12 Harvard Deusto Business Review Innovar en el modelo industrial El contexto global ha cambiado, la competencia de otras compañías de países emergentes ha crecido, y las empresas de mercados maduros son las que más afectadas se ven por la nueva competencia en costes. En algunos países se está pidiendo una vuelta a los modelos productivos tradicionales, pero quizá no sea esa la solución, y se deban buscar modelos alternativos que, en algunos casos, ya están dando sus frutos: dejar de vender productos y vender servicios David Ruiz de Olano Profesor del Departamento de Márketing de Deusto Business School Iñigo Arroniz Profesor del Departamento de Márketing de Deusto Business School
13 Las empresas están acostumbradas a producir un producto, venderlo y seguir su proceso de producción. Pero qué sucede cuando los clientes deciden comprar ese mismo tipo de bienes a otras compañías? Podemos mantener nuestro producto en el mercado, pero seguramente nos convendrá seguir alguna de estas estrategias: competir en costes; diversificarnos geográficamente o internacionalizarnos; o diversificar el portafolio de productos, ya sea introduciendo nuevas versiones de nuestros productos (innovación incremental) o invirtiendo en I+D para dejar de vender commodities y ofrecer productos de mayor valor añadido. UN NUEVO MODELO INDUSTRIAL Las empresas industriales decidieron, en plena explosión de la reciente crisis económica, actuar y competir en costes atacando la parte más sencilla: la mano de obra. Incluso algunas empresas tecnológicas decidieron que para competir había que externalizar la producción y quedarse con los servicios de mayor valor añadido, como la ingeniería, el diseño o los servicios posventa. Pero ahora, y a nivel macro, algunos gobiernos y economistas apuestan por volver al modelo productivo, modelo que las empresas abandonaron para ser más eficientes y externalizar la producción. Se está viviendo el renacimiento del sector manufacturero, o manufacturing renaissance, en Estados Unidos, país que sigue manteniendo el liderazgo como productor mundial de bienes, a pesar de que China le haya arrebatado el título de líder en el comercio mundial. Posiblemente, estas propuestas tengan sentido por el interés que despiertan las ventajas que pro-
14 Harvard Deusto Business Review ponen, pero no debe entenderse como una vuelta al modelo productivo anterior, sino a un modelo productivo diferente. EXISTEN CIERTAS EMPRESAS QUE SE PUEDEN ADAPTAR AL CAMBIO DE MODELO Los sectores más maduros, bien por el lado de la demanda o bien por el lado de la oferta, son los que más pueden sufrir por la competencia en costes. Además, existe una alternativa para las empresas del sector industrial, más allá de volver al modelo productivo tradicional, que, en algunos casos, está dando sus frutos: dejar de vender productos y vender servicios. Requiere pasar de un modelo de transacción (te vendo un producto, me pagas y te olvido) a un modelo de relación (te pregunto cómo te puedo ayudar, te ayudo y te sigo en el proceso). Este modelo no es nuevo para las grandes empresas, que hace ya 20 años empezaron a implementarlo para ofrecer soluciones a sus clientes. El interés radica en que ha dejado de ser un modelo exclusivo de las grandes corporaciones, para convertirse en un fenómeno que se está empezando a ver en las pymes. Este nuevo modelo y su transición tienen varias ventajas, tal y como propusieron en 2003 el profesor de Texas A&M University Rogelio Oliva y su colaborador, Robert Kalenberg: está articulada y organizada sobre el producto o productos que ha venido vendiendo hasta ahora; por lo que es demasiado radical pensar que se pueda adoptar una estructura totalmente orientada al servicio. Las necesidades, los recursos y la estructura son diferentes, y puede ser que la empresa no los tenga o que, si los tiene, no sean fácilmente reubicables. Tampoco es deseable pasar del producto al servicio de forma rápida, sino que, estratégicamente, el producto es una plataforma que permite la venta cruzada de servicios. La empresa productora puede tener un conocimiento técnico superior del producto, e incluso cuenta con la posibilidad de rediseñar dicho producto para un servicio concreto, algo que una empresa que está desasociada con el producto no se puede permitir. Estas dos facetas hacen que la empresa esté mejor posicionada para ganar la confianza del cliente, y le permiten diferenciarse. QUÉ TIPOS DE EMPRESAs PUEDEN TENERLO MÁS FÁCIL? Grandes o pequeñas empresas? Cada tipo de empresa tiene sus ventajas. En empresas pequeñas, la relación que se crea con el cliente es muy fuerte, debido a su dependencia. Esto se transforma en un gran enten- w Aumento de ventas: si ampliar el portafolio de productos debería implicar un incremento de ventas, añadir los servicios también puede ofrecer un crecimiento a la empresa. w Respuesta a una necesidad latente de los clientes. w Flujo de caja: el modelo transaccional ofrece un pago único en el tiempo, mientras que el modelo relacional genera un flujo de caja constante en el tiempo de contrato. w Dificultad de ser copiado: un competidor chino, por ejemplo, sí que puede vender un motor más barato, pero no podrá estar cerca del cliente para hacerle el mantenimiento cada 15 días a un precio competitivo. CUÁL ES EL PROCESO? Tal y como hemos venido verificando, no se trata de un proceso excluyente o vendo producto o vendo servicios, sino que cada empresa debe entender su funcionamiento, recursos y estrategia para decidir qué combinación ofrecer. Dejar de vender producto de la noche a la mañana no es posible. La empresa
