PRODUCCIÓN DE NEUMÁTICOS

UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL PROYECTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCCIÓN DE NEUMÁTICOS AUTORES: Nicolás Manríquez Felipe Salgado PROFESOR: Diego Lagos AYUDANTE: Myriam Gaete CURICÓ - CHILE JULIO DE 2013

Resumen Ejecutivo RESUMEN EJECUTIVO En este informe se presentan las etapas necesarias para el diseño de un sistema de planificación para una planta productora de neumáticos. En el cual, se comienza con una breve descripción de la organización, así como el correspondiente estudio de mercado de neumáticos a nivel nacional e internacional, identificando los principales competidores a futuro, posibles clientes y así como evidenciar las fortalezas y debilidades existentes dentro de la industria mediante el análisis de Porter. Una vez presentado aquello, se procede a la formalización del sistema, describiendo en primera instancia los horizontes de tiempo establecidos y que serán de gran relevancia a la hora de crear los distintos módulos de planificación de las operaciones. Junto a la estimación de los horizontes, se procede a la confección de los diagramas de flujo tales como: de contexto, de nivel superior y de detalle, que entregan información relevante. Una vez determinada la formalización del sistema, se presenta el módulo de ingreso de datos y su uso para la realización de los pronósticos de demanda tanto de forma agregada, como por producto. Luego con dicha información se presenta la descripción del módulo de planificación agregada que tiene como fin la determinación de la cantidad de personal necesario en el horizonte de largo plazo. El diseño continúa con la determinación de la planificación maestra de la organización, en donde se realizan los cálculos necesarios para la obtención de los requerimientos en el mediano plazo, además con la información extraída anteriormente, se procede a la muestra de los módulos de plan detallado de producción y plan de requerimiento de materiales, que tienen como objetivo presentar la planificación de las operaciones de la empresa en el corto plazo como por ejemplo la secuenciación de actividades y la cantidad de insumos requeridos para cumplir con la producción esperada respectivamente.. El capítulo final presenta la implementación del prototipo de este sistema de planificación, que incorpora toda la información realizada durante este proyecto, explicando su forma de uso y describiendo cada uno de los módulos existentes en él. Nicolás Manríquez: nmanriquezc@alumnos.utalca.cl Felipe Salgado: fsalgador@alumnos.utalca.cl Estudiantes de Ingeniería Civil Industrial - Universidad de Talca Chile Julio de 2013 - Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. i

Contenidos ÍNDICE DE CONTENIDOS 1 Estudio de entorno... 4 1.1 Descripción de la empresa... 4 1.2 Descripción de productos... 6 1.2.1 Especificaciones técnicas de productos... 6 1.2.2 Productos a fabricar... 9 1.3 Descripción general del entorno... 16 1.3.1 Información relevante de mercado y competidores... 16 1.3.2 Potenciales consumidores... 18 1.3.3 Análisis FODA... 20 1.3.4 Análisis de las 5 fuerzas de Porter... 22 1.4 Descripción de cadena de valor... 23 1.5 Descripción de procesos productivos... 28 1.6 Capacidad de producción... 32 1.6.1 Especificaciones... 32 1.6.2 Capacidad global anual de la planta... 33 1.6.3 Capacidad de producción según tipo de producto... 35 1.6.4 Capacidad por procesos... 37 2 Formalización conceptual del modelo... 41 2.1 Definición de horizontes... 41 2.2 Diagrama de contexto... 42 2.3 Diagrama de nivel superior... 47 2.4 Formalización del sistema integral de producción a largo plazo... 49 2.5 Formalización del sistema integral de producción a mediano plazo... 51 2.6 Formalización del sistema integral de producción a corto plazo... 53 2.7 Diagrama de detalle... 55 3 Desarrollo del sistema de planificación a largo plazo... 62 3.1 Diagrama de flujo de procedimientos para pronóstico de demanda... 62 3.2 Características del módulo de pronósticos... 63 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. ii

Contenidos 3.2.1 Métodos de pronósticos a usar... 64 3.2.2 Características funcionales... 67 3.2.3 Características no funcionales... 68 3.3 Descripción prototipo de pronóstico de demanda... 68 3.4 Diagrama de flujo de procedimiento para plan agregado... 71 3.5 Características módulo de plan agregado... 73 3.5.1 Tipos de estrategia utilizados... 73 3.5.2 Características funcionales... 74 3.5.3 Características no funcionales... 75 3.6 Descripción de prototipo de plan agregado de producción... 75 4 Desarrollo del sistema de planificación de mediano plazo... 85 4.1 Diagrama de flujo de procedimientos para plan maestro de producción... 85 4.2 Características módulo de plan maestro... 86 4.3 Características funcionales... 87 4.4 Características no funcionales... 88 4.5 Descripción de prototipo de plan maestro de producción... 90 5 Desarrollo del sistema de planificación del corto plazo... 101 5.1 Flujo de procedimiento plan detallado... 101 5.2 Características funcionales del módulo... 105 5.3 Características no funcionales del módulo... 105 5.4 Módulos relevantes dentro del sistema de plan detallado... 106 5.4.1 Registro de pedidos... 106 5.4.2 Control de calidad... 108 5.4.3 Registro de inventarios... 112 5.4.4 Compra de materiales... 116 5.4.5 Registro de ventas... 120 5.4.6 Registro de personal... 123 5.4.7 Control de costos... 126 5.4.8 Control diario de producción... 129 5.4.9 Mantención de equipos... 131 5.5 Diseño y creación del prototipo de plan detallado... 133 6 Plan de requerimiento de materiales... 141 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. iii

Contenidos 6.1 Componentes de neumáticos... 142 6.2 Materiales necesarios para la fabricación... 143 6.3 Lista de materiales... 143 6.3.1 Lista de materiales vehículos livianos... 143 6.3.2 Lista de materiales vehículos pesados (camiones)... 146 6.4 Maestro de materiales... 147 6.5 Alcances y responsables... 148 6.5.1 Características funcionales... 149 6.5.2 Características no funcionales... 150 6.6 Sistematización de MRP... 150 6.7 Diagrama de flujo de procedimientos plan de requerimiento de materiales (MRP) 151 6.8 Diseño y creación del módulo de plan de requerimiento de materiales... 153 7 Implementación de prototipo... 160 7.1 Menú de opciones... 160 7.2 Descripción de módulos... 161 7.2.1 Módulo de ingreso de datos históricos... 161 7.2.2 Módulo de pronóstico de demanda... 163 7.2.3 Módulo de plan agregado de producción... 164 7.2.4 Módulo de plan maestro de producción... 166 7.2.5 Módulo de plan detallado de producción... 167 7.2.6 Módulo de Plan de requerimiento de materiales (MRP)... 169 7.2.7 Módulo de registro de formularios... 170 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Significado de nomenclatura de un neumático... 8 Tabla 2 Velocidades de neumáticos... 8 Tabla 3 Características neumáticos de turismo... 10 Tabla 4 Formatos de producción neumáticos de turismo... 10 Tabla 5 Características neumáticos todoterreno... 12 Tabla 6 Formatos de producción neumáticos todoterreno... 12 Tabla 7 Características neumáticos para carga... 14 Tabla 8 Formatos de producción neumáticos de carga... 14 Tabla 9 Análisis FODA... 20 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. iv

Contenidos Tabla 10: Neumáticos desechados en Chile... 33 Tabla 11: Producción anual de la planta... 34 Tabla 12: Desglose por tipo de neumático... 34 Tabla 13: Detalle neumáticos vehículos livianos... 35 Tabla 14: Detalle neumáticos vehículo todo terreno... 36 Tabla 15 Cantidades a fabricar de neumáticos de carga... 36 Tabla 16 Capacidades por proceso neumáticos de turismo... 37 Tabla 17 Capacidades por proceso neumáticos todoterreno... 38 Tabla 18 Capacidades por proceso neumáticos de carga... 38 Tabla 19 Unidades requeridas para neumáticos de todo terreno 255/55 R18... 96 Tabla 20 Tiempos de carga unitario para neumático de turismo 155/80 R13... 96 Tabla 21 Resumen tiempos de carga por centro de trabajo para neumáticos de carga 315/80 R22.5... 97 Tabla 22 Tabla resumen de tiempos de carga por centro de trabajo totales... 99 Tabla 23 Resumen de responsables de MRP... 149 Tabla 24Lead Time para componentes de neumáticos... 155 Tabla 25 Cálculo de stock de seguridad para insumos... 156 Tabla 26 Resumen requerimiento de materiales neumáticos de turismo... 156 Tabla 27 Resumen requerimiento de materiales neumáticos todoterreno... 157 Tabla 28 Resumen requerimiento de materiales neumáticos de carga... 157 Tabla 29 Resumen MRP... 158 ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS (Ilustraciones) Ilustración 1 Estructura organizacional de empresa de neumáticos... 5 Ilustración 2 Nomenclatura neumáticos... 7 Ilustración 3 Lista de materiales neumáticos de tursimo... 11 Ilustración 4 Lista de materiales neumáticos todoterreno... 13 Ilustración 5 Lista de materiales neumáticos de carga... 15 Ilustración 6 Principales productores de neumáticos a nivel nacional... 16 Ilustración 7 Principales productores de neumáticos en el mundo... 17 Ilustración 8 Anuario Parque de Vehículos en Circulación... 19 Ilustración 9 Cadena de valor de la empresa productora de neumáticos... 26 Ilustración 10 Cadena de valor de la industria de neumáticos... 27 Ilustración 11 Agregado de películas de caucho... 30 Ilustración 12 Proceso de agregado de capa textil... 30 Ilustración 13 Proceso agregado de aros metálicos... 30 Ilustración 14 Proceso de inflado de tambor... 31 Ilustración 15 Proceso de agregado de banda de rodadura... 31 Ilustración 16 Diagrama de contexto de sistema de planificación de empresa productora de neumáticos... 46 Ilustración 17 Diagrama de nivel superior para sistema de planificación de empresa productora de neumáticos... 48 Ilustración 18 Diagrama de detalle fábrica productora de neumáticos... 60 Ilustración 19 Diagrama de flujo de procedimientos para el pronóstico de demanda... 63 Ilustración 20 Métodos de pronóstico a usar en módulo... 64 Ilustración 21 Requerimientos funcionales de sistema de pronóstico de demanda... 67 Ilustración 22 Requerimientos no funcionales del sistema de pronóstico... 68 Ilustración 23 Submódulo de ingreso de datos... 69 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. v

Contenidos Ilustración 24 Submódulo de planificación agregada de ventas... 69 Ilustración 25 Submódulo de pronóstico desagregado de demanda... 70 Ilustración 26 Submódulo de pronóstico desagregado de productos por meses... 70 Ilustración 27 Diagrama de Flujo de procedimientos plan agregado de producción... 72 Ilustración 28: Días laborales Año... 75 Ilustración 29: Ingreso de parámetros... 76 Ilustración 30: Promedio HH Necesarias... 76 Ilustración 31: Ingreso datos generales... 77 Ilustración 32: Estrategia 1 Seguimiento Demanda... 78 Ilustración 33: Estrategia 2 Nivelación... 79 Ilustración 34: Estrategia mixta 1... 80 Ilustración 35: Estrategia mixta 2... 80 Ilustración 36 Parámetros necesarios estrategia de optimización... 81 Ilustración 37: Programación Lineal... 82 Ilustración 38: Resultados plan agregado... 83 Ilustración 39 Diagrama de flujo de procedimiento plan maestro de producción... 89 Ilustración 40 Parámetros plan maestro de producción... 90 Ilustración 41 Cálculo de stock de seguridad en prototipo... 91 Ilustración 42 Ejemplo plan maestro para neumático de turismo 195/65 R15... 93 Ilustración 43 Comparación de costos de políticas plan maestro... 94 Ilustración 44Resumen centros de trabajo y operaciones neumáticos de turismo... 95 Ilustración 45 Flujo de procedimientos plan detallado de producción... 104 Ilustración 46 Flujo de procedimiento módulo registro de pedidos... 107 Ilustración 47 Prototipo de registro de pedido de cliente... 107 Ilustración 48 Prototipo de orden de fabricación... 108 Ilustración 49 Flujo de procedimientos registro de control de calidad... 110 Ilustración 50 Prototipo de control de calidad de productos... 111 Ilustración 51 Prototipo de registro de control de calidad de insumos... 112 Ilustración 52 Flujo de procedimiento registro de inventarios... 113 Ilustración 53 Prototipo de registro de inventario de materias primas... 114 Ilustración 54 Prototipo de registro de inventario de productos terminados... 115 Ilustración 55 Flujo de procedimiento módulo compra de materiales... 117 Ilustración 56 Prototipo de presupuesto de compras... 118 Ilustración 57 Prototipo de orden de compra... 119 Ilustración 58 Flujo de procedimientos registro de ventas... 121 Ilustración 59 Prototipo orden de venta... 122 Ilustración 60 Prototipo registro de ventas... 122 Ilustración 61 Prototipo guía de despacho... 123 Ilustración 62 Flujo de procedimiento Registro de personal... 124 Ilustración 63 Prototipo de registro de personal disponible... 125 Ilustración 64 Prototipo de registro de control diario de asistencia... 125 Ilustración 65 Registro de personal disponible en empresa... 126 Ilustración 66 Flujo de procedimientos Registro control de gastos... 127 Ilustración 67 Registro de presupuesto de mantención... 128 Ilustración 68 Registro de presupuesto de mantención... 128 Ilustración 69 Registro de presupuesto de RRHH... 129 Ilustración 70 Flujo de procedimiento Registro de producción diaria... 130 Ilustración 71 Registro de control diario de producción... 130 Ilustración 72 Flujo de procedimiento Registro de mantenciones... 132 Ilustración 73 Prototipo registro de mantención... 133 Ilustración 74 Resumen de PMP... 134 Ilustración 75 Resumen tiempos de carga unitario por centro de trabajo y producto... 134 Ilustración 76 Resumen de tiempos de carga total por centro de trabajo y producto... 134 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. vi

Contenidos Ilustración 77 Matriz de cambio de productos... 135 Ilustración 78 Prototipo de ingreso de datos plan detallado... 136 Ilustración 79 Prototipo de secuenciación de actividades... 137 Ilustración 80 Prototipo de comparación de alternativas de secuenciación... 138 Ilustración 81 Ejemplo Carta gantt CT1... 139 Ilustración 82 Resumen MRP... 141 Ilustración 83Diagrama especificación de componentes de un neumático liviano... 142 Ilustración 84 Diagrama de componentes para vehículos pesados (camiones)... 142 Ilustración 85 Lista de materiales vehículo para turismo... 144 Ilustración 86 Lista de materiales para vehículos todoterreno... 145 Ilustración 87 Lista de materiales para vehículos pesados (camiones)... 146 Ilustración 88 Ingreso de insumos al prototipo... 147 Ilustración 89 Prototipo maestro de insumos... 148 Ilustración 90 Hoja de consulta de materiales... 148 Ilustración 91 Diagrama de procedimientos plan de requerimiento de materiales... 152 Ilustración 92 Ejemplo MRP caucho sintético mediante técnica lote x lote... 154 Ilustración 93 Ejemplo MRP caucho sintético mediante técnica lote económico... 154 Ilustración 94 Secuenciación del corto plazo con requerimiento de materiales... 158 Ilustración 95 Ingreso al prototipo... 160 Ilustración 96 Menú de opciones prototipo... 161 Ilustración 97 Portada módulo Datos Históricos... 162 Ilustración 98 Ingreso de datos históricos... 162 Ilustración 99 Opción de ver datos registrados en prototipo... 163 Ilustración 100 Portada módulo de pronósticos de demanda en prototipo... 163 Ilustración 101 Ejemplo de hoja de pronósticos agregados en módulo de pronósticos... 164 Ilustración 102 Portada de módulo plan agregado de producción... 164 Ilustración 103 Ingreso de parámetros de plan agregado de producción... 165 Ilustración 104 Ejemplo hoja de resumen de plan agregado en módulo... 165 Ilustración 105 Portada de módulo plan maestro de producción... 166 Ilustración 106 Ingreso de datos en módulo de plan maestro de producción... 166 Ilustración 107 Hoja de resumen módulo de plan maestro de producción... 167 Ilustración 108 Portada módulo de plan detallado de producción... 167 Ilustración 109 Ingreso de parámetros de plan detallado... 168 Ilustración 110 Hoja de resumen de carga de trabajo en módulo de plan detallado... 168 Ilustración 111 Portada de módulo Plan de requerimiento de materiales... 169 Ilustración 112 Ingreso de parámetros módulo de MRP... 169 Ilustración 113 Hoja de módulo de plan de requerimiento de materiales... 170 Ilustración 114 Portada de módulo de formularios de registro... 170 ÍNDICE DE ECUACIONES Ecuación 1 Método de pronóstico promedios móviles 64 Ecuación 2 Método matemático para suavizamiento exponencial de primer orden 65 Ecuación 3 Conjunto de ecuaciones para método suavizamiento exponencial de segundo orden 65 Ecuación 4 Método para el Pronóstico del suavizamiento exponencial de segundo orden 65 Ecuación 5 Conjunto de ecuaciones método de Winters 66 Ecuación 6 Error de pronóstico 66 Ecuación 7 Método de cálculo MAD 66 Ecuación 8 Cálculo de inventario en exceso 91 Ecuación 9 Cálculo de stock de seguridad 91 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. vii

Contenidos Ecuación 10 Cálculos de necesidades netas de plan maestro 91 Ecuación 11 Ecuación dimensionamiento lote a lote 92 Ecuación 12 Cálculo de tamaño de óptimo de lote 93 Ecuación 13 Cálculo unidades requeridas ajustadas 95 Ecuación 14 Cálculo ejemplo unidades requeridas ajustadas 95 Ecuación 15 Cálculo de tiempo de carga unitario por operación 96 Ecuación 16 Cálculo de tiempo de carga por centro de trabajo 97 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. viii

Glosario GLOSARIO Aquaplaning: corresponde a la situación en donde la carretera está mojada y el conductor del vehículo pierde el control del automóvil. Recapabilidad: Se refiere a cuando la carcasa de un neumático es muy durable y resistente, debido principalmente a la forma de producción y agregado de insumos que entregan capas muy resistentes. Vulcanizado: corresponde al proceso de calentar el caucho crudo en presencia de azufre, con el fin de lograr un caucho más estable y mucho más durable. También transforma la superficie pegajosa del material a una superficie suave que no se adhiere al metal o a los plásticos. Nivel de servicio: El nivel de servicio (CSL) representa la probabilidad esperada de no llegar a una situación de falta de inventario. Este porcentaje es necesario para calcular el inventario de seguridad. EOQ: Se refiere a la cantidad económica de pedido para el reabastecimiento que minimiza los costos de inventario totales. EOQ se calcula principalmente para minimizar una combinación de costos, como el costo de pedido, el costo de mantener inventario, etc. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. ix

Introducción INTRODUCCIÓN Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 1

Introducción La planificación de las operaciones dentro de cualquier tipo de sistema productivo es de vital importancia, ya que muchas veces la metodología de trabajo y buena planeación son sinónimo de buenos rendimientos y resultados. Es por todo lo anterior que el ingeniero industrial debe estar acorde con esta realidad, de tal modo de poder identificar, gestionar y monitorear las distintas áreas que se ven involucradas dentro de este proceso. Pero, qué entendemos por planificación?, básicamente el proyectar el futuro que sea desea obtener y determinar mediante distintas herramientas los recursos y actividades que serán necesarios para llegar al futuro deseado. Para ello en la literatura se definen distintos tipos de horizontes primordiales en este proceso. El primero es el largo plazo, donde recaen todo tipo de decisiones estrategias, ya sea en cuanto a visión, misión, objetivos estratégicos, etc. Luego se tiene el mediano plazo, en el cual por lo general se enmarcan actividades de tipo tácticas, ya sea dotaciones, sistema de turnos, etc. Por último y no menos importante el corto plazo, el cual debe llevar a cabo las actividades planificadas para así cumplir con los objetivos de mediano y corto plazo. Por otra parte, la importancia y eficacia de la planificación de las operaciones va directamente relacionado con los costos, por lo tanto un proceso bien estructurado y planificado, que trate de hacer coincidir las demandas de productos con el resto de los procesos, repercute en costos bajos para la organización y se evita en gastos innecesarios y no planificados. Lo anteriormente expuesto es lo que se busca en el presente informe, se construye un sistema de planificación para una empresa manufacturera, en este caso una elaboradora de neumáticos de distintos modelos. El sistema de planificación incluye desde la generación de pronósticos de demandas hasta las secuenciación de actividades para los distintos días de una semana determinada. Se invita al lector a introducirse en el proceso de diseño del sistema de planificación, donde se observan las distintas etapas del mismo y se puede seguir el orden lógico que las distintas etapas forman en el proceso. Además se espera que el lector sea capaz de reconocer como se interrelacionan las etapas dentro del proceso, y como cada una es de importancia relevante en el mismo. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 2

Capítulo 1: Estudio del Entorno CAPÍTULO 1: ESTUDIO DEL ENTORNO En el siguiente capítulo se presenta la descripción de una empresa productora de neumáticos, tanto a niveles internos, indicando temáticas tales como: definición de productos, misión, visión, estructura organizacional, mercado al que apunta, cadena de valor entre otros. Además de la relación que posee la empresa con los ámbitos externos del mercado que permiten tener como finalidad la contextualización del entorno de la organización. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 3

Capítulo 1: Estudio del Entorno 1 Estudio de entorno El estudio de entorno de una organización tiene como objetivo realizar una descripción detallada acerca del contexto en el cual se realizarán las operaciones de la empresa, considerando temas internos vitales para ella, tales como: misión, visión, estructura organizacional, entre otros. Así como también cuestiones relacionadas con el ámbito externo que rodea a la empresa. La empresa que se presenta a continuación corresponde a una fábrica productora de neumáticos que distribuye a nivel nacional y que está ubicada en la ciudad de Santiago, más precisamente en la comuna de Pudahuel 1.1 Descripción de la empresa A continuación se realizará una contextualización de la organización productora de neumáticos con el fin de describir temas tan relevantes para cualquier empresa, tales como: la misión y la visión. La primera permite determinar el propósito o razón de ser que tiene la organización y la segunda hace alusión a una declaración que hace la empresa indicando hacia dónde quiere llegar en un largo plazo. Además de lo mencionado anteriormente se presenta también la estructura corporativa de la empresa, lo cual permita una mirada más clara acerca del personal requerido en la planta. a) Misión Satisfacer las necesidades de los clientes que hacen referencia a tener neumáticos de calidad y bajo costo que les entreguen confort y seguridad así como a toda la industria automotriz chilena b) Visión Ser una de las mejores empresas productoras de neumáticos en el país y ser líder en la entrega de un producto de calidad y accesible a cada persona que lo necesite c) Estructura organizacional La estructura organizacional que posee la empresa productora de neumáticos corresponde al tipo funcional, esto quiere decir que existen diferentes departamentos o secciones dentro de la empresa en donde se van agrupando los puestos que cumplen con características similares o que tienen relaciones entre sí. Además y como se presenta en la figura 1, existe un orden de niveles de mando del tipo jerárquico comenzando por el directorio hasta llegar a nivel de operarios de planta. Cabe destacar también que sumado a la agrupación de puestos de trabajo por departamentos o carteras, se han añadido diferentes relaciones con el fin de destacar el traspaso de información y unión que debe existir entre cada uno de ellos para que se pueda tener un rendimiento óptimo de la organización. Además de la unión entre secciones de cada departamento, se realizan las conexiones necesarias entre los departamentos generales como por ejemplo entre la gerencia de operaciones y la de adquisiciones. A continuación se presenta lo comentado anteriormente. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 4

Capítulo 1: Estudio del Entorno Ilustración 1 Estructura organizacional de empresa de neumáticos Directivos Gerente general Gerente de operaciones Gerente de RRHH Gerente de aseguramiento de calidad Gerente comercial Gerente de finanzas Gerente de tecnologías y automatización Jefe de provisión de materias primas Asistente de RRHH Jefe de almacén Jefe de Marketing y publicidad Jefe de administración Jefe de automatización Asistente Jefe de personal Asistente de bodega Asistente Equipos de trabajo Operario Operarios Asistente Operario Jefe de mantención Jefe de producción Jefe de control de calidad Operario Jefe de finanzas Equipos de trabajo Asistente de producción Asistente Jefe de ventas Jefe de informática Operario Operarios Equipos de trabajo Jefe de planificación Asistente de planificación Jefe de bodega de Prod. terminados Asistente Operario Operario Fuente. Elaboración propia Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 5

Capítulo 1: Estudio del Entorno 1.2 Descripción de productos La empresa productora de neumáticos es una organización que trabaja a nivel nacional y que ofrece distintos tipos de neumáticos con estándares de calidad certificados y a un precio accesible para la gente. Además de que cumplan con todos los términos de seguridad y confort necesarios. Antes de presentar cuáles son los tipos de neumáticos que se venderán es necesario realizar algunas precisiones y detalles para que queden claramente presentadas las especificaciones de los productos a comercializar. 1.2.1 Especificaciones técnicas de productos Como se mencionó anteriormente, se realizará una breve descripción acerca de algunos detalles que se deben considerar a la hora de vender o fabricar neumáticos, como lo es la nomenclatura universal existente hoy en el mercado. Puesto que, la mayoría de los neumáticos existentes en el país vienen especificados con tamaños métricos (sistema americano) y Euro métricos (sistema europeo). Aunque las medidas son muy similares las diferencias esenciales son: Diferencia en la capacidad de carga Diferencia en inflado máximo del neumático (35 psi para sist. Métrico y 36 para sist. Euro métrico) Siempre en la pared lateral externa de los neumáticos se va a encontrar grabada una gran cantidad de información, la cual puede entregar información clave para el consumidor. La información especificada por los fabricantes se muestra en la ilustración 2 y es básicamente la siguiente: Nombre neumático Tamaño Tipo radial o no Grado del neumático Clasificación de velocidad Carga máxima Inflado máximo Código de seguridad Etc. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 6

Capítulo 1: Estudio del Entorno Ilustración 2 Nomenclatura neumáticos Fuente: Portal Goodyear Además, toda la información descrita en la parte externa del neumático, principalmente todas las letras y números expuestos en él tienen distintos significados acerca de múltiples características del producto. En la tabla 1 se puede identificar toda la nomenclatura descrita anteriormente. Un ejemplo de cómo leer la información del neumático se presenta a continuación: Ej.: Si se tiene un neumático con la siguiente información 165/80R13: el número 165, representa el ancho del neumático (en mm.), el 80 indica la relación entre altura y ancho del neumático y por último R13 indica el diámetro del aro en pulgadas. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 7

Capítulo 1: Estudio del Entorno Tabla 1 Significado de nomenclatura de un neumático Nomenclatura Descripción P Indica que es un vehículo de pasajeros 215 Representa el ancho del neumático en milímetros 65 Indica proporción entre altura y ancho (En este caso la altura del neumático es un 65% de su ancho) R Significa neumático radial B B en vez de R, indica neumático construido en capas de cinturones colocados en direcciones opuestas. D D en vez de R, indica neumático construido en diagonal o convencional. 15 Indica el diámetro del aro en pulgadas 89 Indica la carga estándar máxima, 89 corresponde a 1.279 libras. H Indica velocidad estándar máxima de la industria de 210 km/h. DOT Certifica que el neumático cumple con todos los estándares de seguridad aplicables establecidos por el Departamento de Transporte de los Estados Unidos. Fuente: SERNAC Otro punto importante es saber la velocidad máxima permitida, la cual está indicada por el fabricante del neumático en el mismo. La información referenciada en la tabla 2 especifica velocidades para neumáticos de pasajeros, ya que para camiones no existe tal clasificación. Cabe señalar también que por lo general en el caso de las camionetas estas se describen según una sigla LT, la cual indica que se trata de una camioneta por sus siglas en ingles. Tabla 2 Velocidades de neumáticos Clasificación Velocidad Máxima Q 160 km/h S 180 km/h T 190 km/h U 200 km/h H 210 km/h V Más de 210 km/h (sin descripción de servicio) V 240 km/h (con descripción de servicio) Z Más de 240 km/h Fuente: SERNAC Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 8

Capítulo 1: Estudio del Entorno 1.2.2 Productos a fabricar Dentro de la gran gama de neumáticos existentes en el mercado, la empresa piensa fabricar los de mayor consumo en el país, estos corresponden a los vehículos livianos junto con algunos vehículos pesados. Dentro de los vehículos livianos se fabricarán 2 tipos de ellos: neumáticos de turismo y para vehículos todoterreno. Por lo tanto y en lo referente a la diferenciación de productos, se pretende producir 3 tipos de neumáticos: los normalmente llamados de turismo, los cuales corresponden a neumáticos aptos para el asfalto y una conducción durante todas las épocas del año. Por otra parte se pretende producir neumáticos del tipo todo terreno, especialmente diseñados para vehículos más grandes y pesados que tengan la necesidad de circular por terrenos pantanosos y complicados. Por último los neumáticos para vehículos pesados o de carga, principalmente camiones, los cuales deben ser resistentes al peso que se les asigna y además duraderos para resistir los grandes tramos que efectúan los transportistas. A continuación se describen ellos y los formatos en que se comercializará cada tipo de neumáticos. a) Neumáticos de vehículos livianos Son neumáticos especialmente diseñados para el común de los vehículos, en distintos tamaños y formatos que entregan un buen agarre y tracción en distintas condiciones de conducción, todas las estaciones del año. En resumen, la nueva empresa productora de neumáticos fabricará dos tipos de neumáticos esencialmente para vehículos livianos, como lo son neumáticos de turismo y todo terreno esto debido a la oportunidad y lo auspicioso del mercado chileno para la venta de estos productos. A continuación se detallan las características de los dos productos a fabricar. Neumático de turismo Corresponde al tipo de neumáticos usado para circular preferentemente por asfalto o pavimento, los cuales tienen bandas de rodadura con dibujos inspirados en los turismos. Dichos dibujos, tanto longitudinales como transversales, están estudiados para drenar el agua y limitar el efecto de "aquaplaning", que corresponde a la situación en donde la carretera está mojada y el conductor del vehículo pierde el control del automóvil. En la siguiente tabla se muestran las características de este tipo de neumáticos: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 9

Capítulo 1: Estudio del Entorno Tabla 3 Características neumáticos de turismo Principales características Imagen de referencia - Habilidad de amortiguación. - Poseen en sus carcasas una capa de cordón de poliéster que ayuda a disminuir los impactos. - En cierta medida absorben las irregularidades del camino brindando confort al rodar. - Presentan bajo nivel de ruido - Gran balance y optimo rendimiento en carreteras Ahora bien, los formatos que se producirán de este tipo de neumático se presentan en la tabla 4 y se basan en la nomenclatura especificada anteriormente. Tabla 4 Formatos de producción neumáticos de turismo Formato de Descripción neumático 155/80 R13 Neumático con diámetro de aro 13 pulg., 155 mm. Altura 155/65 R14 Neumático con diámetro de aro 14 pulg., 165 mm. Altura 175/65 R14 Neumático con diámetro de aro 14 pulg., 175 mm. Altura 185/65 R15 Neumático con diámetro de aro 15 pulg., 185 mm. Altura 195/65 R15 Neumático con diámetro de aro 15 pulg., 195 mm. Altura 235/75 R15 Neumático con diámetro de aro 15 pulg., 235 mm. Altura 215/65 R16 Neumático con diámetro de aro 16 pulg., 215 mm. Altura 205/80 R16 Neumático con diámetro de aro 16 pulg., 205 mm. Altura 255/75 R16 Neumático con diámetro de aro 16 pulg., 255 mm. Altura A continuación se muestran los materiales y las cantidades de ellos que son necesarios para la elaboración de este tipo de productos, indicados en la lista de materiales de los neumáticos de tipo turismo y que permiten observar los niveles correspondientes de fabricación: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 10

Capítulo 1: Estudio del Entorno Ilustración 3 Lista de materiales neumáticos de tursimo Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Cantidad Neumático para turismo Carcasa Banda de Rodadura Capa de cables textiles Calandraje interior Flancos Refuerzo de talón Perfil de núcleo Núcleo Banda de rodadura Capas sin fin Capas de cinturón de cables Rayón o poliéster Caucho sintético Cargas de refuerzo Caucho natural Nylon o aramida Cargas de refuerzo Caucho sintético Caucho sintético Cables de acero Caucho sintético Caucho natural Agente vulcanizante Caucho natural Nylon Preservantes Cables metálicos 1,2 kg 0,54kg 0,4kg 1,1 kg 0,3 kg 0,8 kg 1,6 kg 0,4kg 0,6kg 0,4kg 1,4 kg 0,2 kg 0,36kg 0,6 kg 0,5 kg 0,27kg Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 11

Capítulo 1: Estudio del Entorno Neumático todo terreno Son tipos de neumáticos que fabricados para proporcionar una buena motricidad en diferentes terrenos, además han de ser resistentes para soportar unas duras condiciones de utilización y deben poder soportar las altas y bajas presiones necesarias para circular en distintos tipos de terreno. Tabla 5 Características neumáticos todoterreno Principales características Imagen de referencia - Excelente capacidad de frenado en superficies complejas como piso mojado. - Magnífica protección contra aquaplaning - Gran durabilidad - Excelente tracción en todo tipo de terreno - Excelente adherencia en condiciones fangosas. - Alto confort - Gran resistencia a cortes y desgarres. Fuente. Elaboración propia Los formatos de este tipo de neumáticos que se comercializarán se muestran a continuación: Tabla 6 Formatos de producción neumáticos todoterreno Tipo de Descripción neumático 235/45 R19 Neumático con diámetro de aro 19 pulg., 235 mm. Altura 255/50 R19 Neumático con diámetro de aro 19 pulg., 255 mm. Altura 255/55 R18 Neumático con diámetro de aro 18 pulg., 255 mm. Altura 285/45 R19 Neumático con diámetro de aro 19 pulg., 285 mm. Altura 295/40 R20 Neumático con diámetro de aro 20 pulg., 295 mm. Altura A continuación se muestran los elementos y las cantidades de ellos que son necesarios para la elaboración de este tipo de productos mediante la lista de materiales: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 12

Capítulo 1: Estudio del Entorno Ilustración 4 Lista de materiales neumáticos todoterreno Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Cantidad Neumático para todoterreno Carcasa Banda de Rodadura Capa de cables textiles Calandraje interior Flancos Refuerzo de talón Perfil de núcleo Núcleo Banda de rodadura Capas sin fin Capas de cinturón de cables Rayón o poliéster Caucho sintético Cargas de refuerzo Caucho natural Nylon o aramida Cargas de refuerzo Caucho sintético Caucho sintético Cables de acero Caucho sintético Caucho natural Agente vulcanizante Caucho natural Nylon Preservantes Fuente. Elaboración propia Cables metálicos 0,54kg 0,7kg 1,22 kg 0,5 kg 0,8 kg 1,3 kg 0,8kg 0,9kg 0,9kg 2,6 kg 1,1 kg 0,36kg 1,2 kg 0,38 kg 0,27kg 2,3 kg Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 13

