Universidad Tecnológica de Honduras Campus San Pedro Sula Direccion de Post-Grado

Universidad Tecnológica de Honduras Campus San Pedro Sula Direccion de Post-Grado Tema: Las Habilidades Blandas y su Relación con el servicio al Cliente en el Hotel Villas Telamar. Presentado por: Juana María Fernández A. Previa Opción de Título de Máster en Recursos Humanos San Pedro Sula, Cortés, Honduras I

Au t o r i da des Ac adémicas Superior es P residente de Junta de As oc iados L ice nciado Ro ger Danilo Valladares Vice -rector D octor Osca r Re ye s Secre tario General M áster Edwin Romell Galo Ro ldan D irector Ac a dé mico M áster Javie r Enrique Me j ía II

Au t o r i da des de la Ca rre ra D irector de Post -G rado M áster Edga rd o Enamorado As e s or Me t odol ógico D octor Adalid Medina As e s or Técnico D octora Susan García III

Enseñar no es transferir conocimiento, sino crear las posibilidades para su propia producción o construcción Paulo Freire, Pedagogía de la autonomía, Saberes necesarios para la práctica educativa IV

AGRADECIMIENTO A D io s, guía y f uerza en todo m omento a lo la r go d e e sta m aest r ía. A m is Padres, Pedro y Concha por s u apoyo in condic ional y s u dis ponibilidad siempre. Y a mis s uegros por su est ím ulo y a compañam iento en todo momento. A m is hermanos Pedro y Ma r io por estar a l l í y apoya rme en e l día a día. A m i s sobrinos por compart i r conm i go su s r isa s y sus p ro yect os. A m i esposo F idel por s u confianza, apoyo y a le gr ía para que e ste sueño cu lm inase con é xit o, y sobre todo p or despertar en m í e sa ilu s ión de d isf rutar del sentimiento del deber cumplido. A m i h i ja Andrea Sof ía por su paciencia, tole rancia, pero s obre todo por c ompartir su t iempo con este nuestro p ro yect o de maest r ía A las Ma ster Yam ile th caballe ro, C onsuelo Velásquez por c ompartir c onmigo toda la informa ció n nece sa ria para la r ealiza ció n de esta in vestigación. A l os ase so res D r. Adalid Medina, Anave l l Ch inchilla y Susan Garc ía por hace r de este p ro yecto su p ro yecto y c ompartir conmigo sus conocim ientos, e xperiencias, pero s obre todo su paciencia. V

DEDICATORIA D edico é ste t rabajo a m i f amilia que ha d i recta de est e pro yecto profesional. s ido part i cipe A m i esposo e h i ja por su paciencia, ca riño, empuje y c ompartir conm i go lo s re tos y l o s é xitos a lo la r go de estos años. A m i s padres por estar conmigo siempre y darme la m ano c uando ha sido necesa r io. A m i s compañeros d e e studio, l o s cuales han sido m otor s iempre, u n apoyo especia l y un cla ro ejemplo de am istad a l o la r go de este cam ino. VI

RESUMEN En la p resente in vestiga c ion se busca determ inar la r e lacion entre l as habilidades blandas y e l se r vic io a l c liente en e l hotel V illa s T e lamar, ya que se busca e stablece r el n i ve l de re lacion que e xiste y e n base a ello poder e stablecer p rocesos d e se le cción y d e sarro l l o de personal para b r indar una a tencion de c alidad, valo rando la s habilidades que cada uno de lo s empleados re sponsable s de b r indar este se r vic io pose en. Las h abilidades se leccionadas p ara este e studio f uer on l a empatía, la comunic ación, l idera zgo y sentido de pertenencia, t odas en re lación a la ca l idad en l a a tenció n al c l iente, e l tipo de in vest i ga ció n e s c orre lacional, c uantitativa, transa ccional y no experimental. Los r esu ltados obtenidos refle jan que e xiste una r e lación posit i va s i gn if i cativa ( 0.756) entre l as habilidades b landas del personal del hotel V illas Telamar y e l servicio a l c l iente, o sea que cuanto m a yor sea el n i ve l de habilid ades b landas en e l p ers onal m e jo r se rá l a e va luación del c l iente en re lación a l se r vicio re cib ido. Este es e l re su ltado al genera l i za r e l co ncepto de habilidades blandas, sin embargo a l e studia r ca da una de las h abilidades se leccionadas se encontró que e l l idera zgo no refle ja re lación con la atención a l cliente, p robablemente por haber se leccionado personal en contact o directo con el cliente. VII

INDICE Au t o r i da des Ac adémicas Superior es... II Au t o r i da des de la Ca rre ra... III Frontispicio... Agradecimiento... Error! Marcador no definido. Dedicatoria... CAPITULO I FORMULACION DEL PROBLEMA... 4 1.1. Identificación del problema de Investigación...4 1.2. Descripción del problema de Investigación....5 1.2.1 Planteamiento del Problema...7 CAPITULO II OBJETIVOS... 8 2.1 Objetivo General...8 2.2 Objetivos Específicos...8 2.3 Preguntas de Investigación...8 2.4 Justificación de la Investigación...9 2.5.- Viabilidad de la Investigación... 10 2.6.- Alcances de la Investigación... 10 3.1. Marco Contextual... 11 3.2. Marco Conceptual... 13 3.2.3 Conceptos de Atención al Cliente... 21 CAPITULO IV VARIABLES E HIPOTESIS... 33 4.1 Operacionalizacion de las Variables... 33 4.2 Planteamiento de las Hipótesis... 38 CAPITULO V METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION... 39 5.1 Tipo de Investigación... 39 5.2 Delimitación del Tema... 40 VIII

5.3 Fuentes de Información... 41 Capitulo VI ANALISIS DE RESULTADOS... 46 6.2 Análisis Descriptivo... 47 6.3 Análisis de Correlaciones... 48 Capitulo VII PRUEBA DE HIPOTESIS... 49 Capitulo VIII DISCUSION TEORICA... 60 Capitulo IX CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 67 9.1 Conclusiones de la Investigación... 67 9.2 Recomendaciones... 68 Capitulo X PROPUESTA... 69 10.1. Objetivo General:... 69 10.2. Objetivos Específicos:... 69 10.4. Políticas:... 70 10.5. Implementación del Plan.... 71 10.6. Conclusiones de la Propuesta... 71 BIBLIOGRAFIA... 72 IX

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INTRODUCCION E l t ema i n ve st i gado es la re la ción entre las habilid ades b landas o socia les y la atención al c l iente en e l hotel Villas T elamar. Se describen lo s e lementos de cada va riable, al i gual que se opera cio nalizan para poder se r medidos. E l obje tivo de l a i n vestigación e s d etermin ar el grado de re lación e ntre ambas va r iable s y s us d imensiones, además de poder b r indar un dato c ientíf ico sobre la re lación de la comunicación, empatía, lidera zgo y sentido de pertenencia en relación a la ca l idad en la atención a l c l iente en el hotel Villas Telamar. E sta tesis esta compuesta por d ie z capítulos: C apítulo I: P lanteam iento de l Problema, se define el t itulo de la in vestigación, identif ic ando c on p re c is ión el p roblema a i n vestiga r, s iendo en e ste ca so Como se r e lacionan la s habilid ades bla ndas c on e l se r vic io al c l iente en el hotel villa s Telamar? C ap ítulo II: Desarro l la lo s o bjetivo s, p re guntas, j ustif i cación y viabilid ad de la in vestigación, lo s cuales son en base alas d imensio nes de c ada va r iable, s iendo estas c alidad en e l servicio a l c l iente, sentido de p ertenencia, empatía, comunica ció n y lidera zgo. C apítulo III: Se presentan los a spectos teórico s de la r ealidad del tema de in vestigación a nalizado, inclu yendo tanto e l m a rco contextual (e l entorno d el caso de e studio : el 1

hotel V i llas T elamar) como el conceptual ( la r e vis i ón b ib liogr áfica sobre el tema), se t omaron lo s m á xim o s e xponentes de ambas variable s. C apítulo IV: E stablece la s variables del est udio con l os i ndicadore s co rrespondientes y se p lantean las h ipótesis e st ructuradas, siendo en este ca so 5 hip ótesis que enmarc an la in vestigación. C apítulo V: Me todolo gía de la Inve st i ga c ión, e n este c apítulo defin o t odos los f actores m etodoló gicos emp leados, desde e l t ipo de in vestiga c ión, la cual e s c orre la cional, el d ise ño e in st rumento de m e dición, así como l a va lidez del i nstrumento y la se lección de la muest ra. C apítulo VI: Anális i s de Resultados de la Inve st i ga ción, una ve z conociendo el in st rumento y aplica do a l campo l l e gue a l a nálisis de los resu lt ados, utilizando un s oftware e stadíst ic o SPSS p a ra conocer l os a nálisis descrip tivo s, de f re cuencia y l a s co r re la cio nes co r re spondientes. La desvia ció n e stándar de lo s datos d escriptivos de e sta i n ve st i ga ción se encuentra entre.60126 y 1.56593. C apítulo V II: Validación de l as H ipótesis, la c ual c onsis te en analiza r lo s r esu ltados y en base a la s c orre la ciones efectuadas, pude a ce ptar 4 de la s 5 h ipótesis pla nteadas. C apítulo VIII: D is cu sió n T eórica, s e est able c ió una r e lación entre los halla zgos obtenidos en el estudio y l as teorías utilizadas e n el marco teóric o. 2

