Un Liderazgo Eficaz en Seguridad Tipos y estilos que mejoran el rendimiento de la seguridad

Gestión de la Seguridad Revisado por pares Un Eficaz en Seguridad Tipos y estilos que mejoran el rendimiento de la seguridad Por Dominic Cooper ISTOCKPHOTO.COM/BSWEI El liderazgo en seguridad, definido como el proceso de definición del estado deseado, que establece el equipo para tener éxito y se involucra en los esfuerzos discrecionales que impulsan el valor de la seguridad (Cooper, 2010a), es ampliamente reconocido por ser fundamental (HSE, 2001), especialmente cuando la cultura predominante de la seguridad es débil (Martínez-Córcoles, Gracia, Ines, et al., 2011). La cultura de seguridad de una compañía está impulsada por el equipo de liderazgo ejecutivo que crea, cultiva y sostiene el viaje de una empresa hacia la excelencia (HSE, 2008). Estos ejecutivos establecen la visión y la dirección estratégica, proporcionan los recursos, y constantemente enfatizan y refuerzan la importancia de la seguridad para las personas y la empresa. De este modo, un liderazgo en seguridad que no es eficaz obstaculiza la capacidad de muchas compañías para alcanzar el éxito (Cooper y Finley, 2013). Con el objetivo en mente de ofrecer perspectivas prácticas a los profesionales de la seguridad, este artículo destaca varias características de un liderazgo en seguridad eficaz que se traduce en una cultura de excelencia. Estas perspectivas pueden aprovecharlas los profesionales de la seguridad, gerentes de operaciones y empleados. Los beneficios de un liderazgo en seguridad eficaz Es sabido que un liderazgo en seguridad eficaz es financieramente beneficioso para el desempeño económico de una compañía (Veltri, Pagel, Behm, et al., 2007). Afecta positivamente la conducta y actitudes de los empleados en cuanto a la seguridad, ayuda a reducir las tasas de lesiones y primas de seguro, y contribuye a aumentar la productividad mediante la eliminación de los atascos de producción. La excelencia en las operaciones y la seguridad van de la mano. Las compañías que son buenas para gestionar su seguridad también gestionan bien sus operaciones (Fernández-Muñiz, Montes-Peón y Vázquez-Ordás, 2009). El liderazgo eficaz en seguridad tiene un propósito El mundo del trabajo tiene dos tipos de líderes: el posicional y el inspirador. Los líderes posicionales lideran en virtud del poder que les confiere su posición de autoridad. Estos líderes operan diciendo a las personas lo que desean que ellos hagan. Así, las personas lo siguen porque tienen que hacerlo. Los líderes inspiradores sienten una pasión y entusiasmo genuinos por su causa (Zenger, Folkman y Edinger, 2009) y, como resultado, inspiran a los demás. Los líderes inspiradores (los que no dependen únicamente de su autoridad posicional) se mueven por un propósito, causa o creencia; lideran comunicando con precisión y pasión el porqué es importante para las personas hacer las cosas que los líderes les piden (Avolio y Bass, 2002). Al enfocarse en el porqué, inspiran a las personas a descubrir por sí mismos qué sienten que está bien para ellos y qué es lo que les resulta más ventajoso. Las personas los siguen porque así lo quieren para sí mismos. Por supuesto, los líderes posicionales pueden ser líderes inspiradores si también creen apasionadamente en lo que hacen. Los líderes inspiradores creen verdaderamente en la seguridad, y esto se ve reflejado en su lenguaje corporal, tono, pa- EN RESUMEN Se reconoce ampliamente que el liderazgo en seguridad es un elemento fundamental del éxito empresarial. Un liderazgo en seguridad que no es eficaz obstaculiza la capacidad de muchas compañías para alcanzar sus objetivos comerciales. Este artículo destaca varias características de un liderazgo en seguridad eficaz que se traduce en una cultura de excelencia. Dominic Cooper, CFIOSH, CPsychol, es CEO de B-Safe Management Solutions en Franklin, IN. Posee un B.Sc. en Psicología de la Universidad de East London, un M.Sc. en Psicología Industrial de la Universidad de Hull y un Ph.D. en Psicología Ocupacional/Organizacional de la Universidad de Manchester. Es miembro del Capítulo de Central Indiana de la ASSE. www.asse.org FEBRUARY 2015 ProfessionalSafety 49

