Estructuració de Relacioes de Negocios Colaborativas e Supply Chai Matias G. Ez, Ph.D. Profesor de Logística, Uiversidad Nacioal de Rosario (Argetia) Ivestigador Asociado, The Global Supply Chai Forum, Ohio State Uiversity (EE.UU.)
Proveedores iiciales Cosumidores / Clietes fiales Qué es ua Supply Chai? Proveedores mas allá del ivel Nivel de proveedores Primer ivel de proveedores Primer ivel de clietes Nivel de Clietes Clietes mas allá del ivel 3 3 3 Coexioes admiistradas activamete Coexioes moitoreadas Coexioes o admiistradas Coexioes o perteeciete a uestra empresa Nuestra empresa Members de uestra Supply Chai Miembros de otra Supply Chai Fuete: Douglas M. Lambert, Editor, Supply Chai Maagemet: Processes, Parterships, Performace, Third Editio, Sarasota, FL: Supply Chai Maagemet Istitute, 008, p. 4.
Proveedores Iiciales Cosumidores / usuarios fiales Gestió de Relacioes etre Empresas Proveedores mas allá del ivel Nivel de proveedores Primer ivel de proveedores Primer ivel de clietes Nivel de Clietes Clietes mas allá del ivel 3 3 3 Coexioes admiistradas activamete Coexioes moitoreadas Coexioes o admiistradas perteeciete a uestra empresa Coexioes o perteeciete a uestra empresa Colgate P&G Uilever Fuete: Douglas M. Lambert, Editor, Supply Chai Maagemet: Processes, Parterships, Performace, Third Editio, Sarasota, FL: Supply Chai Maagemet Istitute, 008, p. 4.
Evolució de las Relacioes etre Empresas Empresa Cliete Empresa Proveedora Zoa de desilusió del proveedor Itegrada Iteció Estratégica del Proveedor Cooperativa Iterdepediete Primaria Zoa de desilusió del cliete Exploratoria Iteció Estratégica del Cliete
Qué Herramietas Existe para Estructurar Relacioes Colaborativas? El Modelo de Partership El Esquema de Colaboració
El Modelo de Partership Fuete: Douglas M. Lambert, Editor, Supply Chai Maagemet: Processes, Parterships, Performace, Fourth Editio, Pote Vedra Beach, FL: Supply Chai Maagemet Istitute, 04, p. 80.
El Esquema de Colaboració The Supply Chai Maagemet Istitute, 00
U Caso de Estudio Come see what s cookig 700 restaurates e 3 Estados de EE.UU. Vetas mayores a US$.500 milloes Cadea de restaurates de servicio completo que ofrece comida tradicioal del mid-west americao e u ambiete familiar
Come see what s cookig
Todo proveedor que quiera ser cosiderado estratégico para Bob Evas Farms debe teer la volutad y la capacidad de trabajar e equipos multifucioales y pesar e térmios de co-creació de valor. Richard Hall EVP de Supply Chai Maagemet Bob Evas Farms
Red de Distribució de Bob Evas Farms e 009 A B C B ad C A ad B A ad C A, B ad C
Criterios Usados para Seleccioar al Nuevo Distribuidor Se evaluará las capacidades de los distribuidores e térmios de: Programas de seguridad alimetaria. Capacidades iformáticas. Cobertura geográfica. Riesgo y respuesta ate siiestros e cetros de distribució. Utilizació de los mismos cetros de distribució para los dos formatos de restaurats operados por la empresa. Estabilidad fiaciera. Co-creació de valor Costos y riesgos durate la trasició Ahorros geerados
Ahorros Proyectados para Distitos Distribuidores DISTRIBUTOR ELEGIDO A B C TOTAL(*) $,600,000 $,00,000 $5,300,000 $3,00,000 $,700,000 (*) Ahorros auales sobre el sistema de distribució actual
La Solució: El Esquema de Colaboració Idetificació de los Motivos para Colaborar De la EMPRESA Idetificació de los Motivos para Colaborar De la EMPRESA Alieamieto de Expectativas Desarrollo de Plaes de Acció Creació de Acuerdos de Servicio Evaluació de la Performace The Supply Chai Maagemet Istitute, 00 Creació de Acuerdos de Servicio
Resultados luego de la Reuió de Colaboració La cadea de restaurates idetificó 8 motivos para formar la aliaza. El uevo distribuidor idetificó motivos para formar la aliaza. 0 de los 40 motivos era similares. 38 de los motivos fuero aceptados como objetivos cojutos de la aliaza.