C apítulo I X: Conclu s iones de la Inve st i ga ción, se p lantearon la s c onclu sio nes de l a p re sente in vestigación a s í como la s r ecomendaciones de la m isma, en base a los r esultados obtenidos. C apítulo X: Pro puesta, a qu í se detalla la p ropuesta r ealizada a la empresa en base a los resu ltados y desp rendiéndose de la s re comendaciones realiza das. 3

CAPITULO I FORMULACION DEL PROBLEMA 1.1. Identificación del problema de Investigación La industria hotelera es un rubro en crecimiento en Honduras y una estrategia nacional de desarrollo identificada por el sector público y privado (Honduras, 2009). El Hotel Villas Telamar, ubicado en la ciudad de Tela, Atlántida, es una de las principales opciones turísticas de la región norte. (CANATURH, 2010) En los últimos cinco años Telamar ha invertido en su infraestructura, ampliado su oferta de servicios y ha desarrollado un ambicioso plan de mercadeo a nivel nacional e internacional. Las evaluaciones realizadas en el Hotel reflejan que el mayor reto para lograr la satisfacción del cliente procede del personal que trabaja directamente en el servicio al cliente. (Velasquez, 2012). Para crear y sostener una cultura de servicio al cliente es imprescindible conformar cuadros de personal que posean, además del adiestramiento técnico (habilidades duras), habilidades personales y sociales (habilidades blandas) que garanticen una apropiada relación con el cliente y sus compañeros de trabajo. Conocemos las habilidades blandas como el conjunto de características que permite que un profesional se relacione mejor con su trabajo, estas incluyen: liderazgo, comunicación, sentido de pertenencia, empatía. Las habilidades blandas se consideran complementarias a las llamadas habilidades duras (Ortuzar, 2009) La calidad en el servicio al cliente es satisfacer de conformidad con los requerimientos de cada cliente las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. (FORETUR) 4

1.2. Descripción del problema de Investigación. El Hotel Villas Telamar es el hotel más grande de Honduras, tanto por la extensión de sus instalaciones, como por su capacidad instalada. Con más de treinta años de funcionamiento en la ciudad de Tela, Atlántida, representa una de las principales fuentes de empleo de la ciudad (Asociacion Hotelera de Honduras, 2008) Las habilidades blandas son el conjunto de características que permite que un profesional se relacione mejor con su trabajo, estas incluyen: liderazgo, comunicación, sentido de pertenencia, empatía. Las habilidades blandas se consideran complementarias a las llamadas habilidades duras (Ortuzar, 2009) El Hotel realiza evaluaciones periódicas de Servicio al Cliente, en los departamentos de mercadeo, alimentos y bebidas y ama de llaves, en las cuales se refleja la insatisfacción del cliente en la calidad del servicio que brindan, no así a las habilidades blandas o sociales las cuales no son evaluadas en ningún momento del proceso de desarrollo del capital humano (Velasquez, 2012) Por lo que el proceso de selección que se realiza de los empleados no cuenta ni ha contado en los últimos años con evaluaciones de estas habilidades blandas, centrándose el proceso de selección en las habilidades duras; es por esto que se estudia que relación puede existir entre las habilidades blandas y un servicio de calidad, ya que el hotel ha contado en el ultimo trimestre del año 2011 con un promedio de 19% de quejas por parte de sus huéspedes en relación a los servicios que se brindan, los cuales pueden incrementar sino se buscan alternativas de solución. A continuación se comparten las estadísticas de quejas o reclamos en 5

el último trimestre del año 2011 según los informes del departamento de servicio al cliente que el hotel tiene registrado: (Ramos, 2012) Departamentos Porcentajes de No de Empleados Reclamos y Quejas Recepción 20% 15 Personas Alimentos y bebidas 20% 38 Personas Mercadeo y Ventas 18% 10 Personas Ama de Llaves 18% 37 Personas Cuadro # 1. Porcentaje de reclamos y número de empleados en el Hotel Villas Telamar en el último trimestre del 2011 (Ramos, 2012) El liderazgo que el hotel refleja, aun en sus gerentes no ha logrado traspasar las fronteras y contagiar al personal operativo quien es el que brinda directamente el servicio a nuestros huéspedes, por lo que es uno de los puntos a desarrollar en nuestros empleados, y lo cual se ve reflejado en las desavenencias o desacuerdos que se dan en el equipo de gerentes. (Velasquez, 2012) La capacidad de empatía es poco o nada evidenciada en nuestro personal, porque no logran muchos jefes y empleados ponerse en el lugar del otro, refiriéndonos con este comentario tanto al cliente interno como externo, lo que ha generado muchas dificultades en relación a la calidad del servicio al cliente que se brinda en el hotel, esto lo arrojo un diagnostico de clima laboral que se realizo en el hotel en el año 2008. (Vargas, 2008) De acuerdo al concepto que nos brinda (Gibson Ivancevich, 2007) donde nos explica que la comunicación en las organizaciones es la trasmisión de información y comprensión mediante el uso de símbolos verbales o no verbales, esta habilidad en el hotel no se ha desarrollado de 6

manera elemental entre los empleados de los diferentes departamentos ya que solamente se centran en transmitir los mensajes no así en su comprensión, lo que genera algunos malos entendidos que luego terminan en diferencias entre los empleados y repercutiendo en la atención que se le brinda al cliente externo. (Velasquez, 2012) Es importante mencionar el claro sentido de pertenencia que tienen nuestros empleados con más de 2 años de laborar en el hotel, el cual abarca un 60 % del total de empleados y se convierte en una de las fortalezas más evidentes que tiene nuestro equipo de trabajo. (Velasquez, 2012) El servicio al cliente, es una habilidad que se esta trabajando para que sea de calidad, por lo que el hotel se ha enfocado en fortalecer y ha sido uno de los aspectos donde más se han centrado los esfuerzos el personal ejecutivo del hotel. (Velasquez, 2012). 1.2.1 Planteamiento del Problema Las dificultades experimentadas en el hotel y los retos descritos anteriormente nos llevan a plantear el siguiente problema de investigación: COMO SE RELACIONAN LAS HABILIDADES BLANDAS CON EL SERVICIO AL CLIENTE EN EL HOTEL VILLAS TELAMAR? 7

CAPITULO II OBJETIVOS 2.1 Objetivo General Establecer la relación que existe entre las habilidades blandas y el servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. 2.2 Objetivos Específicos 2.2.1. Establecer el grado de relación entre las habilidades de liderazgo y el servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. 2.2.2. Diferenciar el nivel de relación entre la empatía y el servicio al cliente en el Hotel Villas Telamar. 2.2.3. Establecer el grado de relación entre la comunicación y el servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. 2.2.4. Estimar la relación entre el sentido de pertenencia y el servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. 2.3. Preguntas de Investigación 2.3.1 En qué grado se relacionan las habilidades de liderazgo y el servicio al cliente en el hotel villas Telamar? 2.3.2 En qué nivel se relacionan la empatía con el servicio al cliente en el hotel villas Telamar? 2.3.3 En qué grado se relacionan la comunicación con el servicio al cliente en el hotel villas Telamar? 2.3.4 Cuánta es la relación entre el sentido de pertenencia y el servicio al cliente en el hotel villas Telamar? 8

2.4 Justificación de la Investigación El Hotel Villas Telamar es el hotel mas grande de Honduras y tiene como uno de sus principales objetivos poder brindar un servicio de calidad a todos sus usuarios, así como desarrollar a su personal para lograr este objetivo; sin embargo el hotel no ha logrado ofrecer el nivel de calidad en el servicio que se espera y es esta situación la que origina la búsqueda de causas que no han permitido lograr este objetivo. Es por lo anterior que la presente investigación pretende demostrar si existe relación alguna entre las habilidades blandas y el servicio al cliente que se ofrece en el hotel Villas Telamar, y así determinar el nivel de relación, para poder implementar un proceso de selección y capacitación de personal orientado al desarrollo de estas habilidades para brindar un servicio de calidad. La investigación es un aporte para la empresa ya que con los resultados obtenidos se pueden planificar acciones concretas que lleven al logro de sus objetivos. En cuanto a relevancia social la investigación tendrá efectos positivos directamente sobre los huéspedes del hotel, ya que se podrá enfocar en lograr que el personal que labore en el hotel, cuente con las habilidades necesarias podrá brindar un servicio de calidad a los clientes. Ayudara de igual manera a resolver un problema real que existe y que hasta el día de hoy se ha venido pasando por alto desde hace ya algún tiempo, y el cual puede ser de utilidad no solo para el hotel Villas Telamar sino también para la asociación hotelera, cámara de Turismo de Tela y todas las empresas del rubro hotelero o que venden un servicio al cliente y quieren que este sea de calidad. 9