Las compañías que son buenas gestionando su seguridad también gestionan bien sus operaciones. labras pronunciadas y en sus acciones diarias. También articulan claramente una visión que refleja una imagen convincente del futuro cuando venden sus beneficios. Por ejemplo, para pintar esa imagen convincente, estos líderes podrían decir: No deseamos en absoluto que alguien resulte con alguna lesión mientras fabricamos nuestro producto, ya que no queremos que los hijos de nuestros compañeros de trabajo queden huérfanos o que sus familias pierdan su hogar porque asesinamos o incapacitamos a su principal sostén económico. La visión del futuro podría ser: Por lo tanto, la producción segura será nuestra prioridad número uno, a fin de garantizar que se evitan todos los incidentes. Los líderes inspiradores de la seguridad también invitan a las personas a unírseles y a involucrarse en el esfuerzo por lograr alcanzar esta visión. Por ejemplo: Sin importar los costos de inactividad, si nuestras operaciones crean un peligro para nuestros trabajadores, inmediatamente detendremos esa actividad y eliminaremos cualquier amenaza antes de que alguien resulte herido. Si cree que no vivimos de acuerdo a este ideal, llámeme por teléfono y trabajaremos para resolver el problema. Los líderes inspiradores también saben que, cuando se refuerza el optimismo y entusiasmo de las personas por el cambio, se multiplican los esfuerzos (Avolio, Gardner, Walumbwa, et al., 2004). Al saber que el éxito trae más éxitos, siguen desarrollando acciones correctivas para abordar los asuntos problemáticos y comunican el progreso para mostrar a las personas que el esfuerzo de cambio es sincero. En algunos casos, estos líderes ayudan a las personas a desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades con tal de que puedan participar más plenamente de los esfuerzos de seguridad. Los líderes eficaces de la seguridad se preocupan y ejercen control Un liderazgo eficaz en seguridad también tiene que ver con mantener un equilibrio entre el cuidado y el control (Bass, 1999). Los líderes eficaces demuestran que se preocupan de forma genuina por las personas, involucrando a todos en la seguridad; demostrando aprecio; confiando realmente en que las personas harán lo correcto; escuchando a sus seguidores; y actuando de acuerdo a la información correspondiente. También controlan actividades y resultados, estableciendo una orientación clara para la acción; clarificando expectativas, atribuciones y responsabilidades; y determinando y manteniendo objetivos de mejora. El rendimiento se ve optimizado cuando un líder puede equilibrar perfectamente estas dos funciones, pero cuando se preocupa demasiado o ejerce demasiado control, el resultado es un rendimiento insuficiente. Un estudio de caso de una construcción de dos años que involucraba a 47.000 ciudadanos de otros países, alcanzó 121 millones de horas trabajadas sin incidentes con tiempo perdido (de las 240 millones de horas trabajadas) (Cooper, 2010b). Desde un énfasis en el liderazgo en seguridad, este caso demuestra lo que se puede lograr cuando este equilibrio está optimizado. Estilos eficaces de liderazgo en seguridad Los líderes también suelen adoptar uno de los tres principales estilos de liderazgo: 1) transformacional; 2) transaccional; y 3) servicial. Los líderes transformacionales dan forma y transforman la cultura de una compañía, sabiendo dónde quieren dirigirse y haciendo todo lo posible por conseguir que ocurra. Los líderes transaccionales incorporan la cultura en una organización, recompensando o castigando un desempeño determinado. Los líderes serviciales sostienen la cultura de una compañía, atendiendo las necesidades de los otros para ayudarles a hacer su trabajo apropiadamente. Los líderes transformacionales visualizan,describen y dirigen de formas que motivan a los otros a actuar. Describen las condiciones necesarias para el éxito y fomentan la participación de los empleados para alcanzar los logros colectivos (Clarke, 2013). Al crear una estrategia para concretar la visión, diagnostican los problemas y desarrollan un plan estratégico con objetivos tangibles para abordar. A través de un lenguaje positivo para vender los beneficios, intentan conectar el sentido de identidad de sus seguidores con la visión de la compañía para ofrecer verdaderas esperanzas para un futuro mejor, fomentando la actitud puedo lograrlo entre los empleados. Desafiando y cuestionando las suposiciones predominantes, buscan constantemente generar el cambio y mueven a las personas más allá de sus propias limitaciones. Cuando hablan con otros, incluyen al menos una pregunta (p. ej., por qué la seguridad es importante para usted?), lo cual logra que las personas