TEMA 10. La Mejora Continua. 10.1. El ciclo de Deming: PDCA 10.2. Dimensión de la mejora: Kaizen frente a Kayrio. 10.3. Kaizen. 10.4. Sistemas de sugerencias. 10.5. Participación en grupo en Kaizen. 10.6. Las 5S: adecuación del puesto de trabajo. 1 Introducción La base de filosofía de mejora contínua nua es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejora. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe buscar. En cada empresa se requiere un proceso incesante de mejora que incluya a personas, equipos, materiales, proveedores y procedimientos. 2 1
10.1. El ciclo de Deming: : PDCA Este ingeniero americano comienza su carrera en el Ministerio de Agricultura; después se convierte en profesor de matemáticas y estadística a partir de 1936. Colabora estrechamente con Walter A. Shewart Es el inventor de la Rueda de Deming", también llamada PDCA, factor de progreso para una empresa en el dominio de la mejora continua. El principio de funcionamiento de este ciclo es de proceder a una mejora, verificar que el resultado obtenido corresponde al esperado, que es estable y volver a empezar. Plan Do Check Act : Definir los objetivos, la manera de alcanzarlos y establecer un planning. Llevar a cabo los planes, ejecutar. Verificar que los objetivos establecidos son alcanzados y, en caso contrario, medir las desviaciones. Tomar las medias correctivas para llegar al resultado y sobre todo, asegurarse que lo alcanzado se mantendrá estable 3 10.1. El ciclo de Deming: : PDCA La empresa progresa en cada vuelta de la rueda ACT Tomar las medias correctivas para llegar al resultado y asegurarse que lo alcanzado se mantendrá estable Definir los objetivos, la manera de alcanzarlos y establecer un planning. PLAN CHECK Verificar que los objetivos establecidos son alcanzados y, en caso contrario, medir las desviaciones. Llevar a cabo los planes, ejecutar. DO 4 2
11.2. Dimensión de la mejora: «Kaizen vs Kairyo» Muchas mejoras pequeñas KAIZEN Proceso de desarrollo lento Cambio gradual y constante Implica a todo el personal (gran participación humana) Se mantiene y mejora lo existente Aplicación de PDCA Gran mejora KAIRYO Cambio súbito e inconstante Implica a una élite dentro de la fábrica (grupo de técnicos) Basado en ideas y esfuerzos individuales Se desmantela lo existente y se construye lo nuevo con inversiones y nuevas tecnologías. Breakthrough tecnológicos y organizativos 5 11.3. Kaizen La noción japonesa de progreso permanente (Kaizen) ha sido introducida en occidente algunos años después de la Calidad Total y del Justo a Tiempo. El principio del Kaizen es que todo el mundo debe aportar en permanencia mejoras aplicables a su trabajo diario. La justificación de este principio reposa sobre dos aspectos: A pesar de la gran calidad de los métodos y los equipos desarrollados por los equipos técnicos de la empresa, todavía queda un importante potencial de progreso que no se descubre hasta que la instalación ha sido puesta en marcha; La persona mejor situada para proponer mejoras es aquella que utiliza el dispositivo industrial a diario: el operario Estas ideas se oponen claramente a la doctrina tayloriana y más concretamente al principio que introducía una distinción del personal en dos categorías: aquellos que piensan y los que ejecutan. En cualquier caso, numerosas empresas consideradas como «socialmente avanzadas» se adhieren intelectualmente al Kaizen, pero encuentran grandes dificultades para su puesta en marcha, sobre todo, por la oposición de mandos intermedios y servicios funcionales. 6 3
10.3. Kaizen La práctica del progreso permanente se realiza en dos fases:. 1. La fase de propuestas con dos modos de participación complementarios: Participación individual: sistemas de sugerencias individuales Participación en grupos* de trabajo estructurados: Grupos de resolución de problemas, Grupos de progreso, Círculos de Calidad, Grupos técnicos (MAXER, AMFE, Planes de vigilancia,. ),.. 2. La fase de realización. Esta fase consiste en la puesta en marcha de las mejoras, para que tenga éxito es necesario disponer de medios de realización descentralizados. En efecto, la toma en consideración por los servicios técnicos de una empresa de un gran número de propuestas conduce inexorablemente a largos plazos de realización que desmotivan al personal. Es necesario pues, que el taller disponga de un presupuesto autónomo, así como de medios técnicos utilizables sobre el terreno. Estos medios pueden ser internos (por ejemplo un taller de mecánica general que realiza pequeños dispositivos técnicos o adecuaciones de los puestos de trabajo) o externos (una relación directa con un proveedor ). Estos medios descentralizados deberán permitir el tratamiento de 80-90% de las mejoras; el resto quedarían en el dominio de los servicios técnicos. * Nota: El nombre dado a los diferentes tipos de grupos de trabajo puede cambiar según las empresas 7 10.4. Sistemas de sugerencias. (Participación individual en Kaizen) OBJETIVO: Facilitar y fomentar la participación de todos los empleados de la compañía en la mejora contínua mediante la recogida y tratamiento sistemático de sus sugerencias individuales. Organización del sistema de sugerencias: Creación de un soporte estándar para la recogida de las ideas. Configuración de un sistema de tratamiento de las sugerencias con respuesta al emisor en función del resultado del análisis. Aplicación de sistemas de remuneración o reconocimiento para las sugerencias emitidas y/o para las sugerencias implantadas con éxito y beneficio para la empresa. 8 4
