Modelo Balanced Scorecard Dinámico par la Gestión de Empresa de Servicios

Modelo Balanced Scorecard Dinámico par la Gestión de Empresa de Servicios Giovana M. Valverde Ayala Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática Av. Venezuela s/n, Lima, Perú, 01 gmvalverde@yahoo.com Marcos H. Rivas Peña Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática Av. Venezuela s/n, Lima, Perú, 01 mrivasp@unmsm.edu.pe RESUMEN Un nuevo concepto de organización se viene forjando para obtener ventajas competitivas, basada en la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, esto debido a que al crecer la interconexión en el mundo, la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Para construir esta nueva organización llamada Organización Inteligentes es necesario tener en cuenta nuevas componentes, (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal, Modelos Mentales, Construcción de una visión compartida, Aprendizaje en equipo), cada una es decisiva para la construcción de las demás, tal como ocurre en cualquier conjunto. El pensamiento sistémico es la QUINTA DISCIPLINA, es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Los sistemas sociales empresariales son esencialmente dinámicos, y para el tratamiento de los sistemas dinámicos aparece una nueva metodología denominada Dinámica de Sistemas. La propuesta desarrollada en el presente trabajo es un Modelo Balanced Scorecard Dinámico para la Gestión de en empresas de servicios, integrando el modelo Balanced Scorecard (BSC), el Pensamiento Sistémico y la metodología de Dinámica de Sistemas para analizar los efectos a mediano y largo plazo de los cambios en el sistema empresarial. Palabras Claves: Balanced Scorecard, Enfoque Sistémico, Dinámica de Sistemas

1. Introducción. Hoy las organizaciones reconocen que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia, Kaplan y Norton, [6]. Un nuevo concepto de organización se viene forjando para obtener ventajas competitivas, basada en la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, esto debido a que al crecer la interconexión en el mundo, la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje, ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización ni sólo ordenar a los demás que sigan las ordenes del gran estratega. Para construir esta nueva organización llamada Organización Inteligentes [9] es necesario tener en cuenta nuevas componentes, (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal, Modelos Mentales, Construcción de una visión compartida, Aprendizaje en equipo), cada una es decisiva para la construcción de las demás, tal como ocurre en cualquier conjunto. Los sistemas sociales empresariales son esencialmente dinámicos, esto significa que varían en su conformación con el paso del tiempo, la variable tiempo no puede ser separada de la consideración de un sistema social, dado que una de las características fundamentales de éste es la retroalimentación. Por medio de la retroalimentación, un sistema controla objetivos deseados y objetivos alcanzados, modificaciones en el entorno, etc., y produce los cambios necesarios para corregir una dirección no deseada, con lo que se logran nuevos productos cuyo impacto vuelve a ser tomado por el proceso de retroalimentación, y así sucesivamente. Para el tratamiento de los sistemas dinámicos aparece una nueva metodología denominada Dinámica de Sistemas, [3] trata de construir, recurriendo al conocimiento de expertos, modelos dinámicos de un determinado sistema, donde los bucles de retroalimentación juegan un papel primordial. Estos modelos son susceptibles de ser expresados matemáticamente, con lo que, pueden ser utilizados en un computador para realizar simulaciones. La propuesta desarrollada en el presente trabajo es un Modelo Balanced Scorecard Dinámico para la Gestión de en empresas de servicios, modelo desarrollado integrando el modelo Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) [4], [5], [6], el Pensamiento Sistémico [9] y la metodología de Dinámica de Sistemas [3] para analizar los efectos a mediano y largo plazo de los cambios en el sistema empresarial y así anticipar el posible efecto de políticas alternativas, convirtiéndose en una herramienta útil de apoyo a la toma de decisiones. En la sección 2 se expone el marco de referencia de conocimiento utilizado en el desarrollo del modelo, en la sección 3 se expone el modelo, y algunos resultados producto de la simulación usando el software Vensim, y en la sección 4 se presentan las conclusiones.

