» Informe Especial» Más Informes EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: CÓMO CONSTRUIRLOS? El nivel de competencia que hoy existe en los mercados demanda de las empresas resultados extraordinarios. Ya no es suficiente poseer gente brillante o preparada en la organización, sino, es imprescindible contar con personas alineadas, con un propósito común y que se mantengan muy motivadas. Es la única forma de alcanzar metas superiores. Ahí la importancia de los equipos de alto rendimiento. Claus Vogt Gerente de Proyectos Apoyo Innovación Organizacional Fernando Gil Managing Partner Jamming Jorge Luis Becker Country Manager, ILM Influence, Leadership & Management José Antonio Marroquín Director Gerente JML Consultores Acorde con el entorno de negocios más dinámico, en el Perú las empresas están buscando alternativas de gestión humana para mejorar su desempeño. Y, en esa búsqueda de nuevas fuentes de eficiencia y eficacia, están perfilando una nueva tendencia: la apuesta por los equipos de alto rendimiento. Es un proceso que está siendo liderado por las empresas grandes y medianas, pero progresivamente está calando en las de menor tamaño. Pero, En qué consisten? Cómo construirlos? Cuáles son los aspectos más complejos de manejar? Es realmente una tendencia? Definición «Podemos definir a un equipo de alto rendimiento, como un grupo de personas alineadas entre sí (en términos de objetivos, prioridades y esfuerzos), que logra resultados sostenidos -acorde a las metas propuestas o establecidas-, y alcanza resultados incrementales en el tiempo», define Claus Vogt, Gerente de Proyectos de Apoyo Innovación Organizacional. Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra sinergias a partir de la forma en que interactúan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados. «Eso es así porque los individuos que conforman el grupos son capaces de aprovechar las fortalezas de los otros miembros en beneficio del equipo. Asimismo, aquellos que registran algunas debilidades saben pedir ayuda para que otro elemento del grupo lo compense», afirma Fernando Gil, Managing Partner de Jamming. El resultado final es que en la dinámica del grupo no afloran las debilidades y más bien se multiplican las fortalezas para ponerlas al servicio de un objetivo común que es el propósito del equipo. «La definición no estaría completa si es que no se precisa que un equipo de alto desempeño es aquel en que la obtención de resultados superiores a los esperados, produce un gozo o una gran alegría y satisfacción entre los individuos que lo conforman», complementa Jorge Luis Becker, Country Manager de ILM. Más allá de los equipos gerenciales claves dentro de la empresa, lo ideal, según José Antonio Marroquín, Director Gerente de JML, es que las organizaciones cuenten con estos grupos en todos sus ámbitos. «La aspiración más elevada para una firma es tener equipos de alto rendimiento en todos los procesos o áreas funcionales. Ese objetivo podría formar parte de la cultura institucional de la empresa», comenta Marroquín.
Características Así, lo que salta a la vista en un equipo de alto rendimiento es su elevada sincronización y el alto nivel de complementariedad entre sus miembros. La sincronización se evidencia no solo en la manera de actuar, sino también en la forma de pensar de los integrantes. Mientras que la facilidad y flexibilidad para apoyarse o suplantarse entre ellos revela su nivel de complementariedad. Además, registran una gran aptitud para interactuar positivamente con una dinámica de trabajo alturada y establecen una buena relación personal y, además, se encuentran motivados por el camino que han decidido emprender. No solo la elevada confianza ente ellos es un rasgo fundamental, sino también el poseer una gran capacidad para lidiar favorablemente con sus diferencias. De hecho siempre van a existir conflictos que van a brotar en el interior del grupo, pero generalmente salen airosos de ellos. «Están constituidas, generalmente, por personas que exhiben una amplia diversidad en cuanto a especializaciones y puntos de vista. Y es que inyectar diversidad al grupo es primordial», asevera Claus Vogt. Según Fernando Gil, es fascinante ver en acción a un equipo de alto rendimiento, porque incluso cuando enfrentan conflictos se divierten entre ellos y alcanza niveles de sinergias increíbles en el espacio emocional. En término de número de participantes, estos grupos deben estar conformados por un número limitado de integrantes, no más de 10 personas, de lo contrario se vuelve muy complejo de manejarlo. Sin duda, se trata de equipos de trabajo que a cualquier empresa le gustaría poseer. La pregunta inmediata es, entonces, cómo construir un equipo de alto rendimiento?