10.4. Sistemas de sugerencias. (Participación individual en Kaizen) Programas de recogida de ideas de los trabajadores para mejora de las operaciones: SOIKUFU Beneficios Compañía (producto) Nº ideas (millones de Yens) Kubota Irou Works (tubería y maquinaria) 110.000 90 Mazda (automóviles) 910.000 25.000 Nippon Denso (componentes autom.) 310.000 170 Sanyo Electric (equipos electrónicos) 170.000 310 Sony Corporation (equipos electrónicos) 30.000 500 Nippon Gakki (instrumentos musicales) 180.000 - Tokyo Gas (gas) 20.000 500 Fuji Xerox (fotocopiadoras) 46.000 300 Sapporo Beer (cervezas) 800 140 Ajinomoto (alimentación 1.800 230 Sumitomo Rubber (caucho) 350.000 2.500 (1 euro = 151,6 Yens) 9 10.5. Grupos Kaizen Dos tipos de grupos para la participación colectiva: Círculos de Calidad Grupos de trabajo estructurado Con características comunes: Objetivo común para todos los participantes. Empleo de métodos de trabajo precisos y rigurosos (por ejemplo: método de resolución de problemas). Trabajo en grupo para poner en común las ideas y proposiciones, y buscar un acuerdo. Principios de base : La finalidad y el modo de funcionamiento del grupo son predefinidos. Al término de cada reunión de trabajo se levanta un acta. El tema de trabajo, el fin perseguido y las competencias de los participantes y del animador deben ser coherentes. El número mínimo es de 4 personas. Comunicación: la actividad de los círculos de calidad y de los grupos de trabajo estructurados es transmitida al resto del personal a través de: Publicación de las actas en el sector de trabajo Presentación de los resultados a la jerarquía Valoración en los medios de comunicación internos de la empresa (revistas, seminarios, jornadas de presentación, ) 10 5
10.5. Grupos Kaizen Círculos de Calidad Caractervoluntario, libre elección del tema a tratar, método de resolución de problemas Reuniones regulares: para un buen funcionamiento 2 reuniones/mes según un calendario preestablecido. Elección del tema: el CQ elige el tema a tratar, relativo a las dificultades encontaradas o a las mejoras a aportar en la actividad cotidiana de los componentes del grupo Participación de expertos, a la demanda del grupo y de acuerdo a una invitación realizada por el animador del grupo cuando el tema lo requiere Aplicación de soluciones : la solución elaborada por el CQ y validad por la jerarquía inmediata es aplicado: inmediatamente por el propio CQ en el caso de una solución simple, siempre que sea posible; dans en un plazo convenido con los departacmentos implicados en el caso de una solución en la que la aplicación sea más compleja. El tema se da por cerrado a partir de que se pone en marcha el plan de acción. Grupos de Trabajo Estructurados Se organizanpororden de un superior, todo el mundo está implicado, todas los funciones y todos los niveles de la organización El grupo es circunstancial, y se constituye para tratar un problema concreto. El tema a tratar y el plazo vienen impuestos. Los miembros son designados y se les explica su misión (competencias). La frecuencia de las reuniones es decidida por el grupo en función de los objetivos a alcanzar. Participación de expertos, a la demanda del grupo y bajo invitación del animador del grupo cuando el tema lo requiere La solución y la propuesta del plan deacción son validados por la jerarquía. La jerarquía decide la forma de puesta en marcha del plan de acción. 11 10.6. PASO PREVIO: LAS 5S, ADECUACIÓN N AL PUESTO DE TRABAJO Seiri - Arreglo metódico - Clasificar todo y luego ordenarlo - Una vez ordenada, dejar sólo lo necesario y retira el resto Seiton Estabiliar el orden. - Colocar las cosas en orden de forma permanente. - Asignar un sitio para cada cosa necesaria. Ayudas visuales Seiso - Limpieza - Limpiar equipo, herramientas y área de trabajo - El operario deberá mantener el área de trabajo limpia Seiketsu - En perfectas condiciones de uso - El operario será responsable del mantenimiento de equipo y herramientas Shitsuke- Disciplina - Aplicar todas las reglas anteriores con rigurosidad - Hacer de todo lo anterior una costumbre, hábito 12 6
10.5. Grupos Kaizen Ejemplo de panel de información n para una célula: Incluye información sobre el cumplimiento de objetivos día a día, hay carpetas rojas con las hojas de inspección de las 5S 13 7