Capítulo 1: Estudio del Entorno b) Neumáticos para vehículos pesados Dentro de esta área se realizará la fabricación de neumáticos principalmente para vehículos de carga en carretera como camiones, sin centrarnos en otras áreas como por ejemplo vehículos que son necesarios para industrias mineras. La fabricación de estos productos se enmarca principalmente en que se requieren de otras cualidades que no es posible abarcar en los neumáticos de vehículos livianos. A continuación se muestra una descripción del tipo de neumático de esta área que se elaborará: Neumático apto para carga Son aquellos neumáticos que ofrecen una excelente combinación de dirección y tracción brindando gran performance en rutas mixtas, es decir tanto en carretera como en otra especie de caminos. Son aptos para vehículos de carga y camiones volcadores. Tabla 7 Características neumáticos para carga Principales características Imagen de referencia - Diseño con banda de rodamiento profunda que junto a sus ribetes de rodado brindan mayor estabilidad de conducción y una larga vida útil. - Gran resistencia a los cortes, desgarros y penetración de piedras, debido al compuesto especial de la banda de rodamiento. - Poseen una excelente recapabilidad. - Poseen una banda de rodamiento profunda, que junto al diseño ofrecen una excelente tracción aún bajo las condiciones más severas. En relación al formato de venta de los productos de este tipo se presentan en la siguiente tabla 8: Tabla 8 Formatos de producción neumáticos de carga Formato de Descripción neumático 315/80 R22.5 Neumático con diámetro de aro 22,5 pulg., 315 mm. Altura 315/70 R22.5 Neumático con diámetro de aro 22,5 pulg., 315 mm. Altura 385/65 R22.5 Neumático con diámetro de aro 22,5 pulg., 385 mm. Altura 365/55 R22.5 Neumático con diámetro de aro 22,5 pulg., 365 mm. Altura 425/40 R17.5 Neumático con diámetro de aro 17,5 pulg., 425 mm. Altura 415/45 R17.5 Neumático con diámetro de aro 17,5 pulg., 415 mm. Altura Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 14

Capítulo 1: Estudio del Entorno A continuación se muestran los materiales y las cantidades de ellos que son necesarios para la elaboración de este tipo de productos: Ilustración 5 Lista de materiales neumáticos de carga Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Cantidad Neumático para camiones Carcasa Banda de Rodadura Revestimiento interior Flancos Refuerzo de talón Núcleo Banda de rodadura Capas sin fin Capas de cinturón de cables Caucho sintético Agentes químicos Caucho natural Nylon o aramida Cables metálicos Caucho sintético Cables de acero Preservantes Caucho sintético Caucho natural Agente vulcanizante Caucho natural Cargas de refuerzo Cables de acero Preservantes Cables metálicos 1,2 kg 1 kg 2,6 kg 0,07kg 2,2 kg 1 kg 3,5 kg 1,8 kg 1,2 kg 4,2 kg 5,3 kg 12 kg 0,05kg 4,8 kg 7 kg 12,2 kg Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 15

Capítulo 1: Estudio del Entorno 1.3 Descripción general del entorno Para poder describir el entorno al cual está expuesta la empresa, es necesario tomar en consideración mucha información relevante que respondan algunas preguntas, tales como qué es lo que actualmente está pasando en el mercado tanto nacional e internacional de neumáticos? Cuál es el análisis que se puede hacer de la empresa a niveles de micro y macro entorno? Cuáles son las características de la industria? A quiénes van dirigidos los productos? Todas estas interrogantes se resolverán a continuación mediante la información recogida y los análisis correspondientes. 1.3.1 Información relevante de mercado y competidores A continuación se realizará una descripción de lo que acontece en el mercado nacional e internacional de neumáticos, determinando el tipo de competencia existente dentro de ambos frentes. a) Mercado nacional Dentro de las últimas tendencias vistas, la competencia en el mercado de neumáticos de refacción se ha centrado principalmente en dos variables: precio y desempeño de los neumáticos. En relación a los competidores directos y más fuertes en el país, se encuentran empresas mundialmente conocidas como lo son Goodyear, Bridgestone, Michelin y Continental como se puede apreciar en la ilustración 6. Ilustración 6 Principales productores de neumáticos a nivel nacional Distribución de la producción nacional de neumáticos Goodyear Continental Bridgestone Micheline otros 42% 35% 7% 14% 2% Fuente: Goodyear Chile En relación a la empresa con una mayor participación en el mercado es Goodyear, cuya empresa ha ido aumentando su cuota de mercado de forma sostenida en el tiempo, hasta actualmente dominar un 35% del mercado nacional, muy por sobre de los demás competidores, cabe señalar que esto lo ha logrado mediante la gran cantidad de productos ingresados al mercado y a que es una de las pocas empresas Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 16

Capítulo 1: Estudio del Entorno internacionales que instalaron una planta productora de neumáticos en el país y que no se quedaron solo con la distribución hacia Chile. Cabe señalar también que existe un porcentaje importante (alrededor de un 42%) que corresponde a otras empresas productoras de neumáticos y que son esencialmente de origen chino e indio, ya que durante los últimos años se ha identificado un crecimiento de estas empresas a nivel mundial, lo cual ha impactado también a nivel nacional. El ingreso y crecimiento de estos nuevos competidores desconocidos hasta algunos años atrás en nuestro país, se debe principalmente a que ofrecen productos quizá de una calidad y vida de uso un poco menores que las grandes marcas pero a un precio mucho menor que ellos. Pero no todo es tan bueno con los neumáticos chinos, según un estudio realizado por el portal Seguridad vial (Vial), los neumáticos provenientes del país asiático difieren en mucho con el rendimiento promedio de un producto similar de marca reconocida. Específicamente se trata el tema de seguridad en la conducción. Por otra parte cabe destacar una particularidad del mercado de los neumáticos, es que a pesar de que se aprecia un constante crecimiento en los últimos años, el comportamiento estacional durante el año es prácticamente nulo, los conductores chilenos no tienen un patrón o época definida para el cambio de neumáticos, sino que lo hacen de acuerdo al desgaste que éstos van teniendo con el uso. Por lo tanto se puede decir que el comportamiento durante los distintos meses del año es más bien aleatorio. b) Mercado Internacional Dentro del mercado internacional existe una gran competencia en el rubro de la fabricación de neumáticos, ya que muchas de las empresas exitosas han invertido y mejorado sus procesos de producción haciendo que la competencia sea demasiado ardua comparado a años anteriores. Ilustración 7 Principales productores de neumáticos en el mundo Distribución de la producción anual de neumáticos Cooper 2% Kumho 2% Toyo 2% Yokohama 3% Otros 19% Bridgestone 19% Goodyear 18% Pirelli 4% Sumitomo 4% Continental 7% Michelin 20% Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 17

Capítulo 1: Estudio del Entorno Fuente: Bridgestone, Chile Como se puede observar en la ilustración 4, existen mucha competencia a nivel mundial en lo que neumáticos se refiere, ya que existen grandes marcas y empresas muy reconocidas con alta participación del mercado, como los son Michelin, Goodyear y Bridgestone, quienes juntos casi concentran el 60% del mercado mundial. Otra de los temas relevantes que están ocurriendo en los últimos años es que a nivel mundial el empuje de las economías emergentes, especialmente de China e India que han ido ganando terreno y aumentando las ganancias de sus marcas. Una de las empresas líderes en estos momentos del comercio mundial de neumáticos (Bridgestone) tiene dominios de grandes e importantes mercados como desde el año 1994 el mercado de neumáticos japonés y segundo en el mercado estadounidense. 1.3.2 Potenciales consumidores Después de la información recopilada acerca del mercado de neumáticos tanto a nivel nacional como internacional, es que la empresa ha decidido producir sólo en el primer ámbito. Esto se debe principalmente a que a nivel internacional ya existen en el mercado grandes empresas consolidadas ofreciendo productos similares y que han concentrado una porción muy grande de la demanda y por lo tanto no daría paso al ingreso de un nuevo competidor con poca experiencia en el rubro. Además esto sumado a que a nivel nacional existen muchos distribuidores de grandes marcas pero muy pocas plantas productoras, lo cual hace más caro el producto y por ende fabricándolos con una calidad similar a un menor precio junto a buenas campañas de marketing es posible obtener la fidelidad de los clientes nacionales. Ahora que ya se ha contextualizado el mercado al cual se va a apuntar, a continuación se realizará una descripción de los potenciales clientes que se tienen en nuestro país. El mercado de los neumáticos en Chile es muy amplio, dado el creciente aumento de vehículos motorizados, esto se ve reflejado en el estudio de vehículos motorizados que entrega cada año el INE, en su versión 2011 el estudio entrega los siguientes resultados: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 18

Capítulo 1: Estudio del Entorno Ilustración 8 Anuario Parque de Vehículos en Circulación Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas (INE) Como se observa, en los últimos años ha existido un constante aumento en el número de los automóviles que existen en Chile, por ende se entiende un mercado en crecimiento tanto para las distintas marcas que venden automóviles, como también para las empresas que comercializan artículos asociados para los vehículos. Es este último punto el de mayor interés para el presente informe, ya que si se piensa que por cada automóvil que hay en Chile, existen 4 neumáticos, es un mercado grande y prometedor. En un análisis realizado por el diario La Tercera, en la edición del 5 de mayo se comparó el parque automotriz chileno con respecto al del resto de los países latinoamericanos, donde se evidencia que Chile es el tercer país con mayor cantidad de automóviles respecto de sus habitantes. Chile obtiene un promedio de 4,7 autos por habitantes, mientras que lista es liderada por Uruguay donde existe aproximadamente un auto por cada 2,3 habitantes. El mercado de los neumáticos en Chile no es nuevo, existen grandes empresas que controlan gran parte del mercado, pero esto no es impedimento para el ingreso de nuevas marcas, ya que como comenta el portal infonegocios,, las principales marcas Bridgestone y Firestone, han debido en los últimos años competir con un centenar de nuevas marcas, principalmente provenientes de China. Como se vio anteriormente es un mercado bastante amplio, por lo tanto hay espacio para distintos tipos de potenciales clientes, ya que el constante aumento del parque automotriz hace aumentar no de forma instantánea sino de forma paulatina, ya que los vehículos nuevos deberán cambiar sus neumáticos en algún momento. Pero, Cuál es el momento adecuado para cambiar los neumáticos?, según informa el portal chileno MrAuto los neumáticos deben ser cambiados de acuerdo al uso que se les da, la principal herramienta para saber cuándo se necesita realizar el cambio, es si las marcas de desgaste del neumático presentan una profundidad menor a 1,6 mm., de todas formas, si con el paso de los años este desgaste no se provoca es recomendable un cambio a partir de los 6 años de fabricados los neumáticos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 19

Capítulo 1: Estudio del Entorno 1.3.3 Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta que permite estudiar la situación competitiva de la empresa, pudiendo observar cuáles son las fortalezas y debilidades de ella en el ámbito interno y las oportunidades y amenazas que se presentan en lo externo y de lo cual ya se presentó una breve imagen de cómo está actualmente el mercado tanto nacional e internacional dentro del rubro de los neumáticos. A continuación se muestra el análisis FODA realizado: Tabla 9 Análisis FODA Fortalezas - Bajo costo en mano de obra disponible - Capacidad de crecimiento acorde al mercado. - Capacidad para segmentar el mercado de acuerdo a las necesidades de los clientes. - Capacidad de negociación con proveedores locales, principalmente acero e insumos químicos. Debilidades - Alta inversión en maquinaria específica para la producción de neumáticos. - Poco personal capacitado en Chile para trabajar en este tipo de industria. - Alta dependencia de los proveedores, ya que existen insumos que son esenciales y muy difícil de remplazar. - Poca capacidad de investigación y desarrollo. - Baja capacidad de reproceso de productos defectuosos. Oportunidades Amenazas - Existe actualmente un mercado que se encuentra en expansión. - Existe una gran cantidad de demanda de neumáticos hoy en día en el país. - Existen nuevas tecnologías para la - Gran número de competidores en el mercado, entre las cuales destacan grandes marcas consolidadas. - Aparición de nuevas leyes ambientales. - Aumento de costos en energía en el país, industria de neumáticos, para realizar debido a la crisis creciente de hoy en este procesos más eficientes y de mejor calidad. tema. - Incertidumbre de crisis políticas o - Eliminación de barreras comerciales con económicas en países proveedores, distintos mercados. principalmente aquellos que son - Pocas empresas consolidadas tienen importantes para la industria como Brasil plantas productoras sino más bien exportador mayoritario de caucho a nivel distribuidores. latinoamericano. - Posibilidad de generar planes de - Clientes son susceptibles a los cambios marketing atractivos para los clientes. - Posibilidad de generar una red de distribución sólida en el país. en los precios del producto. - Lejanía con proveedores de caucho, siendo el más cercano Brasil. - Posibilidad de creación de buena imagen hacia los consumidores. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 20

Capítulo 1: Estudio del Entorno a) Análisis micro entorno A continuación se realiza el análisis del micro entorno de la empresa, extraído principalmente de las fortalezas y debilidades de la organización. Fortalezas Dentro de las principales fortalezas que posee la empresa es el poder diferenciarse de los competidores directos a nivel nacional, ya que se espera entregar un producto de calidad similar a la de marcas consolidadas pero con precios menores a los de ellos. Además para ellos se planea tener una red sólida de distribuidores en el país, junto con la capacidad de negociación directa con proveedores de insumos importantes como el acero. Otra de las fortalezas es tener cerca mano de obra a un bajo costo y disponible. Debilidades Dentro de las debilidades principales evidenciadas, se pueden nombrar aquellas que hacen alusión a la alta inversión que se debe realizar para la puesta en marcha de la empresa, principalmente a que se necesita maquinaria de alto valor y tecnología. Otra de las debilidades corresponde a que como existen pocas empresas productoras en el país, puede no existir el personal capacitado principalmente en altos cargos relacionados con la tecnología, pero que puede ser resuelto mediante la capacitación necesaria. Una de las debilidades más complejas radican en el hecho que algunos de los insumos no se producen en nuestro país y solo se proveen desde algunos lugares, principalmente el caucho natural que es uno de los materiales esenciales dentro de la fabricación. b) Análisis macro A continuación se realiza el análisis del macro entorno de la empresa, extraído principalmente de las oportunidades y amenazas que se le presentan a la organización. Oportunidades Uno de las oportunidades que se pueden identificar en el mercado corresponde principalmente a que la industria automotriz está en expansión en Chile y que sumado al surgimiento de nuevas tecnologías que han hecho que el proceso productivo sea más eficiente y de mejor calidad se pueda esperar producir de dicha manera. Además se puede mencionar que actualmente en el país muchas de las empresas consolidadas no han instalado plantas productivas en nuestro país, puesto que solo poseen sucursales de distribución de neumáticos. Amenazas Dentro de las amenazas más fuertes está la incertidumbre que existe actualmente en el tema de crisis políticas o económicas en países donde se encuentran los proveedores de Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 21

Capítulo 1: Estudio del Entorno insumos esenciales, principalmente aquellos que son importantes para la industria como Brasil que es el exportador mayoritario de caucho a nivel latinoamericano. Otro de los problemas evidenciados corresponde a la gran sensibilidad que existe por parte de los clientes a las variaciones de precio del producto, esto principalmente debido a la gran cantidad de oferentes con distintos tipos de productos en términos de calidad y precio. 1.3.4 Análisis de las 5 fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de Porter es uno de los estudios que nos permiten conocer la futura o esperada rentabilidad de una industria determinada, para el caso de este informe se analiza la industria de la fabricación de neumáticos. Amenaza de entrada de nuevos competidores Si bien la industria se encuentra bastante estandarizada y existe un gran número de empresas conviviendo, no existe ninguna razón por la cual no puedan entrar nuevas organizaciones al mercado. Esto como se vio anteriormente es reflejado en el gran número de empresas asiáticas que han ingresado al mercado en los últimos años. Si bien existen empresas con gran experiencia y años en el mercado, muchas veces los precios más bajos y una calidad estándar hace emigrar a los clientes de una empresa a otra, situación que se detalla en profundidad más adelante. Amenazada de productos sustitutos La posibilidad de entrada de productos sustitutos al mercado de los neumáticos en el mundo es bastante baja, ya que estos siempre se están necesitando. La posibilidad de crear un sustituto al caucho natural ya se ha abordado y la mayoría de las empresas utilizan caucho sintético. Por ende mientras no se invente algún nuevo material que mejore el rendimiento y la seguridad de los neumáticos, existe una amenaza muy baja de producto sustituto. Poder de negociación de los proveedores En esta industria los principales proveedores son los del caucho y cargas de refuerzo, si se cuenta con una red de distribuidores sólidos, contratos a largo plazo y buenas relaciones, el poder de negociación de los proveedores queda controlado. Si bien la mayoría de los proveedores se encuentran fuera de Chile, existen empresas nacionales que se dedican al trabajar el caucho, una interesante instancia que permite a las distintas empresas poder generar buenos lazos de comunicación y trabajo. Poder de negociación de los clientes Este es mayor problema que presenta esta industria, ya que como se ha mencionado existe un gran número de empresas con productos similares, que pueden migrar de una empresa a otra sin problemas, ya sea por temas económicos o por calidad. El tema primordial es el precio de los productos y es por donde los clientes generan presión a las Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 22

Capítulo 1: Estudio del Entorno empresas, como consecuencia siempre están buscando nuevas alternativas que generen diferenciación en los productos de un mercado bastante estandarizado. Rivalidad entre competidores Como se ha mencionado anteriormente, el mercado de los neumáticos en Chile es bastante competitivo, dado principalmente por el gran número de oferentes que éste posee. Se espera por ende que este sector sea poco rentable, razón por la cual es esencial la tarea de investigación y desarrollo en las distintas empresas, que permitan diferenciarse de la competencia y obtener una porción de este gran mercado. 1.4 Descripción de cadena de valor La cadena de valor es un instrumento de gestión en el cual se realiza una descomposición de las principales actividades existentes dentro de una organización y que tiene como objetivo la realización de un análisis interno de la empresa. Dentro de esta desagregación se pueden ir identificando las etapas por las cuales atraviesa el proceso: desde la transformación de las materias primas hasta la distribución del producto terminado, quienes le van agregando valor al producto. Dentro de esta cadena existen dos divisiones de actividades generadoras de valor: las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las primeras corresponden a todas aquellas que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto en cuestión, mientras que las actividades de apoyo son quienes permiten agregar valor al producto pero que no tienen una relación directa con la producción y distribución de éste, sino más bien apoyan las actividades primarias con la participación de recursos humanos, infraestructura, tecnologías, entre otros. A continuación se muestra una descripción de las actividades pertenecientes a la cadena de valor de la empresa productora de neumáticos, así como también todos los actores que son necesarios para la conformación de la organización. a) Actividades primarias En lo respectivo a las actividades primarias que existen en la fabricación de neumáticos y que permiten lograr una diferenciación de la organización y además la consolidación de lo esperado en sus objetivos estratégicos. Como la empresa posee la determinación en distinguirse a nivel nacional con productos de calidad similar a la de grandes marcas pero a un precio más accesible, para lograrlo es que se deben tener operaciones eficientes y por lo tanto ésta es la actividad primaria más importante para la organización y que gracias a ella se podrá añadirle el valor deseado al producto. Cabe que otras de las actividades primarias que permiten ayudar a la consolidación de los objetivos es la logística de salida, enfocado principalmente con la logística de distribución y manejo de los productos terminados. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 23

Capítulo 1: Estudio del Entorno b) Actividades de apoyo Como su nombre lo dice, las actividades de apoyo permiten ayudar a las actividades primarias al cumplimiento de los objetivos de la organización. Dentro de ellas se encuentran: Infraestructura gerencial: Corresponde a actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, finanzas y contabilidad. Cabe señalar que bajo el objetivo que tiene la empresa de diferenciarse en costos, se hace muy importante el manejo y control de costos mediante los encargados de áreas en contabilidad y finanzas Gestión de Recursos Humanos: Son las acciones relacionadas con la búsqueda, selección, contratación y entrenamiento del personal existente dentro de la empresa. Desarrollo de tecnología: Son las actividades correspondientes a el manejo de tecnologías, así como la investigación para la mejora de ella. Adquisiciones: Son todas aquellas tareas que permiten la compra de materiales. c) Sistema de Infraestructura, transporte y logística Dentro del sistema de infraestructura se encuentran todas las locaciones que permiten la producción de neumáticos tales como las implementaciones tecnológicas y de servicios necesarios para la instalación de maquinara de alta tecnología que es necesaria en la producción. En relación al sistema de transporte es necesario tener una gama de camiones que permitan el traslado de los productos fabricados en la planta. Finalmente es necesario que la empresa tenga una gran gestión en logística ya que permite ser un nexo entre las etapas que atraviesa la cadena de suministro de la empresa tales como aprovisionamiento de materias primas, producción y distribución. d) Proveedores En este ámbito la empresa posee muchos proveedores tanto de materias primas como de servicios que permiten su correcto funcionamiento. Dentro de aquellos existen los que aprovisionan a la organización de materias primas tales como insumos químicos, caucho sintético y natural, acero, entre otros. Otro de los proveedores importantes corresponden a los que permiten la llegada de maquinarias (extrusora, cintas transportadoras, tambor giratorio, etc), Dentro de los proveedores de servicios importantes se pueden mencionar empresas certificadoras de calidad, empresas consultoras en automatización de procesos, servicios informáticos, entre otros así como aquellas que proveen de los servicios básicos como electricidad, gas y agua a la planta. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 24

Capítulo 1: Estudio del Entorno e) Distribución Como ya se ha mencionado anteriormente el mercado objetivo de la empresa es producir neumáticos para satisfacer demanda a nivel nacional y por lo tanto es necesario tener un sistema de distribución que permita abarcar la mayor parte del territorio nacional. Para ello es que se planea vender neumáticos a diferentes empresas minoristas que distribuyan y entreguen el producto dentro de ellas se pueden tener a aquellas especializadas en el tema automotriz, así como tiendas no especialistas pero que también ofrecen este tipo de productos como Homecenter Sodimac u Easy. A continuación se presentan las cadenas de valor de la empresa productora de neumáticos así como también la de la industria correspondiente: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 25

Capítulo 1: Estudio del Entorno Ilustración 9 Cadena de valor de la empresa productora de neumáticos Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 26

Capítulo 1: Estudio del Entorno Ilustración 10 Cadena de valor de la industria de neumáticos Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R. Página 27

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno 1.5 Descripción de procesos productivos Dentro de esta sección se realizará una descripción de los procesos que son necesarioa para la elaboración de neumáticos. Cabe señalar que los tres tipos de neumáticos a elaborar se producen de la misma manera solo con la salvedad de que se les debe agregar distintas cantidades de materiales, por ejemplo en los neumáticos para camiones, es necesario agregar mayor cantidad de láminas de acero, debido a que es necesario tener una mayor resistencia a la carga entre sus principales características. a) Recepción y Almacenaje de insumos En una primera instancia se realiza la recepción y posteriormente el almacenaje correspondiente de las materias primas. Dentro de este proceso llegan todos los insumos necesarios para la producción de los neumáticos, como por ejemplo rollos de cables de acero, rollos de cables textiles, tiras de caucho tanto sintético como natural, insumos químicos como plastificantes, negro de humo, silica, entre otros. b) Preparación de insumos Una vez que se tienen los insumos necesarios se realiza la orden de despacho de la cantidad de materiales que son requeridos para el turno y posteriormente que se realiza la orden, se trasladan los insumos necesarios para la producción al área en donde se realizará el pesaje de ellos. Cabe señalar que existen cuatro grandes grupos de insumos entre los cuales están: químicos, caucho, acero e insumos textiles (principalmente nylon). En donde todos son almacenados en la bodega de almacenamiento, pero posteriormente deben ser operados antes para poder de llegar a la línea principal. A continuación se muestran los procesos que deben pasar los insumos. Caucho: El caucho llega a la bodega en forma de fardos, pero no es posible tratarlo en este formato es por esto que es llevado a un proceso de cortado para que se entregue en el formato correcto al proceso de mezclado siguiente. Cables textiles: Este tipo de materiales debe ser calandrado y posteriormente cortado para llegar a la etapa de producción con la forma ideal para poder ser utilizada. Este proceso de calandraje, se refiere a la utilización de una máquina a la cual se le hace el ingreso de nylon (que posee una estructura y forma irregular) y se le aplica presión para moldearlo y tener una placa para facilitar su uso posterior. Cables de acero: Este tipo de materiales deben ser moldeados para poder ser utilizados posteriormente, es decir transformar los cables a una forma de aros que servirán en el proceso de conformado interno del neumático. Insumos químicos: El principal proceso que deben pasar este tipo de materiales es el pesaje, en donde es necesaria mucha precisión ya que si no la posterior mezcla de ellos puede no resultar como se esperaba. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 28

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno c) Producción Una vez que ya se han trasladado al área de producción los insumos en la forma requerida se comienza con la etapa de producción en sí, en donde se pueden observar los siguientes procesos: Mezclado intenso: En esta primera etapa, se agregan el componente principal que es el caucho cortado en trozos otros insumos como agentes químicos (azufre, plastificantes, acelerarte, entre otros) y negro de humo quienes permitirán obtener una mezcla homogénea de caucho. Cabe señalar que la operación de mezclado se realiza mediante una máquina que posee distintos rotores en su interior y su principal función es romper los fardos de caucho y lo químicos y mezclarlos con otros ingredientes. Cabe señalar que la secuencia en la que se agregan los ingredientes es crítica, así como la temperatura en que se mezclan ya que es necesario tener un rango entre 160-170 C. Laminado: Una vez que se tiene una mezcla homogénea, se procede al ingreso de cierta maquinaria a fin de transformarla en una lámina continua llamada película. Luego esta película se transfiere a otras áreas. Estrujado: Una vez que la mezcla llamada película es elaborada, se traslada hacia el proceso de estrujado, el cual corresponde a adelgazar la película para que cumpla con las condiciones de peso y espesor necesarios. Una vez acá la película de caucho reforzado y homogéneo es llevada al área del tambor principal en donde se procede a realizar los procesos principales. Cabe señalar que acá es donde se integran los insumos que necesitaron de procesos para llegar hasta acá. Dentro de los insumos que necesitaron procesos anteriores, fueron los cordones textiles y cables de acero, quienes se unen al proceso general en estos momentos. d) Proceso en tambor giratorio Una vez que se tienen todos los insumos listos, ya sea el caucho en forma de película continua, cordones textiles calandrados y cortados y cables de acero formados, se procede al ingreso de ellos a un tambor giratorio con una parte central flexible de la siguiente manera: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 29

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno Ilustración 11 Agregado de películas de caucho Fuente: Fabricación de neumáticos paso a paso, Micheline Agregado de película de caucho: En primera medida se agrega la capa de caucho continua al tambor, la cual será quien remplaza la cámara de aire en los neumáticos actuales, debido a su propiedad de ser impermeable. Como se muestra en la ilustración 11. Ilustración 12 Proceso de agregado de capa textil Fuente: Fabricación de neumáticos paso a paso, Micheline Agregado de capa textil: En una segunda etapa, se agrega una capa textil por sobre la anterior, la cual permite formar una armadura radial alrededor del neumático, como se muestra en la ilustración 12. Agregado de bandas de goma perfiladas: En una tercera etapa, se agregan dos bandas de goma en los extremos del neumático, quienes sirven como refuerzo interno del mismo. Ilustración 13 Proceso agregado de aros metálicos Fuente: Fabricación de neumáticos paso a paso, Micheline Agregado cables metálicos: En una cuarta etapa, se agregan dos cables de acero en forma de aros quienes apoyados en las bandas de goma podrán una gran resistencia que mantendrán con firmeza el neumático sobre la llanta. Esto se puede observar en la imagen 13. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 30

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno Agregado de otras capas: En una quinta etapa, se agregan capas de diferentes elementos como nylon y caucho que servirán para reforzar tanto los aros metálicos como la banda de rodadura. Agregado de flancos: En una sexta etapa, se agregan capas de caucho flexible pero robusto a la vez que corresponderán a los flancos del neumático y quienes tienen como función protegerlo de daños laterales. Inflado de tambor: Una vez que sean agregado todas las capas necesarias dentro del tambor giratorio, se procede al inflado de la parte central del tambor como se puede observar en la ilustración 14, lo que permitirá ya tener una aproximación de la forma deseada del neumático tal cual lo conocemos. Ilustración 14 Proceso de inflado de tambor Fuente: Fabricación de neumáticos paso a paso, Micheline Agregado de capas de lona: A la configuración anterior, se le agregan dos capas de nylon que le permitirán dar un refuerzo a la banda de rodadura que irá por sobre ella. Además permite limitar las deformaciones del neumático. Ilustración 15 Proceso de agregado de banda de rodadura Fuente: Fabricación de neumáticos paso a paso, Micheline Agregado de banda de rodadura: Finalmente, se realiza la colocación de una última capa de caucho que será la que esté en contacto con el suelo. Una vez terminado este Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 31

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno proceso a los neumáticos salidos de aquí se les denomina neumáticos verdes, ya aun les falta un proceso importante que es el de vulcanización y gracias a él se le da el diseño a la banda de rodadura al neumático. e) Vulcanizado Una vez el neumático verde sale del tambor giratorio, es llevado a una máquina para el proceso de vulcanizado, que corresponde al proceso de calentar el caucho crudo en presencia de azufre, con el fin de lograr un caucho más estable, duro, mucho más durable, más resistente al ataque químico sin que pierda su elasticidad natural. También transforma la superficie pegajosa del material a una superficie suave que no se adhiere al metal o a los plásticos. La forma de realizar esto en la línea de producción es mediante la utilización de hornos que poseen el molde de la banda de rodadura del neumático. En primera instancia se introduce el neumático verde a este horno y se tapa esperando un tiempo aproximado de 8 a 9 minutos para que se produzca el proceso en sí y así finalmente se le entreguen características importantes de un neumático como dureza, durabilidad y un diseño en su banda de rodadura que le entregue funciones de adaptabilidad y agarre a los distintos terrenos. f) Inspección Una vez listo el neumático, es llevado al área de inspección en donde se realizan las pruebas pertinentes de velocidad, carga y verificar problemas en la banda de rodadura. Con estas pruebas se asegura con el cumplimento de los requerimientos que debe tener cada neumático. g) Almacenamiento de productos terminados Una vez inspeccionado y dado de alta el neumático, es llevado a la bodega de productos terminados en donde espera para ser distribuido y comercializado. 1.6 Capacidad de producción La capacidad de producción es quizás uno de los parámetros más importantes para una organización, ya que permite tener una visión de la producción que poseerá la empresa, tanto de forma anual como por tipo de producto. A continuación se presentan las capacidades de la empresa productora de neumáticos pero además en una primera instancia se hacen algunas especificaciones como lo es el sistema de turnos que implementará la empresa y la cantidad de horas productivas de de ella. 1.6.1 Especificaciones Antes de la determinación de la capacidad productiva de la empresa, se realizarán algunas precisiones que se hicieron a la hora del diseño productivo y que son relevantes para la planificación de algunas operaciones. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 32

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno a) Sistema de turnos La planta productora se tiene una jornada laboral de un turno, el cual, desde las 8:00 a las 18:00, el cual se verá interrumpido por una hora de colación a las 13:00, en un casino especialmente habilitado para éste propósito. Se contemplan 45 horas de trabajo semanal. Las horas efectivas de trabajo son menos que las 9 nominales, ya que se contemplan la realización de actividad física antes de comenzar la jornada laboral, dicha actividad quedará encargada a una persona especialmente capacitada para ello. Además deben existir instancias en las cuales las distintas áreas funcionales de la planta entreguen una retroalimentación de las actividades, problemas y sugerencias para el mejor funcionamiento del sistema. De acuerdo a este punto es que además se determinará una eficiencia del personal del 90% respecto a las horas nominales de trabajo. En caso de situaciones extraordinarias en las que haya que trabajar horas extras, éstas se pagarán al 50%. 1.6.2 Capacidad global anual de la planta La estimación de la producción se basa en la participación de mercado que desea obtener la empresa, que en una primera instancia es el 5%, sabiendo que un poco más del 50% es controlado por grandes compañías con larga trayectoria en el mercado nacional. Según datos entregados por el Consejo de Producción Limpia y la Cámara de la Industria de Neumático de Chile en Chile anualmente se desechan alrededor de 3 millones de neumáticos, de los cuales la gran mayoría corresponden a vehículos livianos (84%), el resto son corresponden al transporte público, vehículos de carga, etc. El detalle de estas cifras se puede revisar en la tabla 10. Fuente de desecho Tabla 10: Neumáticos desechados en Chile Cantidad (Unidades ) Toneladas % Vehículos livianos 2.500.000 22.000 84,7% Transporte Publico 88.000 4.000 3,0% Vehículos de carga 310.000 14.000 10,5% Vehículos Agrícolas 3.000 300 0,1% Vehículos Mineros 50.000 12.000 1,7% Total 2.951.000 52.300 100% Fuente: CPL y CINC Como se ve anterior, casi el aproximadamente el 95% de los neumáticos desechados en Chile corresponden a vehículos livianos, segmento el cual se quiere Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 33

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno abordar. De la tabla se desprende que la cantidad de neumáticos en este segmento corresponde a 2.810.000 unidades anuales. Se pretende que en una primera instancia la empresa logre apoderarse de un 3% del mercado en el segmento de vehículos livianos y de un 2% en el segmento de los vehículos de carga. Por ende las cantidades que se debiesen producir anualmente son detalladas en la tabla 11. Tabla 11: Producción anual de la planta Segmento de mercado Cantidad (Unidades ) % de participación Unidades a fabricar anualmente Vehículos livianos Vehículos de carga 2.500.000 3% 75.000 310.000 2% 6.200 Cabe destacar que éstas serán las unidades a fabricar anualmente por la empresa, sabiendo que no existe estacionalidad en el comportamiento de la demanda, se puede proveer una producción del tipo uniforme dentro del año, lo cual facilita la tarea a la hora de la planificación en cuanto a personal y turnos de trabajo. Como se mencionó anteriormente se van a fabricar algunos formatos de neumáticos para los vehículos más vendidos en el país, que siguen más o menos una línea definida en cuanto a los neumáticos que ellos utilizan. Entonces traspasando estos detalles al nuevo modelo de fabricación, la planta debiese contar con el equipamiento y la infraestructura necesaria para fabricar anualmente neumáticos en los formatos especificados anteriormente, el detalle se presenta en tabla 12. Tabla 12: Desglose por tipo de neumático Tipo de Neumático Unidades Vehículos Livianos 45.000 Todo terreno 30.000 Vehículos de carga 6.200 Como el mercado está claramente dominado por los vehículos livianos, es donde la empresa quiere hacer hincapié y donde además se cuenta con más formatos para las distintas necesidades de los clientes. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 34

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno 1.6.3 Capacidad de producción según tipo de producto Como se especificó anteriormente, los formatos que pretende producir la planta son bastante variados, por lo que sería de utilidad especificar las cantidades que se necesitan de forma anual para cada uno de ellos. a) Fabricación de neumáticos para vehículos livianos Como se trata del segmento más grande dentro del mercado objetivo de la empresa, es donde existe más variedad de productos que pretende dar mayores opciones a los clientes de escoger el producto más adecuado a sus necesidades. La fabricación de los distintos formatos de neumáticos para vehículos livianos se detalla en la tabla 13. Tabla 13: Detalle neumáticos vehículos livianos Tipo de neumático Cantidad 155/80 R13 9.000 155/65 R14 9.000 175/65 R14 6.000 185/65 R15 6.000 195/65 R15 5.000 235/75 R15 3.000 215/65 R16 3.000 205/80 R16 2.000 255/75 R16 2.000 Total 45.000 b) Fabricación de neumáticos para vehículo todo terreno El segundo segmento en importancia para la empresa corresponde al neumático todoterreno, especialmente diseñado para responder en terrenos difíciles, en donde se necesita gran resistencia y durabilidad. Como se trata de un segmento bastante más pequeño que el anterior presenta una menor cantidad de artículos a fabricar, se ha pensado en la fabricación de los neumáticos de los vehículos todo terreno más comunes en Chile. El detalle de esta elección se presenta en la tabla 14. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 35