Armando el equipo «Ahora bien, para armar un equipo de alto rendimiento lo primero y determinante es contar con un buen líder, en quien están plasmados la misión y visión, para alcanzar retos elevados», sostiene José Antonio Marroquín. Ese líder debe saber guiar al grupo y brindar su apoyo para establecer las metas y prioridades. El segundo aspecto es poseer un objetivo común; en esta dirección, según Jorge Luis Becker es crucial que los integrantes «compren» o hagan suyo el propósito común. Estas dos son condiciones necesarias pero no suficientes. Claus Vogt sugiere que otro paso importante es fijar, de la manera más precisa posible, el potencial aporte y las debilidades de cada uno de los integrantes. Para eso es fundamental el autoconocimiento y el conocimiento grupal. «Luego, hay que orquestar esas fortalezas y debilidades de los miembros del equipo», comenta el ejecutivo de Apoyo Innovación Organizacional. También, establecer una asignación de roles clara y flexible es básico al momento de delinear un equipo, así como delimitar responsabilidades. Divergencias Por su parte José Antonio Marroquín refiere que, anticipando las divergencias y disconformidades se recomienda instaurar los medios y métodos para manejar diferencias y discrepancias. A la vez, se debe agregar elementos que incrementen la cohesión y la complementariedad entre los integrantes. Asimismo, se debe disponer desde el comienzo, los mecanismos de retroalimentación y aprendizaje. Igualmente, en la etapa inicial es preciso afianzar la confianza entre los miembros. Hay que precisar que la confianza no está referida a la amistad, sino a la capacidad y responsabilidad en el cumplimiento de los trabajos asignados. Conocidas las debilidades y fortalezas de los individuos, el reto del líder es la de articular las competencias y capacidades de los integrantes en pos del objetivo determinado. «Finalmente, hay que poner en acción al equipo y asegurarse que funcione desde el inicio el proceso de retroalimentación», recomienda Claus Vogt. Como se aprecia, la labor del líder es esencial, por eso Jorge Luis Becker subraya que es fundamental que este posea la habilidad para desarrollar personas (empowerment), que implica ir más allá que decir solamente a las personas lo que tienen que hacer. «Igualmente, la capacidad para reconocer el aporte y el buen trabajo de las personas es básico», destaca Becker. Alineamiento Sin duda, para asegurar que el propósito del equipo sea seguido por cada uno de los integrantes, es crítico que los objetivos organizacionales y los personales coincidan en gran medida. Es necesario, entonces, en opinión de José Antonio Marroquín, saber cuáles son las metas o retos que motivan a las personas para alinearlos con el propósito del grupo. Eso implica conocer de manera profunda a los integrantes del equipo. Muchas veces se requiere que cada una de las personas ponga sobre la mesa sus objetivos (que pueden ser de corto, mediano y largo plazo). Es importante que el individuo sea consciente de sus intereses personales, pero no siempre es así. «Acá juega un rol importante la labor del consultor para ayuda a determinar y expresar los objetivos personales, aquello que lo motiva y
alienta», afirma Fernando Gil. Enseguida, hay que relacionar el objetivo del equipo con esos retos que animan o ilusionan a los individuos que conforman al grupo. Verificar ese alineamiento de intereses es esencial para que el participante del equipo no abandone los objetivos de la empresa a favor de los intereses individuales. Competencias individuales Pero, articular con éxito un equipo que consiga resultados extraordinarios pasa por contar con individuos que exhiban algunas características básicas. Claus Vogt destaca dos aptitudes imprescindibles: el sentido de propósito (propio y común) y la confianza en sí mismo y en los demás. «Contar con sentido de propósito ayuda a sobrellevar las dificultades de una manera mucho más fácil. Mientras que la confianza permite que el trabajo fluya de forma más rápida», comenta Claus Vogt. La confianza