Ejemplo de los Motivos Idetificados por Bob Evas Los motivos so razoes de egocio que justifica la asigació de recursos a la relació. Para cada ítem, eumerar los objetivos específicos e idetificar prioridades. Las prioridades so: =Crítico, =Muy Importate, 3=Importate. EFICIENCIA EN COSTOS Y USO DE ACTIVOS. Cuáles so las iiciativas que reducirá costos o mejorara la utilizació de activos? Motivo Objetivo Prioridad Evaluació de productos existetes 0% de reducció de SKUs Evaluació de proveedores existetes Primera reuió e meses Expadir operacioes de cross-dockig $00,000 de ahorros e el aio fiscal 0 Admiistració de trasporte para proveedores $40,000- $50,000 de ahorro al mes Cotratació de combustible Reuió ates del 30 de Abril 0 Reducció de fletes muertos $500,000 de ahorro e año fiscal 0 Freight forwardig Idetificar oportuidades e el año fiscal 0 Compreder la estructura de costos Claridad ates del 5 de Abril de 0 Admiistrar las compras para utilizar vehículos completos Reducció del 00% de compras LTL Descueto por proto pago Tomar decisió ates de cerrar el cotrato
Ejemplo de los Motivos Idetificados por el Distribuidor Los motivos so razoes de egocio que justifica la asigació de recursos a la relació. Para cada ítem, eumerar los objetivos específicos e idetificar prioridades. Las prioridades so: =Crítico, =Muy Importate, 3=Importate. EFICIENCIA EN COSTOS Y USO DE ACTIVOS. Cuáles so las iiciativas que reducirá costos o mejorara la utilizació de activos? Driver Goal Priority Reducir proveedores exclusivos 5% e u año Reducir SKUs exclusivos 5% e u año Utilizar uestra flota de vehículos de trasporte para server a la divisió de productos idustriales Evaluar el potecial de las oportuidades e 90 días Implemetar etrega co llave e mao' e todos los 00% e 6 meses restaurates Balacear las ordees de compra Icremetar 50% e 90 días Expadir el trafico mas allá de la geografía actual Evaluar el potecial de las 3 oportuidades e 90 días Utilizar los cetros de distribució de la divisió de productos Evaluar el potecial de las 3 idustriales oportuidades e 90 días Admiistració de trasporte para proveedores Defiir el alcace e 90 días Automatizar la base de datos de cotratos co proveedores Automatizar 50% de los cotractos i año Simplificar la admiistració de servicios de etrega postal Implemetar e 30 días 3
Resultados de Co-creació de valor: er Año Empresa Motivo Iiciativa Resultados e el er año Cadea de Eficiecia de costo/activo Reducció de proveedores y SKUs exclusivos $ 34,546 Restaurats Eficiecia de costo/activo Evaluació de proveedores actuales 80,63 Eficiecia de costo/activo Admiistració de trasportes para proveedores 3,80 Eficiecia de costo/activo Cotratació de combustibles 59,00 Eficiecia de costo/activo Reducció de fletes muertos 576,609 Eficiecia de costo/activo Descueto por proto pago 88,003 Eficiecia de costo/activo Simplificació de evíos postales 5,393 Vetaja comercial Vetas de ivetario obsoleto 9,56 Crecimieto/Estabilidad Política de precios de regió geográfica especial 5,5 Iiciativa ueva Programa de productos químicos,008,447 Iiciativa ueva Cosolidació de ítems de pequeño volume 7,86 Iiciativa ueva Almaceamieto de ítems de temporadas 94,549 ateriores si costo Iiciativa ueva Ayuda co la devolució de waffleras 4,535 Sub-total $3,334,390 Distribuidor Eficiecia de costo/activo Reducció de proveedores y SKUs exclusivos $ 7,750 Eficiecia de costo/activo Admiistració de trasportes para proveedores 4,866 Eficiecia de costo/activo Simplificació de evíos postales 8,088 Iiciativa ueva Programa de productos químicos 850,000 Iiciativa ueva Compras de emergecia e las tiedas del distribuidor 75,705 Sub-total $,03,409 TOTAL $4,365,799 Fuete: Douglas M. Lambert, Editor, Supply Chai Maagemet: Processes, Parterships, Performace, Fourth Editio, Pote Vedra Beach, FL: Supply Chai Maagemet Istitute, 04, p. 33.
Milloes Los Beeficios Auales Creciero a Medida que la Relació se Afiazó $ $0 $8 $6 $4 GFS BEF Combied $ $- FY ' FY ' FY '3 FY '4 Projected FY '5
Las Mayores Oportuidades Aú Queda Ser Implemetadas Icremeto de vetas de los productos de la cadea de restaurats a través de los caales de vetas del distribuidor. Desarrollo de uevos productos para la cadea de restaurats y para comercializar a través de los caales de vetas del distribuidor. Cosolidació de proveedores y racioalizació de materias primas.
Leccioes No todas las relacioes debe ser gestioadas como aliazas. Existe dos herramietas par estructurar relacioes colaborativas: El Modelo de Partership y El Esquema de Colaboració. Las relacioes clave debe ser admiistradas a través de equipos multifucioales. El valor creado e cada relació de egocio debe ser medido e térmios fiacieros. La gestió de relacioes iter-orgaizacioales es la base del éxito e Supply Chai Maagemet
Gracias! Cotacto: matias.ez@gmail.com Para mayor iformació sobre el tema: Ez, M.G. & Lambert, D.M. (05), Measurig the Beefits of Cross-Fuctioal Itegratio i Fiacial Terms. Joural of Busiess Logistics, 36(), pp. 5-48.