2.5.- Viabilidad de la Investigación Esta tesis de habilidades blandas y el servicio al cliente en el hotel villas Telamar es viable ya que el personal directivo del hotel aprobó esta investigación, comprometiéndose a brindar la información necesaria, así como el apoyo que esta requiera, debido a que este tema es una dificultad que esta experimentando el hotel actualmente.- Existen bibliografías, tesis y estudios serios sobre el tema, para poder tomarlos como base; además se cuenta con el apoyo económico, tiempo, la asesoría técnica y metodológica requerida. 2.6.- Alcances de la Investigación La investigación es correlacional y tiene como propósito evaluar la relación que existe entre las habilidades blandas y el servicio al cliente en el hotel villas Telamar, tomando en consideración elementos como la empatía, comunicación, liderazgo, sentido de pertenencia y la calidad en el servicio al cliente en la industria hotelera. Los departamentos son los de Recepción, alimentos y bebidas, mercadeo & ventas y Ama de llaves durante el año 2012. 10

CAPITULO III MARCO TEORICO 3.1. Marco Contextual Este hotel Villas Telamar fue fundado en 1981, utilizando las cabañas que habitaban los ejecutivos de las compañía bananeras. En los últimos 10 años ha tenido un crecimiento considerable, se han realizado nuevas inversiones en infraestructura y ha crecido significativamente el número de empleados que se requieren para atender una clientela cada vez más heterogénea y exigente. La característica de ser un hotel de verano, frente al mar y tener que ofrecer los diversos servicios que se requieren para clientes que permanecen varios días sin salir de sus instalaciones, plantea el reto de desarrollar diversidad de departamentos para atender las necesidades de: hospedaje, alimentación, diversión, descanso y otros para grupos, familias o individuos de diversas edades, expectativas y culturas. (Velasquez, 2012) Por ser un servicio al cliente de calidad el objetivo primordial de la industria hotelera, y específicamente del Hotel Villas Telamar, es que se ve reflejado en su parte filosófica, la cual refleja muy bien sus objetivos y metas como empresa y los cuales se comparten a continuación: Visión: Ser líderes en el sector hotelero ofreciendo el mejor lugar para descanso, negocios y recreación, reconocido por su calidad en el servicio, producto del mejoramiento continuo de los procesos y el recurso humano que nos permita el cumplir con las expectativas de nuestros clientes y Accionistas. Misión: Hacer de nuestros clientes personas satisfechas, leales constantes a través de un servicio eficiente, rápido y amable. y En el Plan de trabajo del Hotel Villas Telamar se puede leer: 11

Política de clientes: Nuestros clientes son personas responsables, exigentes, respetuosas y amables, deseosas de recibir un servicio personalizado. Promueven el desarrollo económico de nuestra empresa, y es a quien nos debemos. Para nuestro Hotel los clientes son lo más importante. Nuestro reto permanente es: satisfacer plenamente sus expectativas y la responsabilidad nuestra es buscar su satisfacción a toda hora y en toda ocasión. (Telamar, 2008) Las habilidades blandas o sociales 1, en el hotel no han formado parte de las estructuras de selección, capacitación o promoción, ya que estos procesos se han realizado basándose en las habilidades duras y en la disponibilidad de capital humano con que cuenta la empresa en el momento. (Velasquez, 2012) La calidad del servicio que se brinda si ha sido un factor que a lo largo del funcionamiento del hotel se ha monitoreado y evaluado, y donde han tratado de corregir las deficiencias identificadas a través de restructuraciones de capital humano, capacitaciones, creación de planes de incentivos, así como retiro de empleados que no han estado a la altura del servicio que quiere brindar el hotel. (Ramos, 2012) El área de habilidades blandas o sociales no ha sido un área que contara con el apoyo de los gerentes, ya que estos enfocan sus esfuerzos en las cifras cuantificables que son la razón de ser de toda empresa con fines de lucro. (Velasquez, 2012) A pesar de que actualmente el hotel sigue en la misma línea de enfoque en la parte cuantificable, se han dado los primeros pasos para iniciar 1 Autores como Monjas, y Goldsmith lo utilizan como sinónimos de habilidades blandas. 12

el estimulo o enfoque de estas habilidades en función del cumplimiento de los objetivos y en su visión y misión empresarial. (Velasquez, 2012) 3.2. Marco Conceptual 3.2.1. Conceptos de habilidades blandas Habilidades Blandas o sociales es un conjunto de habilidades cognitivas esenciales para aprender y desempeñarse exitosamente en el trabajo. (Goleman, La Practica de la Inteligencia Emocional, 1998) Las habilidades blandas o sociales son conductas o destrezas específicas requeridas para ejecutar competentemente una tarea de índole interpersonal. Implica un conjunto de comportamientos adquiridos y aprendidos y no a un rasgo de personalidad. Son un conjunto de comportamientos interpersonales complejos que se ponen en juego en la interacción con otras personas. (Monjas, 1999). Habilidades Blandas o sociales conocidas en ingles como soft skills 2 se refieren a un conjunto de capacidades que permiten a un sujeto (estudiante o trabajador) desenvolverse de mejor forma en sus respectivos ámbitos de acción. Este tipo de habilidades resultan especialmente relevantes en contextos laborales y de socialización. (Moravec, 2011). Bennett y Col refieren que la conceptualización de las habilidades blandas es problemática, ya que el término tiene varios sinónimos entre los que se encuentran habilidades transferibles, sociales, claves, genéricas, competencias y capacidades. (Blanco, 2009). 2 Soft Skill es el término en ingles de lo que corresponde a habilidades blandas. 13

3.2.2. Dimensiones de las Habilidades Blandas o Sociales (Goleman, 1999) Parte del hecho que se da por sentado que los profesionales que trabajan en las organizaciones tienen suficiente capacidad intelectual y técnica para desempeñarse en el trabajo diario. Lo que sucede es que las organizaciones al igual que los grupos y las personas, para subsistir y crecer en el tiempo necesitan tener una ventaja competitiva. Y sugiere que esto se logra a través de ciertas cualidades personales, tales como la habilidad para comunicarse, liderazgo, sentido de pertenencia y la empatía Por lo tanto su hipótesis básica sugiere que las empresas que desarrollan las 4 habilidades básicas de inteligencia emocional como un componente vital de su filosofía gerencial y de actuar, tendrá la ventaja competitiva ya que cada vez más y más los Clientes no se centran simplemente en el producto sino en el servicio, o en el servicio que se agrega al producto. Es conveniente que también nos familiaricemos con el excelente trabajo que Daniel Goleman presenta en el capítulo 3 de su libro La Inteligencia Emocional donde hace referencia a las habilidades blandas. Las cuatro habilidades de la inteligencia emocional son divididas por Goleman en dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con aptitudes personales y la segunda con las aptitudes sociales. Las aptitudes personales incluyen las siguientes habilidades: 1. Auto-conocimiento 2. Autorregulación 3. Motivación Mientras que las habilidades sociales incluyen: 14

1. La empatía 2. La Comunicación 3. El Liderazgo 4. Y el sentido de Pertenencia Se puede afirmar entonces que Goleman, Weisinger, Cooper y Sawaf son los pioneros en el tema de Inteligencia Emocional aplicado a la empresa y sus conceptos han sido fuente de estudio para muchos otros especialistas de otros países, los cuales han profundizado o comentado estos conceptos a través de publicaciones en libros, internet, revistas y bases de datos, brindándole un conocimiento de base mundial al termino de IE 3. Existen capacidades blandas o sociales y emocionales que pueden ser más determinantes para el éxito, que las mismas habilidades intelectuales. El conjunto de estas habilidades forman el IE, y entre las que se encuentran: el liderazgo, empatía, comunicación y sentido de pertenencia entre otras muchas. Como se observa las habilidades blandas o sociales no corresponde a talentos de tipo intelectual o académico, sino a talentos emocionales y sociales y cuya medida se realizaría mediante el llamado coeficiente emocional, el cual constituye el verdadero pronosticador de como se desempeñara la gente en la vida. Algunos investigadores defensores de las habilidades blandas o sociales (IE) se atreven incluso a plantear unos porcentajes poco alagadores a la participación del coeficiente intelectual en el éxito. Goleman define este porcentaje en el 20% y Cooper y Sawaf lo reducen a un imperceptible 4%. Sin embargo en este debate de inteligencias no hay un vencedor único y es la combinación de ambas las que finalmente produce las mejores decisiones que conducen al éxito. La conclusión entonces es que ambos modelos de 3 Inteligencia Emocional 15