en los demás se construye sobre la base de las relaciones con los otros integrantes, y ahí ayuda mucho la cultura de la organización, pues en ella están contenidos los valores, el código ético, y comportamiento que comparten los individuos. En tanto, la confianza en uno mismo se erige en el autoconocimiento. Aptitudes intrínsecas Fernando Gil destaca algunas competencias intrínsecas que debe poseer el individuo, como la integridad, entendido como el hecho de practicar lo que se predica; otra aptitud es la proactividad y lealtad. «La orientación a resultados es también clave, la persona tienen que ser ambiciosa en este sentido. Otra característica vital es capacidad en el manejo de sus emociones o inteligencia emocional», complementa José Antonio Marroquín. Igualmente, destrezas como la capacidad y el gusto de aprender, habilidad para tomar decisiones y habilidades de comunicación y retroalimentación, son características individuales imprescindibles. Contar con destrezas para manejar la diversidad y conflictos de forma constructiva es igualmente importante, así como la capacidad de reconocer los logros y méritos de los demás. «La inclinación por lograr la excelencia en lo que se hace es una competencia que también deben tener los individuos que conforman estos equipos de trabajo», agrega Claus Vogt. Obstáculos Como cualquier proceso que involucra a personas, la marcha de los equipos no está libre de obstáculos y errores frecuentes. Una primera dificultad es no tomar en cuenta la dinámica entre los miembros del equipo. En este sentido Claus Vogt recomienda monitorear el desempeño de cada uno de los integrantes. No canalizar adecuadamente las expectativas y necesidades de cada uno de las personas del grupo es otro error frecuente. Por otro lado, a veces, el líder no comunica adecuadamente los mensajes y otras veces los obvia, eso sin duda va afectar al grupo. También es habitual que algunos no sepan lidiar con la frustración o los malos entendidos, hecho que podría inmovilizar a todo grupo si es que no se sabe manejar
estas situaciones. Para Fernando Gil uno de los principales inconvenientes que surge al momento de constituir estos equipos es la heterogeneidad en cuanto a la madurez de las personas. Los individuos son proclives a imponer a los demás sus principios y «verdades», y en muy pocos casos reconocen los principios y verdades de los otros, ya que eso implica contar con un grado de madurez elevado. «Está comprobado que solo un 8% de la población consigue un nivel alto de madurez», detalla el ejecutivo de Jamming. Es por eso que el coaching se ha convertido en una herramienta imprescindible para sacar adelante a los grupos de alto desempeño. A pesar que uno de los aspectos más complejos es conciliar los distintos estilos de las personas dentro del grupo, no obstante, uno de los secretos para conseguir resultados superiores radica en saber aprovechar esa diversidad. «Esa diversidad le impregna calidad al equipo, pero a la vez, hace el trabajo más complejo. Por eso es imprescindible contar con un buen líder», asevera Jorge Luis Becker. En suma, es común que el grupo tenga altibajos en su desempeño, lo importante es que delineé una tendencia creciente en el tiempo. Consultor externo La tarea de conformar equipos de alto rendimiento es una tarea esencialmente de la empresa y personificada en los jefes, sin embargo, muchas veces se requiere el apoyo de consultores. La labor de los consultores, según Jorge Luis Becker, es hacer que los líderes puedan constituir estos equipos de trabajo de forma más rápida y eficiente. «Nosotros ayudamos a los jefes a conocer y comprender de forma más amplia a los integrantes del equipo. También le ofrecemos técnicas para que apoyados en su experiencia puedan conseguir que el grupo se desempeñe de forma más óptima», explica Becker. Por ejemplo, en la tarea de introducir criterios de imparcialidad y en ayudar a superar las rigideces e inflexibilidades que surgen entre las personas, es clave un consultor externo. «Es común que las personas talentosas