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno Tabla 14: Detalle neumáticos vehículo todo terreno Tipo de neumático Cantidad 235/45 R19 6.000 255/50 R19 6.000 255/55 R18 6.000 285/45 R19 6.000 295/40 R20 6.000 Total 30.000 Fuente: Elaboración Propia c) Fabricación de neumáticos para vehículo de carga El último segmento que se piensa abordar es el de los vehículos pesados, neumáticos pensados para camiones de transporte de carga, los cuales representan la segunda área más grande dentro del mercado nacional. Los neumáticos para este tipo de vehículos buscan una fuerte resistencia a los pesos que son sometidos y una gran durabilidad para los largos viajes que realizan los transportistas. Las cantidades tentativas a fabricar en cada uno de los formatos se detallan en tabla 15. Tabla 15 Cantidades a fabricar de neumáticos de carga Tipos de neumáticos Cantidad 315/80 R22.5 1.400 315/70 R22.5 1.200 385/65 R22.5 1.000 365/55 R22.5 1.000 425/40 R17.5 800 415/45 R17.5 800 Total 6.200 Con esto queda definida la capacidad de producción para los distintos productos que pretende introducir al mercado la empresa, ahora resta definir la forma de trabajar para lograr esta producción. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 36

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno 1.6.4 Capacidad por procesos Otro de los parámetros importantes corresponde a las capacidades existentes en la empresa por procesos y que permite unir entre otras cosas los procesos productivos, capacidades que pasan por cada una de ellas y el personal necesario para la fabricación de los tres productos. En primera instancia se presenta el detalle del primer tipo de productos que corresponden a los neumáticos de turismo en donde se muestra un resumen de los procesos y la capacidad de cada uno de ellos. Tabla 16 Capacidades por proceso neumáticos de turismo Neumáticos de turismo Procesos Cantidad Unidad de medida N trabajadores Recepción de insumos quimicos 500 kg/semana 2 Recepción de insumos textiles 580 kg/semana 3 Recepción de cables de acero 3600 mts/semana 3 Recepción de caucho 650 fardos/semana 3 Calandrado de insumos textiles 12 kg/hora 5 Cortado de insumos textiles 12 kg/hora 5 Cortado de cables metálicos 80 mts/hora 4 Moldeado de cables metálicos 46 aros/hora 3 Pesaje de insumos químicos 9 kg/hora 3 Cortado de fardos de caucho 14 fardos/hora 5 Mezclado de caucho con insumos químicos 85 kg/hora 5 Laminado de mezcla 80 mts/hora 5 Estrujado de película 80 mts/hora 5 Construcción del neumático 23 unid/hora 5 Vulcanizado del neumático 23 unid/hora 8 Balanceo de neumático 23 unid/hora 8 Inspección de neumático 23 unid/hora 10 Como se puede apreciar en la tabla anterior, en muchos de los procesos no se necesita una dotación muy alta de personal lo que se debe principalmente a que muchas operaciones se realizan con el uso de máquinas de alta tecnología y por ende se tiene un proceso muy automatizado. Cabe destacar que en donde se exigen mayores cantidades de personal es en los procesos de inspección del producto ya que es son críticos para la obtención de un neumático seguro y de calidad. En la siguiente tabla se presenta la misma información pero ahora para los neumáticos del tipo todoterreno. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 37

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno Tabla 17 Capacidades por proceso neumáticos todoterreno Neumáticos todoterreno Procesos Cantidad Unidad de medida N trabajadores Recepción de insumos quimicos 460 kg/semana 2 Recepción de insumos textiles 675 kg/semana 3 Recepción de cables de acero 3420 mts/semana 3 Recepción de caucho 500 fardos/semana 3 Calandrado de insumos textiles 8 kg/hora 6 Cortado de insumos textiles 8 kg/hora 5 Cortado de cables metálicos 76 mts/hora 5 Moldeado de cables metálicos 30 aros/hora 4 Pesaje de insumos químicos 8 kg/hora 3 Cortado de fardos de caucho 10 fardos/hora 4 Mezclado de caucho con insumos químicos 50 kg/hora 4 Laminado de mezcla 30 mts/hora 4 Estrujado de película 30 mts/hora 5 Construcción del neumático 15 unid/hora 5 Vulcanizado del neumático 15 unid/hora 7 Balanceo de neumático 15 unid/hora 7 Inspección de neumático 15 unid/hora 8 Fuente. Elaboración propia Al igual que en el caso anterior, se puede observar que en donde se exige una mayor cantidad de personas es principalmente en las áreas de inspección del producto. Se debe mencionar que en esta línea productiva se fabrican 15 neumáticos por hora, un poco más bajo en relación a los de turismo (23 neumáticos por hora). A continuación se presenta la tabla resumen de las capacidades por proceso necesarios para la fabricación de neumáticos de carga. Tabla 18 Capacidades por proceso neumáticos de carga Neumáticos de carga Procesos Cantidad Unidad de medida N trabajadores Recepción de insumos quimicos 135 kg/semana 2 Recepción de insumos textiles 225 kg/semana 3 Recepción de cables de acero 1710 mts/semana 3 Recepción de caucho 405 fardos/semana 3 Calandrado de insumos textiles 5 kg/hora 4 Cortado de insumos textiles 5 kg/hora 4 Cortado de cables metálicos 38 mts/hora 4 Moldeado de cables metálicos 6 aros/hora 5 Pesaje de insumos químicos 3 kg/hora 2 Cortado de fardos de caucho 9 fardos/hora 4 Mezclado de caucho con insumos químicos 70 kg/hora 4 Laminado de mezcla 12 mts/hora 4 Estrujado de película 12 mts/hora 4 Construcción del neumático 3 unid/hora 6 Vulcanizado del neumático 3 unid/hora 7 Balanceo de neumático 3 unid/hora 8 Inspección de neumático 3 unid/hora 8 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 38

_ Capítulo 1: Estudio del Entorno Cabe destacar de la tabla anterior, que al ser el proceso de producción de neumáticos bastante automatizado, muchas de las personas que trabajan en un centro de trabajo también opera en otro de ellos como apoyo y por lo tanto existe una rotación del personal en los diferentes centros de trabajo. Por lo tanto se ha presupuestado una dotación inicial de aproximadamente 15 personas de planta sin considerar personal administrativo. Como se ha mencionado anteriormente, este tipo de productos es el que tiene una menor cuota de producción en la empresa (3 neumáticos por hora) debido principalmente a lo observado en el mercado. Otro punto importante a considerar dentro del análisis del estudio de mercado, es saber cómo se comportan las ventas de los neumáticos dentro de un año. La situación antes mencionada es difícil de prever ya que por lo general no existe algún periodo del año en el cual se vendas más o menos productos, ya que todo depende del actual estado de los neumáticos. Por otra parte es importante conocer que el momento en que un conductor decide renovar los neumáticos de su automóvil es algo subjetivo, depende de su percepción si es necesario o no llevar a cabo el cambio. Por lo tanto lo más recomendable es seguir un patrón anual, como se realiza en el presente informe. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 39

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo CAPÍTULO 2: FORMALIZACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO En este capítulo se realiza la formalización conceptual del modelo del sistema de planificación de la empresa productora de neumáticos, en el cual permite determinar qué entes están relacionados y qué información entregan hacia el sistema, así como también las salidas que debiese entregar el mismo. Dentro de la información relevante que entrega esta formalización, es posible identificar aquellas actividades principales tanto a largo y a corto plazo. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 40

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo 2 Formalización conceptual del modelo La formalización conceptual del modelo es un paso importante en el diseño de sistemas de planificación de las operaciones, ya que entre otras cosas permite conocer la forma en que los distintos entes de la organización se relacionan entre sí, como también poder ver el resultado de esta interacción en lo referente a las necesidades que cada área debe suplir. Estos diagramas engloban y abarcan todas las áreas que están relacionadas en la creación de valor por parte de la empresa, recoge información de éstas y además entrega la respectiva retroalimentación. 2.1 Definición de horizontes Antes de la respectiva formalización del sistema de planificación es necesario determinar los horizontes de tiempo que pertenecen a éste y que permiten enmarcar algunas actividades importantes dentro de dichos plazos. A continuación se describen los horizontes a evaluar y una breve explicación del porqué se determinó por dicho tiempo. Horizonte de Corto plazo Se ha determinado un tiempo de 1 mes, dentro de las decisiones o cambios que caen dentro de este plazo se puede encontrar la asignación de personal a los turnos, los horarios de recepción de materiales, etc. Son decisiones o cambios a nivel operativo, que no abarcan la empresa en forma global. Como se ha determinado en los primeros capítulos, la demanda durante el año sigue un patrón aleatorio, ya que los consumidores no tienen patrones definidos ni épocas en las cuales cambian los neumáticos, por ende analizar un horizonte mayor a un mes no tiene sentido, ya que no permite absorber el factor aleatorio, por el contrario tener un corto plazo de tan solo un mes es adecuado para para hacer frente a estas variaciones y lograr hacer las correcciones necesarias. Es por lo anterior que una forma de hacer real esta planificación de corto plazo es el plan detallado, en el cual se consideran los distintos pedidos que se han de fabricar y los va acomodando en una semana de producción, con lo cual se puede tener manejo necesario de las variaciones y requerimientos de la producción. Horizonte de mediano plazo Se ha decidido que para un tiempo de 3 meses se considerará un horizonte de mediano plazo, debido a que los cambios ya no son a nivel operativo sino más bien cambios o decisiones a nivel tácticos. Se considera un periodo de 3 meses principalmente a que ya no se tratan de decisiones operativas, sino que necesitan de un mayor análisis y cuidado. Dentro de este plazo podríamos encontrar cambios de maquinarias, programación de mantenciones, cambios de proveedores, etc. Además como la empresa fabrica para mantener inventarios, es adecuado tener un horizonte de este plazo, ya que se tratan de cifras trimestrales por lo tanto se pueden recoger los datos del mercado e ir planificando en cuanto al crecimiento o contracción que éste tenga. Además las proyecciones de Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 41

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo ventas del sector entregan mucha información, con la cual se pueden determinar distintos factores dentro de la empresa, desde el número de trabajadores, hasta los proveedores con los cuales se va a trabajar. Horizonte de largo plazo Se ha decidido que al tiempo de 1 año se considerará el horizonte a largo plazo, principalmente a que son cambios importantes, por lo general de índole estratégica. Sin ir más lejos y según las estadísticas entregadas anteriormente, el parque automotriz chileno crece año tras año, por lo tanto no es recomendable excederse en un periodo mayor, ya que se hace poco predecible la demanda de los productos en el mercado. A modo de ejemplo se podría dar un cambio en el plan de negocios impulsado por la gerencia general, esto no se puede llevar a cabo de un momento a otro es un proceso lento y paulatino que se debe ir definiendo por etapas. 2.2 Diagrama de contexto El diagrama de contexto prácticamente involucra a todos los agentes descritos en el organigrama de la organización. La ventaja de contar con un diagrama como el que se presenta a continuación es que se pueden conocer de forma rápida y clara las acciones que realizan cada área y como ésta afecta al sistema global. Por otra parte es importante reconocer que el sistema se alimenta de los datos entregados por cada área, por lo que para un óptimo funcionamiento del sistema de planificación todos los sectores de la empresa deben estar integrados y funcionar en un mismo sentido. Dentro del diagrama, es importante destacar que algunos sectores de la empresa solamente entregan información al sistema, mientas que otros entregan datos y además recogen información proporcionada al sistema con el fin de ir retroalimentándolo y actualizándolo de acuerdo a las diferentes necesidades que se van presentando. Otro punto importante a destacar es que el diagrama de contexto ayuda a definir cuáles son los límites dentro del sistema de planificación, asignar responsables y poder diseñar los resultados del sistema en su momento de implementación. Analizando el diagrama de la organización podemos destacar lo siguiente: Plan de negocios: es lo primero que se realiza en la empresa, se define como va funcionar la empresa, por ejemplo un sistema de trabajo contra pedido o contra stock, las facilidades de pago que se les dará a los clientes, etc. Es el punto más importante dentro del sistema de planificación ya que entrega los ejes a los otros departamentos de cómo trabajar y como organizar sus recursos. Presupuestos: el jefe de administración en base a los datos entregados por el gerente de finanzas prepara los presupuestos para cada departamento. Estos presupuestos van directamente relacionados con las necesidades particulares de Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 42

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo cada área en cuanto a personal, maquinaria, materias primas, etc. Una adecuada elaboración de presupuestos permite a la empresa coordinarse y generar control sobre los gastos. Plan de publicidad y estudio de mercado: el jefe del área junto a su equipo debe ser capaz de realizar un plan que genere en el público objetivo un impacto y llame su atención. De acuerdo a los lineamientos definidos en el plan de negocios la publicidad debe ser enfocada a los requerimientos de los clientes en cuanto a mostrar calidad, seguridad y buenos precios. Por otra parte no se puede dejar de lado las condiciones actuales de mercado, es decir se debe tener presente las constantes tendencias y los nuevos requerimientos de los clientes. También debe tener claro como se está comportando la competencia, cuales son los nuevos productos que estos han lanzado al mercado y los precios de éstos. Plan de requerimientos tecnológicos: el gerente de tecnologías y automatización es el encargado de buscar en el mercado las nuevas tecnologías que pueden ser aplicados a los procesos productivos de la empresa, las nuevas tendencias en el uso de los materiales y en fin las mejores que se pudiesen aplicar al actual proceso de tal modo de lograr hacerlo más eficiente. Además de realizar la propuesta de máquinas necesarias a implementar para nuevos proyectos de inversión en la empresa. Control de gastos y costos: el jefe de control de finanzas debe ser capaz de generar informes a la alta dirección de como se está comportando los costos de planta en cuanto a materiales, servicios, servicios básicos, etc. Con lo cual sacar conclusiones y estudiar las áreas en las cuales se puede aplicar mejoras y optimizar el ahorro. Control de inventario de materias primas: las materias primas cumplen un rol fundamental dentro del proceso productivo, por ende el encargado de la bodega debe ser capaz de conocer los flujos de entrada y salida de materiales desde almacena a producción, como también la llegada de insumos enviados por parte de los proveedores. Con esto se deben generar planes que optimicen el uso y la buena utilización de la bodega. Plan y estrategia de producción: el jefe de planificación en conjunto con el jefe de producción deben ser capaces de reconocer las necesidades del área de producción para cumplir con los requerimientos de la alta gerencia. Dentro de sus funciones esta la generación de la estrategia de producción en cuanto a cómo va a trabajar el personal, a un turno, dos turnos, se requiere mayor personal de planta, etc. Y por otra parte el plan de producción es decir buscar optimizar la utilización de la maquinaria y los recursos humanos dentro de producción. Plan de mantención: el jefe de mantención debe conocer muy bien el proceso productivo y las maquinas que éste involucra, para poder realizar un plan de Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 43

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo mantención de las maquinarias. El plan persigue siempre la ejecución de mantenciones preventivas y minimizar las correctivas, de modo de entregar a producción maquinas en buen estado que permitan generar la producción deseada. Plan de RRHH: el gerente de recursos humanos en conjunto con los jefes de área debe tener en claro las necesidades de personas del cada área, ya que con esta información se pueden costear los departamentos e ir asignados los costos respectivos a éstos. Por otra parte dicha tarea ayuda a determinar el personal de planta, temporada, contratistas, etc. Que es necesario para la realización de cada función. Plan financiero: el gerente de finanzas debe entregar al directorio de la empresa el plan financiero de la empresa a largo plazo, en éste se deben indicar los flujos esperados como también los gastos. Con la información recopilada es posible crear el plan y alternativas para el financiamiento de estos, ya sea por aporte de inversionistas, créditos bancarios, etc. Plan y estimación de ventas: este plan va de la mano con el plan de negocios de la empresa, ya que en dicho documento se expone como serán realizadas las ventas de la empresa, lo que corresponde en si al plan de ventas es como se van a materializar estas en el tiempo. Se espera que en el plan de ventas se entreguen estimación de venta futuras, por mercado, tipo de producto, etc. Con las cuales generar todas las otras planificaciones dentro de la empresa. Verificación de datos: se refiere a que el jefe de informática debe velar por el correcto funcionamiento de los servicios informáticos dentro de la empresa, como puede ser correo electrónico, servidores, sistema ERP, etc. Registro de flujos PT: al igual que el caso de la bodega de materias primas el encargado de bodega de producto terminado debe conocer cuál es flujo de productos que llegan a su bodega por parte de producción como también la cantidad que es despachada hacia los clientes. Debe buscar maneras de optimizar la bodega y todas las funciones que se realizan dentro. Control de calidad PT e insumos: se refiere en el primer caso a que antes de entrar a la bodega de producto terminado el artículo debe ser inspeccionado y autorizado por parte de personal de control de calidad. Por otra parte personal del mismo departamento debe realizar la inspección a los materiales que llegan por parte de los proveedores y en caso de que no cumplan los estándares mínimos exigidos, generar un reclamo formal por parte de la empresa. Plan de reclutamiento de personal: una vez determinadas las necesidades de la empresa en cuanto a personal, se deben definir los perfiles de los cargos a ocupar. Una vez definidos éstos se comienza el proceso de reclutamiento de personal el cual es más lento para el caso de los cargos gerenciales, en cambio Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 44

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo los cargos operativos se pueden llevan más fácilmente. De acuerdo a los perfiles se van entrevistando a los candidatos hasta encontrar el que se acerca más a los requerimientos de la empresa y se procede a vincularlo. Plan de control de actividades: es una de las tareas más importante del gerente de operaciones, ya que debe controlar como se están realizando las actividades dentro de la empresa. Cuestionarse la forma en que se hacen, buscar falencias, proponer mejoras y verificar el correcto uso de los recursos de la empresa. Dentro de este plan caen los análisis a puntos críticos dentro del proceso productivo, la asignación de los recursos y la evaluación de proyectos en caso de que estos sean necesarios. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 45

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo Ilustración 16 Diagrama de contexto de sistema de planificación de empresa productora de neumáticos Plan de reclutamiento De personal Jefe de almacén Jefe de ventas Jefe de control de calidad Gerente de aprovisionamie nto de calidad Jefe de bodega prod.terminado Jefe de personal Planificación de Registro de requerimientos de personal personal Plan de capacidades De almacenaje Control de ventas de productos Pronóstico de ventas Control de Calidad PT e insumos Plan de Req. De calidad Jefe de informática Capacidad de bodega Registro flujo de PT Verificación de datos Eficiencia del sistema Gerente comercial Gerente de operaciones Plan de compras Plan de control y adquisiciones de actividades Plan estratégico de empresa Plan de ventas Plan financiero de empresa Gerente general Plan de negocios Sistema de planificación de empresa productora de neumáticos Plan de RRHH para centros de trabajo Gerente finanzas Jefe de administración Preparación de presupuesto Gerente de Recursos Humanos Plan de publicidad Jefe de control de marketing y publicidad Estudio de comportamiento del mercado Plan de req. tecnológicos Registro de costos y gastos Control de inventario Capacidad de bodega de mat primas de mat primas Registro de flujo de mat. Primas Estrategia de producción Plan de producción Período de aprov. de materiales Control de equipos Plan de mantención Capacidad de fabricación de productos Control de gastos Plan de producción Lista de materiales Gerente de tecnologías y automatización Jefe de control de finanzas Jefe de provisión de materias primas Jefe de planificación Jefe de mantención Jefe de producción Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 46

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo 2.3 Diagrama de nivel superior Otro diagrama importante a la hora de realizar el sistema de planificación es el de nivel superior, el cual tiene la particularidad de desagregar el diagrama general de contexto y poder separar la planificación de las operaciones por periodos de tiempo, típicamente a corto, mediano y largo plazo. Lo que se busca al hacer esta separación es tener un nivel de detalle mayor que permita tomar decisiones de acuerdo al periodo de tiempo el cual se está planeando y otra cosa importante es conocer los límites que cada área tendrá dentro del sistema a lo largo del tiempo, a modo de ejemplo la alta gerencia trabaja con una visión de largo plazo enfocados en el cumplimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa, mientras que las áreas más operativas o funcionales de la empresa se enfocan en el corto y mediano plazo. Como ya se comentó con anterioridad, dentro de las actividades que destacan en el corto plazo se encuentran: plan de capacidades de bodegas, compras de insumos, mantención de equipos, compra de materiales, etc. Todas se enfocan en un ámbito operativo, es decir tareas que permiten el trabajar y producir día a día. A mediano y largo plazo se encuentran actividades relacionadas directamente con la estrategia de la organización, dentro de estas se cuentan: el plan de negocios, la generación de los presupuestos para todas las áreas, el plan de marketing, etc. Toda esta información es resumida en ilustración 17. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 47

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo Ilustración 17 Diagrama de nivel superior para sistema de planificación de empresa productora de neumáticos Jefe de control de calidad Gerente de aprovisionamiento de calidad Jefe de bodega prod terminado Control de Calidad PT e insumos Jefe de informática Jefe de ventas Registro flujo de PT Pronóstico de ventas Control de ventas de productos Plan de Req. De calidad Verificación de datos Registro de flujo de mat.primas Jefe de almacén Plan de capacidades De almacenaje Sistema de planificación a corto plazo Control de inventario de mat primas Jefe de provisión de materias primas Registro de personal Control de equipos Plan de mantención Jefe de mantención Jefe de personal Planificación de Requerimientos de personal Niveles Actuales de inv Tipo de técnica de dimensionamiento de lotes Plan detallado de producción Plan de control de actividades Capacidad de producción Jefe de producción Gerente de operaciones Eficiencia del sistema Sistema de planificación a mediano plazo Plan maestro de producción Elección tipo de producción Plan agregado de producción Plan de compras y adquisiciones Tipo de estrategia De producción Período de aprov. de materiales Secuenciación y calendarización Gerente general Plan de negocios Sistema de planificación a largo plazo Jefe de planificación Control de gastos Registro de costos y gastos Plan estratégico de empresa Jefe de administración Preparación de presupuesto Plan de publicidad Plan de ventas Gerente comercial Jefe de control de marketing y publicidad Estudio de comportamiento del mercado Plan de req. tecnológicos Plan de RRHH y reclutamiento Plan financiero de empresa Gerente de Recursos Humanos Gerente de tecnologías y automatización Jefe de control de finanzas Gerente finanzas Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 48

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo 2.4 Formalización del sistema integral de producción a largo plazo Una vez que se conoce el sistema de planificación en sus distintas aristas es necesario llevar una integración de éste y proyectarlo en el tiempo de tal manera que sea acorde a la visión y la estrategia que la alta dirección quiera implementar a la organización. Para el caso particular del proyecto se considera como largo plazo un periodo mayor a 1 año Dentro de la planificación integral a largo plazo es importante tener claro cómo se relacionan las actividades, los datos y en general los flujos de información, ya que con todo eso es posible que todos los involucrados puedan tomar decisiones y gestionar cada una de las áreas estratégicas de la organización. Como se mencionó anteriormente la principal área que debe definir los lineamientos de la organización es la gerencia general, el cual entrega la visión y el plan de negocios que se desea implementar. Por ende todas las áreas de la empresa deben estar acorde con los lineamientos expuestos, de tal manera de generar un alineamiento completo de la empresa. Otro punto importante en el largo plazo es la generación de buenos planes de venta, es decir que permita a la empresa maximizar la productividad y evitar las pérdidas de tiempo por concepto de cambios. Con lo anterior el jefe de producción podrá generar planes que maximicen la utilización de su maquinaria y permita llegar a los niveles productivos esperados por la gerencia. Otra consideración a tener siempre en cuenta es la definición de la forma de vender que tenga gerencia general, ya sea de acuerdo a producción en base a pedidos o en base a proyecciones de venta. Cualquiera sea el caso es importantísimo definir los lineamientos para que toda la organización trabaje. A modo de ejemplo en el caso de querer fabricar en base a pedidos se debe contar con una fuerza de trabajo importante que permita solventar los periodos pick de venta, para lo cual se deberá manejar distintas estrategias de personal. Por otra parte en caso de fabricar en base a proyecciones de venta, se debe manejar de forma muy exacta los inventarios, la rotación de los mismos y tener mucho cuidado con los quiebres de stock. No se puede determinar si una es mejor que la otra, muchas veces las tendencias de mercado van marcando lo que se debe hacer. Para dejar en claro lo que se pretende realizar en un largo plazo, es que a continuación se detallan las principales actividades: Plan de negocios: se refiere principalmente a lo que espera la gerencia general de la organización, se dictan las tendencias a seguir en la forma de venta, compra, trato con los clientes, etc. Es de vital importancia como se ha mencionado anteriormente contar con esta información lo más temprano posible ya que muchas decisiones en la empresa dependen de la definición de este plan. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 49

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo Por otra parte como se trata de un elemento tan importante dentro de la estrategia de la empresa, no se puede realizar a corto ni a mediano plazo. Principales Entidades relacionadas: Principalmente gerente general, pero asociado con la información recopilada con otros gerentes y asesores externos estratégicos. Plan de marketing - publicidad: se refiere al método por el cual la organización pretende llegar a los clientes definidos en su segmento estratégico. Esto incluye tanto la definición de los canales de venta, los espacios de publicad requeridos, etc. Se pretende que en un largo plazo la empresa sea capaz de recoger y analizar las nuevas tendencias del mercado, para así adaptar sus planes de marketing y publicad. Todo lo anterior sobretodo en un comienzo, cuando se definen los productos a elaborar y como se espera que el cliente perciba el producto. Principales Entidades relacionadas: Jefe de control de marketing y publicidad. Plan de recursos tecnológicos: es un punto muy importante a abordar dentro de la planificación ya que se eligen las tecnologías con las cuales se fabricarán los productos, además que siempre se debe estar al tanto de las nuevas tecnologías existentes en el mercado que permitan mejorar la eficiencia de los distintos procesos productivos. Por ello que las entidades relacionadas cumplen con la propuesta de nuevas tecnologías para la inversión de futuros proyectos. Principales Entidades relacionadas: Principalmente gerente de tecnologías y automatización. Plan financiero: es un punto relevante dentro de la planificación de la organización a largo plazo, ya que desde este ítem se desprenden los distintos presupuestos, los montos para inversiones, etc. Un punto relevante para el plan financiero es conocer las proyecciones de ventas con las cuales administrar las finanzas de la empresa. Además el plan financiero permite a la empresa poder salir a buscar fondos para inversiones, préstamos, etc. Un plan financiero claro y bien estructurado permite conocer los gastos, ingresos y determinar la rentabilidad de la empresa en el tiempo. Principales Entidades relacionadas: Gerente comercial. Plan de RRHH y reclutamiento: una vez definidos los lineamientos que seguirá la empresa y la forma en que trabajará es importante conocer el tipo de profesional que se necesita integrar a la organización, para esto se crea un plan a largo plazo donde se definen los perfiles y los cargos que deberán ser completados. Una vez determinados los perfiles de los profesionales que la empresa necesita se sigue con el reclutamiento, que finalmente es buscar e incorporar al profesional que más se asemeje a los perfiles definidos. Un plan de Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 50

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo recursos humanos bien estructurado permite a la empresa contratar a las personas con las aptitudes y competencias necesarias. Principales Entidades relacionadas: Gerente de RRHH. Plan de ventas: El gerente comercial deberá definir cuáles serán las formas de venta y como se espera que el mercado reaccione frente a la inclusión de los nuevos productos. Para lograr lo anterior se debe tener en cuenta el comportamiento de mercado, a modo de ejemplo conocer si los consumidores están dispuestos a pagar más por un neumático más seguro, o solo buscan lo más económico. Una vez conocidas estas estimaciones se puede dar paso a la creación de proyecciones con las cuales trabajará toda la organización, defiendo cada área los recursos necesarios para lograr la producción de estas estimaciones. Principales Entidades relacionadas: Gerente comercial junto a información entregada por personal del área de marketing, jefe de ventas. Plan de compra de insumos: Como el objetivo de la empresa es diferenciarse en costos, pero sin descuidar la calidad de los productos, es necesario tener buenas relaciones con los proveedores, principales con aquellos que entregan insumos críticos para la producción de los neumáticos como lo es por ejemplo el caucho, el cual se importa y por ende es de vital importancia contar con un plan de compra de este insumo a largo plazo. Esto último pretende hacer frente a cualquier tipo de crisis a nivel internacional que pudiese afectar el suministro de este vital insumo. Principales Entidades relacionadas: Gerencia de adquisiciones. 2.5 Formalización del sistema integral de producción a mediano plazo El mediano plazo de producción es aquel en donde se realizan las distintas decisiones enfocadas en dicho horizonte de tiempo, dentro de este marco se pueden encontrar temas relacionados a las operaciones como por ejemplo la información necesaria para la creación del plan maestro de producción entregada por diferentes agentes relacionados en ello. A continuación se describen dichas actividades: Plan de mantención: La persona que está a cargo de la creación de este plan es el jefe de mantención, quién determina el procedimiento y la cantidad de veces que se realizará mantención a los diferentes equipos, también determina los parámetros ideales y requeridos para el funcionamiento de ellos. Cabe señalar que este plan es muy importante para la calidad de la producción debido principalmente a que se deben tener los equipos en buen estado para dicho fin. Principales Entidades relacionadas: Jefe de mantención. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 51

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo Elección de tipo de técnica de dimensionamiento de lotes: Esta actividad es una de las que realiza el jefe de producción y que tiene relación principalmente con el plan maestro de producción, ya que es una de las especificaciones que se deben definir para su creación. En relación a lo que hace alusión esta actividad, es principalmente con la forma en que se planifica la recepción de los lotes de producción, por ejemplo lote x lote, lote constante, lote económico, entre otros. Principales Entidades relacionadas: Jefe de producción que toma la información entregada por el gerente del área. Seguimiento de niveles de inventario de productos terminados: Esta actividad la realiza el jefe de bodega de productos terminados, quién entrega al sistema de planificación el control y seguimiento de los niveles de inventario que tiene en la bodega y que permite tener conexión con otros entes relacionados y que permiten realizar ajustes al plan maestro de producción. Principales Entidades relacionadas: Jefe de bodega de productos terminados, jefe de producción, gerente de operaciones. Plan de compras y adquisiciones: Este plan es realizado por el gerente de operaciones, quién entrega toda la información al sistema relacionado a los plazos que se tienen de abastecimiento de materiales, junto con la cantidad de materiales que son necesarios para dicho fin. Principales Entidades relacionadas: Gerente de operaciones, jefe de administración, jefe de administración. Elección tipo de producción: Esta actividad también es realizada por el gerente de operaciones, el cual toma una decisión acerca de qué tipo de de producción tomará la empresa, como por ejemplo si es que se desea producir para inventario (PPI) o producción por pedido (PPP). Este tipo de información se le entrega al sistema y es importante para la realización del plan maestro de producción. Principales Entidades relacionadas: jefe de planificación, jefe de producción. Control de gastos: Esta es una actividad que se realiza durante todos los horizontes de tiempo y que es realizado principalmente por el jefe de finanzas, quién realiza el control de todos los gastos involucrados en distintas áreas de la producción, abastecimiento de materias primas y costos en personal. Principales Entidades relacionadas: jefe de control de finanzas, jefe de administración. Pronóstico de ventas: Esta actividad es realizada por el jefe de ventas, quién recopila información del mercado y tendencias del mismo y que se le es Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 52

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo abastecida por el jefe de marketing y publicidad. Cabe señalar que el pronóstico de ventas se divide en dos principalmente, uno para la realización del plan agregado (largo plazo) que consiste en una estimación de demanda agregada, mientras que por otro lado en el mediano plazo es necesario un pronóstico de demanda desagregada por productos que permitan la realización y funcionamiento del plan maestro de producción. Principales Entidades relacionadas: Jefe de planificación, jefe de marketing y publicidad, gerente comercial, jefe de producción, jefe de ventas. 2.6 Formalización del sistema integral de producción a corto plazo Como ya se ha definido, el corto plazo para el presente proyecto corresponde a un horizonte de 1 mes. Dentro de este plazo se enmarcan decisiones del tipo operativas, las cuales tienen pronta repercusión en las distintas áreas de la empresa. Dentro de las distintas actividades que se enmarcan en el corto plazo se encuentra: Control de calidad PT e insumos: se refiere a las tareas diarias del personal que se encargan de velar por la buena calidad de los productos ya terminados y de los insumos que llegan a la planta. Para la realización de estas tareas existe un personal designado el cual cuenta con ciertos estándares que le permiten determinar si lo que se está inspeccionando está bien o no. Para el caso particular de la revisión de insumos, se pretende que estos sean revisados apenas lleguen a la planta, tengan una inspección minuciosa y en caso de aprobar todas las medidas sean liberados para ser utilizados por el departamento de producción. En caso contrario son rechazados elevando un reclamo formal por parte de la empresa al proveedor de dicho insumo. Por otra parte la revisión de los productos terminados se hace de la misma forma, apenas salen de la línea de producción son inspeccionados, y los que no cumplan los estándares mínimos de calidad deben ser descartados y enviados a otra bodega para su reutilización o reprocesamiento. Principales Entidades relacionadas: jefe de control de calidad, gerente de aprovisionamiento de calidad, jefe de almacén. Registro flujo PT y capacidad: El encargado de esta bodega debe tener claro los flujos de materiales que entran y salen de su bodega, así como también las existencias. Con esta información el jefe de bodega debe ser capaz de realizar un plan de capacidad de tal modo de maximizar la utilización de la bodega. Lo anterior se puede lograr mediante la designación y sectorización de la bodega, dejando en primera línea los productos con mayor rotación y dejando detrás los que no cumplen esta condición. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 53

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo Principales Entidades relacionadas: jefe de almacén, jefe de bodega de productos terminados, jefe de adquisición de materias primas. Verificación de datos: El jefe de informática debe asegurar que los flujos de información en los servidores de la empresa sea la correcta, de modo que ningún área se vea afectada por información desactualizada o errónea. Otro punto importante a revisar es la mantención de los sistemas informáticos, ya sea algún sistema ERP, correo electrónico o los mismos servidores de la empresa, también el encargado de informática debe programar capacitaciones al personal del ser necesarias e ir informando a menudo de las mantenciones que se realizan al sistema de modo tal de no afectar las funciones normales de las personas dentro de la empresa. Principales Entidades relacionadas: Jefe de informática. Flujos de materiales en inventario materias primas: El jefe de bodega debe ser capaz al igual que su contraparte de PT, de conocer los flujos de materiales que salen a producción y los que llegan por parte de los proveedores. Es una tarea muy importante contar con la información actualizada mensualmente ya que con ésta se construye a largo plazo el plan de aprovisionamiento de materias primas. Dentro de las tareas a realizar a corto plazo por el encargado de bodega es tratar con los proveedores los días de la llegada de los insumos, ya que debe distribuir a su personal en distintas tareas, por lo tanto contar con una planificación a corto plazo se torna muy importante. Principales Entidades relacionadas: Jefe de bodega de productos terminados, jefe de producción, jefe de planificación, jefe de adquisición de materias primas, jefe de almacén. Control de equipos: la principal tarea del jefe de mantención es velar por el correcto funcionamiento de toda la maquinaria dentro de la planta. Para ello es importante que cuente con registros diarios de fallas o mantenciones pequeñas que se realizan a los equipos. En base a esta información el mismo debe generar planes de mantención a mediano plazo sobre las fallas más recurrentes tanto de la maquinaria como de los sistemas auxiliares. Una buena manera de ordenar el sistema seria generando solicitudes de mantención por parte de todas las áreas de la empresa, las cuales deben tener respuesta dentro del corto plazo dependiendo de la urgencia. Principales Entidades relacionadas: Jefe de mantención. Registros de personal: esta tarea la debe realizar el jefe de recursos humanos, tiene importancia en el corto plazo, ya que dependiendo de los controles realizados se pagan las remuneraciones a final de mes. Para lo anterior se debe conocer con claridad los días trabajados, las horas de entrada y salida como Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 54

