SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD INFORME DE MEDICIÓN Y AVANCE INDICADORES DE GESTIÓN A 30 DE JUNIO DE 2013 Introducción Dentro del sistema de gestión de calidad, los indicadores de gestión permiten establecer los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad de la entidad en cumplimiento de los objetivos misionales. Así mismo, se convierten en una herramienta de auto evaluación de la gestión para alcanzar escenarios de mejoramiento continuo que redunden en el crecimiento y desarrollo empresarial. La matriz de indicadores de gestión de Metrovivienda está compuesta por 39 indicadores clasificados por eficacia, eficiencia y efectividad, y agrupados por procesos. Este informe presenta la evaluación de la gestión de la Entidad a partir de los resultados obtenidos con 35 de ellos que reportaron seguimiento, los cuales contienen un panorama de los logros alcanzados y dificultades propias de la gestión en cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. La metodología utilizada se basa en la medición del registro de ejecución de cada uno de los indicadores definidos para cada proceso según la programación, periodicidad, estado y avance registrado durante la vigencia 2013. Por lo anterior los siguientes indicadores no fueron tenidos en cuenta para el presente informe: El análisis sobre los resultados alcanzados en cada uno de los procesos misionales, de apoyo, estratégicos y de evaluación se desarrolla a partir de tres aspectos a saber: por objetivo de calidad, por objetivo estratégico y por proceso. CMU-PC-01-FM-01 1
Objetivo de la medición Determinar los avances de la ejecución de las metas de la Entidad a través de sus indicadores de gestión y realizar un análisis de cada uno, con el fin que los líderes de proceso en un ambiente reflexivo de mejoramiento identifiquen acciones preventivas, correctivas, y de mejora que permitan alcanzar los resultados planificados y mejorar la gestión de la empresa. Fuente de información de datos La información base para el análisis se obtuvo de los reportes realizados por los líderes de procesos en las hojas de vida de cada uno de los indicadores y los avances alcanzados a 30 de junio de 2013. Rangos de Gestión Los rangos de gestión para los indicadores permiten calificar como: sobresaliente, satisfactoria o deficiente la gestión a partir ponderar los resultados obtenidos por cada de uno de indicadores en un periodo de tiempo determinado. Los niveles de tolerancia máximos y mínimos indican los rangos sobre los que se ubica el desempeño del sistema y también indica los niveles óptimos o esperados que se debe alcanzar por cada uno de estos indicadores, así mismo permiten identificar de manera general donde se encuentran situaciones que requieren tomar medidas urgentes de mejoramiento y desempeño institucional. En general el rango de gestión mide el cumplimiento de las metas de los indicadores según se presenta en el cuadro 1, aunque hay que aclarar que por la naturaleza de algunos indicadores el rango de gestión se ajusta para calificar su cumplimiento. Los resultados que se encuentran en un nivel igual o superior al 90% de cumplimiento tienen una valoración de Sobresaliente lo cual indica un resultado supero las metas trazadas, para los resultados alcanzados entre el rango del 71% y al 90% tiene una ponderación de Satisfactorio lo que significa que cumplió los resultados esperados del desempeño del proceso y finalmente resultados alcanzados iguales o por debajo del 70% se tipifican como Deficiente es decir se encuentran por debajo de la meta esperada y se deben tomar medidas correctivas necesarias e incorporarlas en el plan de mejoramiento para reorientar la gestión del proceso. Cuadro 1 Rangos de Gestión del SGC SOBRESALIENTE SATISFACTORIO DEFICIENTE >90% 70% A 90% <70% CMU-PC-01-FM-01 2
Nota: Cabe aclarar que la mayoría de los indicadores tienen metas progresivas para toda la vigencia, esto indica que a medida que avanza el tiempo los indicadores van mostrando un mayor nivel de ejecución. Por lo anterior, la gestión de los procesos debe mostrar un cumplimiento sobresaliente o al menos satisfactorio al terminar la vigencia. El presente informe presenta algunos indicadores cuyas ejecuciones pueden considerarse como parciales debido a que su periodicidad es anual. Si la meta del indicador muestra un cumplimiento mayor del 100% y distorsiona la media del resultado institucional, para la elaboración del informe sólo se tendrá en cuenta un cumplimiento máximo del 100% de dicho indicador. Al igual si el indicador es negativo se tomará su ejecución como del 0%. RESULTADOS A JUNIO 30 DE 2013 1. GESTIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN CALIDAD El Sistema de Gestión de Calidad es un modelo de operación y gestión organizacional que busca el mejoramiento