se sientan dueñas de la verdad, y eso puede dificultar el trabajo en equipo. Entonces apoyamos a las personas para que puedan mirar desde una perspectiva distinta, los ayudamos a tomar conciencia de las fortalezas del otro, etcétera», sostiene por su parte Fernando Gil. Empresas peruanas A pesar que es vital para las empresas constituir grupos de trabajo enfocados en la obtención de resultados extraordinarios, no es común ver en la práctica que las empresas se interesen decididamente en este tema. Una primera explicación que propone Jorge Luis Becker, es que todavía no se entiende cabalmente el vínculo entre satisfacción personal en el trabajo y la superación de resultados. «En segundo lugar, porque todavía se requiere un mayor desarrollo en cuanto al liderazgo en las empresas. Hay que tener claro que un equipo es reflejo de su líder», refiere el ejecutivo de ILM. Fernando Gil coincide en que es bajo el porcentaje de empresas donde se observan extraordinarios equipos gerenciales. En su opinión, la mayoría de empresas peruanas tienen equipos que funcionan muy bien, pero no son equipos de alto rendimiento, pues no han logrado esa sinergia emocional. Es así que la mayoría se mueve en un entorno de acciones impulsadas por la racionalidad y por la visión a futuro que han construido. No salen de ese esquema. Por eso, destaca Gil, que cuando culminan las reuniones de estos grupos de trabajo, cada uno parte por su lado, porque no existe una conexión emocional en la cual cada uno es consciente de que entre ellos se están ayudando no solo a alcanzar mejores resultados en la empresa, sino a ser mejores personas. «También están los equipos totalmente jerárquicos, donde el gerente general da la pauta y el resto simplemente obedece. Yo diría que el 50% de las empresas están manejadas por equipos de ese tipo», estima Fernando Gil.
Estilo de liderazgo De otro lado, teniendo en cuenta que el desempeño de los equipos de trabajo tiene una relación directa con el liderazgo, Claus Vogt refiere que el estilo de liderazgo peruano aún no toma consciencia de la importancia que implica formar individuos. A ello hay que agregar que en nuestro país los líderes registran una escasa presencia frente a su grupo, porque maneja el concepto de que el equipo «trabaja solo». «Muchos de los líderes basan su interacción sobre la base de autoridad jerárquica y la definición de estándares», comenta Claus Vogt. Se requiere desarrollar, por lo tanto, mayor consciencia de las competencias blandas que acompañan la gestión. Es preciso, por lo tanto, insistir en las repercusiones positivas que tiene el hecho de que el líder asesore al individuo en sus tareas y le brinde retroalimentación de forma continúa (no una vez al año). Es esencial, asimismo, que se comunique efectivamente con el equipo, no solo en el entorno de trabajo sino también fuera de él. Igual de importante es que lidere con el ejemplo y que fije estándares para sí mismo y el equipo. Innovación Se puede decir que, en esa evolución, las empresas locales están transitando de los estilos jerárquicos a grupos más funcionales, y que son pocas las que han dado el siguiente salto, es decir que han pasado a desarrollar equipos gerenciales sinérgicos, con pasión por el aprendizaje y la innovación.
En este punto, hay que precisar que innovación y creatividad son dos conceptos diferentes; la creatividad es una aptitud personal mientras que la innovación es una capacidad particular de un equipo. En este sentido, la creatividad culmina en la creación de ideas y la innovación en la ejecución de esas ideas. Fernando Gil explica que en una organización la ejecución no puede ser individual, requiere necesariamente de un equipo. Por lo tanto los procesos de innovación exigen equipos de alto rendimiento. «Sólo si entendemos cabalmente que los equipos de alto rendimiento van a permitir a las organizaciones llegar a resultados innovadores, estaremos en condiciones de dar el salto que garantizará un crecimiento elevado por varias décadas más de nuestro país», finaliza Fernando Gil.