Innovar en el modelo industrial 15 dimiento con el mismo y en una gran confianza, lo que facilita esa transición del producto al servicio. Por otro lado, para grandes empresas, el tamaño permite tener más medios para crear y asignar recursos a esta nueva actividad. figura 1. servicios que se pueden ofrecer Qué tipo de empleados? Con personal cualificado, no solamente en el área de Producción, sino también en la de Ventas. Saber cómo es usado el producto, en qué parte del proceso productivo está integrado y qué necesidades tiene la empresa cliente ayuda a identificar oportunidades latentes. Estas oportunidades pueden servir para ofrecer un servicio asociado al producto, como puede ser el mantenimiento. En un sentido más amplio, estructuras horizontales o espacios y tiempos para escapar de la actividad ordinaria ayudan a este proceso de servitización. Qué tipo de clientes? Clientes con los que se mantiene una larga relación. Dejar de ser percibido como un proveedor de producto para ser visto como un proveedor de servicios es difícil. Por ello, si se tiene buena relación con un cliente, siempre será más fácil convencerle para probar nuestros servicios, que, posteriormente, se podrán ofrecer a otros nuevos clientes. El producto Servicios básicos Servitización Servicios intermedios Servicios avanzados o "soluciones" QUÉ TIPOS DE SERVICIOS SE PUEDEN OFRECER? Hay muchas formas de clasificar los servicios que una empresa puede proveer, pero, desde el punto de vista estratégico, lo primordial es dónde se crea el beneficio que está buscando el cliente. Existen tres tipos de servicios (ver figura 1): Servicios básicos. Son los que acompañan al producto cuando el cliente quiere realizar internamente la operación que se va a desempeñar con dicho producto. Por ejemplo, tener un servicio de recambios para las piezas de la máquina que hemos vendido. Servicios intermedios. Son aquellos en los que la empresa proveedora del servicio presta asistencia en la operación que se va a desempeñar con el producto. De esta forma, la empresa utiliza el producto como plataforma para aumentar el valor para el cliente, permitiéndole, por ejemplo, obtener una longevidad superior del mismo. Es el caso de los servicios de instalación y mantenimiento,
16 Harvard Deusto Business Review que permiten asegurar la máxima eficiencia del producto vendido. Servicios avanzados o soluciones. Son aquellos que transfieren el riesgo de la operación del producto en todo o en parte a la compañía que provee el servicio, ya que el servicio se centra en proveer prestaciones o beneficios, y no productos. Este tipo de servicio sería un contrato que asegura una cierta capacidad productiva de una máquina que se encuentra instalada en la planta del cliente, y puede abarcar servicios de mantenimiento, reingeniería, introducción de nuevos productos y procesos de producción. De estos tres tipos de servicios, el primero es el paso natural para una empresa que produce y vende un producto, ya que no requiere un cambio significativo con respecto a la mentalidad tradicional de una empresa manufacturera. Aunque se trata de un buen des fracasos, ya que, en muchos casos, hay cláusulas punitivas que hacen que se creen pérdidas si el nivel de servicio no es el prometido. En este caso, las posibilidades de diferenciación son casi infinitas, ya que el servicio se customiza de forma individualizada para el cliente, llegando a la cocreación con el cliente y, si conviene, a la personalización única del producto. De este modo, entraríamos en lo que algunos han empezado a denominar industria 4.0. LOS SERVICIOS AVANZADOS NO SON PARA TODOS Aunque, a priori, la tendencia sea pensar que lo mejor es intentar crear servicios avanzados para poder facturar más, hay una serie de factores que pueden desaconsejar esa idea. Por un lado, ofrecer este tipo de servicios necesita una serie de cambios en la empresa sobre lo que es la típica empresa industrial. Por otro lado, los requerimientos de personal son importantes. El personal tiene que tener acceso al Aunque, a priori, la tendencia sea pensar que lo mejor es intentar crear servicios avanzados para poder facturar más, hay factores que pueden desaconsejar esa idea. Por ejemplo, la empresa deberá tener en cuenta que esto precisa cambios en los requerimientos de personal comienzo, es, de los tres tipos, el que tiene menos posibilidad de limitar los efectos de la competencia, ya que son servicios que, en muchos casos, se pueden