continuo a partir de un enfoque de procesos orientado hacia la satisfacción total del cliente. En esta primera fase, la medición del sistema se realiza a partir de la evaluación del nivel de cumplimiento de la gestión de Metrovivienda de los objetivos definidos para el sistema, como se desarrolla a continuación: 1.1 SEGUIMIENTO DE LA POLÍTICA DE CALIDAD El Sistema Integrado de Gestión SIG es definido como el conjunto de orientaciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e instrumentos orientados a garantizar un desempeño institucional articulado y armónico. Por lo anterior, el SGC, es inherente a la gestión de la Entidad y para hacer una medición y evaluación de la misma, se deben ponderar los resultados de los 31 indicadores de gestión con reporte que contiene el sistema alcanzados al finalizar el segundo trimestre de la vigencia, los cuales son clasificados según su tipología de medición en el ámbito de la gestión (Eficacia, eficiencia y efectividad) y finalmente por medio de promedios simples se obtiene un resultado medio consolidado que permita hacer la lectura correspondiente. Los resultados del presente ejerció se presentan en el cuadro 2. CMU-PC-01-FM-01 3
Durante el segundo trimestre de la vigencia se obtuvo un cumplimiento del 73% lo que indica un resultado preliminar satisfactorio en su rango de gestión. Se resalta que la gestión es apropiada si se tiene en cuenta que la medida en eficiencia, eficacia y efectividad recae sobre indicadores con metas para toda la vigencia y con el avance del tiempo van a mostrar mayor nivel de ejecución. Cuadro 2. Calificación Política de Calidad 30-junio-2013 El resultado de la evaluación de la medición de la gestión indica que los resultados del desempeño institucional en cumplimiento de las metas y compromisos se alcanza parcialmente y registran un nivel de cumplimiento del 87% (Eficacia), así mismo se puede establecer que la utilización de los recursos para el cumplimiento de acciones planificadas se ejecuta en un nivel satisfactorio del 84% (Eficiencia) y con relación a la medición del impacto de la gestión institucional (48% Efectividad), su valoración y cuantificación es conveniente visibilizarlo en el mediano y largo plazo. El Cuadro 3 de este documento presenta el resumen de los resultados alcanzados por la totalidad de indicadores y que sirvieron de base para la medición y evaluación de la gestión. CMU-PC-01-FM-01 4
Cuadro 3. Evaluación de la Gestión 30 de junio- 2013 CMU-PC-01-FM-01 5
1.2 SEGUIMIENTO POR OBJETIVO DE CALIDAD Cuadro 4.- Evaluación Objetivo del SIG - 30 de junio de 2013 CMU-PC-01-FM-01 6
Este objetivo se asocia al proceso de implementación, ejecución, certificación y mejora continua del Sistema de Integrado de Gestión en armonía con lo establecido en el Plan de Desarrollo Distrital Bogotá Humana 2012 2016. El promedio de cumplimiento del objetivo del SIG para el segundo trimestre de la vigencia lo ubica dentro del rango de satisfactorio con un 85%. 2. SEGUIMIENTO POR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Como parte de la plataforma estratégica de la entidad se tienen establecidos objetivos estratégicos, los cuales permiten orientar el desarrollo de la entidad hacia el cumplimiento de la misión institucional, así: Cuadro 5.- Evaluación Objetivo Estratégico 1-30 de junio de 2013 Este es el objetivo central de Metrovivienda que enmarca los aspectos misionales representativos de la entidad, el cual se ejecuta a través de aquellas actividades relacionadas con la identificación de hectáreas cuyos proyectos son susceptibles de ser viabilizados y la gestión de suelo útil para el desarrollo de proyectos VIP. Al cierre del segundo trimestre de la vigencia este objetivo estratégico alcanzo un nivel de cumplimiento sobresaliente del 100%, tal como se refleja en el cuadro No. 5. CMU-PC-01-FM-01 7
Cuadro 6.- Evaluación Objetivo Estratégico 2-30 de junio de 2013 Este nuevo reto que tiene Metrovivienda le impone la búsqueda de suelo para el desarrollo de vivienda de interés prioritario en el Centro Ampliado, significa, entonces, la intervención de la entidad en zonas consolidadas de la ciudad, por lo tanto, esta nueva situación se convierte en una oportunidad para reformular las políticas y estrategias que se adapten a las necesidades actuales, se revitalizarán las zonas con la inclusión de proyectos públicos en coordinación con las entidades distritales que deberán proveer los servicios básicos, la revitalización se hará con la integración de los residentes y/o Propietarios originales. Para el cierre del segundo trimestre de la vigencia 2013, el objetivo estratégico registra un nivel de cumplimiento del satisfactorio del 83%. Cuadro 7.- Evaluación Objetivo Estratégico 3-30 de junio de 2013 CMU-PC-01-FM-01 8