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo también el número de horas extra en caso de existirlas. Además se debe llevar un control del personal con licencia médica, vacaciones y ausencias injustificadas. Principales Entidades relacionadas: Gerente de RRHH, jefe de personal. Registro de costos y gastos: el jefe de control de finanzas debe llevar a cabo esta función, debe conocer los gastos que genera la planta, tanto en personal, materias primas, servicios básicos, etc. Con lo cual generar un informe mensual el cual es presentado frente al directorio informando la situación de la planta. Claro está que en caso de existir diferencias significativas entre un mes y otro éste debe ser capaz de justificarlas adecuadamente. Por otra parte el control de gastos ayuda a la empresa a realizar una revisión de sus procesos, es decir realizar una comparación de cuanto se está gastando y cuanto se produce, lo cual permite hacer la comparación y determinar cómo se comporta la productividad de la empresa. Principales Entidades relacionadas: Jefe de control de finanzas. Control de operaciones: El jefe de producción junto con el gerente de operaciones tienen la tarea de velar por el control de las operaciones, para ello se basan con toda la información extraída de los módulos de planes tales como detallado y maestro. Con ello, se realizan todas las actividades necesarias para cumplir y satisfacer la demanda tanto en el corto y mediano plazo de producción. Principales Entidades relacionadas: Jefe de producción, jefe de planificación, gerente de operaciones. Subsistema de inventarios: Los diferentes jefes de bodegas, tanto de materias primas como de productos terminados le entregan la información a los diferentes módulos de producción y adquisiciones, en donde todos las entidades relacionadas con la producción controlan el hecho de que el inventario se mantenga en limites prudentes, por ejemplo realizando y proponiendo políticas de stock de seguridad pertinentes a cada uno de los productos comercializados, así como para los insumos requeridos. Principales Entidades relacionadas: jefe de producción, jefe de planificación, gerente de operaciones, jefe de bodega de productos terminados, jefe de adquisición de materias primas, gerente de adquisiciones. 2.7 Diagrama de detalle El diagrama de detalle es aquel que permite tener un mayor detalle acerca de los diferentes subsistemas que intervienen dentro de la empresa, así como todas las relaciones e información relevante que atraviesa por los diferentes agentes y personal de la empresa, con el fin de tener un funcionamiento ideal del sistema de planificación. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 55

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo A continuación se presenta una descripción acerca de los distintos subsistemas existentes dentro del sistema de planificación y las relaciones involucradas entre cada uno de ellos. Subsistema de ventas: Dentro de este sistema se realizan labores de estimación de productos demandados por el mercado, es decir realizan la observación de las fluctuaciones existentes en él. Estas actividades son realizadas por el gerente comercial quien se abastece de la información que le entrega el jefe de marketing y publicidad acerca del comportamiento del mercado y realiza un pronóstico preliminar de ventas, mientras que a su vez el jefe de ventas realiza el registro de las ventas de los clientes que posee la empresa, con lo cual permite que este subsistema pueda realizar un pronóstico de ventas en base a toda la información descrita anteriormente. En lo relacionado a las comunicaciones externas que posee este subsistema, se puede identificar que abastece al subsistema de plan agregado de producción con el pronóstico respectivo de ventas de forma agregada, mientras que por otra parte abastece al subsistema de plan maestro de producción con un pronóstico desagregado de ventas, principalmente por productos comercializados. Además este módulo entrega un informe de ventas anuales que es importante para el subsistema de planificación estratégica. Subsistema de aseguramiento de calidad: Dentro de él se realizan todas aquellas actividades que permiten la regulación de tener como resultado neumáticos de calidad. Los principales entes de este subsistema son el gerente de aseguramiento de calidad, quién entrega todos los requerimientos que son necesarios y el jefe de control de calidad quien recopila la diferente información de los proveedores de insumos y a su vez controla la calidad de los productos que se van fabricando, basado en el plan de requerimientos de calidad impuestos por la empresa. Otro de los actores existentes dentro del sistema es el gerente de requerimientos tecnológicos quien entrega la información acerca de las maquinarias necesarias y evalúa los diferentes proveedores de ellas, según la calidad requerida. En el ámbito externo del subsistema, éste se relaciona directamente con el subsistema de planificación estratégica donde se entrega un respectivo informe de calidad de productos, insumos y maquinarias. Mientras que el módulo de finanzas le entrega el presupuesto existente para la implementación y gestión de la calidad en los productos e insumos. Subsistema de Finanzas: Este subsistema compromete a todas aquellas actividades relacionadas con el control de las finanzas y contabilidad de la empresa. Los principales entes encargados de este subsistema son: el gerente de finanzas, jefe de administración y jefe de finanzas. El primero realiza el plan financiero de la empresa y recopila la información presupuestaria de ella y crea Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 56

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo un informe muy detallado de la situación de la empresa en términos contables para que el subsistema de planificación estratégica evalúe si es conveniente realizar cambios en el. El jefe de administración realiza actividades concernientes a la preparación del presupuesto que involucra por ejemplo la compra de insumos, la contratación de personal, publicidad y por lo tanto se nutre de información recopilada de los correspondientes subsistemas. Mientras que el jefe de finanzas lleva el control de los diferentes gastos existentes en la empresa. Una de las relaciones con otros subsistemas, es el que existe con el subsistema de ventas en donde un continuo flujo de información hacia ambos lados, principalmente con los registros de clientes y los pagos efectuados por ellos. Subsistema de planificación estratégica: Este es uno de los subsistemas principales, puesto que es una especie de módulo que permite ir recopilando información desde distintos subsistemas como los de: ventas, quienes entregan informes de ventas anuales de los distintos tipos de neumáticos; gerente de operaciones, que realiza una retroalimentación acerca de la eficiencia de las procesos involucrados dentro del sistema productivo; subsistema de adquisiciones, de RRHH que entregan un informe acerca del desempeño del personal; subsistema de aseguramiento de calidad que entrega un informe de la calidad de los productos lanzados al mercado así como de los insumos provistos; subsistema de finanzas que entregan un informe de la situación financiera de la empresa. Todos estos informes permiten asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos de la empresa. Dentro de los entes responsables en este subsistema se encuentra el gerente general, quien hace el plan de negocio y lo evalúa o actualiza según corresponda de acuerdo a la información recopilada. Subsistema de RRHH: Este subsistema es el encargado de controlar y gestionar al personal existente dentro de la empresa. Para ello es que se tienen diferentes cargos que apoyan este subsistema, como lo son: el gerente de Recursos Humanos quien crea el plan para la fuerza laboral y el reclutamiento del mismo. Otra persona involucrada en este subsistema es el jefe de personal, quien es el encargado de la creación de perfiles de cargo. Dentro de las relaciones existentes con otros subsistemas, este módulo tiene conexión directa con el subsistema de plan detallado de producción a quien le entrega la cantidad de personal existente actualmente en las líneas productivas, así como también recibe desde el subsistema de plan agregado de producción, la dotación de personal requerida para cumplir con las ventas en el largo plazo. Además tiene una relación con el subsistema de finanzas, quien entrega un presupuesto hacia el módulo en donde se tiene información acerca de los costos máximos a emplear en la contratación, así como también en el proceso de selección y capacitación de personal. Subsistema de adquisiciones: Se preocupa por el tema de la compra y abastecimiento de insumos. Dentro de este subsistema se encuentra el personal Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 57

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo que ayuda en las actividades relacionadas, como por ejemplo el jefe de provisión de materias primas que es el encargado del control de la llegada y el inventario de la bodega de abastecimiento de insumos, además crea el plan de almacenaje de materias primas. Otro de los entes que se involucran en este sistema está el gerente de operaciones, quién da los lineamientos generales para el plan de abastecimiento de materias primas. Cabe señalar además que este módulo se relaciona con el subsistema de finanzas principalmente en los temas relacionados con los gastos en insumos y el presupuesto disponible para compras. Otra de las relaciones existentes de este módulo es principalmente con el subsistema de plan de requerimiento de materiales, puesto que le entrega los tiempos que tardará en abastecerse la empresa de todos los materiales necesarios para la fabricación. Subsistema de plan agregado de producción: Este módulo se preocupa en la realización del plan agregado de producción, el cual tiene como objetivo entregar toda la información necesaria para suplir la demanda de productos en un largo plazo, es decir tratar de coincidir las tasas de producción con las de demanda. Para lograr ello, es que este subsistema necesita de información que es relevante como por ejemplo: el jefe de producción entrega las dotaciones actuales de personal con el que se cuenta para la producción, junto con el tipo de estrategia a utilizar para producir es decir si se elige una de seguimiento de demanda, nivelación o mixta. Otra de la información relevante es la referida al inventario de productos terminados que se poseen, la cual es abastecida por el jefe de la bodega de productos terminados. En lo relacionado con información entregada por otros módulos, está el pronóstico de ventas que hace dicho subsistema, junto con una constante retroalimentación de las necesidades de producción. Dentro de las salidas más importantes de este módulo se encuentra la relacionada con los costos resultantes del plan agregado de producción, el cual considera según la estrategia de producción si es necesario contratar o mantener la dotación del personal. Además este subsistema entrega las necesidades globales de producción al subsistema de plan maestro de producción. Subsistema de Plan maestro de producción: Este módulo se encarga de la realización del plan maestro de producción, que tiene como objetivo crear un plan de producción a mediano plazo. Para ello es que se le entrega distinta información al sistema, como por ejemplo el subsistema de ventas le entrega un pronóstico desagregado de demanda, además el jefe de bodega de productos terminados le informa si es que se tiene inventario disponible, así como el jefe de producción determina el tipo de técnica de dimensionamiento de lotes como por ejemplo lote x lote, lote económico, lote constante, entre otros. Además recibe la información desde la gerencia de operaciones acerca del tipo de producción que se eligió, ya sea producción por pedido o por inventario. Cabe señalar también que este módulo le entrega la información acerca de la necesidades específicas de producción al subsistema de plan de requerimiento de Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 58

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo materiales y los plazos en lo que se debe producir a el subsistema de plan detallado. Subsistema de plan detallado de producción: Se encarga de la concreción de un plan detallado de producción (PDP), para lo cual se alimenta de la información entregada por el subsistema de RRHH acerca del personal existente actualmente en la planta, así como la cantidad de máquinas con las que se cuenta, los plazos para realizar la producción que viene entregado por el subsistema anterior (Plan maestro de producción) y la capacidad de producción entregado por el gerente de operaciones. Dentro de las salidas de este subsistema están los índices de rendimiento que recopila el mismo gerente de operaciones. Subsistema de plan de requerimiento de materiales: Tiene como fin la realización del plan de requerimiento de materiales, para lo cual se abastece de información como la lista de materiales entregada por el jefe de producción, las necesidades específicas de producción dadas por el subsistema del plan maestro de producción, el inventario disponible de insumos proporcionado por el jefe de personal, los tiempos de abastecimiento de materiales entregados por el subsistema de adquisiciones. Dentro de las salidas que entrega este subsistema están las necesidades de compra entregados al encargado de la compra de los insumos que corresponde al jefe de provisión de materias primas, así como también el plan de uso de materiales que entregado al jefe de producción. Subsistema de control de inventarios: Este subsistema corresponde a la realización de todas las actividades relacionadas con el manejo y control de inventarios, que es relevante para distintos subsistemas como por ejemplo el de plan agregado de producción, ya que permite identificar cuáles son las cantidades d inventario disponible a la hora de la creación de distintos planes de producción. También entrega la información acerca de los costos relacionados al inventario, como lo son el de mantenerlo, costos de ruptura, entre otros. A continuación se presenta el diagrama de detalle de la empresa fabricadora de neumáticos, en la cual se consideran todos los subsistemas anteriormente descritos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 59

Capítulo 2: Formalización conceptual del modelo Gastos en publicidad Plan de ventas Datos de clientes Jefe de ventas Registro Ventas de clientes Subsistema de ventas Pronóstico Presupuesto para preliminar de personal ventas Gerente comercial Gerente finanzas Jefe de control de Plan financiero de finanzas Control de la empresa gastos Subsistema de finanzas Preparación presupuesto Jefe de administración Información del mercado Informe evaluación financiera Control de presupuesto Para adquisiciones Jefe de mantención Costos de producción Costos contratación de personal Jefe de control de marketing y publicidad Ilustración 18 Diagrama de detalle fábrica productora de neumáticos Tipo de estrategia De producción Dotación actual de personal Subsistema de Plan agregado de producción Plan de uso de materiales Elección de secuenciación y calendarización Lista de materiales Subsistema de Tipo de producción planificación estratégica Jefe de producción Pronóstico de ventas por producto Dotación de personal requerido Tipo de técnica de dim.de lotes Necesidades globales de producción Pronóstico agregado De ventas Control de inventarios Necesidades de Costos producción relacionados Control de Gastos en con inventario inventarios insumos Subsistema de control de inventario Plan de mantenimiento Jefe de personal Actualización de inventario Creación de Perfiles de cargo Subsistema de Plan Maestro de producción Capacidad de prod. por CT Subsistema de RRHH Elección tipo de producción Niveles actuales De inventario Jefe de bodega prod terminado Plan de RRHH y reclutamiento Gerente de operaciones Capacidad De producción por CT Plazos de producción Fuente. Elaboración propia Necesidades específicas de producción Necesidades de compra Jefe de provisión de materias primas Subsistema de Plan detallado de producción Personal existente en planta Gerente de Recursos Humanos Informe de eficiencia Índices de rendimiento Evaluación de Desempeño del personal Dotación de máquinas actuales Plan de negocio Gerente general Verificación existencias Jefe de control de calidad Subsistema de Plan de req. De materiales Inventario Inv disponible Inventario actual disponible Control de de insumos inventario de mat. primas Gerente de tecnologías y automatización Jefe almacén de insumos Plan de compras Y adquisiciones Plan de almacenamiento De materias primas Verificación de calidad de productos e insumos tiempos de suministro de mat. primas Subsistema de adquisiciones Plan de Req tecnológicos Control de calidad De insumos y productos Informe de calidad de productos e insumos comprados Plan de req De calidad Gerente de aprov. de calidad Subsistema de calidad Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 60

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo CAPÍTULO 3: DESARROLLO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO En el siguiente capítulo se realiza el desarrollo del sistema de planificación a largo plazo de la empresa fabricadora de neumáticos, en donde se puede observar el diagrama de flujo de procedimientos para la construcción del prototipo de pronósticos, en donde se evidencian las entidades y relaciones que permiten la realización del mismo. Además de este módulo se entregará el correspondiente subsistema de planificación agregada con su respectivo diagrama de flujo de procedimientos y la muestra del prototipo final del mismo. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 61

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo 3 Desarrollo del sistema de planificación a largo plazo Una vez realizada la formalización del sistema de planificación en sus diferentes horizontes de tiempo, es hora de llevar a cabo el desarrollo del mismo, comenzando desde el subsistema de largo plazo el cual está principalmente constituido por el plan agregado de producción, pero cabe señalar además que una de las entradas que alimenta el sistema completo corresponde al módulo de pronósticos de demanda y que debe ser definido primero. En otras palabras, dentro del desarrollo del sistema de planificación de largo plazo, es necesario crear módulos de pronóstico de demanda y planificación agregada, dentro de los cuales se deben indicar claramente los procedimientos requeridos para su creación, evidenciado en el diagrama de flujo de procedimientos y posteriormente nombrar las características funcionales y no funcionales de los sistemas. A continuación se realiza lo descrito anteriormente, primero para el módulo de pronóstico de demanda y posteriormente para el módulo de planificación agregada. 3.1 Diagrama de flujo de procedimientos para pronóstico de demanda El diagrama de flujo de procedimientos para el pronóstico de demanda permite identificar todas aquellas entidades y la información que ellos van entregando para la estimación del pronóstico de la demanda de neumáticos. El procedimiento general para la preparación del pronóstico de demanda comienza con el jefe de marketing y publicidad que recopila información del mercado, principalmente relacionado con las tendencias de ventas de neumáticos, así como diferentes factores que estén afectando a la empresa. Una vez realizado esto, el jefe de marketing entrega un informe detallado con la información recopilada al gerente comercial, quién recopila y verifica la información procedente en el mismo y con ello determina cuáles serán los métodos de pronósticos más factibles de usar y los aplica para desarrollar un pronóstico preliminar de ventas. Paralelamente, el jefe de ventas toma los datos externos entregados principalmente por el subsistema de finanzas que les entrega los reportes de ventas realizadas a los clientes. Posteriormente, el jefe de ventas almacena y ordena dicha información para con ella crear un informe detallado del registro de las ventas de los clientes o en otras palabras las ventas históricas actualizadas de la empresa, principalmente se ocupa un registro correspondiente a los 8 años anteriores, con el fin de tener una apreciación más exacta de lo acontecido con la demanda de neumáticos. Una vez el jefe de ventas tiene listo el informe de ventas históricas de la empresa y el gerente tiene hecho un pronóstico preliminar de las ventas en base a métodos cualitativos, el subsistema de ventas está capacitado para la recopilación de esta información y la creación de un pronóstico de ventas casi definitivo, debido a que se el jefe de marketing y publicidad realiza el último ajuste principalmente tomando algún factor que refleje el panorama del mercado ya sea situaciones favorables o desfavorable y que permita tener una visión más exacta del comportamiento de las ventas. Finalmente el pronóstico definitivo tiene dos principales características que son importantes y que nutren otros subsistemas, específicamente permite la entrega y disponibilidad del pronóstico de Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 62

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo demanda agregada al subsistema de plan agregado, mientras que la información referida al pronóstico de demanda desagregada por productos es llevada al subsistema de plan maestro de producción. A continuación se muestra el procedimiento descrito anteriormente en el diagrama de flujo correspondiente a la creación del módulo de pronóstico de demanda. Ilustración 19 Diagrama de flujo de procedimientos para el pronóstico de demanda Pronóstico de demanda Subsistema de ventas Jefe de Marketing y publicidad Gerente comercial Jefe de ventas Gerente de operaciones Subsistema de plan agregado de producción Subsistema de plan maestro de producción Inicio proceso de elaboración de pronóstico de demanda Recopilación de información del mercado Datos de los clientes Informe de tendencias e información del mercado Almacenamiento y ordenamiento de información Recopilación y verificación de la información Aplicación de métodos de pronóstico Informe de registro de ventas de clientes Pronóstico preliminar de ventas Pronóstico final de ventas Ajuste según tendencia de mercado No Esta correcto? Fuente. Elaboración propia Si Pronóstico de demanda agregada disponible Pronóstico de demanda desagregada disponible 3.2 Características del módulo de pronósticos Dentro de esta sección se realizará una descripción al detalle acerca del módulo de pronóstico de demanda, indicando y analizando qué métodos se utilizaron, además de la medida para determinar cuál de ellos se consideraba más apropiado junto con las características funcionales y no funcionales que poseerá el prototipo para la estimación de la demanda. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 63

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo 3.2.1 Métodos de pronósticos a usar A continuación se describirán todos los pronósticos que se utilizarán en el módulo de pronóstico de demanda. Cabe señalar que para la creación de un sistema de estimación flexible ante cualquier tipo de serie de datos es que se han incluido 5 métodos, entre los cuales destacan algunos que pueden ser útiles a la hora de evidenciar horizontalidad, tendencia o estacionalidad en los datos e inclusive mezcla de dichas características, con el fin de entregar pronósticos más confiables y precisos. Los métodos presentados en detalle a se pueden la Ilustración 20. Ilustración 20 Métodos de pronóstico a usar en módulo Método de promedios móviles Método de Winter Métodos de pronósticos usados en módulo Método de suavizamiento exponencial de 1 er orden Método de Smith Método de suavizamiento exponencial de 2do orden Promedios móviles Este es un método que funciona eficazmente para aquella serie de datos que poseen una demanda constante durante el tiempo y que no poseen otras características especiales tales como estacionalidad y tendencia de datos. El empleo de este método se realiza calculando el promedio de datos anteriores para realizar un pronóstico del período t+1, para ello es que es necesario determinar el parámetro N que indica la cantidad de datos anteriores a utilizar para el cálculo del promedio. La fórmula de este método se muestra a continuación: Sean X1, X2, X3, Xt valores observados de una serie temporal y además se define como Pt+1 el pronóstico para el período t+1. En donde: Ecuación 1 Método de pronóstico promedios móviles P t+1 = media de las N observaciones últimas; es decir P t+1 = media de X t, X t 1, X t 2,, X t N+1 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 64

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Suavizamiento exponencial de primer orden (SE1O) Este método al igual que el anterior se utiliza cuando una serie temporal fluctúa con respecto a un nivel base, pero que no presenta ni estacionalidad ni tendencia. Para el cálculo del pronóstico se utiliza el parámetro alfa (α) que corresponde a la constante de atenuación y que puede tener valores entre 0 y 1. La expresión matemática de este modelo es la siguiente: Ecuación 2 Método matemático para suavizamiento exponencial de primer orden P t+1 = αy t + (1 α)p t Donde: P t+1 = Pronóstico del período t + 1 y t = Demanda observada en el período t P t = Pronóstico del período t α = constante de atenuación Suavizamiento exponencial de segundo orden (SE2O) Corresponde a un método más elaborado que los anteriores y que permite tener más precisión ante serie de datos que posean cierta tendencia. Al igual que en el caso anterior, se utiliza el parámetro de atenuación alfa (α) y que toma valores entre 0 y 1. Las expresiones matemáticas de este método se presentan a continuación: Ecuación 3 Conjunto de ecuaciones para método suavizamiento exponencial de segundo orden y (1) (1) t = αy t + (1 α)y t 1 y (2) t = αy (1) (2) t + (1 α)y t 1 a t = 2y (1) (2) t y t b t = α 1 α (y (1) t y (2) t ) Y el pronóstico de demanda ocupa los resultados anteriores de la siguiente forma: Ecuación 4 Método para el Pronóstico del suavizamiento exponencial de segundo orden P t+k = a t + b tk Método de Smith (SE2O adaptativo) Este es un método sofisticado que sirve para cuando existan datos de demanda con tendencia. Lo particular de este método es que se basa en un suavizamiento exponencial de segundo orden pero que va adaptando el principal parámetro (alfa) según como se van comportando los datos. Para ello se nutre de tres parámetros principalmente: α, β y γ. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 65

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Método de Winters A diferencia de los métodos anteriores que sólo permitían entregar estimaciones de pronósticos precisos para series de datos con patrones de horizontalidad y/o estacionalidad, este método permite integrar un nuevo componente que es la estacionalidad. Para ello es que dentro de su funcionamiento realiza cálculos de los correspondientes patrones estacionales. En relación a los parámetros que ocupa están principalmente α, β y γ. A continuación se muestra el procedimiento para la realización del método: En donde. s t = factor de estaccionalidad L = largo de estaccionalidad Ecuación 5 Conjunto de ecuaciones método de Winters a t = α y t s t L + (1 α)(a t 1 + b t 1 ) b t = β(a t a t 1 ) + (1 β) b t 1 s t = γ y t + (1 γ)s t L a t P t+i = (a i + b ii)s t+i L Medida de comparación de métodos Al tener diferentes métodos de estimación de demanda, es necesario tener una medida de comparación entre ellos con el fin de obtener cuál de ellos es el que entrega los pronósticos más precisos según los datos ingresados al sistema. La medida a utilizar como parámetro de comparación es el MAD (desviación absoluta media) y en otras palabras se basa en el promedio de los errores de los pronósticos, los cuales se pueden definir como: Ecuación 6 Error de pronóstico Donde: D t = Demanda obseravda en el período t P t = Pronóstico realizdo en el período t e t = D t P t Por lo tanto y considerando lo anterior, es que la medida a utilizar se puede obtener de la siguiente manera. Ecuación 7 Método de cálculo MAD Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 66

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo 3.2.2 Características funcionales Dentro de esta sección se mencionarán y describirán las características funcionales que posee el módulo de pronósticos de demanda. El resumen de ellos se muestra en la ilustración 21 y se describen a continuación. Permite el ingreso, almacenamiento y actualización de información de ventas históricas a cualquier entidad de la empresa relacionada con ello. Aplicación y comparación de 5 diferentes métodos de pronósticos. Entrega una diversidad de pronósticos de demanda, donde después el encargado escogerá el más apropiado a la serie de datos ingresados utilizando. Permite el control de cambios realizados en el sistema sólo para algunos empleados que posean la adecuada autorización para ello y que estén directamente relacionados con el pronóstico y estimación de la demanda futura. Visualización gráfica de los datos ingresados, tanto de las ventas históricas como los pronósticos estimados, lo cual le otorga una mayor facilidad a las personas que utilizan el módulo para que puedan observar de manera simple los datos observados. Ilustración 21 Requerimientos funcionales de sistema de pronóstico de demanda Características funcionales del módulo de pronósticos Disponibilidad de datos y actualización de ellos Entrega de pronóstico de demanda más adecuado a la serie de datos Control de cambios al módulo Visualización gráfica de los resultados obtenidos Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 67

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo 3.2.3 Características no funcionales A continuación se entregan las características que son nombradas no funcionales y que son requisitos suplementarios que no se refieren directamente a las funciones específicas del sistema. En la ilustración 22 se puede observar el resumen de dichas características: Portabilidad. Se refiere a la fácil implementación del sistema, debido a que se ocupa principalmente el software Excel, el cual es una plataforma muy conocida y usada. De fácil uso: El modulo permite el fácil acceso a los datos y el ingreso de ellos, así como también los pronósticos entregados por el mismo. Disponibilidad: El módulo trabaja continuamente y permite el acceso a los datos según cuando se le solicite. Fiabilidad: El sistema funciona correctamente y realiza todas las actividades mencionadas anteriormente a una velocidad adecuada. Ilustración 22 Requerimientos no funcionales del sistema de pronóstico Características no funcionales del módulo de pronósticos Disponibilidad Fácil de usar Portabilidad Fiabilidad 3.3 Descripción prototipo de pronóstico de demanda Lo primero que se realiza al momento de llevar a cabo la estimación de la demanda es llenar los datos históricos de ventas de los productos de la empresa. En este caso se cuenta con 9 productos, distribuidos en tres familias de productos, neumáticos de turismo, todo terreno y de carga. En esta parte del módulo se deben completar los datos de venta históricos desde el año 2005, lo cual brinda un buen horizonte para realizar los pronósticos. Este formato de ingreso de datos se puede ver en Ilustración 23. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 68

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Ilustración 23 Submódulo de ingreso de datos Demanda Neumáticos de turismo Demanda Neumáticos Todo Terreno Demanda neumáticos para carga Año Mes 155/80 R13 155/65 R14 195/65 R15 215/65 R16 255/55 R18 255/50 R19 295/40 R20 315/80 R22.5 415/45 R17.5 Total 2005 1 789 768 580 384 224 234 564 228 116 3887 2005 2 728 662 552 230 170 104 210 174 98 2928 2005 3 562 756 520 274 630 148 560 180 102 3732 2005 4 908 1292 462 258 392 632 132 126 126 4328 2005 5 978 972 748 332 556 138 488 134 122 4468 2005 6 1358 1026 562 214 636 550 366 160 100 4972 2005 7 1372 1284 508 382 480 144 558 224 83 5035 2005 8 1158 836 740 64 458 264 658 208 98 4484 2005 9 874 1096 404 246 352 298 274 102 88 3734 2005 10 1102 750 290 154 440 146 284 108 136 3410 2005 11 894 946 422 398 134 398 458 100 92 3842 2005 12 1220 1330 736 380 112 396 466 120 88 4848 2006 1 890 590 596 394 230 240 580 234 118 3872 2006 2 690 804 612 442 272 106 216 176 78 3396 2006 3 910 778 534 282 648 152 576 184 89 4153 2006 4 442 670 474 264 402 650 134 128 126 3290 Fuente. Elaboración propia Posteriormente se procede a trabajar con el módulo de demanda agregada, la cual recoge todas las ventas de los últimos 8 años y los lleva a volúmenes de venta anuales. Cabe destacar que en esta parte del módulo no se distingue por línea de productos sino que solamente por volúmenes agregados. De tal forma se puede obtener el pronóstico para el periodo siguiente, éste antes de ser seleccionado pasa por una evaluación previa, en la cual se escoge el pronóstico con menos error entre los cinco métodos expuestos anteriormente. De todas maneras el usuario tiene la posibilidad de conocer todos los pronósticos con sus respectivos errores y evaluar una alternativa a la propuesta por el módulo. A continuación se muestra una imagen de esta parte dentro del prototipo. Ilustración 24 Submódulo de planificación agregada de ventas Otra funcionalidad importante que también se evidencia en la imagen anterior, es la posibilidad de integrar factores cualitativos al pronóstico realizado. Lo anterior se evidencia en la posibilidad de escoger condiciones del mercado y precio del dólar, los cuales afectan de forma directa la tendencia de los pronósticos. La información entregada en ésta parte del módulo es replicable en todo el resto, por lo tanto no es necesario volver a ingresarla en otro sector. Si por alguna razón las condiciones de mercado cambian, es aquí en donde el usuario debe realizar las modificaciones respectivas. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 69

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Por otra parte el usuario se encuentra con el módulo de pronósticos desagregados (mostrados en la Ilustración 25), el cual toma los datos históricos de venta de los últimos 8 años y los desglosa por cada tipo de producto. El usuario deberá escoger de una lista desplegable el producto que desea evaluar o pronosticar. De forma automática el modulo entrega las ventas de ese producto por año cada y además el pronóstico para el próximo periodo. Éste último es realizado mediante el método de pronóstico que presente el menor grado de error, previamente comparado. En esta parte el módulo indica que método de pronóstico está utilizando, a su vez se entrega un gráfico con el comportamiento histórico de las ventas de dicho producto, en el cual aparece de color rojo el pronóstico. Ilustración 25 Submódulo de pronóstico desagregado de demanda Finalmente el usuario obtiene el pronóstico para el próximo periodo pero de forma desagregada por meses. Esto se construye en base al comportamiento de ventas de ese producto en particular durante los últimos 24 meses. Obteniendo estos factores de comportamiento se puede proyectar un pronóstico detallado para los próximos 12 meses como se aprecia en Ilustración 26. Ilustración 26 Submódulo de pronóstico desagregado de productos por meses Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 70

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo 3.4 Diagrama de flujo de procedimiento para plan agregado Al igual que en el caso del módulo de pronósticos es necesario realizar el flujo de procedimientos para la creación del plan agregado de producción, en donde se identifiquen todas las entidades relacionadas con la creación de él y la información que le entregan al sistema. El procedimiento para la creación del plan agregado comienza con la solicitud del subsistema de plan agregado de producción de información importante que permite la creación del módulo. Dentro de las entidades que entregan dichos datos se pueden mencionar aquellos como el jefe de producción quien abastece con los datos relacionados con los tipos de estrategia de producción que se evaluarán en el módulo (como por ejemplo: estrategia de persecución, nivelación, mixta, entre otros). Otro de los datos entregados están relacionados con los costos, tanto aquellos correspondientes con el personal (costos de despido y contratación de personal) que es entregado por el subsistema de finanzas, así como los concernientes a el inventario (por ejemplo costos de mantener inventario, costos por faltantes, etc.) entregados por el subsistema de control de inventarios. También el módulo de plan agregado requiere para su funcionamiento es información acerca del pronóstico agregado de demanda y la dotación actual del personal que son abastecidos por el subsistema de ventas y el de Recursos Humanos respectivamente. Una vez que se posee toda la información, se realiza la creación del prototipo del plan agregado de producción con todos sus elementos y éste es llevado hacia el gerente de operaciones quién realiza la verificación de que se cumplan todas las condiciones y políticas de la empresa y que además se esté utilizando la mejor alternativa de estrategia de producción para la minimización de los costos totales del plan. Si el gerente está satisfecho y verifica que toda la información esté correcta, se procede a la creación del plan agregado de producción actualizado. Dicho módulo posee y entrega distintos datos relevantes para otros subsistemas, como lo es por ejemplo los costos totales necesarios para la realización del plan y que es entregado al subsistema de finanzas, además de la dotación de personal necesario a contratar o despedir según la estrategia evaluada y que es entregada al subsistema de RRHH. Por último se le entregan las necesidades globales de producción al subsistema de plan maestro para que se realicen otras actividades que están enmarcadas dentro del sistema de planificación de la empresa fabricadora de neumáticos. En la ilustración 27 se puede apreciar el flujo de procedimientos explicado anteriormente. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 71

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Ilustración 27 Diagrama de Flujo de procedimientos plan agregado de producción Plan agregado de producción Subsistema de plan agregado de producción Jefe de Producción Subsistema de finanzas Subsistema de control de inventarios Subsistema de ventas Subsistema de RRHH Gerente de operaciones Subsistema de plan maestro de producción Solicitud información para elaboración de plan agregado de producción Informe acerca de los tipos de estrategias a utilizar Informe de costos de despido y contratación de personal Información acerca de costos relacionados con inventario Pronóstico de demanda agregada Registro de dotación actual de personal Realización de plan agregado de producción Realización del control de inventarios NO Plan agregado de producción Es la mejor opción? SI Plan agregado de producción actualizado y verificado Costos totales de plan agregado de producción Dotación de personal requerido Necesidades globales de producción Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 72

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo 3.5 Características módulo de plan agregado La planeación agregada hace referencia al proceso por el cual la empresa determina los niveles que necesita en cuanto a capacidad, producción, subcontratación, inventario, etc. La principal tarea que tiene este proceso es satisfacer la demanda y maximizar las utilidades que se obtienen del proceso productivo. Como se trata de una planeación a largo plazo, el horizonte de evaluación se extiende a los 12 meses siguientes, para llevar a cabo esta tarea es necesario contar con los pronósticos definitivos. La forma en cómo el programa obtiene los pronósticos ya fueron expuestos en los puntos anteriores del presente capítulo. El encargado de la planeación necesita de la siguiente información para la realización del plan agregado: Pronóstico de demanda de los siguientes periodos Costo de mano de obra ($/hora) Costo de subcontratar la producción ($/unidad o $/hora) Costo de contratar ($/trabajador) Costo de despedir ($/trabajador) Horas necesarias de producción por unidad (hora/unidad) Costo de mantener inventario ($/unidad-periodo) Costo por faltantes ($/unidad-periodo) A su vez dependiendo de la naturaleza de la empresa, ésta puede tener ciertas restricciones adicionales: máximo de horas extra, máximo de despidos, niveles de inventario, etc.) Dentro de la literatura existen diferentes métodos para llevar a cabo esta tarea de planificación. Particularmente el prototipo cuenta con 4 métodos para realizar la planeación: estrategia de persecución, estrategia de nivelación, estrategia mixta y optimización lineal, las cuales se pasan a detallar a continuación. 3.5.1 Tipos de estrategia utilizados Dentro de las estrategias de producción que se utilizarán en el sistema de plan agregado se pueden describir aquellas tales como: Estrategia de persecución de demanda Esta estrategia corresponde a intentar seguir el comportamiento de la demanda mediante la igualdad de los niveles de producción que la satisfagan. Para ello es que se varía la dotación de personal contratando a personas cuando se tengan períodos de demanda baja y contratación de ellas para cuando existan períodos de demanda alta en donde se necesite mayor producción. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 73