proveer lejos de donde están los clientes, gracias a las cadenas de distribución modernas y los sistemas de comunicación. Los servicios intermedios, por otro lado, son más atractivos, ya que el mantenimiento y la instalación requieren la presencia cercana al cliente como prerrequisito, además de aumentar los requerimientos de conocimientos técnicos. De este modo, el impacto de competidores low cost es menos dañino, y hace que estos servicios sean más atractivos estratégicamente para permitir que empresas que no pueden competir directamente en costes se diferencien. Por último, las soluciones tienen todavía un componente más cercano al cliente, ya no solo de cercanía física, sino de conocimiento del cliente. Se pasa, efectivamente, a ser parte íntegra del negocio del cliente y a compartir riesgos juntos. Esto abre la puertas tanto a grandes oportunidades como a gran-
Innovar en el modelo industrial 17 cliente in situ, y esto se puede traducir en la necesidad de disponer de una fuerza de ventas y servicios más amplia. También se necesitan conocimientos técnicos y del negocio del cliente, lo que conlleva que muchos de estos contratos se gesten después de años de relación, cuando se conocen realmente las necesidades y el negocio del cliente. La parte positiva es que estas relaciones son, por naturaleza, a largo plazo, y esto las blinda, en parte, contra la competencia. La parte menos positiva es que cuesta tiempo y dinero forjarlas, implicando cambios importantes en la organización. Por otro lado, la cultura de servicios tiene que permear en la empresa para conseguir que la transición hacia los servicios avanzados sea exitosa. En muchos casos, en empresas existentes, esto requerirá cambios importantes que supondrán una combinación de nuevo talento, formación, modificaciones del organigrama y alineación de incentivos basándose en resultados del cliente; es decir, implicará hacer una buena gestión del cambio. LA TRANSICIÓN A UN MODELO MIXTO PUEDE REPORTAR MÁS BENEFICIOS Volver al modelo industrial? Sí, pero cambiando el modelo de negocio. No estamos sugiriendo que las empresas industriales deban convertirse en proveedores de servicios puros, al estilo de empresas como IBM. Hay una amplia evidencia empírica de que, al fin y al cabo, un punto intermedio en el balance entre servicios y productos es la fórmula más exitosa en el mercado. Los clientes quieren una solución para los problemas de su negocio, y es indiferente si eso conlleva la compra de una máquina, el leasing de la misma con un servicio de instalación o un contrato de servicio de producción dentro de la empresa gestionado por otra empresa. Por eso, sugerimos que una mezcla de productos y servicios permite que la empresa satisfaga estos escenarios diversos, dándole así una ventaja competitiva sobre empresas que carecen de unos u otros. En casi todos los estudios, las conclusiones son las mismas: añadir servicios a la cartera de productos de una empresa industrial ayuda al crecimiento orgánico de la misma. Ya no es exclusivo de grandes empresas, sino que las pymes también pueden explorar este modelo. En casi todos los casos, pasar de un modelo a otro genera beneficios, pero se debe hacer una buena gestión del cambio interno para poder proveer satisfactoriamente los servicios. CÓMO PASAR DE VENDER RODAMIENTOS A SERVICIOS PREDICTIVOS DE MANTENIMIENTO Link Soluciones Industriales es un ejemplo de pyme que está siendo transformada por la servitización, pasando de vender un producto de bajo valor añadido, como es un rodamiento, a vender servicios asociados a este producto. La empresa, originariamente denominada Comercio Industrial de Rodamientos (CIRSA), fue creada en el año 1984, y su negocio principal era la venta de materiales industriales de mantenimiento, con especial énfasis en los rodamientos. En esta primera etapa era un distribuidor del gigante sueco productor de rodamientos SKF, con un modelo de negocio relativamente sencillo: la generación de ventas de rodamientos a clientes industriales de la zona norte de la península Ibérica. Estos productos, que pueden llegar a costar hasta 30.000 euros, son elementos necesarios en la línea de producción, donde hay partes que giran, como cementeras, acerías, etc., y la rotura de un rodamiento puede suponer pérdidas para la línea de producción. El año 2007 marcó un hito en la dirección de la empresa, ya que decidió entrar de lleno en el ámbito de los servicios de mantenimiento predictivo, creando una nueva línea de negocio y cambiando el nombre comercial de CIRSA por Link Soluciones Industriales. La mezcla de productos y servicios permite que la empresa satisfaga escenarios diversos, obteniendo así una ventaja competitiva sobre empresas que carecen de unos u otros. Añadir servicios a la cartera de productos de una empresa ayuda al crecimiento orgánico de la misma La oportunidad llegó de la mano de SKF, que ofreció la posibilidad de certificar a Link Soluciones Industriales (LINK) como una certified maintenance partner (socio de mantenimiento certificado).