piensen en la seguridad de una forma diferente. Los líderes transaccionales clarifican las relaciones que existen entre los requisitos de desempeño y los resultados deseados para incorporar cambios en la cultura de la compañía (Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996). Consideran que los seguidores son responsables de su trabajo, y ponen en práctica una supervisión del desempeño con gestión de las consecuencias (p. ej., elogios, orientación, apoyo) para reforzar la conducta de las personas. Es sabido que este estilo de liderazgo es importante para asegurar el cumplimiento de las normas y reglamentos de seguridad. Las conductas típicas incluirían a) realizar personalmente observaciones de seguridad y proporcionar retroalimentación; b) enfrentar y abordar las inconsistencias de los sistemas, procesos y personas cuando surge un problema de seguridad; y c) reconocer y reforzar el buen desempeño de la seguridad de los reportes directos. Los líderes serviciales sostienen el cambio cultural construyendo relaciones personales y llevando ayuda a los distintos miembros del grupo a través de la promoción del diálogo y la comunicación abierta (Russel, 2011); preparando a las personas cuando el desempeño no es óptimo; y sacando a la luz el potencial de las personas para marcar una diferencia. El liderazgo servicial tiene que ver con preparar a las personas para el éxito, atendiendo sus necesidades. Esto ayuda a crear un entorno de apoyo para aumentar el compromiso de los empleados que afecta el rendimiento del equipo de forma positiva. Ejemplos de conductas del liderazgo servicial incluyen a) participar activamente e involucrarse en los comités de seguridad, charlas informativas y actividades similares; b) buscar y facilitar constantemente las ideas/acciones de las personas para mejorar la seguridad; y c) proporcionar recursos y hacer seguimiento de las acciones correctivas y preventivas para garantizar su realización. Cada estilo tiene su tiempo y espacio, y ninguno es bueno o malo. Lo que determina el éxito o fracaso es el cómo los líderes los utilizan (Nixon, Harrington y Parker, 2012). Además de ser honestos y tratar a las personas con respeto (Effelsberg, Solga y Gurt, 2014), los líderes que emplean estilos de liderazgo comprometidos, integradores y orientados a los objetivos (Muller y Turner, 2010) para contribuir al desarrollo del trabajo en equipo (Yang, Huang y Wu, 2011) podrán influir en el rendimiento de forma más eficaz. Un líder debe adaptar su estilo según las demandas de la situación, los requisitos de aquellos involucrados y los desafíos que enfrenta la compañía. En definitiva, no es solo sobre las necesidades del líder; tiene más que ver con las necesidades de los seguidores y con cómo garantizar el éxito de aquellos que son dirigidos. 50 ProfessionalSafety FEBRUARY 2015 www.asse.org

Efectos conocidos de los estilos de liderazgo en seguridad Los metanálisis toman un grupo grande de estudios, corrigen los errores de medición y calculan la magnitud promedio del efecto del tratamiento en el tema de interés. Las magnitudes que varían entre 0 y 0,3 reflejan efectos débiles; aquellos entre 0,3 y 0,5 indican un impacto moderado; y aquellos de 0,5 o más reflejan los efectos más marcados. Varios investigadores han utilizado los metanálisis para examinar los estudios académicos revisados por pares sobre el liderazgo en seguridad que se han publicado, y sus descubrimientos muestran que los estilos de liderazgo en seguridad de tipo transformacional y transaccional tienen una influencia moderada sobre el compromiso de los empleados y la conducta segura de las personas, lo cual a su vez reduce las tasas de incidentes (p. ej., Clarke, 2013). El liderazgo servicial, por otra parte, crea un entorno de apoyo que tiene una influencia mucho más fuerte en el compromiso del empleado, en las conductas seguras y en la reducción de incidentes (p. ej., Walumbwa, Hartnell y Oke, 2010). Entablando diálogos significativos, fomentando un ambiente de aprendizaje colaborativo y atendiendo las necesidades de seguridad de las personas, se puede crear el entorno de apoyo que parece ser tan necesario para mejorar el rendimiento de la seguridad (Figura 1). Otros metanálisis también demuestran que la presencia de peligros y riesgos conocidos suprime el impacto de los tres estilos de liderazgo en seguridad (p. ej., Nahrgang, Morgeson y Hofmann, 2011). Los efectos negativos asociados de los peligros y riesgos