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Estrategia de nivelación de demanda Este tipo de estrategia al contrario de la anterior no sigue la demanda ni permite la inestabilidad de la cantidad de personal, ya que realiza un promedio de demanda en todo el horizonte y calcula la dotación de personal promedio necesario que es invariable en el tiempo y que permite la eliminación de costos de despidos y contrataciones en la mayoría de los meses. Estrategias mixtas Corresponde a una estrategia que junta las características de las dos mencionadas anteriormente, es decir adapta en algunos meses la estrategia de persecución de la demanda con todo lo que ello conlleva es decir la variación del personal requerido. Mientras que en otros períodos considera la utilización de la estrategia de nivelación de demanda, considerando la fijación del personal requerido. En el prototipo que se describirá posteriormente se realizaron dos alternativas de estrategias mixtas, una de ellas comenzando con persecución de la demanda por tres meses y posteriormente estrategia de nivelación durante los otros tres meses siguientes y así sucesivamente cambiando cada tres meses la estrategia requerida. La otra alternativa es similar a la anterior pero considerando el inicio con una estrategia de nivelación y cada tres meses cambiando hacia una estrategia de caza. Estrategia optimizada Corresponde a la adopción de una estrategia optimizada considerando la utilización del solver de Excel que permita la resolución y asignación de dotación de personal mediante la resolución del problema de programación lineal que este conlleva. Parámetro de comparación de alternativas Una vez que se desarrolle el plan agregado mediante las distintas alternativas de estrategias mencionadas, corresponde el uso de algún parámetro para la comparación y determinación de cuál de ellos el mejor para la empresa. Por ello es que la principal medida de evaluación son los costos totales del plan, puesto que ellos consideran temas tales como la contratación y despido del personal y aquellos costos relacionados con la mantención y ruptura de inventario. 3.5.2 Características funcionales Dentro de esta sección se mencionarán y describirán las características funcionales que posee el módulo de plan agregado. Generación y comparación de distintas estrategias en la planeación de las operaciones a largo plazo. Estrega de costos detallados para el periodo de evaluación. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 74

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Vínculo directo con otros módulos, lo cual permite obtener información en tiempo real a medida que ésta va cambiando. Entrega de dotación necesaria por periodo, además de contar con el costo asociado y tipo de trabajador requerido (planta o subcontratación). Entrega de los inventarios proyectados durante el periodo de evaluación los costos asociados a la mantención de los mismos. 3.5.3 Características no funcionales A continuación se entregan las características que son nombradas no funcionales y que son requisitos suplementarios que no se refieren directamente a las funciones específicas del sistema. Portabilidad: Se refiere a que todos los modelos son implementados en Excel, por lo tanto es de fácil traslado y uso por parte de distintos usuarios. Interfaz amigable: El modulo permite el fácil acceso a los datos y el ingreso de ellos, así como también los resultados entregados. Disponibilidad: El módulo trabaja continuamente y permite el acceso a los datos según cuando se le solicite. 3.6 Descripción de prototipo de plan agregado de producción Primero que todo, para que el sistema funcione de manera adecuada el usuario debe ingresar ciertos datos y parámetros con los que finalmente se calculara el plan agregado. Primero es importante conocer cuántos días laborales tiene el año para el cual se pronostica, ya que con esto finalmente se podrán conocer las horas disponibles para la producción. El formato de entrada de datos se muestra en Ilustración 28 Ilustración 28: Días laborales Año Dias productivos por mes Mes Dias productivos Enero 22 Febrero 20 Marzo 20 Abril 22 Mayo 21 Junio 20 Julio 22 Agosto 21 Septiembre 18 Octubre 22 Noviembre 20 Diciembre 21 Total 249 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 75

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Por otra parte se deben ingresar ciertos parámetros con los cuales trabajará el modulo, dentro de estos encontramos: costo contratación, costo despido, costo por mantener inventarios, etc. La información se puede visualizar de manera más fácil en Ilustración 29. Ilustración 29: Ingreso de parámetros Costos Jornada regular 1223 Hras extras 1711 Contratación 30000 Despido 220000 Costo de mantener inv 1250 Costo de ruptura 2500 Otra cosa que es muy importante para el correcto funcionamiento del prototipo, es calcular una tasa de producción en horas/unidad. Como se trata de una planeación a largo plazo y las demandas de los productos han sido agregadas, se hace necesario obtener un parámetro ponderado de producción, el cual dependiendo de las tasas de producción particulares de cada producto y el peso dentro de la demanda total, nos entregue un parámetro estimado el cual represente a todos los productos, este formato de ingreso de información es presentado en Ilustración 30. Ilustración 30: Promedio HH Necesarias Producto HH necesarias Unidades Demanda % demanda Neumático 155/80 R13 0,5 hrs/neumático 17203 0,27900225 Neumático 155/65 R14 0,5 hrs/neumático 13183 0,21380496 Neumático 195/65 R15 0,5 hrs/neumático 8392 0,13610341 Neumático 215/65 R16 0,5 hrs/neumático 4505,5 0,07307125 Neumático 255/50 R19 0,583333333 hrs/neumático 5407,5 0,08770009 Neumático 255/55 R18 0,583333333 hrs/neumático 3826,5 0,06205907 Neumático 295/40 R20 0,583333333 hrs/neumático 5999 0,09729318 Neumático 315/80 R22.5 0,666666667 hrs/neumático 1917 0,03109035 Neumático 415/45 R17.5 0,666666667 hrs/neumático 1225,5 0,01987544 Promedio HH necesarias 0,529081994 hrs/neumático Fuente: Elaboración Propia Como se observa en la imagen anterior, de acuerdo a la información de todos los productos se construye un promedio de tasa de producción el cual en este caso corresponde a 0,52 horas/unidad. Por otra parte es importante conocer como está trabajando la empresa al momento de comenzar con el plana agregado, esto hace referencia directa a la duración de la jornada laboral y de cuantos trabajadores dispone. Esta información también debe ser ingresada al sistema ya que son los parámetros iniciales para realizar todas las estimaciones posteriores. El formato de ingreso de puede apreciar en Ilustración 31. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 76

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Ilustración 31: Ingreso datos generales Datos generales Unidad Jornada laboral 9 hrs % de eficiencia 90% Numero de trabajadores 15 fijos area de produccion trabajadores Inv inicial disponible neumáticos Luego que se tienen los distintos parámetros dentro del prototipo, éste es capaz de evaluar distintas alternativas de planeación. Lo primero que arroja el prototipo es la estrategia de seguimiento de demanda la cual fue explicada en punto 3.5.2., para luego continuar con la estrategia de nivelación, la cual busca mantener un número de trabajadores constante e ir variando la cantidad de horas extra que éstos trabajan. Primero que todo el modulo recoge la información que se ha entregado anteriormente y realiza los cálculos necesarios en forma secuencial. Estos pasos son descritos a continuación: 1. Primero que todo se debe establecer un horizonte de evaluación para el plan agregado. 2. Estimar las necesidades futuras de productos, como producción agregada, no por producto individual. 3. Calcular en base a la información recopilada los recursos necesarios para satisfacer dicha demanda (hrs. máquina, materiales, mano de obra, etc.). 4. El sistema evalúa si la capacidad actual es suficiente para satisfacer esta demanda. De no ser así se evalúan opciones para lograrlo. 5. Se evalúa la posibilidad de aumentar la capacidad para lograr cubrir las necesidades o en su defecto adaptar las proyecciones de demanda a la capacidad disponible. Para la primera y más usada opción se trata de aumentar la capacidad contratando nuevos empleados, subcontratar, usar horas extra, una mezcla de estas, etc. 6. Finalmente se selecciona la mejor alternativa que satisfaga los objetivos de la organización. La Error! No se encuentra el origen de la referencia. muestra la estrategia de seguimiento de demanda, posteriormente a ésta se revisan las diferentes alternativas de solución al problema de la planificación agregada. La ilustración 32, como se mencionó representa la estrategia de seguimiento de la demanda, en donde como su nombre lo dice, la dotación de personal se va adecuando directamente con los niveles de demanda requeridos. Este modelo se basa casi Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 77

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo exclusivamente en la contratación y despido de personal, lo cual muchas veces no recomendable, ya que los costos asociados a estas decisiones son en general muy altas, además de entregar a los trabajadores y ambiente de inseguridad laboral en el tiempo. Ilustración 32: Estrategia 1 Seguimiento Demanda ESTRATEGIA 1: SEGUIMIENTO DE DEMANDA Plan de Necesidades Enero Febrero Marzo Abril Proyecciones (Dda neumáticos) 5.134 4.275 5.338 5.104 Pedidos comprometidos (neumáticos) - - - - Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104 Plan de Necesidades (Unidades) 5.134 4.275 5.338 5.104 Dias Productivos (Dias) 22 20 20 22 Numero de trabajadores 15,2 13,4 17,2 14,6 Plantilla real (Ajustes) N Personas 15 13 17 15 Variacion Plantilla (Dotación de Personas) 0-2 4-2 Hrs MO disponible jornada regular 2.673 2.106 2.754 2.673 Produccion en Jornada regular (Unidades) 5.052 3.980 5.205 5.052 Hrs regulares trabajadas 2.673 2.106 2.754 2.673 Produccion en Jornada extra 253 199 260 0 Hrs extraordinara realizadas 134 105 138 0 Inventario Inicial 0 171 75 202 Inventario final 171 75 202 150 Faltante 0 0 0 0 Costo de contratar y despido - 440.000 120.000 440.000 costo hrs regulares trabajadas 3.269.079 2.575.638 3.368.142 3.269.079 Costo de hrs extras 228.675 180.168 235.605 - costo de ruptura - - - - costo de Inventario x promedio 106.630 153.274 172.828 219.867 Costo total 3.604.384 3.349.080 3.896.575 3.928.946 Por el contrario la estrategia de nivelación busca como su nombre lo indica mantener una dotación de personal constante en el tiempo, absorbiendo los cambios de las necesidades de producción prácticamente solo con horas extras, lo cual es muchas veces es contraproducente dependiendo de los niveles de producción requeridos, ya que se puede producir en exceso o en algunas ocasiones llegar al desabasto por no tener la capacidad adecuada en cuanto a personal para cubrir las necesidades de ventas. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 78

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Ilustración 33: Estrategia 2 Nivelación ESTRATEGIA 2: NIVELACIÓN Plan de Necesidades Enero Febrero Marzo Abril Proyecciones (Dda neumáticos) 5.134 4.275 5.338 5.104 Pedidos comprometidos (neumáticos) - - - - Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104 Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104 Dias Productivos 22 20 20 22 Numero de trabajadores 16,1 16,1 16,1 16,1 Plantilla real (Ajustes) 16 16 16 16 Variacion Plantilla 1 - - - Hrs disponibles jornada regular 2.851 2.592 2.592 2.851 Produccion en Jornada regular 5.389 4.899 4.899 5.389 Hrs regulares trabajadas 2.851 2.592 2.592 2.851 Produccion en Jornada extra - - - - Hrs extraordinara realizadas - - - - Inventario Inicial - 255 879 440 Inventario final 255 879 440 725 Faltante 0 0 0 0 Costo de contratar y despido 30.000 - - - costo hrs regulares trabajadas 3.487.018 3.170.016 3.170.016 3.487.018 Costo de hrs extras - - - - costo de ruptura - - - - costo de Inventario x promedio 159.375 708.750 824.375 728.125 Costo total 3.676.393 3.878.766 3.994.391 4.215.143 Fuente: Elaboración Propia Por otra parte el modulo entrega una estrategia mixta, consiste en ir variando el tipo de demanda en ciclos constantes, vale decir, ciertos meses del año utilizar nivelación y en otros usar persecución, para con esto tratar de hacer frente a los constantes cambios de mercado. Esta última descripción produce dos estrategias, las cuales se diferencian en los meses del año en que se utiliza una u otra alternativa. Como se puede observar en Ilustración 34 e Ilustración 35, la estrategia de nivelación mixta entrega dos nuevas alternativas de solución al problema de la planeación agregada. Para el caso particular del prototipo propuesto se evalúa la opción de rotar de alternativas de nivelación y persecución cada 3 meses. Particularmente Ilustración 34 inicia con estrategia de nivelación mientras que Ilustración 35 comienza con persecución, lo que le da al encargado de realizar la planeación agregada dos nuevas alternativas de evaluación. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 79

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Ilustración 34: Estrategia mixta 1 ESTRATEGIA 3: MIXTA (CON CAMBIO DE 3 MESES DESDE ESTR. DE NIVELACIÓN Y DE SEGUIMIENTO) Plan de Necesidades Nivelación Persecución Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Proyecciones (Dda neumáticos) 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917 Pedidos comprometidos (neumáticos) - - - - - - Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917 Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917 Dias Productivos 22 20 20 22 21 20 Numero de trabajadores 15,5 15,5 15,5 13,8 13,4 19,0 Plantilla real (Ajustes) 16 16 16 14 13 19 Variacion Plantilla 1 - - -2-1 6 Hrs disponibles jornada regular 2.851 2.592 2.592 2.495 2.211 3.078 Produccion en Jornada regular 5.389 4.899 4.899 4.715 4.180 5.818 Hrs regulares trabajadas 2.851 2.592 2.592 2.495 2.211 3.078 Produccion en Jornada extra 0 0 0 0 209 291 Hrs extraordinara realizadas - - - - 110,6 154 Inventario Inicial - 255 879 440 51 88 Inventario final 255 879 440 51 88 280 Faltante 0 0 0 0 0 0 Costo de contratar y despido 30.000 - - 440.000 220.000 180.000 costo hrs regulares trabajadas 3.487.018 3.170.016 3.170.016 3.051.140 2.704.420 3.764.394 Costo de hrs extras - - - - 189.177 263.323 costo de ruptura - - - - - - costo de Inventario x promedio 159.375 708.750 824.375 306.875 86.875 230.000 Costo total 3.676.393 3.878.766 3.994.391 3.798.015 3.200.472 4.437.717 Fuente Elaboración propia Ilustración 35: Estrategia mixta 2 ESTRATEGIA 4: MIXTA (CON CAMBIO DE 3 MESES DESDE ESTR. DE SEGUIMIENTO Y NIVELACIÓN) Plan de Necesidades Persecución Nivelación Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Proyecciones (Dda neumáticos) 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917 Pedidos comprometidos (neumáticos) - - - - - - Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917 Plan de Necesidades 5.134 4.275 5.338 5.104 4.352 5.917 Dias Productivos 22 20 20 22 21 20 Numero de trabajadores 15,2 14,0 17,4 15,9 15,9 15,9 Plantilla real (Ajustes) 15 14 17 16 16 16 Variacion Plantilla 0-1 3-1 0 0 Hrs disponibles jornada regular 2.673 2.268 2.754 2.851 2.722 2.592 Produccion en Jornada regular 5.052 4.287 5.205 5.389 5.144 4.899 Hrs regulares trabajadas 2.673 2.268 2.754 2.851 2.722 2.592 Produccion en Jornada extra 253 0 0 0 0 0 Hrs extraordinara realizadas 133,7 - - - 0,0 0 Inventario Inicial - 171 183 50 335 1127 Inventario final 171 183 50 335 1127 109 Faltante 0 0 0 0 0 0 Costo de contratar y despido - 220.000 90.000 220.000 - - costo hrs regulares trabajadas 3.269.079 2.773.764 3.368.142 3.487.018 3.328.517 3.170.016 Costo de hrs extras 228.675 - - - - - costo de ruptura - - - - - - costo de Inventario x promedio 106.875 221.250 145.625 240.625 913.750 772.500 Costo total 3.604.629 3.215.014 3.603.767 3.947.643 4.242.267 3.942.516 Fuente: Elaboración Propia. Además el prototipo propuesto ofrece la posibilidad de utilizar un quinto método para la realización del plan agregado. La posibilidad de utilizar un método de optimización el cual transforma el problema de planeación agregada en uno de programación lineal, el cual es resuelto mediante el solver de Excel. Cabe destacar que se utilizan los mismos Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 80

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo datos que en los otros métodos. Esta última alternativa de solución es presentada en Ilustración 37. Al igual que las otras alternativas se estrega un costo total y como proceder en los periodos siguientes. Cabe señalar además que dentro de los parámetros necesarios para la realización de esta estrategia, se encuentran los mostrados en la siguiente ilustración: Ilustración 36 Parámetros necesarios estrategia de optimización Fuente. Elaboración propia Dentro de ellos, se puede destacar que el parámetro de HH/Unidad corresponde al tiempo necesario en la fabricación de un producto y que es el mismo mostrado en la ilustración 30, en la cual se realizó una ponderación promedio de las tasas de producción. A continuación se muestra la formulación matemática usada en el proceso anterior: Variables de decisión Wt = tamaño de la fuerza laboral para el mes t, t= 1,, 12 Ht = número de empleados contratados al inicio del mes t, t= 1,, 12 Lt = número de empleados despedidos al inicio del mes t, t= 1,, 12 Pt = número de unidades producidas en el mes t, t= 1,, 12 It = inventario final del mes t, t= 1,, 12 St = número de unidades en desabasto al final del mes t, t= 1,, 12 Ct = número de unidades de subcontratación para el mes t, t= 1,, 12 Ot = número de horas de tiempo extra trabajadas durante el mes t, t= 1,, 12 Restricciones Parámetros Dias Laborales 21 Horas por dia 8,1 HH/Unidad 0,52908199 Prod. H. Regular 321,500263 Inv. Final 0 S12 = 0 { Desabasto al final del periodo 12 igual a 0} Wt - Wt-1 Ht + Lt = 0, para t= 1,, 12 { Cuadrar número de contrataciones con despidos por cada periodo} Wt + Ot/0,036 Pt 0, para t= 1,, 12 {capacidad productiva debe ser mayor que la producción} It-1 - St-1 + Pt + Ct Dt It + St = 0, para t= 1,, 12 {Cuadrar inventarios de los meses anteriores, con la producción, el desabasto y lo que quedará de inventario para el mes siguiente} 3Wt - Ot 0,, para t= 1,, 12 { Las horas extras del mes no pueden superar las 3 por trabajador} Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 81

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Ilustración 37: Programación Lineal Variables de decision para el plan agregado Periodo Ht Numero de contratados Lt Numero de despedidos Wt Fuerza de trabajo Ot Tiempo extra Ct It Inventario St Desabasto Subcontraci ón Pt Producción Total Demanda 0 15 1 0 0 15 43 0 0 0 5134 5134 2 0 2 13 0 0 0 0 4275 4275 3 0 0 13 522 0 0 0 5338 5338 4 0 0 13 398 0 0 0 5104 5104 5 0 0 13 0 0 0 0 4352 4352 6 3 0 16 273 0 0 0 5917 5917 7 0 0 16 0 0 0 0 5400 5400 8 0 0 16 14 0 0 0 5426 5426 9 0 2 14 0 0 0 0 4668 4668 10 0 0 14 0 0 0 0 4796 4796 11 1 0 15 0 0 0 0 5152 5152 12 2 0 17 0 0 0 0 5672 5672 Costos del plan agregado Periodo Contratación Despidos T. Regular T. Extra Inventario DesabastoSubcontrat. Costo 1 0 0 3120484,5 73377,946 0 0 0 $ 3.193.862 2 0 457767,9012 2687618,55 0 0 0 0 $ 3.145.386 3 0 0 2687618,55 892447,334 0 0 0 $ 3.580.066 4 0 0 2687618,55 680649,488 0 0 0 $ 3.368.268 5 0 0 2687618,55 0 0 0 0 $ 2.687.619 6 93331,98653 0 3334820,81 467946,523 0 0 0 $ 3.896.099 7 0 0 3334820,81 0 0 0 0 $ 3.334.821 8 0 0 3334820,81 23533,094 0 0 0 $ 3.358.354 9 0 394464,1975 2961814,93 0 0 0 0 $ 3.356.279 10 0 0 2961814,93 0 0 0 0 $ 2.961.815 11 31704,3771 0 3181666,08 0 0 0 0 $ 3.213.370 12 46309,76431 0 3502796,97 0 0 0 0 $ 3.549.107 Total $ 39.645.047 Fuente: Elaboración Propia Básicamente el modelo optimizado propuesto, toma como variables el número de trabajadores, las contrataciones, los despidos, horas extras, etc. Para en base a un problema de programación lineal encontrar el mínimo valor para la función objetivo, que en este caso representan los costos del plan. Finalmente el prototipo cuenta con una herramienta, la cual compara todas las alternativas de solución al problema de planeación agregada y escoge la que menor costo represente para la empresa. Además se entregar gráficos con los costos asociados y con el número de personas requeridas para cada periodo en el horizonte de evaluación. Esto último es posible revisar en Ilustración. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 82

Capítulo 3:Desarrollo de sistema de planificación de largo plazo Ilustración 37: Resultados plan agregado Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 83

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo CAPÍTULO 4: DESARROLLO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE MEDIANO PLAZO En el siguiente capítulo se presenta la planificación del mediano plazo de la empresa fabricadora de neumáticos, principalmente se evidencian los cálculos y teoría detrás de todas las decisiones mostradas en lo práctico que es el prototipo de plan maestro de producción que se está realizando para la empresa. Para la realización de lo mencionado anteriormente, se describirán los procesos y etapas de formalización de este sistema donde se enmarca por ejemplo el diagrama de flujo de procedimientos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 84

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo 4 Desarrollo del sistema de planificación de mediano plazo Una vez realizada la formalización y creación del sistema de planificación en un largo plazo, es hora de llevar a cabo el sistema de planificación de mediano plazo, que se basa en distinta información entregada tanto en el plan agregado de producción como en el módulo de pronóstico de demanda. Además de ello es necesario tomar distintas políticas de producción, así como los tiempos de aprovisionamiento de insumos principalmente necesarios para la realización del plan maestro de producción que es el principal módulo resultante dentro de este sistema de planificación de mediano plazo. A continuación se muestran los pasos necesarios para la creación de dicho módulo con su eje principal en el plan maestro de producción, considerando también el diagrama de flujo de procedimientos y las características funcionales y no funcionales del prototipo. 4.1 Diagrama de flujo de procedimientos para plan maestro de producción Al igual que en el caso de los módulos anteriores, antes de la realización del prototipo es necesario realizar el flujo de procedimientos, en este caso para la creación del plan maestro de producción, en donde se identifiquen todas las relaciones e información requerida por distintas entidades para la creación del sistema. El procedimiento para la creación del plan maestro de producción comienza con la solicitud del subsistema de plan maestro de la información importante que permita la creación del módulo. Dentro de las entidades que entregan dichos datos se pueden mencionar aquellos como el jefe de producción quien abastece con los datos relacionados con el tipo de técnica de dimensionamiento de lotes que se evaluarán para la realización del módulo (lote por lote, lote económico, lote constante, etc.), así como el jefe de bodega de productos terminados que entrega la información acerca del nivel actual de inventarios y el gerente de operaciones que entrega los datos acerca de la elección del tipo de producción de la empresa (producción para inventarios, contra inventarios, etc.), así como la capacidad de producción actualizada. Los datos restantes son abastecidos por distintos subsistemas como por ejemplo las demandas desagregadas por meses según productos entregadas por el subsistema de ventas, así como también las necesidades globales de producción dadas por en el plan agregado de producción entregado por el subsistema que posee el mismo nombre, además de los datos entregados que están relacionados con los costos de producción y que son proporcionados por el subsistema de finanzas. Una vez que el sistema posee toda la información necesaria, se realiza la creación del prototipo del plan maestro de producción con todos sus elementos y es presentado al gerente general, quién realiza la verificación de que se cumplan todas las condiciones y políticas de la empresa y que además se esté utilizando los parámetros adecuados que entreguen una optimización del plan. Si el gerente está satisfecho y verifica que toda la información esté correcta, se procede a la creación del plan maestro de producción actualizado. Dicho módulo posee y entrega distintos datos relevantes para otros Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 85

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo subsistemas, como lo es por ejemplo las capacidades por centro de trabajo evidenciadas, las cuales son comparadas por el jefe de producción de acuerdo a las horas estándar que se poseen del plan agregado de producción con el fin de obtener una relación validad entre ambos planes, otra de la información entregadas son las necesidades específicas de producción al subsistema de plan de requerimiento de materiales, así como los plazos de producción hacia el subsistema de plan detallado de información. En la ilustración 38 se puede apreciar el flujo de procedimientos explicado anteriormente. 4.2 Características módulo de plan maestro Luego de conocer y determinar cuál será la estrategia a utilizar a largo plazo, es necesario aplicar a la planificación el plan maestro, cuya principal función es servir de nexo entre la planeación a largo plazo y el mediano y corto plazo. Se basa en que el plan de producción se desagrega y determinan cantidades de cada producto a producir, de tal modo de poder coordinar las ventas con la producción. El plan maestro considera una seria de datos al momento de ser elaborado, dentro de los cuales se puede encontrar: Restricciones de capacidad Disponibilidad de materiales Tiempos de producción Pronóstico Inventario actual Etc. Por otra parte se pueden identificar distintos tipos de entornos productivos, los cuales se detallan a continuación: Producción para inventario Producción por pedido Ensamblaje por pedidos Para ilustrar como se construye el plan maestro de producción a continuación se presenta el orden lógico de desarrollo: 1. Primero que todo se necesita del plan agregado de producción ya desarrollado. 2. Es necesario desagregar la demanda en familias de productos, en cifras mensuales de productos finales. 3. Considerar inventario en exceso de periodos anteriores. 4. Los pedidos que están en curso de fabricación. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 86

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo 5. Cálculo de las necesidades netas, las cuales provienen de la diferencia del plan agregado de producción y las cantidades que existen en inventario más los pedidos en curso de fabricación. 6. De la diferencia obtenida en el punto anterior va a depender la decisión de fabricar o no en el periodo determinado. 7. Finalmente se debe realizar una revisión a la primera versión del MPS, para saber si lo que aquí se ha establecido es suficiente para satisfacer las demandas. Otro punto importante a considerar es que se debe escoger la técnica de dimensionamiento de lotes, los cuales pueden ser: Lote a lote: se planifica para que le tamaño de lote de fabricación sea de la misma magnitud que la necesidad neta del periodo. Lote constante: durante todo el periodo de evaluación se fabrica a lotes de tamaño constante independiente de las condiciones del periodo en particular. Lote económico: funciona de manera similar que el anterior, salvo que ahora el tamaño de lote es calculado de tal modo que minimice los costos. 4.3 Características funcionales Dentro de esta sección se mencionarán y describirán las características funcionales que posee el módulo de plan agregado. Permite conocer el plan de producción a mediano plazo por productos desagregados. Conocer inventarios finales de cada producto para el periodo de evaluación. Generar requerimiento de materiales para los distintos periodos de evaluación. Posibilidad de escoger entre distintas alternativas de solución, como estrategia de nivelación, persecución, etc. Posibilidad de comparar los costos de las distintas alternativas y escoger la que mejor se adapta a la empresa. Posibilidad de modificar los costos en la hoja de ingreso de parámetros, de manera tal que el usuario pueda llevar a la realidad los constantes cambios dentro de la empresa. Evitar sobrecargas en los periodos de evaluación, de modo que la capacidad de la empresa sea utilizada de manera eficaz y resulte esto costos aceptables de producción. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 87

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo 4.4 Características no funcionales A continuación se entregan las características que son nombradas no funcionales y que son requisitos suplementarios que no se refieren directamente a las funciones específicas del sistema. Fácil Mantenimiento: Se refiere a que el sistema al ser implementado en Excel es de fácil mantenimiento por el personal de informática de cualquier empresa. Interfaz amigable: El modulo permite el fácil acceso a los datos y el ingreso de ellos, así como también los resultados entregados. Disponibilidad: El módulo trabaja continuamente y permite el acceso a los datos según cuando se le solicite. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 88

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo Ilustración 38 Diagrama de flujo de procedimiento plan maestro de producción Plan maestro de producción Subsistema de plan maestro de producción Subsistema de ventas Subsistema de finanzas Subsistema de plan agregado de producción Jefe de producción Jefe de bodega de productos terminados Gerente de operaciones Subsistema de control de inventario Gerente general Subsistema de plan detallado de producción Subsistema de plan de requerimientos de materiales Solicitud información para elaboración de plan maestro de producción Pronósticos desagregados de producción Informe de costos de producción Información acerca de necesidades globales de producción Técnica de dimensionamien to de lotes Registro de niveles actuales de inventario Elección tipo de producción Capacidad de producción actual Realización de plan maestro de producción Control de inventarios NO Plan maestro de producción Es la mejor opción? SI Plan maestro de producción actualizado y verificado Capacidad de prod. por CT Comparación con hrs estándares de plan agregado Capacidades de CT validados Plazos para producción Necesidades específicas de producción Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 89

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo 4.5 Descripción de prototipo de plan maestro de producción El plan maestro de producción (PMP) es un sistema que necesita de información entregada por otros subsistemas, principalmente el de plan agregado de producción y pronósticos de demanda, ya que el primero le entrega las necesidades de producción globales en un horizonte de largo plazo (1 año para esta empresa), mientras que el segundo entrega las demandas desagregadas por mes para cada uno de los productos y que son imprescindibles para la estimación de la producción de productos para un horizonte de tiempo al mediano plazo, es decir tres meses. La primera etapa de la utilización del prototipo de plan maestro es el ingreso de los datos necesarios para el funcionamiento de él. Los principales datos o parámetros a ingresar en el prototipo son los mostrados en la ilustración 40 (cabe señalar que los datos mostrados en la tabla son solo referenciales) y que hacen referencia a temas de inventarios como el disponible inicialmente y las recepciones programadas que es requerido para todas las políticas de dimensionado de lotes, así como los costos relacionados para cada una de ella específicamente como por ejemplo los de realizar pedido y mantener inventario requeridos para la política de lote económico, así como el dimensionado del lote para la política de lote constante. Ilustración 39 Parámetros plan maestro de producción Parámetros Inv. Inicial 100 Costo por mantener inventario(h) 1.250 Costo por realizar pedido (S) 10.000 Demanda(D) 4.666 EOQ 273,2 Q* 273 Recepciones Programadas 50 Lote Constante 200 Fuente. Elaboración propia Una vez que ya se han ingresado los parámetros el módulo realiza la creación del plan maestro de producción necesario para cada política de dimensionamiento de lotes para cada uno de los productos elaborados por la empresa. Para lograr con lo anterior es que el módulo se abastece por el pronóstico de demanda desagregada por productos y por meses que fueron en el módulo de pronósticos. Ahora bien, en la creación misma del plan maestro y una vez considerado todos los datos estimados, se procede a determinar en primera instancia a el cálculo de la demanda por semana de cada producto y que se hace dividiendo la demanda mensual por 4. Por ejemplo en el mes de Enero del 2013 se proyecta una demanda para el producto 1 (Neumático 155/80 R13) de 1.503 unidades, para ello se necesita producir Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 90

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo aproximadamente 376 unidades por semana. Otro de los cálculos iniciales es el inventario en exceso existente para la primera semana y que se calcula según lo mostrado en la ecuación 8. Ecuación 8 Cálculo de inventario en exceso Inventario en exceso = inventario incial stock de seguridad En relación al cálculo del stock de seguridad, éste se realiza mediante la utilización de la siguiente fórmula que toma en consideración parámetros tales como nivel de servicio, demanda promedio por mes, período de reaprovisionamiento, entre otros. Ecuación 9 Cálculo de stock de seguridad Stock de seguridad(ss) = F s 1 (CSL) σ T+L Donde: CSL = Nivel de servicio σ = desviación estandar T = intervalo de revisión L = Tiempo de esper promedio para resurtido Lo mencionado anteriormente acerca del cálculo del stock de seguridad se puede ver en el prototipo en la ilustración 41. Ilustración 40 Cálculo de stock de seguridad en prototipo Calculo Inventario Calculos Unidad Seguridad D 499,9166667 unidades/mes L 1 mes Sigma_D 189,0929923 unidades D_L 499,9166667 Sigma_L 189 unidades CSL 0,99 Stock Seguridad 440,0 Unidades Fuente. Elaboración propia El último de los parámetros importantes corresponde a las recepciones programadas, la cual hace referencia a los productos que fueron ordenados con antelación y que serán recibidos en la primera semana. Ya a la hora de los cálculos requeridos para el plan maestro, éstos se basan en la teoría entregada por la ecuación 10. Ecuación 10 Cálculos de necesidades netas de plan maestro NN t = NB t IE t RP t Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 91

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo Donde NB t corresponde a las necesidades brutas en la semana t y que son extraídas directamente de los pronósticos desagregados mensuales pro producto, lo cual fue abastecido por el módulo de pronósticos de demanda. Por otra parte, IE t corresponde al inventario en exceso existente en la semana t y RP t a las recepciones programadas en la semana t. Una vez disponibles los datos presentados anteriormente en la ecuación 10, se procede a el cálculo de las necesidades brutas (NN t ) según dicha fórmula para cada semana. Si las NN obtenidas en algún período determinado entrega un valor negativo, significa que esta cantidad quedará para inventario en exceso para el período siguiente, ya que las recepciones programadas y el inventario en exceso cubren en su totalidad las necesidades brutas para el período y además existe un excedente de productos. Por el contrario si se da que las NN son un valor positivo, significa que las necesidades brutas no han sido satisfechas y se debe lanzar una orden de fabricación (lo que se llama recepción de pedidos planificados RPPL) y por consiguiente deben ser cubiertas produciendo la cantidad igual a las necesidades netas calculadas. Cuando ocurre lo anterior de que no se cumple con las necesidades especificadas para un período, se recurre a la producción de acuerdo a algún tipo de dimensionamiento de lotes. Los distintos tipos de dimensionamiento de lotes disponibles en el prototipo se presentan a continuación con una breve descripción de ellos: Dimensionamiento lote a lote: Dentro de esta política se planifica la recepción de un lote de tamaño coincidente con las necesidades netas del período. es decir lo indicado en la siguiente ecuación: Ecuación 11 Ecuación dimensionamiento lote a lote RPPL t = NN t Dimensionamiento por lote constante: Dentro de esta política se planifica la recepción de un tamaño de lote previamente fijado y que es pedido al comienzo del módulo. Dimensionamiento de lote económico: Tiene un funcionamiento similar al de lote constante, pero con la salvedad que el tamaño de lote Q, se realiza mediante el método EOQ que será descrito a continuación. El modelo EOQ posee las siguientes características propias: La demanda es conocida (es obtenida de los prototipos anteriores). Los costos variables y que pueden ser ingresados por el encargado son los relacionados al costo de pedidos y los costos de mantener inventario, puesto que la demanda es entregadas por el sistema. Dentro de este modelo los descuentos por cantidad no son aplicables Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 92