18 Harvard Deusto Business Review LINK, fruto del conocimiento y experiencia adquiridos, fue aportando otros servicios a sus clientes, con lo que la empresa decidió superar la certificación CMP y ofrecer sus propios servicios personalizados a medida para el cliente. Así, desde su creación hace siete años, esta nueva oferta ha permitido que la facturación de la empresa en el ámbito de servicios se incremente del 1 al 10%, además de contribuir al 20% de los beneficios de la misma. En estos momentos, dado el éxito de este nuevo modelo de negocio y la valoración positiva por parte de sus clientes, LINK está considerando la posibilidad de ofrecer servicios más completos a medida de sus necesidades, ampliando y adaptando los ofrecidos actualmente. Para ello, ya tiene una cartera de clientes Las mejores innovaciones seran aquellas desarrolladas en las propias comunidades que las van a utilizar. La clave es avanzar hacia la perfecta comprensión del contexto antes de diseñar cualquier producto o servicio que, en su mayoría, todavía no usan sus servicios, pero compran sus productos. La baja penetración supone una oportunidad, ya que muchas de estas empresas tienen contratos con empresas de mantenimiento que no cuentan con el conocimiento técnico sobre mantenimiento predictivo y de reingeniería que LINK ha ido acumulando. Pero este modelo no es solo para sus clientes actuales, que vienen de la venta de sus productos, sino que ya ha conseguido nuevos clientes que no compran sus productos, pero sí sus servicios. CONSTRUCCIONES AUXILIARES DE FERROCARRIL (CAF): DE TALLER DE FERRERÍA A MULTINACIONAL COTIZADA EN BOLSA CAF nació en 1892 en Beasáin (Guipúzcoa) como empresa dedicada a la construcción de vagones ferroviarios. Después de más de ciento veinte años de existencia, hoy ofrece soluciones ferroviarias globales y completas que, además del suministro de vagones, incluyen todos los servicios alrededor del mismo, con presencia productiva en cinco países y actividad comercial en todo el mundo, estando presente en países como EE. UU., Brasil, India y, por supuesto, España. Antes de 1970, CAF se apoyaba en tecnología de otras compañías pero entonces comenzó a invertir en I+D y a crear tecnología propia, generando sus propias patentes y usando cada vez menos las licencias de otros fabricantes. Hacia finales de los noventa empezó a invertir en el desarrollo de sistemas electrónicos propios, y desarrolla toda la tecnología que utiliza internamente. Esto ha hecho que las compañías a las que antes licenciaba su tecnología se conviertan ahora en competidores directos. CAF comenzó entonces su andadura en la prestación de servicios. Este primer servicio ofrecido por CAF fue el mantenimiento de vehículos a los clientes a los que había vendido sus productos, para pasar después también a ofrecer el servicio de mantenimiento no solo de sus productos, sino de toda la flota del cliente. Con el paso del tiempo y los cambios del mercado, la empresa ha ido ampliando su oferta de servicios, incorporando servicios de rehabilitación, actualización de vehículos y de sistemas existentes, servicios auxiliares, como diseño de talleres, logística de partes e inventario para el cliente, y formación técnica. Para ofrecer estos servicios ha tenido que realizar cambios estructurales dentro de la organización, incrementando su presencia y sus funciones corporativas, para poder llevar a cabo los servicios en casa del cliente. Además, el equipo de ventas que se encarga de estos servicios requiere una mayor coordinación en venta e ingeniería, ya que el componente técnico y la necesaria customización hacen de cada contrato un producto único. Incluso ofreciendo servicios, CAF ha sabido mejorar sus productos, gracias a lo que ha aprendido prestando estos servicios a sus clientes y retroalimentando su Departamento de Ingeniería. Como resultado, ha aumentado su cartera de clientes y trabaja en más de quince países, haciendo que el porcentaje de facturación de la empresa por los servicios prestados se haya triplicado entre 2005 y 2013. Innovar en el modelo industrial. Planeta DeAgostini Formación, S.L. Referencias - Wise, R. y Baumgartner, P. Go Downstream: The New Imperative in Manufacturing. Harvard Business Review, 1999. - Baines, T. y Lightfoot, H. Made to Serve: How manufacturers can compete through servitization and product service systems. Ed. Wiley, 2013. - Oliva, R. y Kalenberg, R. Managing the transition from products to services. International Journal of Service Industry Management, 2003. - Vargo, S. L. y Lusch, R. F. Evolving to a new dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 2004.