inteligencia, intelectual y emocional, cabeza y corazón se fortalecen y complementan. Cooper y Sawaf 1998 concluye en que la inteligencia emocional no surge de las divagaciones de un intelecto, sino de las manifestaciones del corazón humano. La Inteligencia Emocional resulta un instrumento eficaz para resolver una situación delicada con un cliente difícil, criticar al jefe, perseverar en una tarea hasta completarla y enfrentar otros retos que afecten nuestro éxito (Weisinger, 1998) Las habilidades sociales o blandas tienen influencia en temas como la toma de decisiones, el liderazgo, comunicación, empatía y otros muchos factores críticos de éxito en los trabajos. (Robert Cooper, 1998) Las habilidades blandas, sociales o llamadas también experiencias interpersonales, constituyen el mejor ejemplo para diferenciar las inteligencias académica y emocional, es decir, no es suficiente con ser un excelente profesional en los aspectos técnicos, sino se cuenta con buenas relaciones con las demás personas que comparten una misma tarea o proyecto o no existe una adecuada comunicación con ellas. (Weisinger, 1998). Hacen parte de este conjunto de talentos sociales la empatía, liderazgo, sentido de pertenencia y la orientación al servicio. (Goleman, La Inteligencia Emocional en la Empresa, 1999) En la temática de las capacidades o habilidades de la inteligencia emocional, hay tratamientos diferentes en la literatura, según el enfoque que desee darle el autor, por ejemplo (Sawaf, 1998) resaltan el tema del liderazgo y dice que las competencias emocionales resultan especialmente importantes en el campo del liderazgo, que apunta a lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del modo más eficaz posible. Es por esto por lo que la ineptitud emocional de los jefes consume tiempo, genera roces, desalienta 16

la motivación y el compromiso, fomenta la hostilidad y la apatía y, en suma, provoca un menoscabo en el rendimiento laboral de los trabajadores. De este modo, las fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe pueden medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o el mal uso del talento de sus subordinados. Entendemos por liderazgo: Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y lograr y mantener un clima organizacional armónico y desafiante. (Alles, 2009) Liderazgo: es transformar a los seguidores, al crear visiones de las metas que pueden alcanzarse y articular para los seguidores las formas de alcanzar esas metas, esto incluye obtener resultados a través de otros y los medios del liderazgo incluyen la capacidad de construir equipos cohesivos y orientados a las metas. Construir equipos para obtener resultados entre una variedad de situaciones. (Ginnett, Hughes, & Curphy, 2007) (Weisinger, 1998) Enfatiza el tema de la comunicación. Ninguna intervención puede arreglar todos los problemas, pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionara tan bien como debería (Goleman, 1999) (Sawaf, 1998) Citan: Todavía quedan en la administración algunos que desechan del todo las emociones, o las ven como un campo minado que se debe evitar a toda costa Las cosas van mucho mejor cuando usted puede escuchar y empatizar con el punto de vista de su cliente.» La escucha es uno de los factores fundamentales de la empatía y resulta esencial para el éxito en el mundo laboral. Según una investigación realizada por el Departamento de Trabajo de los EE. UU., el 22% del tiempo que invertimos en la comunicación está consagrado a leer y escribir, el 23% a hablar y el 55% a escuchar. Las 17

personas que no pueden o no quieren escuchar suelen ser consideradas como indiferentes o poco respetuosas, lo cual, a su vez, provoca en los demás una pobre predisposición a la comunicación. Escuchar es todo un arte que comienza dando la sensación de que uno está dispuesto a hacerlo y, en este sentido, los jefes que mantienen una política de "puertas abiertas", que parecen accesibles o que hacen un alto en el camino para escuchar lo que los demás tienen que decirles encarnan a la perfección esta competencia. Y las personas que más facilidad tienen para hablar suelen ser también las que mejor escuchan. La "escucha activa" consiste en ir más allá de lo que se dice, repitiéndonos lo que acabamos de oír hasta estar seguros de haber comprendido. Y la confirmación de que uno ha escuchado bien es que responde adecuadamente, aun cuando ello suponga llevar a cabo algún cambio en lo que esté haciendo. Pero hasta donde deberá ajustar este cambio según lo que le diga el otro es algo ciertamente controvertido. (Goleman, La Practica de la Inteligencia Emocional, 1998) Es importante considerar que una organización efectiva en su comunicación, debe de cuidar meticulosamente cada uno de los flujos. Sin embargo no todas las organizaciones ponen interés real en estas. (Nosnik, 2002) La comunicación informal es aquella que se da entre miembros de una organización, independientemente de los puestos que ocupan. No sigue políticas establecidas, se centra principalmente en las preferencias, simpatías y rechazos que manifiestan cada uno de los empleados. La comunicación informal se da de manera espontanea y natural dentro de las organizaciones y en inevitable su existencia. Generalmente cuando la gente habla de comunicación informal, tiende a confundirla con rumor, sin embargo tiene ciertos contenidos como la noticia, el comentario y el rumor, necesarios para transmitir la comunicación no formal. (Nosnik, 2002) 18

No hay acuerdo pleno al definir la empatía; sin embargo, como afirma (Roche, 1995)en la empatía se hallan implicados procesos racionales y emocionales, ya que nos permite comprender a los demás generalmente en lo que se refiere a sus estados de ánimo. La empatía, por tanto, es la capacidad para ponerse en el lugar del otro. La habilidad para reconocer los estados anímicos ajenos requiere sensibilidad, comprensión, destreza perceptiva, capacidad para adoptar distintos papeles sociales y madurez. La empatía es el punto de partida de las relaciones sociales positivas, brinda confianza en uno mismo y capacidad de alentar al desarrollo de los demás. Los jefes de departamento dotados de estas cualidades suelen superar un 15 y un 20% en sus estimaciones de rendimiento laboral mientras que los que carecen de ellas suelen quedar un 20% por debajo de ellas. La presencia de la empatía también puede percibirse en la empresa que tiene una visión realista y exacta de su personal, sus clientes, sus competidores, la situación del mercado, las fusiones y hasta los mismos accionistas. De este modo, la capacidad de ver la realidad desde el punto de vista de los demás y de comprender cuáles son sus respuestas ante las acciones de la empresa proporciona una serie de datos que son esenciales para toda gestión eficaz. (Goleman, La Inteligencia Emocional en la Empresa, 1999) Las personas dotadas de esta habilidad: Permanecen atentas a las señales emocionales y escuchan bien Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y sentimientos. (Goleman, La Practica de la Inteligencia Emocional, 1998). Por sentido de pertenencia o compromiso organizacional se entiende a la vinculación afectiva a la organización y al logro de sus objetivos constructo construido por tres factores: 19

a) Aceptación de los objetivos y valores de la organización b) Disposición a aportar esfuerzo a favor de la organización c) Deseo de permanecer en la organización (Allen, 1990) Los vínculos que los trabajadores establecen con la organización para proteger sus propios intereses personales y no correr el riesgo de perder las inversiones (aportaciones para una pensión, especialización, poder y prestigio) que han hecho a lo largo de su vida profesional. (Meyer, 1984) Las personas son generadoras de los resultados organizacionales, entonces los empleados comprometidos constituyen una ventaja competitiva (Oster S. M., 1999Analisis Moderno de la Competitividad). Es claro, no basta el conocimiento a fin de resolver problemas mejorar la condición humana, sino también es necesario cultivar la capacidad emocional para lograr mas fácil y rápidamente las metas organizacionales, en beneficio de todos. Un camino para lograr lo anterior es el compromiso personal hacia la organización. (Oster S. M., 1999) Arias Galicia, estableció una distinción entre el contrato de trabajo legal y el Psicológico. Mientras una persona puede estar obligada formalmente a desempeñar una labor dentro de una organización, no necesariamente se liga afectivamente a la misma. Puede trabajar con disgusto y sentir desprecio hacia la organización, esperándose un rendimiento menor así como otras posibles consecuencias: estrés, conflictos obrero patronales, ausentismo, abandono de la organización, y en este caso los costos se verán incrementados. (Galicia, 1973) En la actualidad y cada vez mas en el futuro, el sentido de pertenencia de las personas con la organización constituirá un activo importante, aun cuando todavía no se acostumbra especificar este rubro directamente en los estados financieros (la primera excepción está dada por la empresa escandinava de seguros y servicios financieros Skandia), es más fácil que el 20

compromiso de los miembros de una organización hacia ella pueda redundar de manera negativa (Chavez, 2001). Por esto es importante para las organizaciones conocer no solo el tipo de identificación sino también el grado de compromiso de sus miembros. (Galicia, 1973) (Steer, 1977) Propuso un modelo que plantea tres fuentes del compromiso: a) Características Personales: necesidad de logro, edad, escolaridad, tensiones entre los roles, intereses centrales en la vida. b) Características del trabajo: sentir el trabajo como un reto, identidad con la tarea, interacción con otros a discreción, retroinformación. c) Experiencias en el trabajo: actitudes del grupo, percepción de la propia importancia en la organización, así como las inversiones de tiempo, esfuerzo y otras efectuadas en la organización, expectativas de recompensa, confianza en la organización, capacitación. Según Litwin y Stinger es identidad el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del equipo de trabajo, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. 3.2.3 Conceptos de Servicio al Cliente Servicio al cliente consiste en asegurarse de que los clientes queden satisfechos y sigan comprando los productos o servicios de una empresa (Herrejon, 2003) Servicio al cliente es definida como un conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, 21

encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes (Boluda, 2002). Usted mantiene sus clientes dando lo que promete, cumpliendo sus compromisos, e invirtiendo en la calidad de su relación con ellos. (Tracy, 1998) Cliente es la persona mas importante de cualquier negocio o empresa, no depende de nosotros, nosotros dependemos de el (Herrejon, 2003) (Tracy, 1998) Si su trabajo es la satisfacción del cliente, su verdadero cargo es "Solucionador de Problemas". Ofrezca a sus clientes una relación a largo plazo, y haga lo posible por construirla y mantenerla. (Tracy, 1998) Enfoque al cliente u orientación al cliente: implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por comprender y resolver los problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes con los propios clientes y todos aquellos que cooperan en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planificar la actividad. (Alles, 2009) Calidad en la atención del cliente lo define (Perez, 2006) como un proceso dirigido a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades del cliente. La calidad en el servicio al cliente, se considera un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto es la esencia en los casos de empresas de servicios. La calidad de los servicios depende de las actitudes 22

de todo el personal de la empresa. El servicio es la solución de un problema o la satisfacción de una necesidad. 3.2.4. Dimensiones del Servicio al Cliente Un buen servicio al cliente se puede lograr si se mantienen las relaciones entre clientes y trabajadores, dando tiempo para la construcción de las relaciones; de lo contrario lo que estaríamos haciendo es remitir nuestros clientes hacia nuestros competidores, quienes gozosos los van a recibir. Es importante compartir una frase contundente que no debes perder de vista los clientes no tienen dueño así que los esfuerzos por satisfacer sus necesidades y deseos deben ser un trabajo constante de tu parte, sea cual sea tu producto o servicio, si no hay alguien dispuesto a comprarlo no tiene ninguna razón de existir. (Frost, 2006) Diversos estudios establecen que los empleados además de una estabilidad laboral y una paga competitiva valoran, incluso más, otros aspectos como trabajar con líderes que los inspiren, un ambiente de trabajo agradable, con capacidad empática y de comunicación y un sentido de propósito en su labor más allá de la paga. En consecuencia, el esquema de compensación a los empleados hace parte de la calidad del servicio que se entrega, es decir, un empleado satisfecho es leal a los valores de la compañía y de igual manera está dispuesto a ir más lejos en lograr la satisfacción del cliente, debido a que se identifica con la compañía y siente que en la medida en que esta gane él gana. (Universidad de Los andes, 2006) En este punto vale la pena revisar qué define la satisfacción del cliente. En términos generales, el cliente está satisfecho en la medida en la que siente que la promesa de venta fue cumplida, es por ello que la compañía debe hacer una promesa inteligente y realista que pueda cumplir, debido a que los clientes no evalúan las variables de servicio en su valor 23

absoluto sino que las relativizan frente a lo prometido. Es en este momento, en que la reputación de la compañía es confirmada o criticada. Los empleados evitan las quejas porque nunca se les ha enseñado a gestionarlas, además, un sistema de servicio que estimula y simplifica la presentación de quejas tiende a incrementar los beneficios porque los clientes que tienen la oportunidad de presentar sus quejas a la empresa, muestran una menor tendencia a comentar sus problemas en sus círculos sociales. No niegue, a causa de un orgullo mal interpretado, que recibe quejas. Admita que las quejas que llegan a su conocimiento representan, apenas, la punta del iceberg de quejas, casi siempre esta es la verdadera situación. No ejecute al empleado cuando este le lleva noticias sobre quejas de sus clientes. ( John Tschohl y Steve Franzmeier, 1991) Lo primero que debe tomarse conciencia al pensar en la relación cliente empresa es que el que define el ciclo de venta y la relación es el cliente y solo el cliente, y lo hará basado tanto en los componentes funcionales como en los emocionales. Se crea valor en la relación con un cliente a través de un componente emocional cuando lo atiende gente amistosa, servicial, dispuesta a ayudar. Una verdadera relación requiere una conexión emocional entre el cliente y la empresa. (Croxatto, 2005) En conclusión, la calidad en el servicio al cliente inicia desde la definición de los criterios de selección de los empleados, y con ellos debe crear un sistema de administración de personal que sea coherente con la disciplina que requiere un enfoque en el servicio. (Gomez, 1998) Los hoteles presentan una posibilidad extraordinaria para dar servicio al cliente. Los momentos de la verdad vividos por el cliente en los hoteles son innumerables, y cada instante de su estadía es una prueba de fuego para la calidad del servicio que recibe. (Gomez, 1998) 24

Es que cuando un huésped se encuentra alojado en un hotel siempre está en una condición de alta sensibilidad. La situación que lo ha llevado hasta allí es, o una necesidad de descanso, de recreación, de dispersión, en el caso de un viaje de placer o vacaciones, o bien la necesidad de alojarse en otro lugar diferente a su hogar por algún motivo laboral o circunstancial. En ambas situaciones tiene una necesidad imperiosa de sentirse como en su casa, y hasta mejor que en su casa. Éste es el desafío de la empresa hotelera. (Gomez, 1998) Por otro lado, el tiempo de permanencia del cliente en el hotel es generalmente extenso, transcurriendo largas horas en el establecimiento y realizando una gran variedad de actividades allí. Piensa en que un huésped que llega a las 20hs de un día viernes y se aloja con su familia hasta el día lunes a las 9hs. El sábado y el domingo se ausentan durante el día para realizar paseos, digamos 10 horas cada día. Esta familia ha permanecido en el hotel 41 horas! Además de esto, algunas de las actividades que realizaron allí fueron: estacionar el vehículo y dirigirse a recepción, realizar el check in, acomodar su equipaje en la habitación, bañarse y bañar a los niños, cambiarse, mirar un programa de televisión, salir a cenar al restaurante del hotel, dormir a los niños (si son pequeños es todo un desafío en un lugar extraño a su hogar), buscar información sobre lugares a visitar, desayunar, etc. Fíjate que muchas de estas actividades son algo incómodas por el hecho de estar en un lugar diferente al hogar (ej. acomodar su ropa), mientras que otras gozan de mayor comodidad, pero aun así compiten en calidad con la de su propio hogar. (Gomez, 1998) Considerando que una de las claves para este rubro es la capacidad de respuesta. Los autores Parasuraman, Zeithaml y Berry nos hablan de ella como una de las dimensiones de la calidad en el servicio. Se define como la disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio. Es decir, estar siempre atentos a sus necesidades 25

por sobre otras actividades. Y el secreto para hacerlo adecuadamente es involucrar a cada uno de los empleados del hotel en este desafío. El huésped no tiene que llegar a dirigirse al recepcionista para comunicarle que hay una pérdida de agua en el lavatorio del baño. Si la mucama pasó antes por allí, ella debe inmediatamente advertirlo y elevar el tema para ser resuelto. O si un niño derramó jugo sobre la mesa, cualquier empleado que lo haya advertido debe dar aviso a quien corresponda para remediar el daño. (Gomez, 1998) Al final, cuando estudiemos el nivel de servicio dado a nuestros clientes a lo largo de una temporada, nos daremos cuenta de que la clave del éxito no estará tanto en los medios y los productos, sino en las personas. Y es precisamente a esas personas a las que menos atención se les presta, se supone que se les paga un sueldo y que a cambio de eso, deben hacer su trabajo a la perfección, incluso aunque no se les haya formado para ello. Hemos visto multitud de empresas en los que esa perfección laboral se pide al empleado desde el primer día. Estamos totalmente convencidos de que la ventaja competitiva viene por el camino de los recursos humanos, de su selección, motivación, preparación y formación. Son cientos de empresas, líderes en sus mercados, que han conseguido ese liderazgo gracias a sus recursos humanos. La era de la tecnología y el producto ha pasado a un segundo plano. Cualquier empresa con capital puede conseguir las máquinas mejores, la última tecnología, pero no necesariamente tendrá los mejores empleados, ya que esto no es sólo cuestión de dinero, sino de métodos de trabajo y actitudes. Para que exista la actividad de atención al cliente tiene que haber habido una venta previa. (Gomez, 1998) El buen servicio al cliente es una competencia laboral basada en la empatía y la capacidad de comunicación acorde a la información recibida tras contactar con el cliente. (Gomez, 1998) 26

Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de servicio al cliente tiene que ver con una concepción reduccionista que consiste en pensar que el éxito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador del servicio. La siguiente reflexión pretende abordar los diferentes elementos que componen el SERVICIO AL CLIENTE y a partir de allí poder estructurar una alternativa que nos permita pensar en una cultura empresarial orientada al cliente. (Vecino, 2008) En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sin embargo, después de la década de los cincuenta y especialmente durante los setenta se posicionó la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino también el factor que podía marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entregaba al cliente final. El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tienen el mismo peso, en este sentido la libreta de calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas. Estos elementos tienen que ver con: 1. El Producto: Se refiere específicamente a lo que cada una de las empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él. Una mala calificación sobre el producto afecta la percepción de servicio ofrecido al cliente y aunque se tengan mecanismos de reposición y compensación para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de fidelización que se haya alcanzado. 27