2. Marco de Referencia. 2.1 Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Norton y Kaplan [6], el CMI tiene como objetivo fundamental "convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados" a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas. Los elementos básicos de un CMI son: Perspectivas Componentes entre los cuales la estrategia es desglosada típicamente en : 1) financiera, 2) cliente, 3) procesos internos y 4) aprendizaje y crecimiento. Objetivos Declaraciones estratégicas concisas que describen las cosas específicas que hay que hacer bien para tener éxito en la implementación de las estrategias alineadas con las perspectivas. Indicadores Indicadores de resultados (performance) ligados a un objetivo, son las herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la implementación exitosa de nuestra estrategia. Metas Hitos cuantificables para cada indicador Iniciativas Iniciativas son los programas, las actividades, los proyectos y las acciones en las que nos embarcaremos para alcanzar o sobrepasar las metas fijadas. La meta es la finalidad en mente del indicador y para alcanzarla hace falta determinar qué inversiones en iniciativas se necesitan para garantizar un resultado positivo. Mapas Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme Estratégicos para describir la estrategia de una empresa, en su construcción se debe tener en cuenta que los objetivos de las cuatro perspectivas que se contempla en un CMI deben estar vinculados entre sí por las relaciones causaefecto, a través de un proceso que permita la descripción de la historia de la estrategia de la empresa. 2.2 Organizaciones Inteligentes. Las ideas y herramienta que presenta Peter Senge [9] [10] están destinadas a destruir la ilusión que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir organizaciones inteligentes donde la gente expande continuamente su aptitud para crear resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.

2.3 Dinámica de Sistemas. La dinámica de sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. 2.4 Simulación de Dinámica de Sistemas Hoy día se dispone de entornos de simulación muy flexibles que permiten construir un modelo de forma amigable, que generan automáticamente las ecuaciones dinámicas y que simulan los modelos en tiempo real mostrando su comportamiento. Además añaden facilidades para la verificación y validación del modelo. 3. Modelo Balanced Scorecard Dinámico para la Gestión de Empresas de Servicios. Las empresas de servicio para ser exitosas deben enfocar su atención tanto en sus clientes como en sus empleados. Comprender la cadena de utilidades del servicio, que vincula las utilidades de la empresa de servicio con la satisfacción de los empleados y de los clientes. Los objetivos generales de las empresas de servicios son: (a) brindar servicios integrales y de calidad, (b) implantar confianza en los clientes y garantizar su satisfacción total, (c) mantener actualizado a sus colaboradores de las últimas tecnologías disponibles en el mercado, (d) ayudar al desarrollo de la sociedad mediante la apertura de oportunidades 3.1 Construcción del Modelo Dinámico. En el contexto de la gestión empresarial temas como creación y transferencia de conocimiento se están tomando cada vez más relevantes, autores como Druker [2] y Nonaka y Tekeuchi [7] defienden que el conocimiento y su gestión son elementos principales para la obtención de ventajas competitivas. El BSC considera una perspectiva llamada Aprendizaje y Crecimiento, [4] [5] incentiva a las organizaciones a preocuparse con los elementos relacionados con el conocimiento organizacional creado y transferido entre sus agentes. Sin embargo el BSC entre otras limitaciones [12], presenta limitación en las relaciones causa efecto definidas en el Mapa Estratégico que son lineales por qué no consideran el efecto de realimentación o Feedback. Esta limitación puede ser superada, según Akkermans y Van Oorschot [1] con la aplicación de un BSC Dinámico donde la causalidad es bidireccional. Para la construcción del modelo se ha seguido la estructura conceptual propuesta por Ting Lin Lee y ShuChuan Yang [11]. Objetivos Estratégicos Se plantea dos estrategias siguiendo las perspectivas definidas en un BSC [5] pero desarrollando un mapa estratégico siguiendo un enfoque sistémico. 1. Aumentar los ingresos: Mejorar los ingresos a través del incremento de clientes que usen los servicios que ofrece la organización. 2. Incrementar la Productividad: Mejorar la eficiencia operativa de los servicios prestados por las organizaciones a través de clientes satisfechos.