Este objetivo estratégico se mide con dos indicadores de gestión Proyectos liquidados y avance de obras. Para el segundo trimestre solo se tiene en cuenta el reporte del indicador de avances de obras ya que la periodicidad del indicador de proyectos liquidados es anual. Por lo anterior el objetivo estratégico No 3 registra un nivel de cumplimiento sobresaliente del 100% para el segundo trimestre de la vigencia. Cuadro 8.- Evaluación Objetivo Estratégico 4-30 de junio de 2013 CMU-PC-01-FM-01 9
Este objetivo está definido para orientar todas aquellas actividades que permitan el crecimiento, posicionamiento y sostenibilidad institucional en el tiempo. Como entidad pública tiene una función y responsabilidad social de suministrar un producto escaso en el mercado y cumplir funciones de agente regulador de los precios del suelo en la ciudad, su gestión no es lograr excedentes financieros y aumentar su patrimonio económico, sino generar transferencia de las rentas de su gestión hacia los más necesitados colocando en el mercado la gestión de suelo y el suelo como subsidio en especie para el desarrollo de proyectos VIP. CMU-PC-01-FM-01 1
Es importante reconocer que el modelo de gestión y operación de la entidad tiene un posicionamiento y reconocimiento importante en la política pública de vivienda y ordenamiento del territorio orientada a la generación de suelo para desarrollo de proyectos VIP con énfasis en el Centro Ampliado. Para el segundo trimestre de la vigencia el objetivo alcanzo un cumplimiento del 76% cuyo resultado tiene una ponderación satisfactoria de acuerdo con los rangos de medición. Teniendo en cuenta que la medición involucra las metas de gran cantidad de indicadores el resultado en general del objetivo se considera como positivo para la entidad. 3. GESTIÓN DE LOS PROCESOS Un modelo de operación por procesos permite construir la cadena de valor del producto o servicio que ofrece una entidad, por tanto y aunque cada proceso tiene un objeto y una función diferente se interconecta en un flujo de gestión que permite una relación dinámica entre la totalidad de los procesos definidos para la gestión para generar el suelo urbanizado para proyectos VIP. Los procesos por su objeto y su alcance se clasifican en estratégicos, misionales, de apoyo y de evaluación y control, bajo este esquema permite fácilmente implementar un ciclo continuo de mejora que garantiza una gestión sostenible que permita el mejoramiento continuo de la entidad. 3.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS Cuadro 9. Evaluación Procesos Estratégicos 30 de junio de 2013 Los procesos estratégicos son definidos como aquellos que la entidad tiene establecidos para la formulación de políticas y estrategias, fijación de objetivos, comunicación organizacional, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección; por tanto contienen procedimientos asociados al direccionamiento estratégico y la comunicación institucional. CMU-PC-01-FM-01 1
La medición se realizó a partir del cálculo del promedio simple de los procesos asociados, cuyo resultado alcanzo un nivel de cumplimiento del 99% calificado la gestión como Sobresaliente según los rangos de medición, como se presenta en el cuadro 9. Lo anterior debido a que las metas propuestas para los diferentes procesos estratégicos se cumplieron según lo programado. El indicador de atención de requerimientos de Quejas y Soluciones con un 93% de cumplimiento muestra que la mayoría de las solicitudes recibidas por la entidad se tramitan dentro de los tiempos establecidos para ello ya que algunos requerimientos fueron recibidos el día de corte para reportar el indicador y no alcanzaron a ser atendidos.. 3.2 PROCESOS MISIONALES Los procesos misionales de la entidad son aquellos que se asocian de manera directa con los objetivos institucionales de la entidad, los cuales cronológicamente vislumbran la construcción de la cadena de valor del producto ofrecido por la entidad para el desarrollo de proyectos urbanísticos VIP. Los procesos misionales comprende Gestión de suelo (viabilización de proyectos VIP, factibilidad y estructuración de proyectos VIP, gestión de proyectos y manejo de encargos fiduciarios) y Gestión Social, este último transversal a los anteriores. Cuadro 10. Evaluación Procesos Misionales 30 de junio de 2013 La medición se realizó con el cálculo de un promedio simple del resultado de los procesos asociados con corte al primer trimestre de la vigencia 2013, obteniendo un nivel de cumplimiento el 92% como se muestra en el cuadro 10, cuyo resultado es sobresaliente. CMU-PC-01-FM-01 1