eran mucho mayores que aquellos de los efectos positivos del liderazgo transaccional y transformacional, y también superaban aquellos del liderazgo servicial. Por lo tanto, los peligros y riesgos conocidos del lugar de trabajo que se dejan para otro día neutralizan los entornos de apoyo, disminuyen el compromiso de los empleados y aumentan las conductas inseguras, lo cual tiene como resultado mayores tasas de incidentes. Este impacto negativo se explica mejor a través del escepticismo de los empleados sobre el verdadero compromiso de la compañía con la seguridad. Cuando los peligros y riesgos conocidos no son abordados, aunque los líderes promuevan de forma simultánea las virtudes de la seguridad, los empleados tienen problemas para creer que la gestión es sincera y simplemente se retiran del proceso (Cooper, 1997). Para que sus esfuerzos de liderazgo sean fructíferos, una compañía debe eliminar o reducir los peligros y riesgos conocidos a un nivel prácticamente razonable. Debe proporcionar un entorno de apoyo y los recursos suficientes a los gerentes para que estos puedan abordar los peligros/riesgos conocidos y así maximizar sus esfuerzos de liderazgo en seguridad (Figura 2, pág. 52). Figura 1 Impacto Negativo de los Peligros y Riesgos transformacional transaccional servicial Crea un entorno de apoyo Mejora las conductas seguras Mejora el compromiso de los empleados Nota. Todas las magnitudes de los efectos fueron estadísticamente significativos en p <,05. Los líderes eficaces enfrentan los inconvenientes de último momento Los peligros y riesgos conocidos que siguen sin abordarse suelen ser el resultado de un problema de último momento. Esto ocurre cuando una compañía no tiene un medio sistemático para abordar estos peligros/riesgos, no convierte sus intenciones en acción debido al tiempo y/o problemas presupuestarios, y/o no está dispuesta a invertir energía en resolverlos (Lewis, 2011). Como la presencia de peligros y riesgos conocidos menoscaba el liderazgo en seguridad, es sensato, desde el punto de vista comercial, tomar decisiones y adoptar medidas para hacer que las cosas sean más seguras. Un líder eficaz de la seguridad desafía constantemente el status quo, plantea preguntas básicas sobre el porqué un asunto sigue sin ser resuelto y pone en marcha acciones correctivas. También mantiene a las personas informadas sobre las soluciones propuestas, el progreso de su implementación y los resultados de las eventuales evaluaciones una vez que se han aplicado. Los líderes eficaces están preparados para el éxito Un liderazgo en seguridad ineficaz suele originarse cuando hay confusión en torno a los sistemas de gestión de seguridad de la compañía y las políticas asociadas. Esto deja a los líderes con dudas sobre sus responsabilidades y atribuciones, así como sobre su autonomía para implementar soluciones (Cooper y Finley, 2013). Para superar estos problemas, las compañías seguras clarifican y definen las conductas deseadas del liderazgo de seguridad que se pueden implementar, reforzar y medir, y las codifican en una matriz de competencias vinculada con los elementos de su sistema de gestión de la seguridad. De esta manera, los líderes pueden comprender y articular los elementos que están sobre la línea. Idealmente, estas conductas definidas incluyen priorizar la producción segura; comunicar con frecuencia, regularidad y en diversas maneras los asuntos relativos a la seguridad; promover un compromiso significativo y activo de los empleados con la seguridad; ayudar a modificar las conductas de riesgo; y hacer un seguimiento con los empleados y proveer las acciones correctivas. Una vez definidas, una compañía debe proporcionar una educación de alta calidad para asegurarse de que cada líder esté informado sobre sus expectativas para la gestión de la seguridad; ofrecer capacitaciones que aborden las competencias definidas para que así cada líder pueda exponer las conductas deseadas prescritas; y ofrecer un apoyo organizacional continuo para que cada líder pueda tener éxito. Los líderes eficaces crean una asociación para la seguridad También es importante reconocer que la seguridad es una actividad social y que la gerencia no puede trabajar por el buen rendimiento de esta por sí sola (Cooper y Finley, 2013). Todas las partes interesadas deben participar. Por ejemplo, la gerencia confía en que los empleados informan los incidentes reales o potenciales, siguen procedimientos, identifican peligros y trabajan de forma segura. Asimismo, los empleados no pueden mejorar la seguridad ellos solos. Dependen de la gerencia para establecer la dirección, desarrollar las normas y procedimientos de seguridad, asignar recursos e implementar acciones correctivas. Reduce las tasas de incidentes Impacto moderado Gran impacto Entablando diálogos significativos, fomentando un ambiente de aprendizaje colaborativo y atendiendo las necesidades de seguridad de las personas, se puede crear el entorno de apoyo que parece ser tan necesario para mejorar el rendimiento de la seguridad. www.asse.org FEBRUARY 2015 ProfessionalSafety 51