2. Los Procedimientos: Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen. Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificación baja por cuanto se prefieren aquellas compañías que tienen un modelo de atención ágil, respetuoso y oportuno. 3. Las Instalaciones: Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vías de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen corporativa, etc... Una mala calificación en este punto hará que la percepción del servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino también de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa está dispuesta a correr. 4. Tecnología Disponible : La importancia de contar con sistemas de información robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deberá reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicación, sistemas que le permitan a los clientes consultar en línea el estado de sus pedidos y facturación e igualmente que puedan tener acceso a las estadísticas de sus compras con la empresa, etc.. La imposibilidad de contar con herramientas tecnológicas que permitan agilizar los procesos de comunicación y relación con la empresa se convertirá en un talón de Aquiles por cuanto el cliente estará atento a nuevas 28

ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir un modelo de atención personalizado entre otras cosas. 5. Información: Uno de los temas complejos de resolver en el diseño de una estrategia corporativa de servicio al cliente tiene que ver precisamente con la identificación de los componentes de un sistema de información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio deberá encontrar si la comunicación con el cliente es masiva o personalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribución. El modelo de comunicación debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la información que recibe cuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mínimos detalles, como por ejemplo la oportunidad en la atención telefónica. Una información inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o carente de veracidad traerá consecuencias en la decisión de compra del cliente e interpretará estas situaciones como descuido de la empresa frente al cliente y quizá juzgará con dureza las situaciones en las cuales sienta que no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas. 6. El Prestador del Servicio: Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendrá la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia única frente a la empresa y su producto sino también la posibilidad de crear un proceso relacional con el cliente que va más allá de lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no será entonces únicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función tenga algún contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes de la organización tienen una responsabilidad con el 29

cliente, no solamente con el producto que se entrega sino también con el esfuerzo permanente para que la calificación que ofrece el cliente a cada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio. El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura organizacional que pasa por el concepto que tiene del cliente, de la importancia que le expresa, de la manera como establece su relación de servicio y de todos aquellos componentes que tienen que ver con los atributos propios del servicio al cliente, en este sentido no basta con tener buena actitud y disposición para atender y superar los requerimientos del cliente, es preciso que tenga autonomía y capacidad de decisión frente a todos aquellos aspectos recurrentes en la prestación del servicio. Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa donde participen todos los niveles de la organización y se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual exista la determinación por parte de la administración y la gerencia de intervenir con el fin de establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestación del SERVICIO AL CLIENTE. (Vecino, 2008) 3.2.5. Las Habilidades de Autocontrol Las habilidades que un trabajador tiene que dominar para conseguir la excelencia en su trabajo se pueden dividir en: - Conciencia de uno mismo: es la conciencia de nuestras emociones, recursos personales, dificultades y, en definitiva, nuestros estados internos. Esto incluye reconocer las propias emociones y sus efectos, conocer nuestras fortalezas y debilidades, y poseer una confianza en nosotros 30

mismos basada en la seguridad de la valoración que hacemos de nosotros mismos. - Autogestión: implica tener un autocontrol que nos permita manejar nuestros estados emocionales, nuestros impulsos, sobre todo los conflictivos, y los recursos internos de los que disponemos. Poseer un compromiso con nuestros valores personales que nos haga íntegros y dignos de confianza. Ser proactivos en vez de reactivos, con capacidad para elegir nuestras acciones y asumiendo la responsabilidad de nuestra actuación personal. Ser flexibles para afrontar los cambios que se produzcan en nuestro entorno manteniéndonos abiertos ante las nuevas ideas, enfoques e información de las que dispongamos. (FORETUR) -Motivación: son las emociones que nos conducen a lograr nuestros objetivos. Es fundamental saber identificar que es lo que queremos lograr para luego generar un compromiso de acción que nos lleve a actuar cuando se presente la ocasión. La seguridad en nosotros mismos y los objetivos que nos hayamos propuesto facilitarán la constancia en el intento de logro de nuestros objetivos cuando se presenten dificultades u obstáculos. También se incluye en esta competencia el compromiso de secundar los objetivos de la organización para la que trabajemos. - Empatía: es la capacidad para ponerse en el lugar del otro, de ser consciente de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás. Interesarnos sinceramente por esas necesidades y poner en marcha una serie de habilidades que nos lleven a anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. - Habilidades sociales: son las habilidades que nos permiten inducir respuestas deseables en los demás, incluye el manejo de una buena comunicación, ser capaz de influir en los demás, ser capaz de resolver los 31

conflictos y negociar soluciones, así como tener habilidades para trabajar en equipo y facilitar las relaciones dentro de un grupo. (FORETUR) 32

CAPITULO IV VARIABLES E HIPOTESIS Las variables en la investigación correlacional tienen como propósito medir el grado de relación que exista entre dos o más conceptos o variables (en un contexto en particular. (Hernandez Sampieri, Fernandez-Collado, & Baptista Lucio, 2006) Esta investigación esta centrada en establecer la relación que existe entre dos variables principales que son las habilidades blandas y la cual tendrá como elementos el liderazgo, la empatía, comunicación y sentido de pertenencia y la segunda variable es el servicio al cliente, esta tiene como único elemento considerado la calidad. 4.1 Operacionalizacion de las Variables En el siguiente cuadro se describen, conceptualizan y operacionalizan las variables a investigar, con sus respectivos indicadores que son los aspectos medibles de las variables y las cuales establecen en parte la estrategia de investigación de cada una de ellas: 33

Variable Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores Ítem 1.- Habilidades Es un conjunto Son habilidades 1.- Liderazgo 1.- Entusiasmo Blandas de habilidades de personalidad en el logro de cognitivas que forman objetivos esenciales para parte de las 2. Generación aprender y habilidades que de confianza desempeñarse necesitamos 3.- Seguridad exitosamente en para tener éxito 4.- Persuasión el trabajo. laboral y 6.-Armonía (Goleman, La personalmente. entre sus Practica de la palabras Inteligencia 7.- Armonía en Emocional, 1998) sus acciones 8.- Tomar decisiones oportunas 9.- Tomar decisiones asertivas Habilidades 2.- 1.-Escuchar Blandas Comunicación 2.- Transmitir claramente las ideas 3.- Entender los mensajes no verbales 4.- Entender los 34

mensajes verbales 5.- Conoce su trabajo 6.- Facilidad de comunicarse individual 7.- Facilidad de comunicación colectiva Variable Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores Ítem Habilidades 3.- Sentido de 1.- Nivel de Blandas pertenencia Compromiso 2.- Transmisión de objetivos 3.- Orgullo de pertenecer al hotel 4.- Identificación positiva de el con el hotel en la comunidad 35

Habilidades Blandas Tabla # 2 Operacionalizacion de la Variable Habilidades Blandas 5.- Esfuerzo para logro de metas 4.- Empatía 1.- Ponerse en lugar de otro 2.- Resolver de manera rápida 3.-Estimular habilidad 4.- Empleo de esta habilidad con los empleados 36

Variable Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores Ítem 1.- calidad de servicio 2.- Equipo da servicios de Es un conjunto Es un 1.- Calidad calidad de actividades elemento 3.- Valor del servicio desarrolladas por las fundamental en las 4.- Disposición al servicio organizaciones empresas que 5.- esfuerzos por un servicio con orientación venden un de calidad. al mercado, servicio y encaminadas a aspiran a que 2.Servicio al identificar las necesidades de este sea de calidad. Cliente los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes (Boluda, 2002, 37

pág. 102) Tabla #3 Operacionalizacion de Variable Servicio al cliente 4.2 Planteamiento de las Hipótesis H1 A mayor desarrollo de habilidades blandas mejor servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. H2: A mayor nivel de liderazgo mejora el servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. H3: Una pobre empatía provoca un mal servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. H4: Una comunicación asertiva brinda un mejor servicio al cliente H5: Un buen sentido de pertenencia en los empleados brinda un mejor servicio al cliente. 38

