsable del plan (a veces posible manejar nivel de demanda del B/S: alianza mercadotecnia y operaciones estrategia promoción Vs. precios ó introducción productos complementarios). Los factores internos varían en la capacidad para controlarlos: capacidad física actual (planta y equipo) casi fija a CP; igual cambios en W t (acuerdos sindicato); limitaciones en Δ capacidad física y Δ presupuesto para inventarios. Solución: aprovechar sus flexibilidades presentes e implementar estrategia(s). 3.1 Estrategias de planeación de la producción 1) Ajuste: Igualar índice de producción con índice de pedidos contratado y despedir empleados conforme varía el índice de pedidos (disponibilidad /capacidad empleados) 2) Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables: variar producción ajustando el # de horas trabajadas horarios de trabajo flexibles u horas extra (igualar cantidades de producción con pedidos; sin impactos o costos emocionales). 3) Nivel: Mantener W t estable con un índice de producción ctte. Escasez y superávit se absorben con fluctuación del inventario; pedidos acumulados y ventas perdidas. Se aplica una estrategia pura ó una mixta (dos o más combinadas). 7

8 3.2 Subcontratación Además de estrategias, también se puede subcontratar parte de la producción. Similar al ajuste, pero contrataciones y despidos se cambian al subcontratar o no. Cierta subcontratación es necesaria para ajustarse a cambios en la demanda. Peligro: Se puede perder cierto control sobre programación y calidad (excesiva = estrategia de alto riesgo). 4. Costos relevantes a) Costos de producción básicos: costos fijos y variables de producir un B/S en un periodo definido (directos e indirectos de W t, compensación regular y extra). b) Costos asociados con cambios en el índice de producción: por contratación, la capacitación y el despido del personal necesario (se evita con ayuda temporal ). c) Costos de mantenimiento de inventario: su costo de capital, y los de su almacenamiento, los seguros, los impuestos, el desperdicio y la obsolescencia. d) Costos por faltantes: muy difíciles de medir como: costos de expedición, pérdida de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de los ingresos por las ventas. El plan agregado es crucial para el éxito del proceso de presupuesto (lo justifica). 8

9 5. Técnicas de planeación agregada (medio plazo) Uso generalizado de métodos de gráficas y tablas prácticas sencillas. Estrategia práctica: analizar diversas alternativas de planeación de producción elegir la mejor (hojas de cálculo facilitan decisión; incluso programación lineal y simulación). Ejemplo Práctico - JC Company: Se desea elaborar un plan de producción para JC Company que funcione durante los próximos seis meses (en la práctica común anual). 5.1 Ejemplo práctico (manufactura): JC Company NOTA: se pueden excluir los costos del material: dado que son 100 $/u de demanda, sólo se consideran los costos marginales (dado el costo de subcontratación: 120 $/u) iguales a 20 $/u (se ahorra el material). Procedimiento: 1 Convertir pronósticos de demanda en requerimientos de producción, que toman en cuenta los estimados del inventario de seguridad (nunca se usará realmente). 9

10 5.1 Ejemplo práctico (manufactura): JC Company 2 Formular los planes de producción alternativos: Se investigan (hoja de cálculo) 4 planes diferentes; objetivo = encontrar el que tenga el costo total más bajo. Plan 1: Producir de acuerdo con requerimientos de producción mensual exactos utilizando un día regular de ocho horas con un tamaño de la fuerza de trabajo variable. 5.1 Ejemplo práctico (manufactura): JC Company Plan 2: Producir para cubrir la demanda promedio esperada en los próximos 6 meses para mantener una fuerza de trabajo constante: # promedio de trabajadores necesarios cada día. Se permite una acumulación en el inventario, y la escasez se compensa mediante la producción del próximo mes 10

11 5.1 Ejemplo práctico (manufactura): JC Company Plan 3: Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril) utilizando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular: Usar la subcontratación para cubrir los requerimientos de producción adicionales. 5.1 Ejemplo práctico (manufactura): JC Company Plan 4: Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses usando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular: Usar el tiempo extra para cubrir los requerimientos de producción adicionales. El objetivo es terminar junio con un inventario final lo más cercano posible al inventario de seguridad de junio. 11