Perspectiva Financiera Procesos Aprendizaje y Objetivos Estratégicos (1). Incrementar los servicios prestados. (2). Aumentar los ingresos por servicios. (3). Reducir costos operativos. (4).Incrementos de la utilidad de la empresa. (5). Mejorar la inversión en Gestión de (1). Aumentar el número de clientes. (2).Minimizar pérdida de clientes. (3).Conseguir nuevos clientes. (4). Incrementar números de servicios prestados (1). Fomentar presentación de iniciativas de mejoras de procesos. (2). Mejorar los procesos de negocio. (3). Conseguir proceso eficientes. (4). Fomentar el uso adecuado de los recursos (1). Incrementar el capital intelectual aumentando expertos en los servicios. (2). Fomentar las capacitaciones. (3). Evitar la migración de talentos. (4). Contratación de profesionales competentes. Mapa Estratégico para Empresas de Servicios. Financiera Servicios Prestados Ingreso por servicios Utilidad Precio de Servicio Perdida de Costos Operativos Inversión Nuevos costos x recurso Recursos Utilizados Procesos Eficiencia de Procesos Calidad de Servcio Proyectos de Mejora Proyectos En ejecución Proyectos Terminados Perdida por retiro Aprendizaje y iniciativas Nivel de Profesionales por Unidad Profesional Presupuesto cap acitación Figura 1: Mapa Estratégico. El modelo desarrollado captura las retroalimentación entre variables, Nurul Nazihah & Razman Mat [8], nos permitió articular subsistemas básicos que se encuentran en una empresa de servicios mostrando la red de interrelaciones que existen entre ellos. Además de las relaciones causales detectadas y que han sido medidas por indicadores. El modelo ha sido calibrado y puede ser perfeccionado y adaptado a las diferentes empresas de acuerdo a las reglas de negocio particulares que tienen cada una de ellas. Indicadores de Gestión Objetivo Indicadores Financiera Incrementar los servicios prestados Total de Servicios prestados

Aumentar los ingresos por servicios Minimizar costos operativos Mejorar los costos por servicios Incrementos de la utilidad Mejorar la inversión en Gestión de Incrementar el número de clientes Total de Ingresos por servicios prestados Costos Operativos de servicios prestados Precio del servicio prestado Utilidad neta. Inversión en Gestión del Número de clientes Minimizar pérdida de clientes Número de clientes perdidos / Total de clientes. Conseguir nuevos clientes Número de clientes nuevos / Total de clientes. Procesos Proyectos de Mejorar de procesos Número de iniciativas en ejecución. Proyectos en ejecución Número de proyectos en ejecución. Proyectos Terminados Número de proyectos terminados. Conseguir procesos eficientes Servicios prestados / Capacidad de Servicio. Aprendizaje y Incrementar capacitaciones a los Inversión / Presupuesto para capacitación. empleados. Nivel de por Unidad Profesional Incrementar el números de profesionales Número de expertos por servicios expertos en los servicios Evitar la migración de talentos Profesionales migrados / Total de profesionales Contratación de profesionales Números de profesionales contratados competentes Modelo Dinámico con las cuatros perspectivas Precio de Servicios CostosxRecurso Recursos Utilizados Eficiencia procesos Proceso para mejorar IngresosxServcios Utilidad Costos Operativos Inversión Proyectos de Mejora Proyectos en ejecución Proyectos Terminados Servicos Prestados Tasa e Inversión Iniciativas Tasa de avance Tasa de Servicios Nuevos Perdida de Capacitaciones Nivel de Perdida por retiro Tasa Nuevo tasa de perdida de clientes Presupuesto Capacitación Profesionales por Unidad Profesional Tasa de retiro Figura 2: Modelo de BSC Dinámico.

