Extended Supply Chain Cadena de Abastecimiento Extendida a los Proveedores Relaciones Colaborativas y su Performance Carlos M. Ruiz Huidobro
Definición n de Supply Chain Management (SCM) La Supply Chain integra la Administración y el Gerenciamiento de la Demanda y el Abastecimiento dentro y a través de la Compañía. Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) Proveedor Compras Planamiento Materiales Y Logística Producción Distribución Cliente Flujo de Materiales Flujo de Información La Administración o Gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento se define como los procesos de planeamiento, implementación y control de las operaciones de la cadena de abastecimiento, a fin de satisfacer los requerimientos del cliente del modo más eficiente posible. (Council of SCM Professionals) 2
Extended Supply Chain En la extended Supply Chain es necesaria una relación Colaborativa entre los Partners (Compañía-Proveedor) a fin de mejorar las performance operativas. Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) Proveedor Tier II Compras Planamiento Materiales Y Logística Producción Distribución Proveedor Compras Planamiento Materiales Y Logística Producción Distribución Cliente Area de Trabajo Flujo de Materiales Flujo de Información El Mapeo de Valor Extendido a lo largo de la Extended Supply Chain permite mejorar los procesos y reducir desperdicios a través de la Logística Simplificada o Lean Logistics. 3
Cadena de Abastecimiento Colaborativa
Introducción Históricamente, en Occidente Adversarios Beneficios rápidos y a corto plazo Colaboración Intra-Compañía Performance Logística Colaboración Extra-Compañía Fuente: Journal Business of Logistics Estudio por Stank, Keller y Daugherty 5
Aspectos Alta Gerencia Calidad Compañía Ingeniería De Producto Proveedor Manufactura Supply Chain 6
Qué es? 7
IT Tecnología a de Información Facilita una Buena Comunicación entre Partners. Compartir Información On-Line. Interfases entre Compras, Supply Chain, Proveedor, Operador Logístico. What if? Evaluar distintos escenarios futuros. Identificar Cuellos de Botella en la esc. Ejemplo: IT favorece la SC Colaborativa, pero NO es suficiente. 8
Costos y Precio de Compra Negociación NO Colaborativa COMPAÑÍA (Cliente) Precio Límite Superior Ganancia del Cliente Precio Acordado Ganancia del Proveedor PROVEEDOR Precio Límite Inferior Fuente: Lean Logistics, por Michael Baudin 9
Costos y Precio de Compra Negociación Colaborativa COMPAÑÍA (Cliente) Precio Límite Superior Ganancia del Cliente Precio Acordado Ganancia del Proveedor PROVEEDOR Precio Límite Inferior Fuente: Lean Logistics, por Michael Baudin 10
Costos y Precio de Compra Dilema del Prisionero PRISIONERO A P R No confesar Confesar I S I No confesar (1, 1) (6, 0) O N E R O Confesar (0, 6) (3, 3) B Teoría de Juegos (John Nash) 11
Costos y Precio de Compra Dilema del Prisionero PROVEEDOR C L I E N T E Colaborativo Adversario Colaborativo Adversario Fuente: Lean Logistics, por Michael Baudin 12
Confianza y Compromiso Relaciones a largo plazo. Just Business, no. Buenas relaciones interpersonales. Considerar aspectos culturales: País, Ciudad Empresa Personas Prácticas Cuestionables Eventuales: Devoluciones de Producto NOK (Prov. No responsable) Responsabilizar al Proveedor (Prov. No responsable) Actualización de Precios 13
Ejemplos SC Colaborativa Jishuken Grupos de Estudio Autónomo. Personal del Proveedor y Toyota (Planta, Ingenieros, Gerentes). Identificar desperdicios. Conferencias & Workshop con Proveedores. Buscar oportunidades de mejora. Integrar a los equipos Integrar a los equipos de Medrad y el Proveedor. 14
Ejemplos SC Colaborativa Proyecto 787 Dreamliner. Partership con 43 Proveedores Top de distintos puntos del Planeta. Diseño y desarrollo en conjunto. Producción en Proveedor, Ensamble Final en Boeing Seattle. Steven Schaffer, Vicepresidente y designado Gerente General de Global Partners de Boeing. Councils con Proveedores: Reuniones de trabajo, mejoras Compartir información Boeing Production System 15
De la Teoría a la Práctica Mejorando la Performance
De la Teoría a la Práctica HISTÓRICAMENTE Cultura Occidental Relación de Adversarios Objetivo: Menor Costo, Rápido Beneficio. Dilema del Prisionero CAMBIO CULTURAL Es posible avanzar en Áreas Operativas. Mejorar la Performance en CALIDAD & ENTREGA. Costos Ocultos & Satisfacción Cliente 17
Reducción n de la Variabilidad QL Nivel de Stock Máximo Lote Entrega Proveedor Qss Stock Seguridad Consumo por Demanda t T1 Tiempo 18
Reducción n de la Variabilidad QL Variación en la Entrega Qss Variación en la Demanda Potencial FALTANTE Potencial FALTANTE t T1 T2 T3 t3 t 19
Reducción n de la Variabilidad Variación T QL Qss Variación Q t T1 T2 T3 t3 t 20
Reducción n de la Variabilidad Variación T QL Qss Variación Q t T1 T2 T3 t3 t 21
Mejorando la Performance Reducción de Stock de Seguridad (Inventarios) Supply Chain con Procesos más previsibles Programas de Producción Estables y Nivelados Aumento de Frecuencia de Entrega y Reducción de Lotes Condiciones para implementar Lean Logistics Alineación con la Demanda (Mayor Satisfacción Cliente Interno y Externo) QL Qss Tiempo 22
Como Empezar Conocerse Conocerse personalmente área operativa y gerencial Conocer las Plantas del Proveedor, y que el Proveedor conozca la de su cliente Councils / Workshops Metrics de Performance de Entrega Reuniones mensuales informativas Equipos de Trabajo por Proveedor-Compañía Analizar los Procesos a lo largo de la SC Identificar Oportunidades de Mejora Desarrollar Planes de Acción conjuntos 23
Equipos de Trabajo Analizar los Procesos a lo largo de la Extended Supply Chain Proveedor- Compañía. Identificar Oportunidades de Mejora y Desarrollar Planes de Acción conjuntos, relevando: Estructura y Organización Aspectos del Negocio Gerenciamiento de la Supply Chain Proveedor Gerenciamiento con Supply Chain Compañía Software/Hardware Aspectos Culturales Desarrollar evsm 24
Conclusiones
Conclusiones La Supply Chain Colaborativa es necesaria para lograr una extended Supply Chain efectiva, a través de la cual se mejoran las Performance Operativas Desarrollar: Confianza, Compromiso, Mutuo Entendimiento, Visión y Objetivos Comunes Cambio Cultural, iniciado desde la Gerencia Analizar la Base de Proveedores, los claves y los que más se adapten a la SC Colaborativa Proveedores que No Saben No Pueden No Quieren El Mapeo de Valor permite mejorar los procesos y reducir desperdicios mejorando el Costo Total 26