12 5.1 Ejemplo práctico (manufactura): JC Company 3 Tabular y trazar en una gráfica cada plan y comparar sus costos: el uso de subcontratistas resultó tener el costo más bajo (plan 3). NOTA: en este ejemplo se hace una suposición: el plan puede empezar con un determinado # trabajadores sin ningún costo de contratación ni despido. Cada plan se enfoca en un costo en particular, y los primeros 3 son estrategias puras simples. 5.1 Ejemplo práctico (manufactura): JC Company 3 Tabular y trazar en una gráfica cada plan y comparar sus costos: el uso de subcontratistas resultó tener el costo más bajo (plan 3). 12

13 5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios Ejemplo - Departamento de parques y recreación de TUCSON: alternativas de empleados de tiempo completo, empleados de medio tiempo y subcontratación. Tiene un presupuesto de operaciones y mantenimiento de $ para desarrollar y mantener áreas y programas recreativos públicos. Existen 3 opciones para la planeación agregada: a) Método actual: personal de tiempo completo de nivel intermedio programado para temporadas bajas; con ayudas de 1/2 tiempo ante mayor demanda (junio, julio). b) Mantener un nivel de personal más bajo durante el año y subcontratar todo el trabajo adicional que realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (utilizando ayuda de medio tiempo). c) Conservar sólo personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida ayuda de medio tiempo. La unidad de medición del trabajo común en todas las áreas son los empleos equivalentes de tiempo completo o los empleados. 5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios Considere la composición del personal de tiempo completo, además de la información de costos necesaria (DATOS); para determinar la mejor estrategia alternativa: Hay 336 empleados: 216 de TC permanentes (trabajos de año) y 120 de MT: 90 en verano (800 trabajos de MT, c/u de 1-2 meses) y 30 en otoño, invierno y primavera. Los empleados de TC se dividen en 3 grupos: 1) personal clave directivo, 2) el grupo administrativo de supervisión y oficina; y 3) fuerza de trabajo directa con 116 puestos. Debido al contexto, la opción de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los días o cada semana para cubrir la demanda d estacional está descartada. d 13

14 5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios Procedimiento: determinar: 1 Requisitos de demanda real de empleados directos de tiempo completo y de medio tiempo equivalente a tiempo completo: Datos= # Días, # Empleados (TC, MT) 5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios 2 Requerimiento mensual de empleados directos de tiempo completo (ajenos al personal clave) y empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo: 14

15 5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios 3 Desarrollar los 3 posibles planes para dicho departamento de parques y recreo: 5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios 3 Desarrollar los 3 posibles planes para dicho departamento de parques y recreo: 15

16 5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios 4 Muestra el cálculo de los costos para las tres alternativas. Compara los costos totales para cada alternativa: A juzgar por esto, ya se utiliza la de costo más bajo (alternativa 1). 6. Programación por niveles Al margen de las 4 estrategias primarias para la planeación de la producción (fuerza de trabajo variable, trabajar horas extra y medio tiempo, variar el inventario según los excedentes y la escasez, y subcontratar); una programación nivelada mantiene constante la producción durante un periodo. Combinación de las 4 estrategias: para cada periodo se mantiene constante la fuerza de trabajo, y bajo el inventario, y depende de la demanda para mover los productos (columna vertebral de la producción justo a tiempo JIT y la manufactura esbelta). 16

17 7. Técnicas Matemáticas Programación lineal: apta si el costo y las relaciones variables son lineales y la demanda se puede manejar como determinante (Modelo Solver Excel) Cuando la contratación y los despidos no son posibles, se aplica el modelo de transportación = modelo de periodo: relaciona la demanda de la producción con la capacidad de producción por periodos. Ejemplo: 7. Técnicas Matemáticas La matriz de transportación es muy versátil y puede incorporar diversos factores de la planeación agregada: SAP y Oracle son empresas de software con opciones de planeación avanzadas, en sus sistemas de planeación de recursos empresariales = caja de herramientas con aplicaciones poderosas para resolver problemas (funciones de PL y otras técnicas). 17

18 8. Manejo de la producción Proceso de distribuir la clase de capacidad adecuada para el tipo de cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la producción. Enfoque muy poderoso para que la demanda sea más predecible (clave en planear). Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando: 1) La demanda se puede segmentar por cliente; 2) CF son altos y CV son bajos; 3) el inventario es perecedero; 4) el producto se puede vender por anticipado; 5) la demanda es muy variable. 8. Manejo de la producción La esencia del manejo de la producción es la habilidad de manejar la demanda. Kimes y Chase sugieren el uso de dos niveladores estratégicos para alcanzar este objetivo: precio y control de la duración. 18

19 GRACIAS POR SU ATENCIÓN.. 19