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo Los tiempos de orden y recepción de pedidos se conocen y son constantes. La ecuación que permite determinar la cantidad óptima del lote mediante este método se presenta a continuación: Ecuación 12 Cálculo de tamaño de óptimo de lote Donde: Q = 2DS H D = demanda del producto S = Costo de pedir H = Costo de mantener inventario Cabe señalar que los costos mencionados anteriormente son pedidos dentro de los parámetros necesarios para el sistema. Dimensionamiento por período constante: Esta política establece un período fijo T en donde se realizará la recepción de lotes y el cual es variable, ya que se basa en la teoría del lote a lote, s decir que cuando las NN sean positivas, se realizarán las recepciones programadas de acuerdo al mismo tamaño. Cabe señalar que para cada producto se realizaron las distintas políticas mencionadas anteriormente, es decir lote económico, lote constante, lote constante y lote mediante período constante de dos (T = 2) y tres semanas (T = 3). En la ilustración 42 se muestra un ejemplo del plan maestro para el producto 3 y bajo una estrategia de lote constante (Neumático de turismo 195/65 R15). Además de los cálculos relacionados al plan maestro, es posible observar los costos asociados con el plan. Ilustración 41 Ejemplo plan maestro para neumático de turismo 195/65 R15 Lote constante MES Enero Febrero Marzo Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necesidades Brutas (NB) 176 176 176 176 65 65 65 65 175 175 175 175 Inv. En exceso (IE) 100 474 299 124 449 385 321 257 193 19 345 171 Recepciones Programadas (RP) 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Necesidades Netas (NN) 26-299 -124 52-384 -320-256 -192-19 156-171 4 Recepción de Pedidos Planificados (RPPL) 500 500 500 500 500 500 Costo de pedido 20000 20000 20000 20000 20000 20000 120.000 Costo de Inventario 50000 237000 149500 62000 224500 192500 160500 128500 96500 9500 172500 85500 1.568.500 Fuente. Elaboración propia TOTAL 1.688.500 Así como se pueden ver los costos en cada política, también el sistema entrega una comparación de costos para cada producto, en donde se evalúan los costos relacionados con cada política explicada anteriormente (lote por lote, lote económico, Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 93

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo lote constante, por período constante T=2 y período constante T=3. Esto se puede apreciar en la siguiente ilustración: Ilustración 42 Comparación de costos de políticas plan maestro Resumen Política Costo Mejor? Lote constante 1.688.500 Lote por lote 1.338.500 Periodo Constante P=2 1.849.000 Periodo Constante P=3 935.000 OK Lote Economico 2.015.500 Min. 935.000 Otra de las funcionalidades del subsistema es el cálculo de la planificación aproximada de la capacidad, que tiene como objetivo comparar la carga generada por el plan maestro de producción y la capacidad disponible del sistema, principalmente en sus centros de trabajo. Para lograr ello es que se realiza el cálculo de capacidad disponible por cada centro de trabajo y compararla de acuerdo a la capacidad requerida por centro de trabajo. Además en el módulo para el cálculo de las capacidades posee por defecto los centros de trabajo junto a sus correspondientes operaciones para cada una de las familias de producto. También están los tiempos de carga en minutos que se refiere a los tiempos estimados en realizar una unidad de neumático, estimados por cada operación. Por ejemplo, en la ilustración 44 se muestran los cálculos para neumáticos de turismo. Cabe señalar que el tiempo total referente a este tipo de neumáticos es 30 minutos y que concuerda con las tasas de producción propuestas en el plan agregado de producción (ver ilustración 30). Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 94

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo Ilustración 43Resumen centros de trabajo y operaciones neumáticos de turismo NEUMÁTICO DE TURISMO Operación Centro de trabajo Nombre Operación Fuente. Elaboración propia Una vez se llega a esta parte, el encargado realiza el ingreso de los datos referentes a los factores de aprovechamiento, eficiencia y utilización de cada operación dentro de cada centro de trabajo, como se muestra en la ilustración anterior. Posteriormente al ingreso de datos el sistema calcula diferentes temáticas tales como las unidades requeridas ajustadas, tiempos de operación unitarios por operación y con ello los tiempos de carga de cada centro de trabajo. El primero de los cálculos es el las unidades requeridas ajustadas, el cual se realizó para cada uno de los productos mediante la utilización de la siguiente ecuación: Uap i = Ecuación 13 Cálculo unidades requeridas ajustadas Unidades requeridas a producir en la operación i Factor de aprovechamiento Un ejemplo de este cálculo se puede evidenciar en la operación 12 del producto 2 (Neumático 155/65 R14): Ecuación 14 Cálculo ejemplo unidades requeridas ajustadas Uap (operación 12) = 202 unidades 0,82 Tiempos de Carga (minutos) Factor de Aprovech amiento = 245,7 unidades A continuación se muestra un ejemplo de este cálculo para todas las operaciones del neumático todoterreno 255/55 R18: CT Factor de Eficiencia Factor de utilización O 1 Recepcion de materias primas Recepcion 1,00 0,96 CT1 0,95 0,98 O 2 Almacenamiento y acopio de materias primas Almacenamiento 0,50 0,95 CT2 0,95 0,98 O 3 Almacenamiento y acopio de materias primas Traslado 1,00 0,97 CT2 0,95 0,96 O 4 Procesado de caucho Mezclado de caucho 2,00 0,96 CT3 0,9 0,96 O 5 Procesado de caucho Extrucion de lamina 1,50 0,80 CT3 0,9 0,96 O 6 Procesado de insumos textiles Calandrado 1,00 0,86 CT4 0,9 0,96 O 7 Procesado de insumos textiles Cortado 1,00 0,83 CT4 0,9 0,96 O 8 Procesado de cable metalico Moldeado y almacenaje 0,50 0,81 CT5 0,9 0,96 O 9 Fabricacion de neumatico Agregado de materiales 1,50 0,81 CT6 0,9 0,96 O 10 Fabricacion de neumatico Inflado de tambor giratorio 3,00 0,93 CT6 0,95 0,96 O 11 Vulcanizado de Neumatico Vulcanizado 12,00 0,94 CT7 0,95 0,96 O 12 Inspeccion y control de calidad Inspeccion 4,00 0,82 CT8 0,9 0,96 O 13 Almacenaje de producto terminado Almacenaje 1,00 0,86 CT9 0,95 0,96 Total 30 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 95

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo Tabla 19 Unidades requeridas para neumáticos de todo terreno 255/55 R18 Unidades Requeridas Ajustadas Por Operación Unidades requeridas 69 Operación Unidades req. Ajustadas Centro de trabajo Uap 01 78,7 CT1 Uap 02 74,5 CT2 Uap 03 81,5 CT2 Uap 04 77,8 CT3 Uap 05 80,5 CT3 Uap 06 76,1 CT4 Uap 07 78,7 CT4 Uap 08 75,3 CT5 Uap 09 80,5 CT6 Uap 10 77,8 CT6 Uap 11 72,9 CT7 Uap 12 75,3 CT8 Uap 13 77,8 CT9 Fuente. Elaboración propia Una vez que se obtienen estos cálculos, se procede a la determinación de los tiempos de carga unitario por operación que viene dado por la siguiente expresión: Ecuación 15 Cálculo de tiempo de carga unitario por operación TC1(op i) = TC(Operación i) Factor de operación Factor de eficiencia Con ello se determina el tiempo necesario para cada operación en realizar cada uno de los productos, por lo mismo es que en la ilustración siguiente se muestran los tiempos de operación para el producto 1 (Neumático de turismo 155/80 R13): Tabla 20 Tiempos de carga unitario para neumático de turismo 155/80 R13 Tiempo carga unitario Centro de trabajo TC 01 0,931 CT1 TC 02 0,4655 CT2 TC 03 0,912 CT2 TC 04 1,728 CT3 TC 05 1,296 CT3 TC 06 0,864 CT4 TC 07 0,864 CT4 TC 08 0,432 CT5 TC 09 1,296 CT6 TC 10 2,736 CT6 TC 11 10,944 CT7 TC 12 3,456 CT8 TC 13 0,912 CT9 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 96

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo Teniendo ya los tiempos de carga unitarios por cada operación de cada producto, es necesario realizar la agregación de los tiempos ahora pero por centro de trabajo para cada producto, lo cual se basa en la ecuación 16. Ecuación 16 Cálculo de tiempo de carga por centro de trabajo TTC jk = (unidades req. ajustadas por op i tiempo de carga unitario op i) Como ejemplo, los tiempos de carga por centro de trabajo para el producto 8 (Neumático de carga 315/80 R22.5) se pueden apreciar en la siguiente tabla: Tabla 21 Resumen tiempos de carga por centro de trabajo para neumáticos de carga 315/80 R22.5 Tiempo en minutos Tiempo en horas TT CT1 67,8 1,1 TT CT2 98,2 1,6 TT CT3 421,6 7,0 TT CT4 203,1 3,4 TT CT5 70,2 1,2 TT CT6 315,5 5,3 TT CT7 1181,9 19,7 TT CT8 265,5 4,4 TT CT9 63,7 1,1 Todos estos cálculos permiten conocer y contrastar las horas hombres disponibles para cada semana (entregadas por el plan agregado), con las obtenidas ahora después de la realización de todos los cálculos mencionados anteriormente. Cabe señalar que en lo respectivo a las horas disponibles se extrajo la información respectiva para el mes de Enero de 2013 entregado por el plan agregado mediante la estrategia de optimización. Lo cual corresponde principalmente a un valor de 2.719 horas en el mes de Enero, dividiéndolo en las semanas por mes se obtienen 679 horas por semana disponibles. Tomando en consideración lo anterior, es que se realizó una tabla resumen indicando el total de horas requeridas por centro de trabajo, considerado al agregar los tiempos de carga por cada producto. En la tabla 22 se muestra lo indicado anteriormente. Cabe señalar que para el cálculo del tiempo total de carga requerido por centro de trabajo se obtuvo sumando los tiempos particulares por producto para cada centro y posteriormente se realizó el cálculo de la obtención del porcentaje que equivale cada carga de tiempo de los centros de trabajo con respecto al total. Una vez que se obtuvieron las ponderaciones se hizo el cálculo del tiempo total disponible por centro de trabajo multiplicando dicha ponderación por las 679 horas por semana disponibles extraídas desde el plan agregado resuelto mediante estrategia de optimización. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 97

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo Después de observar el contraste de las horas requeridas y disponibles por centro de trabajo, se puede apreciar que lo obtenido en el plan agregado de producción tiene concordancia con la carga de tiempos obtenidos en este capítulo, con valores en un horizonte de tiempo más corto que el del plan agregado. Por lo tanto se puede concluir que se tiene la capacidad en horas hombres suficiente, ya que se requieren casi 653 horas y se tienen 679 horas disponibles. Además si se observa, por cada centro de trabajo pasa lo mismo, existe el nivel suficiente de horas disponibles para cumplir con los requerimientos. Con lo anterior el usuario podrá conocer cómo se distribuye la fuerza de trabajo en los distintos centros de trabajo, además de conocer si el sistema está siendo utilizado de manera eficaz y eficiente o si se encuentra sobre dotado, lo cual puede repercutir en los costos de operación. Además da luces de cómo se distribuye la fuerza de trabajo en los distintos centro, indicando donde se pudiesen suscitar retrasos en el proceso que entorpezcan el rendimiento global. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 98

Capítulo 4:Desarrollo de sistema de planificación de mediano plazo Tabla 22 Tabla resumen de tiempos de carga por centro de trabajo totales Año 2013 Mes 1 Centro de Trabajos CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 Producto Tiempo de carga obtenido Neumático 155/80 R13 6,07332031 Neumático 155/65 R14 3,25688368 Neumático 195/65 R15 2,9134158 Neumático 215/65 R16 1,43448351 Neumático 255/50 R19 1,08463542 Neumático 255/55 R18 1,09252367 Neumático 295/40 R20 2,76877841 Neumático 315/80 R22.5 1,12975448 Neumático 415/45 R17.5 0,54801523 Neumático 155/80 R13 8,95666624 Neumático 155/65 R14 4,80310911 Neumático 195/65 R15 4,29657775 Neumático 215/65 R16 2,11551332 Neumático 255/50 R19 1,69135436 Neumático 255/55 R18 1,70365512 Neumático 295/40 R20 4,31756641 Neumático 315/80 R22.5 1,6363267 Neumático 415/45 R17.5 0,79374056 Neumático 155/80 R13 21,41775 Neumático 155/65 R14 11,4855 Neumático 195/65 R15 10,27425 Neumático 215/65 R16 5,05875 Neumático 255/50 R19 4,96890685 Neumático 255/55 R18 5,00504435 Neumático 295/40 R20 12,684264 Neumático 315/80 R22.5 7,02649712 Neumático 415/45 R17.5 3,40837547 Neumático 155/80 R13 12,8106641 Neumático 155/65 R14 6,8698571 Neumático 195/65 R15 6,14536845 Neumático 215/65 R16 3,02580555 Neumático 255/50 R19 3,91434366 Neumático 255/55 R18 3,94281162 Neumático 295/40 R20 9,99225183 Neumático 315/80 R22.5 3,38497524 Neumático 415/45 R17.5 1,6419656 Neumático 155/80 R13 3,34 Neumático 155/65 R14 1,79111111 Neumático 195/65 R15 1,60222222 Neumático 215/65 R16 0,78888889 Neumático 255/50 R19 0,56195652 Neumático 255/55 R18 0,56604348 Neumático 295/40 R20 1,43452174 Neumático 315/80 R22.5 1,16932765 Neumático 415/45 R17.5 0,56721117 Neumático 155/80 R13 26,9549691 Neumático 155/65 R14 14,4548936 Neumático 195/65 R15 12,9304942 Neumático 215/65 R16 6,36660947 Neumático 255/50 R19 5,26522275 Neumático 255/55 R18 5,30351528 Neumático 295/40 R20 13,4406777 Neumático 315/80 R22.5 5,25892381 Neumático 415/45 R17.5 2,55097051 Neumático 155/80 R13 72,9114894 Neumático 155/65 R14 39,0995745 Neumático 195/65 R15 34,9761702 Neumático 215/65 R16 17,2212766 Neumático 255/50 R19 13,7958333 Neumático 255/55 R18 13,8961667 Neumático 295/40 R20 35,217 Neumático 315/80 R22.5 19,698 Neumático 415/45 R17.5 9,555 Neumático 155/80 R13 26,3941463 Neumático 155/65 R14 14,1541463 Neumático 195/65 R15 12,6614634 Neumático 215/65 R16 6,23414634 Neumático 255/50 R19 4,34519928 Neumático 255/55 R18 4,37680072 Neumático 295/40 R20 11,0921087 Neumático 315/80 R22.5 4,42485106 Neumático 415/45 R17.5 2,14638298 Neumático 155/80 R13 6,64116279 Neumático 155/65 R14 3,56139535 Neumático 195/65 R15 3,18581395 Neumático 215/65 R16 1,56860465 Neumático 255/50 R19 1,14815075 Neumático 255/55 R18 1,15650094 Neumático 295/40 R20 2,93091573 Neumático 315/80 R22.5 1,06083333 Neumático 415/45 R17.5 0,51458333 Total Tiempo de carga total obtenido 20,3 30,3 81,3 51,7 11,8 92,5 256,4 85,8 21,8 Ponderación 3% 5% 12% 8% 2% 14% 39% 13% 3% Tiempo de carga del centro disponible 21,1 31,6 84,7 53,9 12,3 96,4 267,0 89,4 22,7 652,0 1,0 679,1 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 99

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo CAPÍTULO 5: DESARROLLO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE CORTO PLAZO En el siguiente capítulo se presenta la planificación del corto plazo de la empresa fabricadora de neumáticos, donde principalmente se evidencia la relación del diseño de diferentes módulos tales como el registro de ventas, pedidos y todos aquellos que permiten un control de fabricación en el horizonte de planificación del corto plazo. Por último y considerando todo el diseño de dichos módulos se presenta el prototipo del sistema de planificación que permita el ingreso y control de datos de la empresa. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 100

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo 5 Desarrollo del sistema de planificación del corto plazo Como es sabido el plan maestro entrega la información referida a los plazos de producción, es decir los días y semanas en las cuales se deben fabricar los productos de la empresa, pero esto tiene una limitante que es el no presentar la secuencia en que se realiza la transformación de materias primas al producto terminado. Por lo tanto el objetivo del plan detallado es lograr que la capacidad disponible se use en forma efectiva y eficiente. Para la realización del plan detallado, además se deben considerar ciertos aspectos y parámetros que vienen del módulo de plan maestro, dentro de los cuales se pueden encontrar: Capacidad de trabajo de cada centro productivo. La necesidad en cuanto a fechas de procesamientos para los distintos productos. La lógica de secuenciación para la realización del producto. Necesidades de producción por semana. Con lo anterior es posible construir un plan que permita a la empresa determinar la forma más adecuada de proceder con las operaciones dentro de la planta productiva. Además de brindar a los clientes un excelente nivel de servicio, en cuanto a calidad producto y cumplimiento de las fechas de despacho. A continuación se realiza la descripción del sistema de planificación al corto plazo mostrando todos los módulos que intervienen en el plan detallado, para ello es que primero se realiza el flujo de procedimientos para dicho plan. 5.1 Flujo de procedimiento plan detallado El plan detallado corresponde al plan que va a ser ejecutado en el corto plazo y que involucra a todas las actividades del sistema productivo, sus salidas son principalmente órdenes de trabajo para los diferentes centros productivos con el fin de que se cumpla con los tiempos estimados de producción y con ello satisfacer todos los requerimientos productivos asociados. El procedimiento para la realización del plan detallado de producción tiene como objetivo la programación semanal y/o diaria de cada uno de los pedidos, con el fin de cumplir con todos aquellos plazos que fueron estipulados en el plan maestro, para la realización de esta planificación, es que el plan detallado debe contar con los siguientes elementos: Secuenciación: Consiste en definir reglas para determinar el orden de las tareas o actividades dentro de algún centro de trabajo. Dentro de los beneficios de la Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 101

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo secuenciación están temas relacionados con la productividad, costo, flexibilidad y calidad. Calendarización detallada para cada pedido y proceso productivo: Esto hace alusión a la programación una por una de todas las actividades de producción, es decir determinar los momentos de comienzo y finalización de cada actividad existente en cada centro de trabajo. Vinculación de los requerimientos de materiales: El plan detallado permite tener una conexión entre los requerimientos de los clientes evidenciados en los pronosticados de demanda con la capacidad de producción de la empresa, es decir determinar si los recursos que posee la empresa son suficientes para la realización y satisfacción de las necesidades en el corto plazo. La realización del plan detallado de la fábrica de neumáticos, comienza con la solicitud de la creación del plan detallado de producción, para ello es que este subsistema se nutre de distinta información entregada por distintas entidades y subsistemas, como por ejemplo el subsistema de plan maestro de producción entrega la información de los plazos de producción, así como el gerente de RRHH entrega la información relacionada con el personal existente en la empresa actualmente, mientras que la información restante es entregada por el gerente de tecnologías (máquinas existentes), capacidades de producción por centro de trabajo (gerente de operaciones) y los inventarios disponibles de materias primas y productos terminados con lo cual se puede ir controlando la existencia de ellos para los requerimientos necesarios a producir. Una vez que el subsistema de plan detallado recopila toda la información necesaria, el jefe de producción toma una decisión acerca de él o los criterios de secuenciación a utilizar y evaluar en el plan en donde se hacen el orden de las actividades de producción por centro de trabajo. Con esta información el jefe de producción realiza un informe de plan detallado inicial en donde se consideran aquellos elementos mencionados anteriormente, pero sin contar aún con la verificación de la disponibilidad de materiales en bodega. Después de la creación del informe por parte del jefe de producción se procede a la verificación de qué esté correcto dicho informe y que concuerde con las características de la empresa, dicha verificación la realiza el gerente de operaciones. Una vez que el gerente da la autorización de seguir con el procedimiento, el jefe de producción evalúa los requerimientos de materiales que necesita para la producción en el corto plazo y por ende realiza un informe detallando dichas necesidades de materias primas, para después hacer la solicitud a bodega de los insumos que requiere para cumplir con las necesidades del corto plazo, por ejemplo de la semana. Posteriormente el jefe de bodega de materias primas verifica si están disponibles los insumos en bodega, si es que no se le entrega la información al subsistema de adquisiciones para que realice las tareas pertinentes para el pedido de nuevas cantidades de materiales, si es que si se cuenta con los insumos disponibles en bodega se realiza la orden de despacho de los materiales. Con la información anterior el gerente de operaciones realiza la validación de los datos que ya se poseen hasta ahora Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 102

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo para poder seguir con el procedimiento de buena manera, por lo tanto le da la autorización al jefe de producción para que realice la calendarización detallada ahora que posee toda la información, tanto de la secuencia de producción como de la existencia de materiales en bodega, con esto el subsistema está listo para la creación del plan detallado de producción. Lo procedimiento mencionado anteriormente se muestra en la siguiente ilustración: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 103

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 44 Flujo de procedimientos plan detallado de producción Plan detallado de producción Subsistema de plan detallado de producción Subsistema de plan maestro Gerente de RRHH Gerente de tecnologías y automatización Jefe de bodega de materias primas Jefe de bodega de productos terminados Gerente de operaciones Jefe de producción Subsistema de adquisiciones Solicitud información para elaboración de plan detallado de producción Plazos de producción Personal existente en planta Dotación de máquinas actuales Inventario disponible Inventario disponible Capacidad de producción por CT Recopilación de datos NO Elección de secuenciación Informe de plan detallado inicial Está correcto? NO NO SI Requerimientos de materiales Informe de req. de materiales Orden de compra a proveedores Están disponibles los materiales en planta? Solicitud a bodega Insumos llegan a tiempo? SI SI Realización de orden de despacho de materiales Validación de plan detallado Elaboración de calendarización Plan detallado Fuente. Elaboración propia Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 104

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo 5.2 Características funcionales del módulo Dentro de esta sección se mencionarán y describirán las características funcionales que posee el módulo de plan detallado. Discriminar entre distintas alternativas de realización de producción. Mantener inventarios en niveles aceptables, ya que se utilizan técnicas que hacen eficiente la cadena de producción. Utilizar de manera eficiente y eficaz los distintos recursos de la empresa. Lograr maximizar los ingresos. Minimización de costos de fabricación utilizando técnicas de secuenciación óptimas. Interrelación con el plan maestro. Obtención de secuencias de producción y calendarización. (días, turnos, etc.) Planificación de los recursos a corto plazo. Generar distribución óptima de los recursos, ya sea de maquinaria como de personal. 5.3 Características no funcionales del módulo A continuación se entregan las características que son nombradas no funcionales y que son requisitos suplementarios que no se refieren directamente a las funciones específicas del sistema. Fácil Mantenimiento: Se refiere a que el sistema al ser implementado en Excel es de fácil mantenimiento por el personal de informática de cualquier empresa. Interfaz amigable: El modulo permite el fácil acceso a los datos y el ingreso de ellos, así como también los resultados entregados. Disponibilidad: El módulo trabaja continuamente y permite el acceso a los datos según cuando se le solicite. Bajo consumo de recursos: Como se trata de un sistema basado en planillas Excel puede ser transportado y usado por todos los usuarios dentro de la organización, como también de tener un consumo de recursos bajo, lo cual hace que no sea necesaria una gran infraestructura informática para implementarlo. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 105

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo 5.4 Módulos relevantes dentro del sistema de plan detallado Para el funcionamiento de este sistema de planificación en el horizonte del corto plazo, es necesario incluir distintos módulos que recopilan la información necesaria para la realización de todas las temáticas expuestas en los requerimientos funcionales del prototipo. A continuación se describe cada uno de los módulos insertos dentro de este sistema. 5.4.1 Registro de pedidos Este módulo tiene relación al proceso de registrar los pedidos de los clientes, éste proceso corresponde a el registro interno que se realiza en la empresa para obtener la orden de pedido una vez que el cliente ha llegado a pedir algún producto. Cabe señalar que posteriormente al registro del pedido se comienza con el proceso de venta (se puede observar en punto 5.4.5). A continuación se describe su procedimiento en detalle: En primer lugar, el subsistema de ventas inicia el proceso de registro de los pedidos teniendo como primera función la solicitud de toda la información necesaria a todas aquellas entidades o subsistemas que están involucrados dentro de este proceso. Dentro de la información recolectada se encuentran los datos de los clientes entregados por el subsistema de finanzas, el cual posee ya una base de datos con dichos datos. Otro de los datos corresponden a la información del pedido como: fecha de emisión, cantidad y tipo de productos solicitados. Esto último es registrado y entregado por el jefe de ventas. Una vez que el jefe de ventas posee toda la información referida al cliente y al pedido en cuestión, procede a la realización de la orden del pedido que es donde finaliza el proceso del registro del periodo, porque posteriormente la orden ingresa al proceso de registro de venta del producto, en donde se verifica entre otras cosas si es que existe inventario disponible dentro de la empresa. En la siguiente ilustración se puede ver el proceso de registro de pedidos descrito anteriormente. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 106

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 45 Flujo de procedimiento módulo registro de pedidos Registro de pedidos Subsistema de ventas Subsistema de finanzas Jefe de ventas Inicio del registro de pedidos Solicitud de información respectiva Datos de clientes Información relativa al pedido Generación de orden de pedido Orden de pedido Finalización de orden de pedido Dentro de los prototipos de este módulo necesarios para el registro de pedidos se encuentra el registro de pedido del cliente y la respectiva orden de fabricación, los cuales se muestran a continuación: Ilustración 46 Prototipo de registro de pedido de cliente REGISTRO DE PEDIDO DEL CLIENTE N de pedido : Datos del cliente Nombre Ciudad Dirección Fecha del pedido: Fecha de entrega N Codigo Cantidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Descripción Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 107

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 47 Prototipo de orden de fabricación ORDEN DE FABRICACIÓN N de pedido : Dpto que solicita: Fecha del pedido Fecha de entrega N Codigo Cantidad Unidad Descripción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Elaborado por: Autorizado por: Recibido por: 5.4.2 Control de calidad Este módulo tiene relación con el proceso interno del control de calidad tanto e insumos como de productos terminados, con el fin de que quede un registro de ello dentro de la empresa. El procedimiento comienza con la solicitud de la información necesaria por parte del subsistema de calidad, que desea tener un registro del cumplimiento de los estándares de calidad dentro de la empresa. Dentro de las entidades que entregan la información requerida por el subsistema de calidad, son principalmente el gerente de aseguramiento de calidad, quién entrega el plan de requerimientos de calidad en donde se describen todos los estándares de calidad necesarios. Por otra parte, el supervisor de calidad entrega la información que recopila principalmente de los procesos productivos, como por ejemplo los datos que se extraen desde el proceso de inspección de los neumáticos, así como también los datos que le entrega el jefe de provisión de materias primas, acerca de la calidad de los insumos. Una vez que se tiene toda la información, el supervisor entrega todos estos datos acerca de la calidad de productos e insumos. Posteriormente, el jefe de calidad toma todos los datos entregados por el supervisor y realiza el correspondiente análisis de los datos, con lo cual entrega un Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 108

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo informe de la calidad existente en la empresa actualmente. Con ello, el gerente de aprovisionamiento de calidad ve si este informe cumple con los estándares de calidad presentes dentro del plan de requerimientos. Si se cumple con los estándares, el jefe de control de calidad realiza el registro de la calidad observada en los insumos y productos, lo cual es entregado hacia los jefes de provisión de materias primas y el de bodega de productos terminados, quienes proponen mejoras para mejorar distintas acciones que no se pueden estar haciendo de la mejor manera y que aún así están cumpliendo con los estándares de calidad, para que con ello se permita una mejora continua dentro de la empresa. Por otra parte, si no se cumplen los estándares del plan, el gerente crea acciones correctivas, si estas acciones no cumplen su fin que es el de mejorar los estándares de calidad, el gerente debe proponer nuevas acciones correctivas y cuando ellas cumplan su fin, se realiza el proceso de implementación de dichas acciones correctivas que permiten entregarle al subsistema de calidad el registro actualizado dando fin al proceso de registro de calidad de productos e insumos. El procedimiento de este proceso se puede evidenciar en la ilustración 47. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 109

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Registro de control de calidad Ilustración 48 Flujo de procedimientos registro de control de calidad Subsistema de calidad Gerente de aprov. de calidad Supervisor de calidad Jefe de control de calidad Jefe de bodega de productos terminados Jefe de provisión de insumos Inicio de control de calidad Solicitud de información relevante Recopilación de datos en inspección de insumos Recopilación de datos en inspección de productos Plan de requerimientos de calidad Datos de inspección de productos e insumos Análisis de datos Informe de calidad Se cumple con los estándares de calidad del plan? SI NO Crear acciones correctivas Crear registro de calidad de productos e insumos NO Permiten mejorar los estándares? Registro de calidad de productos Registro de calidad de insumos SI Implementar acciones correctivas Proponer mejoras Proponer mejoras Registro de calidad actualizado Proceso de registro de calidad finalizado Dentro de los prototipos que existen en este módulo se encuentra en primer lugar una hoja con el registro del control de calidad de los productos, mientras que otro para el registro del control de calidad para los insumos. A continuación se muestran dichos prototipos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 110

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 49 Prototipo de control de calidad de productos REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS N de registro: Nombre de supervisor: Fecha de supervisión: Hora de supervisión: Producto supervisado: Lote del producto: Registro Características físicas Satisfactorio Insatisfactorio Bandas de rodadura Flancos Carcasa Tamaño de aro Características funcionales Satisfactorio Inspección de carga Inspección de velocidad Resistencia Elasticidad Insatisfactorio Observaciones Acciones correctivas propuestas Firma supervisor En segundo lugar y como se mencionó anteriormente, se muestra el registro necesario para el control de calidad de los insumos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 111

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 50 Prototipo de registro de control de calidad de insumos REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DE INSUMOS N de registro: Nombre de supervisor: Fecha de supervisión: Hora de supervisión: Insumo supervisado: Proveedor del insumo: Registro Observaciones Acciones correctivas propuestas Firma supervisor 5.4.3 Registro de inventarios El registro de inventarios tiene como objetivo la actualización del inventario de los distintos productos existentes en la empresa. Para ello, este proceso comienza con la solicitud de información del subsistema de control de inventario, para ello es que el jefe realiza el registro de producción diaria por centro de trabajo, con lo cual entrega un informe con el inventario que se posee actualmente en proceso por centro de trabajo, además de ellos es necesario tener los datos acerca del inventario actualizado de productos terminados así como de las materias primas que se tienen que son entregados en informes creados por el jefe de productos terminados, como el jefe de bodega de materias primas. Los demás datos son entregados por el subsistema de ventas que entrega la información referida en dicho ámbito, lo cual interviene directamente en la cantidad de productos terminados existentes en bodega, mientras que por otra parte el subsistema de adquisiciones entrega la información referida a la cantidad de materias Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 112

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo primas compradas últimamente, con el fin de actualizar el registro de inventario de ellas. Una vez que se tiene los datos, el subsistema de control de inventario recopila dicha información y la actualiza con el fin de tener en claro todo lo acontecido actualmente en el tema de inventarios y con ello toda la información relacionada. Este procedimiento se puede ver en la ilustración 48. Ilustración 51 Flujo de procedimiento registro de inventarios Registro de inventarios Subsistema de control de inventario Jefe de producción Jefe de bodega de materias primas Jefe de bodega de productos terminados Subsistema de adquisiciones Subsistema de ventas Inicio del registro de inventarios Solicitud de información respectiva Registro de producción diaria por CT Registro de inventario disponible de mat. primas Registro de inventario disponible de productos terminados Informe de inventario en proceso por CT Informe de inventario de materias primas Informe de inventario de productos terminados Informe de compra de insumos y materias primas Informe de ventas Recopilación de datos Actualización de datos Informe de registro de inventarios Los prototipos correspondientes en este módulo son aquellos relacionados con el registro del inventario de materias primas y el de productos terminados. A continuación se muestran dichos prototipos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 113

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 52 Prototipo de registro de inventario de materias primas REGISTRO DE INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS N : Código: Material: Mes: Año Inventario inicial Fecha Dia Mes Año Cantidad Entrada Salida Tipo Total de inventario fin Observaciones: Jefe de bodega de materias primas Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 114

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 53 Prototipo de registro de inventario de productos terminados REGISTRO DE INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS N : Código: Producto: Mes: Año Inventario inicial Fecha Dia Mes Año Cantidad Entrada Salida Tipo Total de inventario fin de Observaciones: Jefe de bodega de productos terminados Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 115

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo 5.4.4 Compra de materiales Este módulo está relacionado con el proceso de compra de materias primas e insumos necesarios para la construcción de neumáticos. El procedimiento de este proceso se describe a continuación: En primera instancia el subsistema de adquisiciones realiza el inicio del proceso, donde el subsistema de plan de requerimientos de materiales entrega el plan de requerimiento de materiales, con lo cual se pueden identificar las cantidades a pedir para la compra. Esta información la toma el jefe de bodega de materias primas quien indica si es que se posee inventario disponible de insumos, esto de acuerdo a lo recopilado por el subsistema de control de inventarios que tiene actualizados los niveles de inventarios en la empresa. Con dicha información se realiza la actualización del plan de requerimientos de materiales. Además cabe señalar que cuando se entrega la información acerca del plan de requerimiento de materiales, se le informa al jefe de provisión de materias primas que realice la correspondiente cotización de dichos insumos, donde emitirá un informe referido a ello. Una vez que el plan de requerimientos de materiales es actualizado, es necesario tener en consideración los costos relacionados, lo cual es creado principalmente por el jefe de administración, quien estima el presupuesto y crea el mismo en base al plan actualizado y a la cotización realizada por el jefe de provisión de materias primas. Esta información es llevada hasta el gerente de finanzas, quien determina si el presupuesto es aprobado o no, si es así el jefe de provisión de materias primas realiza la orden de compra de materiales, que es enviada hacia los proveedores, si ocurre lo contrario se hace una nueva estimación del presupuesto. Una vez llega la orden de compra donde los proveedores, ellos determinan si es que es aprobada o no, si es así el proveedor realiza prepara el pedido y lo despacha hacia la empresa. Por el contrario, si no es aprobada la orden se rechaza ésta y se le solicita a la empresa que realice nuevamente la orden. Posteriormente cuando llega el pedido, la empresa lo recibe y revisa, para determinar que ellos cumplen con todos los requerimientos exigidos por la empresa. Si se cumple con ello, se culmina el proceso, si no se realiza un reclamo hacia el proveedor de que el insumo entregado no cumple con los requerimientos exigidos. Este procedimiento se muestra en la ilustración 49. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 116

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 54 Flujo de procedimiento módulo compra de materiales Compra de materiales Subsistema de adquisiciones Subsistema de plan de requerimiento de materiales Jefe de bodega de materias primas Subsistema de control de inventarios Jefe de administración Gerente de finanzas Jefe de prov de materias primas Proveedores Inicio de plan de compra de materiales Plan de requerimientos de materiales NO Existe inventario disponible? Actualización de inventarios Realización de cotización de materiales e insumos SI Plan de requerimientos de materiales actualizado Información de Inventario existente Informe de cotización de materiales Estimación de presupuesto NO Presupuesto para compra de materiales e insumos El presupuesto es aprobado? SI Elaborar orden de compra de materiales Orden de compra de materales Rechazo de pedido NO Es aprobada la orden? SI Preparación de pedido de materiales Recepcionar y revisar pedido Despachar pedido Proceso de compra finalizado SI Cumple con los requerimientos? Reclamo de incumplimiento en pedido Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 117

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Dentro de los prototipos existentes dentro de este módulo, se encuentran los de presupuesto y orden de compra, los cuales se muestran a continuación: Ilustración 55 Prototipo de presupuesto de compras N de presupuesto : PRESUPUESTO DE COMPRAS Fecha de emisión : Encargado: N Descripción de item Cantidad Precio unitarioprecio total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 NETO IVA(19%) TOTAL Jefe de administración Jefe de provisión de materias primas Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 118

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 56 Prototipo de orden de compra ORDEN DE COMPRA ORDEN DE COMPRA N SOLICITADO POR: FECHA DE EMISION: AREA OPERATIVA: PROVEEDOR NOMBRE: DIRECCION: DATO DESPACHO: COND. DE PAGO: DETALLE COMPRA ITEM CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCIÓN P. UNITARIO P. TOTAL NETO $ 0 IVA (19%) TOTAL $ 0 Solicitado por Autorizo Firma Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 119