Figura 2 Impacto Negativo de los Peligros y Riesgos transformacional transaccional servicial Disminuye el compromiso de los empleados Reprime el entorno de apoyo Reduce las conductas seguras Aumenta las tasas de incidentes Impacto moderado Gran impacto Nota. Todas las magnitudes de los efectos fueron estadísticamente significativos en p <,05. Una compañía debe proporcionar un entorno de apoyo y los recursos suficientes a los gerentes para que estos puedan abordar los peligros/ riesgos conocidos y así maximizar sus esfuerzos de liderazgo en seguridad. Peligros y riesgos conocidos que quedan para otro día De este modo, los gerentes y empleados deben reconocer que la seguridad es una actividad social para la cual todos deben trabajar como equipo para lograr el éxito. Por ejemplo, una instalación farmacéutica en Indiana se propuso crear un enfoque de asociación para la seguridad a finales de 2008. Los empleados realizaron observaciones regulares de seguridad, y los líderes de seguridad realizaron observaciones y conversaciones dos veces por semana. A mediados del año 2011, la instalación había logrado reducir los incidentes en un 67%. Sin embargo, el cambio del modelo tradicional de mando y control a uno en el que la seguridad se construye con las personas, y no para las personas, es algo difícil. Requiere que haya coherencia en los objetivos, enfoque y ejecución por parte de todos los involucrados. Beneficios de la asociación para la seguridad Explícito en muchas normas con reconocimiento internacional para los sistemas de gestión de la seguridad (p. ej., ANSI/ASSE Z10-2012, OHSAS, 18001), el compromiso de los empleados es un enfoque organizacional diseñado para garantizar el compromiso de los empleados con los objetivos y valores de una entidad y, al mismo tiempo, motivar a las personas a contribuir con el éxito de esa entidad. Las compañías con un alto compromiso por parte de sus empleados tienen casi un 62% menos de incidentes de seguridad; los empleados comprometidos tienen cinco veces menos probabilidades de sufrir un accidente (Harter, Schmidt, Killham, et al., 2006), y siete veces menos de probabilidades de tener un incidente de seguridad con tiempo perdido (Lockwood, 2007). Estas entidades suelen poseer un valor genuino y muy importante para la implicación y participación de la fuerza laboral, con pruebas claras de una cultura justa y equitativa basada en el respeto mutuo entre toda la estructura administrativa y los empleados (Reason, 1997). El aspecto clave es asegurarse de que todos los involucrados comprendan que el compromiso es un proceso bidireccional para decidir sobre la mejor manera de avanzar, donde todos actúan en conjunto para que esto suceda. Los gerentes se comprometen deliberadamente con los empleados en los asuntos importantes de seguridad, y los empleados a su vez se comprometen de forma proactiva y positiva con la gerencia. Esto crea una asociación genuina entre la gerencia y la fuerza laboral para mejorar el rendimiento de la seguridad, con claros beneficios económicos por obtener. Por ejemplo, 30 estudios de casos que implican toda una gama de instalaciones, desde el comercio minorista hasta el sector del gas y el petróleo, indican que la participación de los empleados en la identificación de peligros, evaluación de riesgos y en la resolución de problemas para abordar los trastornos musculoesqueléticos muestra sistemáticamente un beneficio de intervención neto de $173.400 en promedio (HSE, 2006). De forma similar, los procesos de seguridad basados en la conducta que se han diseñado de forma óptima (Cooper, 2009) pueden ofrecer un retorno anual de las inversiones realizadas (Cooper, 2010c). Otras maneras de involucrar significativamente a los empleados en la seguridad incluyen revisiones de procedimientos, reportes e investigaciones de incidentes, inspecciones