La gestión social que ejecuta la entidad alcanzo un nivel de cumplimiento satisfactorio ya que registro el 83% de ejecución en su meta, teniendo en cuenta que realizó acompañamiento social a los proyectos que alcanzaron a ser viabilizados. 3.3 PROCESOS DE APOYO Los procesos de apoyo son aquellos procesos transversales que permiten, facilitan, apoyan y suministran insumos o recursos necesarios para garantizar la ejecución de los procesos misionales de la entidad. En este grupo se encuentran los siguientes procesos: gestión del talento humano, gestión de recursos financieros, gestión de recursos informáticos y tecnológicos, gestión de recursos físicos, gestión contractual y la gestión documental. Cuadro 11. Evaluación Procesos de Apoyo 30 de junio de 2013 La medición se realizó calculando el promedio simple de los procesos pertenecientes a este grupo, obteniendo un cumplimiento de metas del 83% como se muestra en el cuadro 11, lo cual permite ponderar dicho resultado como una gestión Satisfactoria. El proceso de gestión del talento humano que permite la provisión de recursos y el desarrollo del talento humano de la organización obtuvo un nivel de cumplimiento del 75%, lo anterior CMU-PC-01-FM-01 1
teniendo en cuenta que los planes de capacitación, bienestar y salud ocupacional son flexibles y se ajustan de acuerdo a las necesidades y disposiciones de la entidad. La gestión financiera refleja el manejo de los recursos financieros de la entidad y se adaptan a las circunstancias propias de la administración, los cuales registran un nivel de cumplimiento del 36%, cuyo avance se califica parcialmente aceptable teniendo en cuenta que su ejecución debe ser más representativa al cierre de la vigencia puesto que el resultado de los indicadores es acumulativo. Los recursos físicos y su indicador de austeridad en el gastos cumplieron en forma sobresaliente su gestión, ya que registro un 9% de su ejecución (equivalente al 91%) lo cual muestra el compromiso de la entidad para con las políticas que en el ramo dicta la Alcaldía Mayor. Se debe resaltar que para este indicador el rango de gestión es inverso a los demás indicadores, es decir, un registro entre el 0 y 50% significa Sobresaliente, entre el 51% y 70% Satisfactorio y entre 71% y 100% Deficiente. La gestión jurídica alcanzó el 100% de cumplimiento, gestión contractual alcanzó el 100% y gestión documental obtuvo un 97%. Lo anterior muestra una ejecución sobresaliente de dichos procesos. 3.3 PROCESO DE EVALUACIÓN Y CONTROL La evaluación y control incluye los procesos necesarios para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de calidad. Incluye procesos de medición, seguimiento y auditoría interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales. Está constituido por el proceso de control y mejora y se mide con el promedio simple de cinco indicadores de gestión. Cuadro 12. Evaluación Procesos de Evaluación y Control 30 de junio 2013 Para el cierre del segundo trimestre de la vigencia 2013 este proceso obtuvo un cumplimiento del 60%, como se muestra en el cuadro 12. Pero hay que aclarar que la mayoría de actividades están programadas para los siguientes trimestres, por lo que este proceso va a mostrar mayor ejecución al finalizar la vigencia. CMU-PC-01-FM-01 1
CONCLUSIONES. El resultado del desempeño de los procesos misionales de la entidad a partir de los indicadores de gestión muestran un desempeño de gestión sobresaliente para el cierre del primer trimestre lo que indica que la entidad para el segundo trimestre de la vigencia está cumpliendo con las metas establecidas. La gestión institucional analizada en conjunto (procesos misionales 92%, procesos estratégicos 99%, procesos de apoyo 83% y proceso de evaluación y control 60%) permite obtener un del 83.5%, lo cual refleja un nivel de gestión satisfactorio que sin embargo requiere del compromiso y apoyo permanente de los diferentes líderes de procesos (líderes y equipos de trabajo) para cumplir sus metas y con ello lograr los objetivos institucionales. Como parte de la dinámica y el objeto general del Sistema de Gestión de Calidad, la evaluación y seguimiento de los indicadores de proceso se convierte en un elemento fundamental para que la Alta Dirección tome los correctivos del caso y reoriente la gestión de la entidad hacia el cumplimiento de su objeto social y la satisfacción de los clientes en un ambiente de eficiencia, eficacia y efectividad en la utilización de los recursos disponibles. OPORTUNIDADES DE MEJORA En general los indicadores de gestión cumplieron con las metas establecidas para el periodo, razón por la cual no se contemplan oportunidades de mejora CMU-PC-01-FM-01 1
BIBLIOGRAFÍA / REFERENCIAS 1. Hoja de vida y ficha de seguimiento de indicadores de gestión de los procesos: Direccionamiento Estratégico Comunicaciones Gestión de Suelo Gestión Social Gestión del Talento Humano Gestión de Recursos Financieros Gestión de Recursos Físicos Gestión de Recursos Informáticos y Tecnológicos Gestión Contractual Gestión Jurídica Gestión Documental Control y Mejora CMU-PC-01-FM-01 1