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo 5.4.5 Registro de ventas Este registro se encarga de registrar y ver la evolución, tendencia y cambios en las ventas a lo largo del tiempo. Todo comienza con el jefe de ventas en cual recibe una solitud de productos por parte de algún cliente, de no existir el cliente este debe ser registrado e investigar la situación comercial del cliente, si el cliente ya existe se debe revisar su situación contractual con la empresa, de ser negativa estas respuestas el proceso finaliza hasta que el cliente regularice su situación. Cuando se termina este proceso el jefe de ventas transforma dicha solicitud del cliente en una orden de venta que es de uso interno de la empresa. Dicha orden de venta es enviada al jefe de producción el cual decide si es posible o no realizar la producción, de no ser posible por falta de material, imposibilidad de cumplir los plazos u otro factor, el jefe de ventas se contacta directamente con el cliente informando de las eventualidades ocurridas y generando propuestas de solución al problema. Una vez que el cliente ya ha sido informado, éste decide si acepta la propuesta de la empresa o no, de ser negativa la respuesta el proceso termina ahí, por el contrario si la respuesta es positiva la orden vuelve al jefe de producción el cual debe generar una orden de trabajo, la cual es revisada para ver la posibilidad de atender dicha orden desde la bodega de productos terminados, de lo contrario es entregada para su programación y producción. Una vez que el producto está completo (desde bodega PT o producción), el jefe de bodega realiza los registros de carga y despacho del producto, posteriormente el producto es despachado y los inventarios son registros al salir el producto desde bodega. Los datos del envío son entregados al jefe de ventas el cual se encarga de realizar el registro de la venta ya finalizada. El procedimiento se explica en Error! No se encuentra el origen de la referencia. 50. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 120

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 57 Flujo de procedimientos registro de ventas Registro de ventas Subsistema de ventas Jefe Ventas Jefe Producción Cliente Jefe Bodega PT Inicio de registro de ventas. Cliente nuevo? NO SI Generar registro e investigar información comercial del cliente Situación comercial en orden? SI Generación de orden de venta solicitada por cliente. NO Fin del proceso a espera de regulación de situacion Orden de venta Revisión de orden de venta Generar propuesta e Informar al cliente de las eventualidades NO Es posible producir la orden de venta? El cliente acepta propuesta? SI NO Generación orden de fabricación Fin del registro Pedido disponible en bodega PT? SI Producción de pedido Preparación del pedido Registros de carga y despacho Despacho del producto Información del despacho Actualización del inventario Fin de registro de ventas Registro de venta Fase A continuación se muestran los prototipos existentes dentro de este módulo, dentro de los cuales destacan los de: registro de ventas, orden de venta y orden de despacho. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 121

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 58 Prototipo orden de venta Orden de Venta Cliente N Mercado Fecha Fecha Ingreso Fecha Requerido Cod. Producto Cantidad Descripción Neto IVA (19%) Total Total Cantidad Total ($) Metodo de pago Observaciones: Instrucciones de carga: Cliente Jefe de producción Ilustración 59 Prototipo registro de ventas Registro de ventas Cod. Cliente N Cliente Fecha Mercado Ord. Venta Cantidad Cod. Producto Descripción Neto IVA Total Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 122

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 60 Prototipo guía de despacho Guia de despacho Cliente N Mercado Fecha Dirección Transportista RUT Patente Cod. Producto Cantidad Total Cantidad Tipo de carga Observaciones: 5.4.6 Registro de personal Este módulo se encarga de ir contrastando la dotación actuales de personal con las presupuestadas por el maestro, además de llevar un control de asistencia que sirva para el pago de remuneraciones del personal. El proceso comienza con la entrega de la dotación actual en planta, el personal necesario de acuerdo a la planeación agregada y el control de asistencia diaria, además de la información de los nuevos trabajadores que se hayan incorporado a la empresa. Con los cuales se deben cuadrar y determinar la planilla de personal que actualmente trabaja en la planta productiva. Una vez que se tiene esto, la información pasa directamente al gerente de finanzas, el cual evalúa la esta actual dotación en relación a los costos que ésta presenta para la empresa, de ser inadecuada se deberá revisar y gestionar hasta que esté dentro de los parámetros establecidos por el gerente de finanzas. Una vez que el gerente está conforme con los números entregados, el mismo procese a la elaboración de un informe con los costos asociados de dicho plan, el cual repercute finalmente en la creación de la planilla mensual de personal, con la cual trabaja el jefe de producción y que deberá pagar el jefe de remuneraciones. El proceso se detalla en ilustración 51. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 123

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 61 Flujo de procedimiento Registro de personal Registro de personal Subsistema de RRHH Gerente RRHH Jefe Producción Jefe Remuneraciones Gerente Finanzas Inicio de registro de personal Dotación Actual Disponible Personal Necesario de acuerdo a plan agregado Control de asistencia diaria Ingreso de personal nuevo Ficha de ingreso Elaboración planilla personal NO Aprueba niveles actúales de personal? Informe de costos asociados Planilla Mensual Planilla Mensual Fin de registro de personal Fase Los prototipos correspondientes en este módulo son aquellos relacionados con el registro del personal disponible, así como el control diario de asistencia y la planilla mensual de personas. A continuación se muestran dichos prototipos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 124

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 62 Prototipo de registro de personal disponible Personal Disponible Personal Mes N Fecha Nombre Rut Sueldo Base Centro de Costo Hrs. Trabajadas Observaciones: Ilustración 63 Prototipo de registro de control diario de asistencia Control Diario Asistencia Gerente RRHH Semana Turno Nombre Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Total Supervisor Turno Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 125

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 64 Registro de personal disponible en empresa Personal Disponible Personal Mes N Fecha Nombre Rut Cargo Tipo Contrato Sueldo Base Observaciones: 5.4.7 Control de costos Gerente RRHH Otro punto importante dentro del control que debe llevar la empresa, es conocer es gestionar los gastos que se generación de la producción. Este proceso comienza por el gerente de RRHH y el jefe de producción que contrastan la dotación actual disponible con la que realmente se está utilizando para la realización de las operaciones, de la información entregada por ambos se desprende un informe de costos reales de producción. Por otra parte el jefe de producción informa de los requerimientos de materiales a adquisiciones, departamento el cual debe analizar dichas necesidades y en caso de ser necesario realizar la orden de compra de materiales si corresponde, de todas las órdenes de compra se desprende un informe de costos asociados a materiales. A su vez el jefe de mantención es el encargado de realizar un plan de mantenciones a las maquinarias de la planta, de este plan se desprende un informe de costos asociados, los cuales son llevados al gerente de finanzas el cual contrasta si los gastos realizados están dentro de los presupuestos entregados, de ser positiva la gestión del jefe de área se genera un informe de cumplimiento, de no ser satisfactoria se entrega un informe de no cumplimiento. Este proceso se repite para los informes generados de adquisiciones y personal. Todos los informes generados concluyen en un informe de control de gastos de la empresa, que el gerente de finanzas debe presentar al gerente general y el directorio. De presentar informes de no conformidad o no cumplimiento de los presupuestos además de la generación del informe, el encargado del área debe generar Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 126

Fase Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo medidas correctivas para que esto no vuelva a suceder en el fututo. El proceso se esquematiza en la ilustración 52. Ilustración 65 Flujo de procedimientos Registro control de gastos Registro control de costos Subsistema de finanzas Gerente RRHH Jefe Producción Jefe Adquisiciones Jefe de mantención Gerente Finanzas Inicio de registro de personal Dotación Actual Disponible Personal Necesario de acuerdo a plan agregado Requerimiento de materiales Plan de mantenciones de planta Costos reales personal Análisis de las necesidades Análisis de costos por mantención Informe de costos Informe de costos Costos de mantención dentro del presupuesto? SI NO Generación de medidas correctivas Informe de no cumplimiento mantención Informe cumplimiento de presupuesto mantención Costos adquisiciones dentro del presupuesto? NO SI Generación de medidas correctivas Informe de no cumplimiento adquisiciones Informe cumplimiento de presupuesto adquisiciones Costos personal dentro del presupuesto? SI NO Generación de medidas correctivas Informe de no cumplimiento personal Informe cumplimiento de presupuesto personal Informe control de gastos empresa Fin control de costos empresa A continuación se muestran los prototipos existentes dentro de este módulo, dentro de los cuales destacan los diferentes presupuestos como los de: RRHH, adquisiciones y mantención. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 127

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 66 Registro de presupuesto de mantención Presupuesto Mantención Mes Revisión N Presupuesto Anual Fecha Descripcion Costo Presupuesto Disponible Observaciones: Gerente Finanzas Ilustración 67 Registro de presupuesto de mantención Presupuesto Adquisiciones Mes Revisión N Presupuesto Anual Fecha Descripcion Costo Presupuesto Disponible Observaciones: Gerente Finanzas Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 128

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 68 Registro de presupuesto de RRHH Presupuesto Recurso Humanos Mes Revisión N Presupuesto Anual Fecha Descripcion Costo Presupuesto Disponible Observaciones: 5.4.8 Control diario de producción Gerente Finanzas Este registro es de mucha utilidad tanto como para el jefe de producción como para el gerente de operaciones, el cual en base a la información estregada por el jefe de producción debe crear gestión en el área de modo tal de mejorar los procesos productivos de la empresa. Como se trata de una información que se genera a diario, los supervisor son los encargados de monitorias las producciones y como se desarrolla el turno en su totalidad. Para esto el supervisor de producción recolecta la información relevante de su turno en cuento a las producciones completadas y un informe de mermas y tiempos muertos en el proceso. Además de esto se suma el jefe de remuneraciones, el cual rescata desde el control de asistencia diaria la totalidad de empleados que se presentaron a trabajar ese día. Con esta información el jefe de producción puede realizar un análisis a la eficiencia del proceso, en cuanto a producción por HH, rendimiento de las líneas productivas, etc. Toda esta información es reflejada en el informe de productividad que el mismo prepara, el cual sirve como directriz para buscar los puntos de gestión dentro del proceso. El prototipo correspondiente a este módulo se presenta a continuación. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 129

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 69 Flujo de procedimiento Registro de producción diaria Registro de producción diaria Subsistema de operaciones Jefe Producción Supervisor de producción Jefe de remuneraciones Inicio de registro de producción diaria Recolección de información referente al turno. Informe Asistencia Diaria personal Informe de producciones realizadas Informe de mermas y tiempos muertos Análisis productividad Informe Productividad Fin de registro producciones diaria Fase Ilustración 70 Registro de control diario de producción Control Diario Producción Dotacion Nominal Dotacion Real Fecha Turno Producto Cantidad Solicitada Cantidad Real Prod. Defectuoso Observaciones: Supervisor Producción Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 130

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo 5.4.9 Mantención de equipos La mantención de los equipos es otro punto importante a conocer, para lo cual se debe llevar un registro y control, sobretodo de los tiempos estipulados y las fallas más recurrentes que presentan las maquinas. El proceso comienza con el supervisor de producción el cual genera una solicitud de mantención en algún área de producción, una vez generada esta instancia el jefe de mantención debe revisar si existen insumos para realizar la mantención, de lo contrario deberá generar una orden de compra al jefe de abastecimiento y esperar hasta que los materiales lleguen y coordinar la reparación. Luego de esto se define si se trata de una mantención correctiva urgente o no, de ser positiva se genera un plan de acción para solucionar el problema y se dejan registros de lo que se ha realizado. Por otra parte si no se trata de una acción correctiva es decir se está solicitando una corrección preventiva, ésta deberá ser coordinada con el jefe de producción, ya que es necesario buscar un espacio de tiempo donde el trabajo no entorpezca las labores de los operarios en el área, a su vez se genera un registro y un informe con los plazos y mantenciones realizadas, es importante que los plazos se cumplan ya que de acuerdo a esto es como se evalúa una parte de la gestión del jefe de producción. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 131

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 71 Flujo de procedimiento Registro de mantenciones Registro de mantenciones Subsistema de operaciones Jefe Mantención Supervisor de producción Jefe Producción Jefe de provisión de materias primas Inicio de registro de producción diaria Levantamiento de necesidad de mantención Orden de compra por repuestos Existe disponibilidad de repuestos? Recepción de repuestos SI Coordinación Mantención Preventiva Son mantenciones correctivas urgenetes? NO Registro de mantenciones realizadas SI Plan de acción Informe de mantenciones y plazos próximos Registro de acciones realizadas Informe de mantenciones y plazos próximos Fin de registros mantenciones Fase El prototipo correspondiente a este módulo se presenta a continuación. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 132

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 72 Prototipo registro de mantención Registro de Mantencion Tipo de Mantención Encargado Maquina Fecha Turno Trabajo Realizado Tiempo de trabajo Problema Solucionado? (SI) (NO) Fecha Estimada Prox. Mant. Jefe de Producción Jefe Mantención 5.5 Diseño y creación del prototipo de plan detallado Una vez que se han creado los distintos módulos a corto plazo, es necesario realizar la creación del prototipo de plan detallado, en el cual se integren temas tales como la secuenciación y calendarización de actividades. Para esto es necesario extraer la distinta información proveniente desde otros módulos, principalmente del plan maestro de producción y además el módulo de ventas. La primera información relevante a considerar es acerca de las unidades necesarias a producir en el corto plazo, principalmente por semana. A continuación se presenta un resumen del plan maestro de producción que permite observar las cantidades planificadas a producir en el corto plazo. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 133

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 73 Resumen de PMP Resumen Requerimientos PMP Actualizar Producto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 TUR001 289 339 338 338 TUR002 132 182 181 181 TUR003 112 163 162 162 TUR004 30 80 80 80 TOD001 12 62 62 62 TOD002 13 63 63 63 TOD003 108 158 158 158 CAR001 11 61 60 60 CAR002 0 9 29 29 Mes 1 Año 2013 Posteriormente, es necesario tener información acerca de las cargas de trabajo correspondientes por producto, tanto de forma unitaria como total, lo cual permitirá tener una referencia a la hora de realizar la secuenciación de actividades. En las ilustraciones 75 y 76 se presentan los datos recopilados acerca de las cargas de trabajo unitaria por centro de trabajo y las cargas de trabajo totales en ellas. Ilustración 74 Resumen tiempos de carga unitario por centro de trabajo y producto Tiempos de carga unitario CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 Total (Hrs) TUR001 0,04655 0,09215 0,216 0,1728 0,1296 0,2232 0,456 0,432 0,1824 0,03251167 TUR002 0,04655 0,09215 0,216 0,1728 0,1296 0,2232 0,456 0,432 0,1824 0,03251167 TUR003 0,04655 0,09215 0,216 0,1728 0,1296 0,2232 0,456 0,432 0,1824 0,03251167 TUR004 0,04655 0,09215 0,216 0,1728 0,1296 0,2232 0,456 0,432 0,1824 0,03251167 TOD001 0,04165 0,08541 0,294025 0,17569 0,13536 0,29448 0,817 0,69776 0,26754 0,04681525 TOD002 0,04165 0,08541 0,294025 0,17569 0,13536 0,29448 0,817 0,69776 0,26754 0,04681525 TOD003 0,04165 0,08541 0,294025 0,17569 0,13536 0,29448 0,817 0,69776 0,26754 0,04681525 CAR001 0,047045 0,09024 0,37392 0,1823 0,1843 0,55272 0,931 0,9312 0,309225 0,0600325 CAR002 0,047045 0,09024 0,37392 0,1823 0,1843 0,55272 0,931 0,9312 0,309225 0,0600325 Ilustración 75 Resumen de tiempos de carga total por centro de trabajo y producto Tiempos de carga total (minutos) CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 Total (hrs.) TUR001 16,4 32,5 82,3 69,2 54,2 80,7 164,2 178,3 71,8 12,5 TUR002 8,8 17,4 44,1 37,1 29,0 43,3 88,0 95,6 38,5 6,7 TUR003 7,9 15,6 39,4 33,2 26,0 38,7 78,7 85,5 34,4 6,0 TUR004 3,9 7,7 19,4 16,4 12,8 19,1 38,8 42,1 17,0 3,0 TOD001 2,9 6,0 20,8 12,2 9,1 19,8 53,3 47,0 18,6 3,2 TOD002 3,3 6,7 23,2 13,6 10,2 22,1 59,6 52,5 20,8 3,5 TOD003 7,5 15,2 53,0 31,0 23,2 50,4 135,9 119,8 47,5 8,1 CAR001 3,1 5,9 25,1 12,1 12,7 37,1 59,5 60,2 20,2 3,9 CAR002 1,5 2,8 12,2 5,9 6,2 18,0 28,9 29,2 9,8 1,9 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 134

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Cabe señalar que además de los respectivos tiempos de carga por centro de trabajo, es necesario tener el dato acerca de los tiempos necesarios para el cambio de producto, es decir aquel tiempo ocupado en pasar desde la producción de una familia de producto a otro, esto debido a que los tiempos son muy similares entre cada uno de los productos de cada familia. Por ejemplo el tiempo que toma el cambio de la producción de neumáticos de turismo a uno de todo terreno es de 20 minutos aproximadamente. A continuación se muestra la matriz que indica dichos tiempos de cambio. Matriz de cambio Ilustración 76 Matriz de cambio de productos Tiempos de cambio (minutos) Turismo Todo terreno Carga Turismo - 20 40 Todo terreno 15-25 Carga 30 20 - Una vez que ya se cuenta con todos los tiempos relacionados de carga, tanto por centro de trabajo como la matriz de cambio entre productos, se puede realizar la secuenciación correspondiente. Dentro de las posibles tipos de secuenciación a utilizar para su posterior comparación son: FIFO: en él se consideran el criterio de que el primer pedido en llegar es el primero en salir. LIFO: este tipo de secuenciación ocupa el criterio de que el último pedido en llegar es el primero en salir. SPT: Dentro de este tipo de secuencia se considera el tiempo de procesamiento más corto, es decir que se realiza la ejecución de las tareas que cumplan con dicha condición primero. Minimización de tiempos de set-up: como su nombre lo dice se comienza a producir de acuerdo a dicho criterio, es decir a la búsqueda de la minimización de los cambios de formato principalmente. Lo primero de realizar en el prototipo antes de la creación y comparación de secuencias, es el ingreso de los datos referidos a la entrada de pedidos y la fecha en que se comprometió la empresa en entregárselos y con ello se calcula la proximidad del despacho en días de los respectivos productos. Además se debe incluir la fecha y hora de comienzo del proceso. Todo esto es representado en la ilustración 78. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 135

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 77 Prototipo de ingreso de datos plan detallado Tareas Fecha Ingreso Fecha Requerido Proximidad despacho TUR001 20-may 10-jun 7 TUR002 17-may 07-jun 4 TUR003 16-may 06-jun 3 TUR004 22-may 12-jun 9 TOD001 26-may 16-jun 13 TOD002 15-may 05-jun 2 TOD003 18-may 08-jun 5 CAR001 16-may 06-jun 3 CAR002 24-may 14-jun 11 Inicio Proceso 03-06-2013 8:00 Una vez que ya se han ingresado los datos mencionados anteriormente (solo como forma de ejemplo), se procede a la creación de las distintas secuenciaciones nombradas, con el fin de determinar la mejor a utilizar en este caso. Para ello se tiene una planilla en donde se considera el tiempo en proceso para cada producto (en días), junto con el tiempo de los cambios de formato además de la información acerca de las fechas correspondientes de ingreso y plazo próximo para el despacho. Con dicha información, se realizan cálculos como el día de inicio de la producción del producto en cuestión así como el día de término para el mismo, también se considera el cálculo de los retrasos existentes con el fin de utilizarlos más tarde para la determinación de los indicadores de desempeño de cada estrategia de secuenciación y así realizar una comparación entre ellas. En la ilustración 79 se muestra el prototipo de los tipos de secuencias utilizadas en este caso. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 136

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 78 Prototipo de secuenciación de actividades FIFO Tareas Tipo Fecha Ingreso Fecha Requerido T. en proceso (dias) Cambio Formato Proximidad Despacho Dia Inicio Dia Termino TOD002 Todo Terreno 15-may 05-jun 0,36 0,03 2 0 0,38 TUR003 Turismo 16-may 06-jun 0,66 0,07 3 0,38 1,12 CAR001 Carga 16-may 06-jun 0,43 0,06 3 1,12 1,61 TUR002 Turismo 17-may 07-jun 0,74 0,04 4 1,61 2,39 TOD003 Todo Terreno 18-may 08-jun 0,90 0,03 5 2,39 3,31 TUR001 Turismo 20-may 10-jun 1,39 0,00 7 3,31 4,70 TUR004 Turismo 22-may 12-jun 0,33 0,07 9 4,70 5,10 CAR002 Carga 24-may 14-jun 0,21 0,04 11 5,10 5,35 TOD001 Todo Terreno 26-may 16-jun 0,35 0,00 13 5,35 5,70 Retraso Tareas Tipo Fecha Ingreso Fecha Requerido LIFO T. en proceso (dias) Cambio Formato Proximidad Despacho Dia Inicio Dia Termino TOD001 Todo Terreno 26-may 16-jun 0,35 0,05 13 0,00 0,40 CAR002 Carga 24-may 14-jun 0,21 0,06 11 0,40 0,66 TUR004 Turismo 22-may 12-jun 0,33 0,00 9 0,66 0,99 TUR001 Turismo 20-may 10-jun 1,39 0,04 7 0,99 2,41 TOD003 Todo Terreno 18-may 08-jun 0,90 0,03 5 2,41 3,34 TUR002 Turismo 17-may 07-jun 0,74 0,00 4 3,34 4,08-0,08 TUR003 Turismo 16-may 06-jun 0,66 0,07 3 4,08 4,82-1,82 CAR001 Carga 16-may 06-jun 0,43 0,04 3 4,82 5,29-2,29 TOD002 Todo Terreno 15-may 05-jun 0,36 0,00 2 5,29 5,64-3,64 Retraso SPT Tareas Tipo Fecha Ingreso Fecha Requerido T. en proceso (dias) Cambio Formato Proximidad Despacho Dia Inicio Dia Termino CAR002 Carga 24-may 14-jun 0,21 0,04 11 0,00 0,25 TOD001 Todo Terreno 26-may 16-jun 0,35 0,00 13 0,25 0,60 TOD002 Todo Terreno 15-may 05-jun 0,36 0,05 2 0,60 1,00 CAR001 Carga 16-may 06-jun 0,43 0,06 3 1,00 1,49 TUR004 Turismo 22-may 12-jun 0,33 0,00 9 1,49 1,82 TUR003 Turismo 16-may 06-jun 0,66 0,00 3 1,82 2,48 TUR002 Turismo 17-may 07-jun 0,74 0,04 4 2,48 3,26 TOD003 Todo Terreno 18-may 08-jun 0,90 0,03 5 3,26 4,18 TUR001 Turismo 20-may 10-jun 1,39 0,00 7 4,18 5,57 Retraso Tareas Tipo Fecha Ingreso Fecha Requerido MIN. SET UP T. en proceso (dias) Cambio Formato Proximidad Despacho Dia Inicio Dia Termino CAR001 Carga 16-may 06-jun 0,43 0,00 3 0,00 0,43 CAR002 Carga 24-may 14-jun 0,21 0,04 11 0,43 0,68 TOD001 Todo Terreno 26-may 16-jun 0,35 0,00 13 0,68 1,03 TOD002 Todo Terreno 15-may 05-jun 0,36 0,00 2 1,03 1,39 TOD003 Todo Terreno 18-may 08-jun 0,90 0,03 5 1,39 2,31 TUR001 Turismo 20-may 10-jun 1,39 0,00 7 2,31 3,69 TUR002 Turismo 17-may 07-jun 0,74 0,00 4 3,69 4,44-0,44 TUR003 Turismo 16-may 06-jun 0,66 0,00 3 4,44 5,10-2,10 TUR004 Turismo 22-may 12-jun 0,33 0,00 9 5,10 5,43 Ahora que ya se cuenta con las respectivas estrategias de secuenciación junto a sus cálculos correspondientes, es hora de la comparación de ellas de acuerdo a tres índices que se describen a continuación: Retraso Tiempo total de flujo: este índice hace alusión a la suma de todos los tiempos de proceso existentes en la secuencia. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 137

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Tiempo medio de proceso: este índice es el tiempo promedio de proceso evidenciado según la secuencia. Tiempo de atraso: corresponde a la suma de los tiempos de atraso de los pedidos existente según cada secuencia. Con dicha información se procede a la comparación de los distintos tipos de secuenciación utilizados. Para dicha comparación se realizó un promedio entre los 3 índices para cada tipo de secuencia mencionada anteriormente y tras ello determinar cuál es la mejor según la que diera un valor más bajo. A continuación se muestra dicho cuadro comparativo. Comparacion de alternativas Tipo Tiempo Total de Secuenciación Flujo Ilustración 79 Prototipo de comparación de alternativas de secuenciación Indicadores Tiempo Medio Proceso Tiempo de atraso Criterio Eleccion Mejor? Mejor Tipo Secuenciacion FIFO 30 3,3 0,0 11 FIFO SPT LIFO 28 3,1 0,9 11 LIFO SPT 21 2,3 0,0 8 OK SPT Min. Set Up 24 2,7 0,3 9 Min. Set Up Mínimo 8 Una vez que se ha considerado la mejor alternativa de secuenciación, es posible realizar ahora la correspondiente calendarización de actividades mediante una carta Gantt, en la cual se indican las fechas de inicio y término de cada actividad por cada centro de trabajo. A continuación se muestra una parte del prototipo para esta calendarización como forma de ejemplificar como está constituida, cabe señalar además que cuenta con todas las especificaciones de horario de inicio y término relacionados en la producción, junto con el cumplimiento del horario de la empresa. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 138

Capítulo 5:Desarrollo de sistema de planificación de corto plazo Ilustración 80 Ejemplo Carta gantt CT1 Carta Gantt CT1 Secuencia de Saldos Inicio Carga Termino trabajo Produccion Dia Hora Unitaria Hora Saldos CAR002 29 03-may 8:00 3:16:28 29 11:16 29 CAR002 0 03-may 11:16 0:00:00 0 11:16 0 CAR002 0 03-may 11:16 0:00:00 0 11:16 0 TOD001 62 03-may 11:16 5:09:53 62 16:26 62 TOD001 0 03-may 16:26 0:00:00 0 16:26 0 TOD001 0 03-may 16:26 0:00:00 0 16:26 0 TOD002 63 03-may 16:26 5:14:52 19 18:00 63 TOD002 44 04-may 8:00 3:41:13 44 11:41 46 TOD002 0 04-may 11:41 0:00:00 0 11:41 0 CAR001 60 04-may 11:41 6:46:28 56 18:00 60 CAR001 4 05-may 8:00 0:27:41 4 8:27 4 CAR001 0 05-may 8:27 0:00:00 0 8:27 0 TUR004 80 05-may 8:27 5:57:30 80 14:25 80 TUR004 0 05-may 14:25 0:00:00 0 14:25 0 TUR004 0 05-may 14:25 0:00:00 0 14:25 0 TUR003 162 05-may 14:25 12:03:57 48 18:00 162 TUR003 114 06-may 8:00 8:29:08 114 16:29 112 TUR003 0 06-may 16:29 0:00:00 0 16:29 0 TUR002 181 06-may 16:29 13:28:51 20 18:00 181 TUR002 161 07-may 8:00 11:57:59 134 18:00 157 TUR002 26 08-may 8:00 1:57:59 26 9:57 22 TOD003 158 08-may 9:57 13:09:41 96 18:00 158 TOD003 62 09-may 8:00 5:07:40 62 13:07 60 TOD003 0 09-may 13:07 0:00:00 0 13:07 0 TUR001 338 09-may 13:07 1:10:27 65 18:00 338 TUR001 273 10-may 8:00 20:18:07 134 18:00 272 TUR001 138 11-may 8:00 10:18:07 134 18:00 136 Como se observa la planificación entrega información detallada de lo que el área de producción debiese realizar durante la semana. Cabe destacar que por distintos motivos esta planificación puede sufrir cambios como el retraso en las faenas, la cancelación de alguna producción, etc. Para aquellos casos en los que la capacidad de la semana no es suficiente para responder a los requerimientos de producción, es que los productos que quedan fuera, son reasignados a la semana siguiente con primera prioridad, de tal modo de responder siempre con los clientes. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 139

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales CAPÍTULO 6: PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES En el siguiente capítulo se presenta el plan de materiales de la planta de neumáticos, en donde se indicarán las listas de materiales necesarios para su realización, así como las distintas entidades que permiten llevar a cabo el control y manejo de las actividades respectivas. Una vez presentado esto, se muestra el prototipo de MRP que utiliza la empresa. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 140

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales 6 Plan de requerimiento de materiales El plan de requerimiento de materiales es un sistema que permite calcular qué insumos se necesitan, así como cuánta cantidad de ellos también. Para ello es que el sistema solicita distinta información como por ejemplo: las listas de materiales de los productos, tiempos de obtención de materiales y el registro del inventario de dichos insumos, entre otros. Con dicha información se abastece el sistema y permite lograr la entrega de algunas salidas como por ejemplo: el plan de uso de los distintos materiales necesarios, así como las órdenes de trabajo de fabricación para los distintos centros productivos, como también las órdenes de compra de materiales por si existiese falta de dichos insumos. A continuación se muestra una ilustración que resume lo mencionado anteriormente acerca de la información de la cual se abastece el MRP y las salidas de él. Ilustración 81 Resumen MRP Fuente: Apuntes de curso Gestión de Operaciones II, Carlos Toledo. Segundo semestre 2005 A continuación y a lo largo de esta sección, se realizará la descripción en primera instancia de la información necesaria para el sistema para la creación del plan, como las listas de materiales para los productos, como también los alcances y responsables del sistema junto a los respectivos códigos que permiten la creación del prototipo final de MRP para la empresa de neumáticos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 141

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales 6.1 Componentes de neumáticos En esta sección, se darán a conocer los componentes que son necesarios para la fabricación de neumáticos para todas las familias, es decir tanto para vehículos livianos o pesados mediante un diagrama de especificación de componentes. Se debe hacer mención de que no se hará un diagrama para cada tipo de neumático en el caso de los vehículos livianos, ya que todos son resultado de la misma combinación de elementos y su diferencia radica en la cantidad o porcentaje añadido de cada uno, también es importante notar que muchas de las características que definen las cualidades de un neumático están presentes dentro del diseño de su carcasa. A continuación se muestra el diagrama en referencia para la fabricación de un neumático liviano. Ilustración 82Diagrama especificación de componentes de un neumático liviano Como se explicó y detalló anteriormente, los componentes que se pueden apreciar en los neumáticos de vehículos pesados son diferentes a los livianos y por lo mismo es que el diagrama de componentes es distinto, como se puede apreciar en la ilustración número 84. Ilustración 83 Diagrama de componentes para vehículos pesados (camiones) Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 142

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales 6.2 Materiales necesarios para la fabricación Una vez que se han determinado los componentes de un neumático, es hora de precisar la lista de materiales que son necesarios para la fabricación de los tipos de neumáticos descritos anteriormente y que son en definitiva los productos a desarrollar y comercializar. Para la fabricación de neumáticos se utilizan tres grandes tipos de materiales, como lo son tejidos, compuesto de goma y alambres. A continuación se detallan a que corresponde cada grupo: Tejidos: Se refiere principalmente a tela, lona o capa que constituye un elemento resistente para la carcasa del neumático. Este tipo de elementos proporcionan estabilidad y resistencia a la estructura. Compuestos de goma: Dentro de este grupo se encuentran elementos esenciales para la fabricación de un neumático como lo son el caucho natural o sintético y otros agentes químicos como plastificantes, aceleradores, negro de humo, antiozonantes, etc. Alambres (principalmente de acero): Para la construcción de estos alambres se ocupan hilos de acero que tienen previamente un tratamiento de cobreado. 6.3 Lista de materiales Después de nombrados y descritos los distintos materiales y componentes que permiten la elaboración de los diferentes productos de la nueva planta productora de neumáticos, entre los cuales se pueden destacar tres líneas productivas como lo son neumáticos para vehículos de turismo, neumáticos para vehículos todo terreno y la neumáticos de carga. A continuación se muestra en detalle la lista de materiales, que permiten determinar cuáles son las cantidades adecuadas que se deben tener de cada insumo para la producción de cada tipo de producto. 6.3.1 Lista de materiales vehículos livianos Dentro de esta gran clasificación se tienen dos grandes líneas de productos, las cuales son la producción de vehículos de turismo y para todoterreno. Cabe señalar que una de las grandes diferencias en el tema de insumos para cada uno de ellos es la cantidad de ellos que se deben agregar para su fabricación. A continuación se muestra en detalle la lista de materiales con las cantidades promedios para el primer tipo de neumáticos, es decir neumáticos de turismo. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 143

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Ilustración 84 Lista de materiales vehículo para turismo Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Cantidad Neumático para turismo Carcasa Banda de Rodadura Capa de cables textiles Calandraje interior Flancos Refuerzo de talón Perfil de núcleo Núcleo Banda de rodadura Capas sin fin Capas de cinturón de cables Rayón o poliéster Caucho sintético Cargas de refuerzo Caucho natural Nylon o aramida Cargas de refuerzo Caucho sintético Caucho sintético Cables de acero Caucho sintético Caucho natural Agente vulcanizante Caucho natural Nylon Preservantes Cables metálicos 1,2 kg 0,54kg 0,4kg 1,1 kg 0,3 kg 0,8 kg 1,6 kg 0,4kg 0,6kg 0,4kg 1,4 kg 0,2 kg 0,36kg 0,6 kg 0,5 kg 0,27kg Fuente: Nociones básicas sobre neumáticos de turismo, Continental. Año 2010 A continuación se muestra la tabla de materiales de los vehículos todoterreno, en donde se verá que existe una diferencia con el tipo anterior de neumático en la cantidad de insumos promedio a agregar. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 144

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Ilustración 85 Lista de materiales para vehículos todoterreno Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Cantidad Neumático para todoterreno Carcasa Banda de Rodadura Capa de cables textiles Calandraje interior Flancos Refuerzo de talón Perfil de núcleo Núcleo Banda de rodadura Capas sin fin Capas de cinturón de cables Rayón poliéster Caucho sintético Cargas refuerzo Caucho natural o de Nylon o aramida Cargas refuerzo de Caucho sintético Caucho sintético Cables de acero Caucho sintético Caucho natural Agente vulcanizante Caucho natural Nylon Preservantes Cables metálicos 0,54kg 0,7kg 1,22 kg 0,5 kg 0,8 kg 1,3 kg 0,8kg 0,9kg 0,9kg 2,6 kg 1,1 kg 0,36kg 1,2 kg 0,38 kg 0,27kg 2,3 kg Fuente: Nociones básicas sobre neumáticos, Continental. Año 2009 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 145

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales 6.3.2 Lista de materiales vehículos pesados (camiones) Para la fabricación de vehículos de carga son necesarios los mismos insumos que para los vehículos livianos, pero con la salvedad de que se requieren en distintos porcentajes, cantidades y número de componentes, ya que se necesitan diferentes utilidades y cualidades que deben cumplir este tipo de neumáticos. A continuación se presenta la lista de materiales a usar para la fabricación de neumáticos para camiones que es esencialmente lo que se realizará dentro de esta línea productiva. Ilustración 86 Lista de materiales para vehículos pesados (camiones) Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Cantidad Neumático camiones para Carcasa Banda de Rodadura Revestimiento interior Flancos Refuerzo de talón Núcleo Banda de rodadura Capas sin fin Capas de cinturón de cables Caucho sintético Agentes químicos Caucho natural Nylon o aramida Cables metálicos Caucho sintético Cables de acero Preservantes Caucho sintético Caucho natural Agente vulcanizante Caucho natural Cargas de refuerzo Cables de acero Preservantes Cables metálicos 1,2 kg 1 kg 2,6 kg 0,07kg 2,2 kg 1 kg 3,5 kg 1,8 kg 1,2 kg 4,2 kg 5,3 kg 12 kg 0,05kg 4,8 kg 7 kg 12,2 kg Fuente: Truck tyre basics, Continental AG, Año 1999 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 146