y auditorías, desarrollo de programas de capacitación (p. ej., charlas informativas previas), y participación en evaluaciones de la cultura de seguridad. Aplicaciones prácticas Como el personal de una compañía acude a ellos en busca de orientación, los profesionales de la seguridad son líderes de facto. Tal como muestra la investigación presentada en este artículo, si adoptan el enfoque del liderazgo servicial que atiende las necesidades de los otros, serán más eficientes y tendrán un mayor efecto en el rendimiento de la seguridad. Puesto que al vender los beneficios de la seguridad se logra tener una influencia mucho mayor sobre la conducta de las personas (Vecchio-Sadus y Griffiths, 2004) que cuando se vende el cumplimiento (OECD, 2000), los profesionales deben enfatizar que el propósito de la OSH es ayudar a proteger a las personas, el entorno y la compañía contra cualquier daño, y que enfocarse en la seguridad tiene beneficios económicos significativos y positivos para la compañía. También deben ayudar a desarrollar y apoyar a los líderes inspiradores, quienes creen y sienten pasión por la seguridad; inspiran a otros al explicar las causas del porqué es importante; y construyen la seguridad con las personas y no para las personas. De esta manera, los empleados querrán comprometerse de formas significativas. Para inspirar a otros, los líderes deben inspirarse a sí mismos, y deben buscar la mayor cantidad de formas posible de involucrar a los otros en los esfuerzos de seguridad. Un ejemplo es ayudar a su compañía a desarrollar una matriz de competencias para el liderazgo que defina las conductas deseadas (p. ej., que los líderes realicen recorridos de seguridad, tengan una conversación con algún empleado dos veces a la semana) que ayudarán a crear una asociación entre los gerentes y empleados. Esto ofrece la ventaja de integrar e incorporar la seguridad en la matriz de competencias de liderazgo de toda una compañía, en vez de hacerlo por separado en el área de recursos humanos y la OSH, ya que los esfuerzos estarían divididos. Este proceso debe abarcar medios para monitorear continuamente el rendimiento del liderazgo y así asegurarse de que las conductas definidas se están implementando y reforzando (p. ej., Cooper, 2010b). Otro ejemplo es involucrar a los empleados, fomentando y facilitando estrategias de participación prácticas (p. ej., realizando evaluaciones de riesgos, revisando normas y procedimientos). Además, las contribuciones de los empleados deben ser visibles, significativas, y considerarse cuando se quiere marcar una diferencia y celebrarse cuando se logra el éxito. Los profesionales de OSH deben ayudar a los líderes de la organización a adoptar y facilitar una filosofía agresiva y formal para la reducción de riesgos, la cual se implemente con el objetivo de que se entienda que la noción de que la producción de la seguridad es la prioridad número uno es la norma. La reducción de los altos niveles de riesgo presentados por los peli- 52 ProfessionalSafety FEBRUARY 2015 www.asse.org

gros conocidos que no se abordan se traducirá en un mayor cumplimiento de la seguridad por parte de los empleados, y aumentará significativamente el efecto que las actividades de liderazgo de la administración tienen en el rendimiento de la seguridad. Conclusión Las evidencias obtenidas de la investigación en seguridad y la experiencia práctica demuestran que un liderazgo eficaz ayuda a mejorar los resultados de diversas maneras. Si se implementaran todas las estrategias descritas en este artículo, las compañías registrarían tasas de incidentes más bajas y una mejor cultura de seguridad, así como también beneficios positivos en la calidad, productividad, integridad de los activos y ahorro de costos. PS Referencias Avolio, B.J. y Bass, B.M. (2002). Developing potential across a full range of leadership cases on transactional and transformational leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O., et al. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15(6), 801-823. Bass, B.M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32. Clarke, S. (2103) Safety leadership: A meta-analytic review of transformational and transactional leadership styles as antecedents of safety behaviors. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(1), 22-49. Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2da ed.). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Cooper, M.D. (1997). Evidence from safety culture that risk perception is culturally determined. The International Journal of Project & Business Risk Management, 1(2), 185-202. Cooper, M.D. (Feb. de 2009). Behavioral safety interventions: A review of process design factors. Professional Safety, 54(2), 36-45. Cooper, M.D. (2010a). Safety leadership. Extraído de www.behavioral-safety.com/behavior-based-safety -solution-center/safety-coaching-and-training/safety -leadership Cooper, M.D. (2010b). Safety leadership in construction: A case study. Italian Journal of Occupational Medicine and Ergonomics: Suppl. A Psychology, 32(1), A18-A23. Cooper, M.D. (2010c). The return on investment of the BBS process. Italian Journal of Occupational Medicine and Ergonomics: Suppl. A Psychology, 32(1), A15-A7. Cooper, M.D. y Finley, L.J. (2013). Strategic safety culture road map. Franklin, IN: BSMS. Effelsberg, D., Solga, M. y Gurt, J. (2014). Getting followers to transcend their self-interest for the benefit of their company: Testing a core assumption of transformational leadership theory. Journal of Business and Psychology, 29(1), 131-143. Fernández-Muñiz, B., Montes-Peón, J.M. & Vázquez-Ordás, C.J. (2009). Relation between occupational safety management and firm performance. Safety Science, 47(7), 980-991. Harter, J.K., Schmidt, F.L., Killham, E.A., et al. (2006). Q12 Meta-Analysis. Washington, DC: Gallup Consulting. Health & Safety Executive (HSE). (2001). Safety culture maturity model: Offshore technology report 2000/049. Londres, Reino Unido: Autor. HSE. (2006). Cost-benefit studies that support tackling musculoskeletal disorders. Extraído de www.hse. gov.uk/research/rrpdf/rr491.pdf HSE. (2008). Leadership for the major hazard industries: Effective health and safety management. Extraído de www.hse.gov.uk/pubns/indg277.pdf Lewis, K. (2011). Practical risk management. In A.J. Stolzer, C.D. Halford y J.J. Goglia (Eds.), Implementing safety management systems in aviation. Londres, Reino Unido: Ashgate. Lockwood, N.R. (2007). Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR s strategic role. HR Magazine, 52(3), 1-11. Lowe, K.B., Kroeck, K.G. y Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly, 7(3), 385-425. Martínez-Córcoles, M., Gracia, F., Ines, T., et al., (2011). Leadership and employees perceived safety behaviors in a nuclear power plant: A structural equation model. Safety Science, 49(8-9), 1118-1129. Muller, R. y Turner, R. (2010). Leadership competency profiles of successful project managers. International Journal of Project Management, 28(5), 437-448. Nahrgang, J.D., Morgeson, F.P. y Hofmann, D.A. (2011). Safety at work: A meta-analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement and safety outcomes. Journal of Applied Psychology, 96(1), 71-94. Nixon, P., Harrington, M. y Parker, D. (2012). Leadership performance is significant to project success or failure: A critical analysis. International Journal of Productivity and Performance Management, 61(2), 204-216. OECD. (2000). Reducing the risk of policy failure: Challenges for regulatory compliance. Extraído de www.oecd.org/gov/regulatory-policy/46466287.pdf Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Londres, Reino Unido. Ashgate. Russell, R.F. (2001). The role of values in servant leadership. Leadership & Organization Development Journal, 22(2), 76-84. Vecchio-Sadus, A.M. y Griffiths, S. (2004). Marketing strategies for enhancing safety culture. Safety Science, 42(7), 601-619. Veltri, A., Pagel, M., Behm, M., et al. (2007). A databased evaluation of the relationship between occupational safety and operating performance. Journal of SHE Research, 4(1), 1-22. Walumbwa, F.O., Hartnell, C.A. y Oke, A. (2010). Servant leadership, procedural justice climate, service climate, employee attitudes, and organizational citizenship behavior: A cross-level investigation. Journal of Applied Psychology, 95(3), 517-529. Yang, L., Huang, C. y Wu, K. (2011). The association among project managers leadership style, teamwork and project success. International Journal of Project Management, 29(3), 258-267. Zenger, J.H., Folkman, J.R. y Edinger, S.K. (2009). The inspiring leader: Unlocking the secrets of how extraordinary leaders motivate. Nueva York, NY: McGraw-Hill. Las evidencias obtenidas de la investigación en seguridad y la experiencia práctica demuestran que un liderazgo eficaz ayuda a mejorar los resultados de diversas maneras. www.asse.org FEBRUARY 2015 ProfessionalSafety 53