El modelo que se presenta es simple, deja de lado complejidades que pueden existir en cada caso particular de negocio orientado al servicio. Resultado de las Simulaciones del Modelo Figura 3: Resultados de la Simulación. Para realizar simulaciones con el modelo se estableció el caso de una empresa de servicio de mantenimiento de automóviles que tiene 10 profesionales para realizar los servicios, se ha establecido dos escenarios para comparar los resultados de las simulación, el primer escenario corresponde a que la empresa no realiza inversiones en capacitación de sus colaboradores y el segundo escenarios se considera cierto porcentaje de las utilidades invertidas en capacitación. La variable Nivel de esta medido en un rango de 0 a 100 por ciento, se considera que los profesionales tienen un nivel inicial de conocimiento de 50%, los proyectos en ejecución se refieren a proyectos de mejora propuestos para conseguir eficiencia en los procesos de servicios, los clientes son las personas que utilizan los servicios y se empieza el estudio considerando 2000 servicios al año y las utilidades están dado por los ingresos anuales obtenidos por la empresa, se empieza el estudio con un capital de un millón de soles, se evalúa el comportamiento del sistema en un horizonte de 10 años obteniendo como resultados la variación en el tiempo de las principales variables del modelo Figura 3, donde se evidencia para el primer escenario que sin inversión en capacitación en el tiempo decrece las utilidades producto de que se va perdiendo clientes por le ineficiencia de los procesos versus el segundo escenario donde se aprecia el crecimiento en cadena por una decisión tomada en reforzar las capacitaciones de los profesionales logrando eficiencia en los procesos, esto permite el incremento de clientes

logrando incrementos de los ingreso y obteniendo mayor utilidad en el tiempo que es el objetivo de toda empresa. 4. Conclusiones. Se evidencia de los resultados de las simulaciones que invertir en incrementar el capital intelectual de una empresa repercute directamente en el incremento de las utilidades del negocio. Considerando resultados de las simulaciones realizadas con el modelo BSC Dinámico es factible tomar decisiones para corregir rumbos en el manejo empresarial y no esperar resultados finales donde puede ser tarde cualquier decisión a tomar. Se ha desarrollado un modelo que puede ser personalizado a cualquier empresa de servicios permitiendo un mejor manejo de sus indicadores de negocio. 5. Referencias [1]. Dd Akkermans, H.A. & Van Oorschot, K.E. Relevance assumed: A case study of Balanced Scorecard development using System Dynamics. Journal of the Operational Research Society 56, p. 931941. (2005). [2]. Drucker, P. La sociedad postcapitalista. Sudamericana. (1999). [3]. Javier Aracil. Introducción a la Dinámica de Sistemas. Alianza Universidad textos. (1983). [4]. Kaplan, R. & Norton, D. The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review. (1992). [5]. Kaplan, R. & Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review.(1996). [6]. Kaplan y Norton. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (The strategyfocused organization). Harvard Business School Press. (2001) [7]. Nonaka, I. & Takeuchi, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro, Campus. (1997). [8]. Nurul Nazihah Hawari & Razman Mat Tahar. System Dynamics Simulation Model for Higer Education Strategic Planning. Asian Pacific Operational Research Conference, Penang, Malaysia. (2010). [9]. Peter M. Senge. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. (1990). [10]. Peter M. Senge. La Quinta Disciplina. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. (1994). [11]. Ting Lin Lee y ShuChuan Yang. Using Balanced Scorecard and System Dynamic in Exploring the Performance of Taiwan s Pharmaceutical Industry Master Thesis, National University of Kaohsiung. (2011). [12]. Vicky Bahati Næss. Application of Balanced Score card to Development Aid: A System Dynamic approach Master Thesis, School of Economics and Business The Norwegian University of Life Science. (2013).