CAPITULO V METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 5.1 Tipo de Investigación Los estudios correlaciónales pretenden responder a preguntas de investigación, es decir, estos tipos de estudios tienen como propósito medir el grado de relación que exista entre dos o más conceptos o variables (en un contexto en particular). En ocasiones sólo se analiza la relación entre dos variables, como es el caso de esta investigación y cuyo propósito es determinar la relación que existe entre las habilidades blandas y el servicio al cliente que reciben los huéspedes del hotel villas Telamar. Se desarrollo una investigación cuantitativa ya que se utilizo la recolección de datos para la comprobación de las hipótesis, con base en la revisión numérica y el análisis estadístico de los resultados (SPSS). El diseño de la investigación utilizado en el estudio es no experimental ya que no se realizo ninguna manipulación de las variables para conocer su reacción sobre el problema, sino que se observo y se analizo el mismo en su situación natural para después interpretarlos. Transaccionales/ transversales: Los datos son recopilados en un momento único. (Hernandez Sampieri, Fernandez-Collado, & Baptista Lucio, 2006). En esta investigación se recopilaron los datos en el mes de Marzo específicamente. La utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciónales son saber cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras variables relacionadas. Es decir, para intentar 39

predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de individuos en una variable, a partir del valor que tienen en la variable o variables relacionadas. El coeficiente de Correlación de Pearson es una prueba estadística que se utiliza para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalo o de razón. Se simboliza con una r y se calcula a partir de las puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones recolectadas de una variable con las puntuaciones obtenidas de la otra, con los mismos participantes o casos. Para la elaboración del instrumento de evaluación se utilizo el sistema Likert el cual es un conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete categorías; utilizando en este caso la de 5 categorías. 5.2 Delimitación del Tema El tema se investigo de la siguiente forma: Espacial: Fue investigado en el Hotel Villas Telamar, específicamente en los departamentos de Alimentos y bebidas, Mercadeo y ventas, Ama de llaves y Recepción, a través de una encuesta de opinión para el total de empleados ( 100 empleados) de los 4 departamentos seleccionados; y otra encuesta para los 100 clientes seleccionados a través de un muestreo no probabilístico por conveniencia y cuyas características eran que se hubiesen hospedado antes en el hotel, que fueran de habla hispana, ya que el instrumento estaba elaborado únicamente en este idioma y que fueran huéspedes del hotel en los fines de semana de Marzo 2012 (18, 19 y 25, 26) 40

Temporal: El tiempo estimado para realizar esta investigación fue de 4 meses, aunque los datos se obtuvieron específicamente en los días 18, 19, 25 y 26 de Marzo del año 2012. Recursos: El alumno maestrante cubrió los costos económicos 5.3 Fuentes de Información a. Primarias: Total de empleados permanentes de los departamentos de Alimentos y bebidas, ama de llaves, Recepción y Mercadeo y ventas, a los cuales se les aplico una encuesta que mide las habilidades blandas de Comunicación, Empatía, Liderazgo y Sentido de Pertenencia; y los huéspedes que ya se hubiesen hospedado anteriormente en el hotel, que fuesen de habla hispana y que estuviesen por mas de un día en las fechas de 18, 19,25 y 26 de Marzo. b. Secundarias: Teorías tomadas de literatura del área de recursos Humanos, personalidad, hostelería y Turismo, del libro de metodología de la investigación de Hernández Sampieri, información del hotel compartida por la gerente de recursos Humanos y la Gerencia de Operaciones. 5.4 Descripción de la Población El universo de esta investigación son los 100 empleados permanentes (nivel operativo) que cuenta el hotel en los cuatro departamentos seleccionados para realizar la investigación y 100 clientes del hotel que se hubiesen hospedado anteriormente en el hotel, que fuesen de habla hispana y que 41

estuviesen hospedados entre las fechas del 18, 19, 25 y 26 de Marzo (2012), además de no ser clientes del día, por las áreas evaluadas en la encuesta. 5.4.1. Selección de la Población Se utilizo un censo, ya que se considero manejable el 100% de los cuatro departamentos (100 empleados de ambos sexos): Alimentos y bebidas, Mercadeo y ventas, Ama de llaves y Recepción. Y los 100 huéspedes se seleccionaron a través de un muestreo no probabilístico por conveniencia o juicio, tomando como característica principal que estos hubiesen sido huéspedes del hotel en ocasiones anteriores, que fuesen de habla hispana y que se encontraran en las fechas de 18,19 o 25, 26 de marzo como huéspedes nuevamente, y que no fuesen clientes de día en estas fechas. 5.4.2 Instrumento Los ítems fueron elaborados en base a la teoría que se selecciono para el marco teórico y utilizando la escala Likert, (también denominada método de evaluaciones sumarias) es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación, principalmente en ciencias sociales. Al responder a una pregunta, se especifican los niveles Totalmente de acuerdo (5), de acuerdo (4), Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), en desacuerdo (2) y totalmente en desacuerdo (1). Estos dos instrumentos fueron validados por 3 expertos (gerente de Operaciones Telamar, Gerente de Ventas y Gerente de RH) que evaluaron la redacción, sencillez, claridad, etc. de cada una de las preguntas (Apéndice #1). Las correcciones que las expertas plantearon fueron en 42

relación a la redacción y sencillez de algunas preguntas, luego de realizado este proceso se obtuvieron las encuestas piloto. a. Encuestas Pilotos La encuesta piloto dirigida a los empleados consto de 48 ítem (Apéndice #2) de los cuales los primeros 12 median comunicación, los siguiente 11 empatía, los 10 siguientes liderazgo, los 8 siguientes sentido de pertenencia y los últimos 7 atención al cliente. En el segundo instrumento que iba dirigido a los huéspedes consto de 16 ítems que evaluaban la calidad y la atención en el servicio al cliente (Apéndice #3) Las encuestas fueron aplicadas a 10 personas de la población seleccionada, para luego alimentar una base de datos del spss y poder ver la validez del instrumento y en base a estos resultados seleccionar los ítems que quedarían para la encuesta final. (Apéndice #4) La validez del instrumento busca determinar la representatividad del contenido de un instrumento, se busco la certeza de la comprensión del mismo, así como confirmar si esta midiendo las variables definidas operacionalmente en la investigación. El resultado de la prueba piloto del instrumento se le aplico el método del coeficiente Alpha Cronbach el cual es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida y que se utiliza para determinar su confiabilidad y el cual vemos a continuación. 43

Escala: habilidades blandas Estadísticos de fiabilidad Alfa de N de Cronbach elementos.848 41 Tabla #4 Fiabilidad de Variable Habilidades Blandas Estos datos son producto del paquete estadístico SPSS, la cual es el resultado de la prueba piloto aplicada a 10 personas de la muestra seleccionada arrojando un Alpha de cronbach de 84.8% lo cual significa una confiabilidad alta. Escala: servicioalcliente Alfa Cronbach de N elementos de.763 24 Tabla #5 Fiabilidad de Variable Servicio al Cliente El anterior cuadro refleja un Alpha de cronbach de 76.3% que significa una confiabilidad positiva considerable. b. Encuestas Finales Después de la revisión y validación del cuestionario original, la encuesta para los empleados quedo en 26 preguntas que median las 44

4 habilidades blandas o sociales, de las cuales los primeros 8 ítems median comunicación, del 9 al 15 media empatía, del 16 al 20 median liderazgo y los últimos ítems median sentido de pertenencia (Apéndice #5) y la encuesta de los clientes finalmente constó de 13 ítems que median calidad (los ítems 4,8 y 12) y el resto de los ítems median atención al cliente en el hotel Villas Telamar (Apéndice #6) 5.4.3. Ficha técnica de investigación En la siguiente tabla se condensan los elementos básicos de la metodología utilizada en la presente investigación. No Experimental, Cuantitativa, Transaccional, Tipo de investigación correlacional. Unidad de Análisis Hotel y Villas Telamar Elementos de investigación Departamentos de Atención al cliente Ama de llaves, Alimentos y Bebidas, Población Objetivo Recepción y Mercadeo y Ventas. 100 Empleados de los 4 departamentos Tamaño de la muestra y (Censo) Censo 100 Huéspedes del hotel Villas Telamar (Muestreo No Probabilístico por conveniencia) Prueba piloto, estadística descriptiva, análisis de correlaciones bivariado (pearson), Técnicas utilizadas para el Análisis de correlaciones parciales y análisis de datos coeficiente alfa de cronbach (confiabilidad de la medición). Software utilizado SPSS versión 20.0 Tabla #6 Ficha Técnica de la Investigación Habilidades Blandas y Servicio al cliente 45

CAPITULO VI ANALISIS DE RESULTADOS Se encuestaron a 100 empleados del Hotel Villas Telamar (de ambos sexos) los cuales eran de los departamentos de: Mercadeo & Ventas (10%), Recepción (15%), Ama de Llaves (37%) y Alimentos & Bebidas (38%) (Anexo #1) El 90% de los empleados encuestados tienen más de un año de laborar en el hotel. (Apéndice #7) Los 100 clientes encuestados son personas que se han hospedado en el hotel por más de un día y el 100 % de ellos son de habla hispana. Entre las preguntas relevantes que sirvieron como base a la investigación se obtuvieron los siguientes resultados: Respecto a la habilidad de comunicación que poseen los empleados del hotel: el 76% de estos no se siente nervioso cuando habla ante personas extrañas, el 79% no utiliza palabras groseras cuando habla y el 73% no interrumpe las conversaciones de los demás (Apéndice #8) En relación a la habilidad de empatía: los empleados del hotel reflejaron que para el 76% de ellos es fácil ponerse en el lugar de otras personas, el 91% se da cuenta si esta incomodando a otra persona aun cuando esta no se lo diga y solamente el 38% sabe apreciar el punto de vista de otras personas aunque no este de acuerdo con ellas. (Apéndice #9) En la habilidad de liderazgo el 82% de los empleados brindan sus sugerencias con base en los objetivos del hotel, el 92% motiva a sus 46

compañeros a realizar acciones que conduzcan a resultados y el 92% refleja responsabilidad en su trabajo.(apéndice #10) Y en la habilidad de sentido de pertenencia el 76% de los empleados encuestados dicen conocer los valores del hotel, el 76% los aplica y el 76% conoce las metas que el hotel tiene para este año.(apéndice # 11) El 83% de los clientes encuestados dicen que su reservación fue realizada de manera eficiente por el personal del hotel, el 76% dice que al momento de realizar su check in se les informó de todas las actividades que el hotel realiza en sus instalaciones, el 83% dice que de presentarse una dificultad al momento de su reservación recibe alternativas por parte del personal del hotel y el 76% dice que recibe soluciones cuando se le presentan dificultades con sus pedidos en los diferentes restaurantes del hotel. (Apéndice # 12) 6.2 Análisis Descriptivo La desviación estándar es una medida del grado de dispersión de los datos con respecto al valor promedio. Dicho de otra manera, la desviación estándar es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto a la media aritmética. Es una medida de dispersión usada en estadística que nos dice cuánto tienden a alejarse los valores concretos de la media aritmética promedio en una distribución. La desviación estándar de los datos descriptivos se encuentra entre.60126 y 1.56593 (Apéndice # 13) 47