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales 6.4 Maestro de materiales El maestro de materiales es una pequeña base de datos en donde se recopile toda la información relacionada con los materiales y productos con el fin de tener un orden y control de ellos, ya que contiene datos como por ejemplo los códigos de cada insumo o material usado como los productos, además del registro de sus respectivos inventarios. A continuación se muestra el prototipo relacionado a este tema que se hizo para la empresa de neumáticos. Ilustración 87 Ingreso de insumos al prototipo En la ilustración anterior se observa la hoja en donde se pueden ingresar los insumos, los cuales se categorizan por familias, por ejemplo los código 1000 corresponden a la familia de los insumos de caucho, haciéndose lo mismo para los demás materiales. Cabe señalar que también se tiene un registro del inventario de dichos insumos. Una vez ingresados los insumos se tiene una pequeña base de datos en donde se puede tener un resumen de los insumos que se poseen actualmente junto a los inventarios correspondientes. En la ilustración 89 se presenta el prototipo de lo mencionado anteriormente. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 147

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Ilustración 88 Prototipo maestro de insumos Además de ello, se posee una hoja de consulta de materiales existentes como se puede apreciar a continuación: Ilustración 89 Hoja de consulta de materiales En esta tabla se ingresa solamente el código del respectivo insumo y se entrega la descripción de él y la cantidad de stock existente. 6.5 Alcances y responsables Los alcances del plan de requerimientos de materiales son bastante claros, ya que se incluyen desde el momento en que se decide realizar el plan, hasta que este último se ha creado y ratificado, este último directamente relacionado con el tema de los costos, los cuales deben ser visados por la gerencia. A continuación se presenta un cuadro resumen con los distintos responsables de cada tarea: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 148

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Tabla 23 Resumen de responsables de MRP Responsable Tarea Plan maestro Se encarga de entregar al sistema de requerimiento de materiales las cantidades de los distintos productos a fabricar dentro del periodo de planeación. Jefe de producción Se encarga de confirmar el plan de requerimiento de materias y transformar los distintos productos a fabricar en número de insumos individuales de cada tipo. Jefe de bodega de insumos Se encarga de mantener en orden y actualizados los insumos. Jefe de bodega producto terminado Se encarga de mantener en orden y actualizados los inventarios de producto terminado. Gerencia Se encarga de dar el visto bueno al plan de requerimiento de materiales, principalmente desde el punto de vista de los costos asociados. 6.5.1 Características funcionales Dentro de esta sección se mencionarán y describirán las características funcionales que posee el módulo de plan de requerimiento de materiales (MRP). Obtención de la información referente a los materiales que se necesitan, como la cantidad de ellos y el período en que deben ser solicitados. Mantener inventarios en niveles aceptables, ya que se utilizan técnicas que hacen eficiente la cadena de producción. Utilizar de manera eficiente y eficaz los distintos recursos de la empresa. Determinación de órdenes de compra asociados. Interrelación con módulos como el plan maestro y plan detallado de producción. Planificación de los recursos a corto plazo. Generar distribución óptima de reaprovisionamiento de materiales Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 149

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales 6.5.2 Características no funcionales A continuación se entregan las características que son nombradas no funcionales para el sistema de MRP y que corresponden a los requisitos suplementarios que no se refieren directamente a las funciones específicas del sistema Tales como: Fácil Mantenimiento: Se refiere a que el sistema al ser implementado en Excel es de fácil mantenimiento por el personal de informática de cualquier empresa. Interfaz amigable: El modulo permite el fácil acceso a los datos y el ingreso de ellos, así como también los resultados entregados. Disponibilidad: El módulo trabaja continuamente y permite el acceso a los datos según cuando se le solicite. Bajo consumo de recursos: Como se trata de un sistema basado en planillas Excel puede ser transportado y usado por todos los usuarios dentro de la organización, como también de tener un consumo de recursos bajo, lo cual hace que no sea necesaria una gran infraestructura informática para implementarlo. 6.6 Sistematización de MRP Como ya se ha visto anteriormente el plan de requerimiento de materiales es el último eslabón en la planificación de las operaciones de cualquier tipo de empresa productiva. Ya que son los datos generados por este plan lo que finalmente se transformaran en solicitud de insumos para la producción de los distintos productos. Para llevar a cabo el plan de requerimiento de materiales es necesario la información proveniente de las distintas etapas previas dentro del proceso de planeación, particularmente se necesitan los datos del plan maestro, en donde se conoce la cantidad a producir de cada uno de los productos durante el mes a planificar. Además de esta información es necesaria la información de la lista de materiales, para con eso calcular la cantidad de cada uno de los insumos necesarios para el periodo en cuestión, pero se debe considerar la posibilidad de que dentro de la empresa surja la idea de crear un nuevo producto, lo cual será diseñado por los gerentes de operación y comercial principalmente, quienes entregan la información de él al jefe de producción quien es el encargado de actualizar la información referente a la lista de materiales de todos los productos disponibles en la empresa.. Por otra parte se debe mantener de forma lo más actualizada posible la información de los inventarios tanto de insumos, como de bodega de producto terminado, con lo cual se compre solamente lo necesario a los proveedores y se programen la producción de los productos que faltan en bodega PT. Con toda la información es posible generar los distintos requerimientos y programas sus despachos y recepciones, un punto importante a tener en cuenta es que no se puede sobrepasar la Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 150

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales capacidad de almacenamiento de las bodegas, por lo tanto los encargados deberán velar por que esto suceda así. Por otra parte es importantísimo que el jefe de producción, una vez que han definido los distintos productos que se producen durante el periodo de planificación, también indique la técnica de dimensionamiento de lote a utilizar en cada material, así como los datos necesarios para el cálculo de inventario de seguridad (específicamente el nivel de servicio) y los códigos de insumos y productos. Es esta la información que utilizan los jefes de bodega y adquisiciones, quienes en conjunto deben revisar los distintos niveles de inventarios y realizar las órdenes de compra para los insumos que no se encuentran en planta. Las compras realizadas deben estar de acuerdo a los plazos establecidos anteriormente, de no ser así y existir problemas con algún tipo de insumo, se debe analizar cuáles son los productos que se ven afectados por este desabasto e informarlo a todos los involucrados para que no se programe su producción. Una vez que se ha obtenido una información definitiva, es necesario que el presupuesto de compras y la planificación pase por el visto bueno del responsable del subsistema de finanzas (jefe de administración), lo cual de existir comentarios los informará y dará pie para la corrección de la información. 6.7 Diagrama de flujo de procedimientos plan de requerimiento de materiales (MRP) El diagrama de plan de requerimiento de materiales es presentado en la ilustración 91 y que además fue descrito anteriormente. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 151

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Ilustración 90 Diagrama de procedimientos plan de requerimiento de materiales Plan de requerimiento de materiales Subsistema de plan de requerimientos Subsistema de plan maestro Jefe de producción Gerente de operaciones Gerente comercial Jefe almacén de insumos Subsistema de adquisiciones Jefe de bodega de prod terminados Jefe de administración Solicitud información para elaboración de MRP Necesidades específicas de producción Planeación de capacidad Ingreso de recepciones programadas Actualización de lista de materiales Lista de materiales actualizada Información de diseño de nuevos productos Inventario disponible en bodega Tiempos de reaprov. de materiales Inventario disponible en bodega Insumos y productos codificados Codificación de insumos y productos Determinación de técnica de dimensionamiento de lotes Dimensionamiento de lotes Cálculo de stock de seguridad Ingreso de datos para cálculo de stock de seguridad Orden de fabricación Orden de pedido de materiales necesarios Gestionar compra de materiales Orden de compra de materiales Realizar presupuesto para adquisición de materiales NO Presupuesto para adquisición de materiales Se aprueba? Presupuesto validado SI Fin de plan de requerimiento de materiales Orden de compra actualizado Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 152

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales 6.8 Diseño y creación del módulo de plan de requerimiento de materiales El módulo de plan de requerimiento de materiales permite la conformación de planes de compra de los distintos insumos, es decir indica cuándo será necesario comprarlos y a su vez cuántos de ellos son necesarios tomando en consideración la información existente en la empresa relacionado por ejemplo con el inventario disponible. Como se mencionó anteriormente, este plan necesita información desde otros módulos que permiten su funcionamiento, el primero de ellos es el plan maestro de producción que entrega las necesidades a cubrir en el mediano plazo (aproximadamente 1 mes). Por lo tanto, a continuación se toma como ejemplo el resumen del plan maestro de producción para el mes de Enero del 2013 donde se muestran todos los productos. El resumen mencionado anteriormente se puede ver en la ilustración 74. Otra de la información relevante es la lista de materiales de cada producto, lo cual puede indicar los distintos niveles de ella, además de la cantidad de kg necesarios para la construcción de cada tipo de neumático. Cabe señalar en este punto que se realizarán los cálculos de solo los materiales para conformar cada neumático, ya que como la producción en la etapa del tambor giratorio es continua, esto no permite la creación de piezas o partes del neumático, sino más bien se ingresan o mezclan todos los insumos a esta etapa y se obtiene el neumático verde sin vulcanizar, el cual ya posee las distintas partes que lo componen como banda de rodadura, carcasa, entre otros. En lo relacionado al MRP, este presenta un horizonte de planeación de 2 meses de manera de poder visualizar la planeación de aquellos ítems que demoran más de un mes en llegar a estar disponibles para su utilización. Dentro del MRP se presentarán todos los detalles necesarios en él, como lo son: Necesidades brutas (Nb): Cantidad de ítems para cubrir la demanda por período. Recepciones programadas (Rp): Cantidad de ítems que está programado para recibir por período. Inventario disponible (Id): Cantidad de ítems en inventario que puede utilizarse para cubrir las necesidades brutas. Necesidades netas (Nn): Cantidades necesarias de cada ítem para cubrir las necesidades brutas. Recepciones planificadas (RPPL): Cantidad de ítems cuya recepción se va planificar para un determinado periodo con objetivo de cubrir las necesidades netas. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 153

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Órdenes planificadas (LPPL): Cantidad de ítems que es necesario solicitar por periodo. Además de ello, el MRP en el ítem de recepciones planificadas necesita información relacionada con la decisión del dimensionamiento de lotes, para ello el jefe de producción decide para cada insumo si se realiza un dimensionamiento por lote económico o lote por lote. Cabe destacar además que el tamaño de lote corresponde a la cantidad de materias primas o partes que se pedirán en cada orden planificada. A continuación se describen estas dos técnicas para su dimensionamiento:. Lote a lote: Dentro de esta política se planifica la recepción de un lote de tamaño coincidente con las necesidades netas del período. Lote económico (EOQ): Se basa en el tamaño de lote óptimo denominado también como Q * y al igual como se ha hecho en el plan maestro de producción su cálculo se realiza mediante el método EOQ de acuerdo a la ecuación 12. A continuación se muestra el cálculo de los distintos tamaños de lote bajo esta técnica para cada uno de los insumos respectivos. A continuación se muestran dos imágenes donde se puede ver un ejemplo del MRP para el componente del caucho sintético, así como también los cálculos hechos basados en las dos técnicas de dimensionado de lotes mencionados anteriormente. Ilustración 91 Ejemplo MRP caucho sintético mediante técnica lote x lote Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Caucho Sintetico 1 Nbi 0 0 0 0 2279 3792 3848 3848 Di -3394 0 0 0 0 0 0 0 Io SS 3394 Rpi TS 3 Sem A 80% Nni 3394 0 0 0 2279 3792 3848 3848 Dimensionado: Lote x Lote Rppl 3394 0 0 0 2279 3792 3848 3848 Lppl 0 2279 3792 3848 3848 0 0 0 Ilustración 92 Ejemplo MRP caucho sintético mediante técnica lote económico Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Caucho Sintetico 1 Nbi 0 0 0 0 2279 3792 3848 3848 Di 0 0 0 0 0 0 0 0 Io SS 0 Rpi TS 3 Sem A 80% Nni 0 0 0 0 2279 3792 3848 3848 Dimensionado: Lote Economico Rppl 0 0 0 0 0 0 0 0 Lppl 0 0 0 0 0 0 0 0 El resto de la información de entrada necesaria para el plan de requerimiento de materiales se muestra a continuación: El jefe de producción debe ingresar las recepciones programadas que se tienen para cada uno de los productos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 154

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales El subsistema de adquisiciones entrega la información acerca de los tiempos de reaprovisionamiento de cada uno de los materiales requeridos. A continuación se muestra el resumen de este parámetro incluido en el prototipo. Tabla 24Lead Time para componentes de neumáticos Lead Time Insumos Cod. Producto Familia Producto Cod. U. Medida Lead Time (semanas) 1001 Cauchos Caucho Sintetico Kilo 3 1002 Cauchos Caucho Natural Kilo 4 2001 Quimicos Carga de refuerzo Kilo 2 3001 Textiles Rayon Kilo 3 3002 Textiles Poliester Kilo 1 3003 Textiles Nylon Kilo 1 3004 Textiles Aramida Kilo 1 4001 Acero Cable de acero Kilo 2 2004 Quimicos Agente Vulcanizante Litro 2 2005 Quimicos Preservante Litro 2 Otra de la información relevante es el inventario disponible de materiales, la cual es entregada principalmente por el jefe de bodega de insumos, lo cual en el MRP se evidenciará como inventario inicial o I0. También cada insumo y producto tendrá un factor de aprovechamiento que corresponde a la consideración de las pérdidas existentes por ítem en los procesamientos que se le realizan a ellos. El último cálculo que es importante dentro del plan es el stock de seguridad (SS) que permite tener inventario en caso de emergencias e incertidumbres en algunos períodos en la empresa. En la ecuación 9 se puede ver el cálculo de este parámetro. Además este valor se puede obtener una vez que el jefe de producción ingrese el nivel de servicio para cada uno de los insumos, ya sea de por ejemplo 80%, 85% y 90% según sea el caso. A continuación se muestra el cálculo de los distintos stocks de seguridad evidenciados en el prototipo. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 155

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Tabla 25 Cálculo de stock de seguridad para insumos Stock de seguridad D L Sigma_D D_L Sigma_L CSL Stock Seguridad Lote Economico 291 3 65 195 339 0,9 435 1023 291 1 65 65 65 0,9 84 1023 3442 3 776 2328 2226 2 362 724 4032 0,8 3394 1024 0,9 1313 3520 2831 2688 4 1007 4028 8056 0,8 6781 3111 598 1 106 106 106 0,9 136 1467 598 1 106 106 106 0,9 136 1467 3253 2 1148 2296 3248 0,9 4163 3422 688 2 257 514 727 0,9 932 1574 828 2 371 742 1049 0,9 1345 1727 Una vez recopilada toda la información anterior, es posible realizar el resumen del plan de requerimiento para cada tipo de productos, en donde se indiquen las cantidades de materiales para cada ítem y así poder tener los plazos de pedido de dichos materiales. A continuación en las tablas 26, 27 y 28 se presenta lo anteriormente mencionado. Tabla 26 Resumen requerimiento de materiales neumáticos de turismo Neumático de turismo Insumos TUR001 TUR002 TUR003 TUR004 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Rayón 0,22 0,24 0,26 0,27 132,48 182,24 181,52 181,52 Poliéster 0,24 0,25 0,26 0,27 139,58 190,84 190,09 190,09 Caucho sintético 2,7 2,5 2,8 3,1 1516,9 2074,7 2066,7 2066,7 Cargas de refuerzo 2,4 2,5 2,7 2,9 1413 1940,7 1933,1 1933,1 Caucho natural 0,9 1 1,1 1,2 551,3 762,4 684,9 684,9 Nylon 0,5 0,6 0,65 0,8 320,5 448,65 380,5 380,5 Aramida 0,5 0,6 0,65 0,8 320,5 448,65 380,5 380,5 Cables de acero 1,45 1,55 1,6 1,65 852,35 1166,45 1103,45 1103,45 Agente vulcanizante 0,28 0,31 0,36 0,41 174,46 242,82 213,08 213,08 Preservantes 0,24 0,25 0,27 0,27 140,7 192,47 182,64 182,64 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 156

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Tabla 27 Resumen requerimiento de materiales neumáticos todoterreno Neumático todoterreno Insumos TOD001 TOD002 TOD003 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Rayón 0,27 0,27 0,27 35,91 76,41 76,41 76,41 Poliéster 0,26 0,27 0,29 37,95 78,95 78,95 78,95 Caucho sintético 4,6 5 5,5 714,2 1469,2 1469,2 1469,2 Cargas de refuerzo 1,2 1,22 1,34 174,98 362,98 362,98 362,98 Caucho natural 2,3 2,8 3,05 393,4 800,9 800,9 800,9 Nylon 0,51 0,54 0,61 79,02 162,02 162,02 162,02 Aramida 0,53 0,54 0,58 76,02 158,52 158,52 158,52 Cables de acero 2,85 3,2 3,65 470 955 955 955 Agente vulcanizante 0,32 0,36 0,38 49,56 102,56 102,56 102,56 Preservantes 0,27 0,27 0,27 35,91 76,41 76,41 76,41 Tabla 28 Resumen requerimiento de materiales neumáticos de carga Neumático de carga Insumos CAR001 CAR002 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Rayón 0,5 0,56 5,5 35,54 46,24 46,24 Poliéster 0,5 0,56 5,5 35,54 46,24 46,24 Caucho sintético 3,4 4,2 37,4 245,2 325,8 325,8 Cargas de refuerzo 0,05 0,15 0,55 4,4 7,35 7,35 Caucho natural 18,8 20,2 206,8 1328,6 1713,8 1713,8 Nylon 0,035 0,055 0,385 2,63 3,695 3,695 Aramida 0,035 0,055 0,385 2,63 3,695 3,695 Cables de acero 20,5 21,7 225,5 1445,8 1859,3 1859,3 Agente vulcanizante 5,3 6,1 58,3 378,2 494,9 494,9 Preservantes 8,8 9,5 96,8 622,3 803,5 803,5 Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 157

Capítulo 6: Plan de requerimientos de materiales Posteriormente se puede realizar la concentración de todos los requerimientos presentados anteriormente y así poder tener un resumen de lo necesario para el mes de Enero del 2013. En la tabla 29 se muestra el resumen de MRP. Tabla 29 Resumen MRP Insumos Semana 1 (Kg) Semana 2 (Kg) Semana 3 (Kg) Semana 4 (Kg) Rayón 193 318 326 326 Poliester 193 318 326 326 Caucho sintético 2279 3792 3848 3848 Cargas de refuerzo 1683 2412 2404 2404 Caucho natural 1199 2949 3303 3303 Nylon 438 652 651 651 Aramida 438 652 651 651 Cables de acero 1552 3563 3948 3948 Agente vulcanizante 309 748 848 848 Preservantes 285 899 1065 1065 Finalmente y cuando ya se tienen órdenes planificadas por ítem para cada una de las semanas dentro del plan. El jefe de adquisiciones podrá completar la orden de compra y a la vez el jefe de producción podrá generar las órdenes de producción (o fabricación) basadas en la planificación de requerimiento de materiales obtenida. Además teniendo en cuenta esto, se puede relacionar la secuenciación realizada en el plan detallado con las cantidades de materiales calculados en el MRP necesarios para la construcción de cada tipo de neumático. A continuación se muestra la calendarización del corto plazo con los requerimientos de materiales. Secuenciación Ilustración 93 Secuenciación del corto plazo con requerimiento de materiales Producto Dia Hora Cantidad Rayón Poliéster Resumen Total Caucho sintético Cargas de refuerzo Caucho natural Nylon Aramida Cables de acero Agente vulcanizante CAR002 15-jul 8:00 29 16 16 122 4 586 2 2 629 177 276 TOD001 15-jul 11:16 62 8 8 133 35 67 15 15 83 9 8 TOD002 15-jul 16:26 19 8 8 145 35 81 16 16 93 10 8 CAR001 16-jul 11:41 56 15 15 99 1 545 1 1 595 154 255 TUR004 17-jul 8:27 80 8 8 90 84 35 23 23 48 12 8 TUR003 17-jul 14:25 48 8 8 81 78 32 19 19 46 10 8 TUR002 18-jul 16:29 20 7 7 73 73 29 17 17 45 9 7 TOD003 20-jul 9:57 96 8 8 160 39 88 18 17 106 11 8 TUR001 21-jul 13:07 65 6 7 78 70 26 15 15 42 8 7 Insumos Preservantes Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 158

Capítulo 7: Implementación de prototipo CAPÍTULO 7: IMPLEMENTACIÓN DE PROTOTIPO En el siguiente capítulo se presenta el último paso que consiste en la implementación y automatización del prototipo, es decir la descripción de todas sus características y módulos que ayudan a tener una visión más clara de su funcionamiento. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 159

Capítulo 7: Implementación de prototipo 7 Implementación de prototipo Una vez que se han definido los distintos módulos del sistema de planificación de la empresa evidenciados durante cada uno de los horizontes de tiempo, tales como: corto, mediano y largo plazo, es necesario unir toda dicha información dentro de un entorno amigable con quien lo operará y con ello tener claridad en la forma de manipular el prototipo. A continuación se describen cada una de las partes del prototipo, además de mostrar la forma de uso del mismo. 7.1 Menú de opciones Lo primero que aparece cuando se inicia el prototipo es la presentación del mismo, en donde se le da la bienvenida al usuario y se le insta al ingreso del sistema de planificación de la empresa de neumáticos. En la siguiente imagen se puede observar lo mencionado anteriormente. Ilustración 94 Ingreso al prototipo Una vez que el usuario presione el botón para ingresar al prototipo, aparecerá un menú de opciones en el cual se evidencian todos los módulos del sistema, como se puede ver en la ilustración 96. Para acceder a cada uno de los módulos es necesario solo presionar sobre la imagen de ella. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 160

Capítulo 7: Implementación de prototipo Ilustración 95 Menú de opciones prototipo Como se puede observar, existen distintos módulos para acceder, cada uno de ellos posee características distintivas así como es ocupado para la planificación de horizontes de tiempo diferentes. En la siguiente sección se realizará la descripción de cada uno de los módulos y sus características. 7.2 Descripción de módulos En esta sección se realizará una breve descripción de los módulos que posee el prototipo, indicando su forma de uso y reportes que entrega cada uno de ellos. 7.2.1 Módulo de ingreso de datos históricos El primer módulo existente en el prototipo corresponde al de ingreso de datos históricos y tiene un diseño como el que se muestra a continuación: Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 161

Capítulo 7: Implementación de prototipo Ilustración 96 Portada módulo Datos Históricos Como se puede ver de la imagen anterior, el módulo de datos históricos ofrece tres opciones al usuario: La primera es el volver al menú principal presentado en la sección anterior. La segunda corresponde al ingreso de datos históricos para los 8 años anteriores al actual (como se expuso en el capítulo 3) y en él se puede observar las capacidades máximas que posee la empresa para la fabricación de cada neumático y de ser superior el valor ingresado, se desplegará un mensaje de error que permite la validación de los datos ingresados. El ingreso de datos posee el siguiente formato: Ilustración 97 Ingreso de datos históricos Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 162

Capítulo 7: Implementación de prototipo La tercera opción permite observar la hoja de los datos registrados anteriormente y que posee un formato como el presentado en la imagen 99. Ilustración 98 Opción de ver datos registrados en prototipo 7.2.2 Módulo de pronóstico de demanda El segundo módulo existente en el prototipo corresponde al de pronósticos de demanda y los realiza según lo explicado en el capítulo 3, además tiene un diseño como el que se muestra a continuación: Ilustración 99 Portada módulo de pronósticos de demanda en prototipo Al igual que en el módulo anterior, se poseen tres opciones para el usuario, en una de ellas la posibilidad de volver al menú principal y en los dos posteriores observar los pronósticos agregados por año como también el desagregado por cada producto, lo cual es realizado mediante la conexión con la información ingresada en el módulo anterior. Además de los reportes mostrados mediante gráficas que permiten visualizar de mejor forma los datos obtenidos. A continuación se muestra como ejemplo de esto la hoja de pronósticos desagregados. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 163

Capítulo 7: Implementación de prototipo Ilustración 100 Ejemplo de hoja de pronósticos agregados en módulo de pronósticos 7.2.3 Módulo de plan agregado de producción El tercer módulo existente en el prototipo corresponde al relacionado con el plan agregado de producción y tiene un diseño como el que se muestra a continuación: Ilustración 101 Portada de módulo plan agregado de producción Este módulo posee 6 opciones para que el usuario recorra por todo el entorno de este subsistema, en una de ellas la posibilidad de volver al menú principal y en la que interviene mayormente el usuario es la del ingreso de parámetros que son necesarios. En la ilustración 103 se muestra el formulario que permite lo anterior, donde se realiza la entrada de costos, días laborales, datos generales de la jornada laboral y también los pedidos comprometidos. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 164

Capítulo 7: Implementación de prototipo Ilustración 102 Ingreso de parámetros de plan agregado de producción Cabe destacar que esta parte de ingreso de parámetros posee validación de los datos ingresados, es decir muestra ventanas de error cuando se llenen las casillas con valores fuera de los límites por ejemplo datos negativos o no numéricos. Las demás opciones que se poseen dentro de este módulo corresponden a lo descrito en el capítulo anterior del plan agregado de producción. Dentro de los reportes de este módulo está primordialmente un resumen tanto del personal, costos y horas regulares de cada estrategia. A continuación se muestra este reporte entregado por el módulo. Ilustración 103 Ejemplo hoja de resumen de plan agregado en módulo Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 165

Capítulo 7: Implementación de prototipo 7.2.4 Módulo de plan maestro de producción Otro de los módulos existentes en el prototipo corresponde al relacionado con el plan maestro de producción y tiene un diseño como el que se muestra a continuación: Ilustración 104 Portada de módulo plan maestro de producción Este módulo posee 6 opciones para que el usuario recorra por todo el entorno de este subsistema, en una de ellas la posibilidad de volver al menú principal y en la que interviene mayormente el usuario es la del ingreso de parámetros que son necesarios. En la ilustración 106 se muestra el formulario que permite lo anterior, donde se realiza la entrada de factores semanales por producción, relacionados con el stock de seguridad para cada producto, costos para el cálculo de lote económico y también los pedidos comprometidos e inventarios iniciales. Ilustración 105 Ingreso de datos en módulo de plan maestro de producción Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 166

Capítulo 7: Implementación de prototipo Cabe destacar que esta parte de ingreso de parámetros posee validación de los datos ingresados, es decir muestra ventanas de error cuando se llenen las casillas con valores fuera de los límites por ejemplo datos negativos o no numéricos. Dentro de los reportes de este módulo está primordialmente un resumen de los costos obtenidos por estrategia, así como las necesidades obtenidas por semana para el producto escogido. Cabe señalar también que existe un botón en esta parte que permite la actualización de los datos una vez que se cambie el mes de planificación. A continuación se muestra este reporte entregado por el módulo. Ilustración 106 Hoja de resumen módulo de plan maestro de producción 7.2.5 Módulo de plan detallado de producción El quinto módulo existente en el prototipo corresponde al que tiene relación con el plan detallado de producción y todo lo que este invoca, para ello es que se cuenta con un diseño como el que se muestra a continuación: Ilustración 107 Portada módulo de plan detallado de producción Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 167

Capítulo 7: Implementación de prototipo Dentro de las opciones que se poseen para recorrer este módulo está aquella en la que interviene directamente él, es decir en la opción de ingreso de parámetros que se puede ver en la siguiente imagen: Ilustración 108 Ingreso de parámetros de plan detallado Como se observa, existen dos tipos de parámetros a ingresar: el primero corresponde a la elección de la semana o mes que se desea observar y planificar y el otro tipo es la entrada de las fechas de ingreso de pedido de productos y la fecha en que ellos se requieren principalmente para el tema de la secuenciación. Cabe señalar que para estos datos a ingresar también existe una validación de datos que le informa al usuario cuando se están llenando los formularios con datos erróneos. A continuación se muestra uno de los reportes visuales que entrega este módulo, principalmente en la carga de trabajo por centro de trabajo. Ilustración 109 Hoja de resumen de carga de trabajo en módulo de plan detallado Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 168

Capítulo 7: Implementación de prototipo 7.2.6 Módulo de Plan de requerimiento de materiales (MRP) Otro de los módulos existentes en el prototipo corresponde al plan de requerimiento de materiales (MRP) y tiene un diseño como el que se muestra a continuación: Ilustración 110 Portada de módulo Plan de requerimiento de materiales Este módulo posee 8 opciones para que el usuario recorra por todo el entorno de este subsistema, en una de ellas la posibilidad de volver al menú principal y en la que interviene mayormente el usuario es la del ingreso de parámetros que son necesarios. En la ilustración 112 se muestra el formulario que permite lo anterior, donde se realiza la entrada de los tiempos de reaprovisionamiento (L) para cada insumo, así como el nivel de servicio (CSL) de los mismos. Ilustración 111 Ingreso de parámetros módulo de MRP Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 169

Capítulo 7: Implementación de prototipo Cabe destacar que esta parte de ingreso de parámetros posee validación de los datos ingresados, es decir muestra ventanas de error cuando se llenen las casillas con valores fuera de los límites por ejemplo datos negativos o no numéricos. Dentro de los reportes de este módulo está primordialmente son los planes de requerimiento de materiales calculados con la información ingresada por el usuario. A continuación se muestra el ejemplo de este reporte entregado por el módulo. Ilustración 112 Hoja de módulo de plan de requerimiento de materiales 7.2.7 Módulo de registro de formularios El último módulo existente en el prototipo corresponde a los formularios de registro y tiene un diseño como el que se muestra a continuación: Ilustración 113 Portada de módulo de formularios de registro Cabe señalar que los formularios presentados en esta parte del módulo corresponden a aquellos mostrados anteriormente en el capítulo de plan detallado de producción. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 170

Conclusiones CONCLUSIONES Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 171

Bibliografía Como se pudo observar el presente informe dio la oportunidad de crear un sistema de planificación para el caso particular de una empresa productora de neumáticos, el cual sigue un proceso lógico, comenzando por lo más macro hasta los detalles de la planificación diaria de producción. La secuenciación lógica del proceso da luces al lector de cómo se estructura un sistema robusto de planificación, pasando por los tres horizontes de planificación, el largo, mediano y corto plazo. Además de la presentación de este sistema y su funcionamiento lógico, se genera un prototipo, el cual permite mediante el ingreso de distintos parámetros y datos, ir generando cada una de las etapas señaladas anteriormente, con lo cual se hace mucho más sencillo a vista del usuario generar informes y conclusiones de cada etapa. El sistema de planificación parte básicamente desde cero, por lo tanto un buen punto es comenzar con conocer el mercado en el cual se está trabajando y como es la competencia, las proyecciones de mercado y las oportunidades que la empresa pudiese explotar. Para lo anterior se genera una serie de análisis, mediante tablas y gráficos los cuales concluyen que el mercado de neumáticos en Chile es aún un mercado en expansión. Dicha tendencia viene constante hace algunos años, donde a partir del año 2010 se vivió un revuelo en la compra de vehículos nuevos, y por ende una expansión del mercado de los neumáticos, ya que a medida que crece el parque automotriz son mayores los cambios de neumáticos que se necesitan. Por otra parte también existe otro factor importante que la periodicidad con la que los usuarios están cambiando sus neumáticos, lo cual se transforma de forma inmediata en una oportunidad para las empresas del sector. Ahora es momento de revisar lo que se realizó en el sistema de planificación de esta planta elaboradora de neumáticos. Todo el trabajo se va desarrollando dentro de un marco de etapas de planificación, los cuales abarcan desde el largo hasta el corto plazo. Para el primero de ellos se comienza con el pronóstico de la demanda de los distintos tipos de productos. Para ellos el sistema fue implementado con distintos tipos de métodos, los cuales dependiendo de la naturaleza de los datos ingresados por el usuarios (histórico de ventas) se iban ajustando, dejando el pronóstico con menos error para cada uno de ellos. Posteriormente a la obtención de los pronósticos para cada uno de los artículos, es que mediante el plan agregado, se calculen las distintas necesidades que tiene la empresa en cuanto a dotación. Al igual que en los métodos de pronósticos, también se comparan distintas alternativas para dar solución a este problema, dentro de las cuales podemos nombrar la de persecución y nivelación, además de par de combinaciones de las anteriores. Adicionalmente se crea la opción de para resolver éste problema mediante una formulación matemática. Gracias al complemento solver de Excel se puede transformar éste problema en uno de programación lineal y resolverlo, de tal modo que siempre esta será la mejor opción. Una vez finalizado este proceso, el sistema entrega al usuario un resumen con los costos asociados, en número de personal a contratar por periodo, las horas regulares, las horas extra, etc. Posteriormente a la obtención de esta información, se realiza el plan maestro de producción, el cual busca la mejor alternativa de producción para los distintos tipos Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 172

Bibliografía productos el mediano plazo. Al igual que en el caso de la planificación agregada, el usuario cuenta con la posibilidad conocer una solución optimizada, la cual se hace en base a un problema de programación lineal, con lo cual se obtiene la cantidad optima a producir de cada tipo de producto en un horizonte de evaluación de tres meses. Adicionalmente se ofrece al usuario una hoja de resumen con las cantidades a producir por cada tipo de neumático en las distintas semanas del periodo de evaluación, como también los costos asociados a esas producciones. Posteriormente se pasa al plan detallado de producción, el cual busca obtener la secuencia óptima de fabricación de productos dentro de la semana productiva de la empresa. Para ello se recoge información del plan maestro de producción y se escoge una determinada semana para trabajar, en la cual dependiendo de varios factores, entre los que se cuenta; fecha de ingreso del pedido, fecha de requerido del pedido, el tiempo más corto de cambios, etc., se escoge el más adecuado, bajo el criterio de la minimización de los atraso. Una vez definido el método de secuenciación se pasa a obtener la carta Gantt de producción para la semana en cuestión, en donde sale especificado para cada centro de trabajo el producto y en qué día y hora debiese comenzar a realizarlo. Es una herramienta muy útil ya que permite ver al usuario si se cuenta con la capacidad necesaria para la producción. Ya que si esto ocurre, los tiempos de producción de seguro estarán fuera de los límites definidos para la semana. Finalmente se termina con el plan de requerimiento de materiales, el cual se encarga de planificar los pedidos de materiales tanto a proveedores como a la misma bodega de insumos de la empresa, ya que de acuerdo a la secuenciación obtenida y los datos del plan maestro de producción se genera dicha información. Por lo tanto dependiendo del tiempo de pedido para cada tipo de insumo, es cuando se realiza la solicitud del mismo, de tal modo que producción lo pueda utilizar el día y la hora indicada en el plan detallado. Por otra parte también se genera la solicitud de insumos a bodega de materiales primas, indicando el día y la hora en que se necesita del insumo en producción, con lo cual se da tiempo al personal de almacén que preparen los materiales necesarios con tiempo y no generen desabastos que repercutan en la productividad del proceso. A modo de conclusión general del proyecto es adecuado comentar que se cumplen todas las etapas de la planificación de las operaciones de la planta, con lo cual se espera los distintos encargados puedan generar mejoras y gestionar los distintos procesos en busca de la optimización del proceso global y la creación de valor para los clientes. Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 173

Bibliografía BIBLIOGRAFÍA Nicolás Manríquez C. Felipe Salgado R Página 174

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