6.3 Análisis de Correlaciones El nivel de correlación más alta para la variable habilidades blandas es el indicador de empatía tiene una correlación de.933 positiva muy fuerte, con una significancia del 99%. Y la correlación positiva más débil.407 en el indicador de liderazgo. (Apéndice # 14) El nivel de correlación para la variable atención al cliente y el indicador de calidad es de.552, con una significancia del 99% (Apéndice # 14) Se realizo el análisis de correlación bivariada, utilizando el coeficiente de correlación de Pearson el cual podemos definir como un índice que puede utilizarse para medir el grado de relación de dos variables siempre y cuando ambas sean cuantitativas, este análisis permite verificar la relación o grado de correlación entre las mismas. 48

CAPITULO VII PRUEBA DE HIPOTESIS Se realizó la prueba paramétrica de hipótesis en el sistema estadístico SSPS analizando el coeficiente de Pearson y el nivel de significancia que nos da el porcentaje de confianza de que una correlación sea verdadera. Las hipótesis analizadas fueron: H1 A mayor presencia de habilidades blandas mayor servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. De acuerdo a la relación entre las habilidades blandas y el servicio al cliente, encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de 0.756 que se encuentra en un nivel positivo considerable, la significancia bilateral es de 0.00 lo cual indica que contamos con un 99% de confianza en que la correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313). Correlaciones Habilidades blandas Servicio al cliente Habilidades blandas Servicio cliente al Correlación de Pearson 1.756 ** Sig. (bilateral).000 N 100 100 Correlación de Pearson.756 ** 1 Sig. (bilateral).000 N 100 100 **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Tabla # 7 Correlaciones de Habilidades Blandas y Servicio al Cliente (H1) Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la varianza de factores comunes, el cual es el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El r que es 49

Pearson de.756 que equivale a una correlación positiva considerable y al calcular el coeficiente de determinación el cual es la relación anterior elevada al cuadrado que es de.571 y la cual indica que las habilidades blandas explican o provocan el 57% de la variación en atención al cliente, es decir el 57% de una variable explica la otra. Resumen del modelo Model R R R cuadrado Error típ. de la o cuadrado corregida estimación 1.756 a.571.566 3.53001 Tabla #8 R Cuadrado de H1 Grafico de Dispersion H1 Grafico #1 Dispersión H1 50

Demuestra como las dos variables tienen una correlación positiva considerable, ya que es ascendente y en su mayoría las dos variables se correlacionan, demostrando la relación y dependencia que existe entre ellas, por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis de trabajo. Los datos descriptivos de frecuencia también nos comprueban que la hipótesis planteada es aceptada porque el 73% se sienten identificados con el hotel en la atención al cliente. (Apéndice # 15) y el 79% se siente orgulloso de pertenecer al recurso humano del hotel. H2: A mayor nivel de liderazgo mejora el servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. De acuerdo a la relación entre el liderazgo y el servicio al cliente, encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de.000 lo que demuestra que no existe ningún tipo de correlación ni positiva ni negativa entre estas variables, la significancia bilateral es de 1.000 lo cual indica que esta hipótesis no es aceptada, sin embargo hay que considerar que para este estudio solamente fueron considerados los niveles básicos o de línea y queda en reserva en los niveles medios y altos ya que esta puede ser una habilidad requerida. (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313). Correlaciones Servicioalcliente liderazgo servicioalcliente Liderazgo Correlación de Pearson 1.000 Sig. (bilateral) 1.000 N 100 100 Correlación de Pearson.000 1 Sig. (bilateral) 1.000 N 100 100 Tabla #9 Correlación H2 51

El r que es Pearson de.000 y el coeficiente de determinación que es la relación elevada al cuadrado y es de.000 lo cual indica que el liderazgo no explica o provoca ninguna variación en el servicio al cliente, es decir que una variable no explica la otra. Resumen del modelo Model R R R cuadrado Error típ. de o cuadrado corregida la estimación 1.000 a.000 -.010 5.38873 a. Variables predictoras: (Constante), liderazgo Tabla #8 R Cuadrado de H2 Grafico de Dispersión H2 Grafico #2 dispersión H2 52

Demuestra como las dos variables no tienen una correlación ni positiva ni negativa, ya que no refleja ninguna tendencia, por lo que no se acepta la hipótesis de trabajo y se acepta la hipótesis nula. Los datos descriptivos de frecuencia también nos comprueban que la hipótesis planteada no es aceptada porque solamente el 61% delega en otros compañeros sus responsabilidades. (Apéndice # 10) No existe una relación clara entre ambas variables (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, pág. 316) H3: Una pobre empatía provoca un mal servicio al cliente en el hotel Villas Telamar. Correlaciones servicioalclie nte Empatía servicioalcliente Empatía Correlación de 1 Pearson.933 ** Sig. (bilateral).000 N 100 100 Correlación de.933 ** Pearson 1 Sig. (bilateral).000 N 100 100 **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Tabla #10 Correlaciones H3 El r que es Pearson de.933 que refleja una relación positiva fuerte y al calcular el coeficiente de determinación que es la relación anterior elevada al cuadrado y es de.871 lo cual indica que la empatía explica o provocan el 87% de la variación en servicio al cliente, es decir el 87% de una variable explica la otra.de acuerdo a la relación entre la empatía y el servicio al cliente, encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de 0.933 que 53

se encuentra en un nivel positivo muy fuerte, la significancia bilateral es de 0.00 lo cual indica que contamos con un 99% de confianza en que la correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313). Resumen del modelo Model R R R cuadrado Error típico de la o cuadrado corregida estimación 1.933 a.871.870 1.93615 Variables predictoras: (Constante), empatía Tabla # 11 R Cuadrado H3 Grafico de Dispersión H3 Grafico # 3 Dispersión H3 54

Demuestra como las dos variables tienen una correlación positiva muy fuerte, ya que es ascendente y en su mayoría las dos variables se correlacionan, demostrando la relación y dependencia que existe entre ellas, por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis de trabajo. Los datos descriptivos de frecuencia también nos comprueban que la hipótesis planteada es aceptada porque el 91% de los empleados logran darse cuenta si molestan a otra persona aunque ella no se los diga. (Apéndice # 9) H4: Una comunicación asertiva brinda un mejor servicio al cliente. Correlaciones servicioalcliente Comunicación Servicioalclie nte comunicación Correlación de 1 Pearson.794 ** Sig. (bilateral).000 N 100 100 Correlación de.794 ** Pearson 1 Sig. (bilateral).000 N 100 100 **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Tabla # 12 Correlación H4 El r que es Pearson de.794 que se encuentra en un nivel positivo considerable y el coeficiente de determinación que es la relación anterior 55

elevada al cuadrado y es de.631 lo cual indica que la comunicación explica o provocan el 63% de la variación en atención al cliente, es decir el 63% de una variable explica la otra Resumen del modelo Modelo R R cuadrado R cuadrado Error típ. de la corregida estimación 1.794 a.631.627 3.27555 Variables predictoras: (Constante), comunicación Cuadro # 13 R Cuadrado H4 De acuerdo a la relación entre la comunicación asertiva y el servicio al cliente, encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de 0.794 que se encuentra en un nivel positivo considerable, la significancia bilateral es de 0.00 lo cual indica que contamos con un 99% de confianza en que la correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error por lo cual esta hipótesis se acepta (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313). 56

Grafico de Dispersión H4 Grafico # 4 Dispersión H4 Esta grafica demuestra como las dos variables tienen una correlación positiva considerable, ya que es ascendente y en su mayoría las dos variables se correlacionan, demostrando la relación y dependencia que existe entre ellas, por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis de trabajo. Los datos descriptivos de frecuencia también nos comprueban que la hipótesis planteada es aceptada porque el 79% de los empleados no utilizan palabras groseras cuando hablan y el 76% no se sienten nerviosos cuando hablan ante personas extrañas. (Apéndice # 8). H5: Un buen sentido de pertenencia en los empleados brinda un mejor servicio al cliente. 57