Cambio Organizacional John C. Ickis, D.B.A. Alajuela, Costa Rica 24 de Julio de 2014
Objetivos del curso de Cambio Organizacional 1. Comprender el impacto que tiene el cambio en la institución y en las personas. 2. Conocer un marco para el diseño y manejo de la transformación que acompaña la ejecución de una nueva estrategia. 3. Fortalecer la capacidad de utilizar el modelo, mediante el análisis y la discusión de casos reales.
Se oye con frecuencia... El mayor impedimento al cambio en esta institución es la cultura....entonces, la primera cosa que hay que cambiar es la cultura. Correcto?
No. La cultura es la última cosa que se cambia.
porque las raíces de la cultura son profundas. Primer nivel: patrones de comportamiento que son visibles Segundo nivel: actitudes que justifican comportamiento Cómo la gente justifica lo que hace Raices Tercer nivel: valores que rigen las comunicaciones y justificaciones
Qué es la cultura? Es el conjunto de supuestos y creencias importantes con frecuencia no expresados, que comparten los miembros de una comunidad. - Vijay Sathe Es la manera que hacemos las cosas aquí. - Jack Welch
Encontramos este conjunto de creencias y valores en una organización recientemente 1. Trabajo duro 2. Integridad 3. Lealtad y pasión 4. Respeto 5. Obediencia 6. Culpar 7. Resultados 8. Bajo riesgo 9. Silos (islitas) 10. Calidad y servicio 11. Desconfianza 12.Poco sentido de urgencia
Qué hay que cambiar? Qué debe perdurar?
La cultura solo puede cambiarse una vez que 1. se hayan cambiado las acciones y comportamientos de las personas, 2. los nuevos comportamientos hayan producido algún beneficio durante un período, y 3. se pueda apreciar la conexión entre las nuevas acciones y las mejoras de desempeño.
Hay siete pasos anteriores. 1. Establecer un sentido de urgencia 2. Crear una coalición 3. Desarrollar una visión 4. Comunicar la visión 5. Potenciar a la gente para superar obstáculos 6. Planear victorias tempranas 7. Consolidar los avances
Primero, establecer un sentido de urgencia. Es difícil La naturaleza humana es negar, O matar al mensajero. Demasiados administradores, pocos líderes. Algunos líderes fabrican crisis. Esta etapa se cumple cuando el 75% de la alta gerencia está convencido.
Segundo, formar una poderosa coalición orientadora. Tamaño pequeño Solo los convencidos. No se trata de replicar la jerarquía. La jerarquía es el problema. Criterios de selección destrezas complementarias Compromiso credibilidad
Tercero, crear una visión. Más allá de los números Sin una visión clara, el programa de transformación se reduce a una lista de proyectos confusos e incompatibles. La regla de un minuto: si la gente no la entiende rápidamente, no sirve.
La visión describe el futuro deseado.* La función de una visión es motivar. Es para consumo interno La visión es compartida entre La institución Sus colaboradores *Richard Barrett, Liberating the corporate soul.
Cuarto, comunicar la visión. Mensaje sencillo Foros y medios múltiples Walk the talk: ser símbolo viviente Palabras y hechos Metáforas Repetición, repetición, repetición
Queremos comenzar a diseñar y fabricar un mayor número de productos en nuestra cartera que son percibidos por el cliente como diferenciados, prestigiosos, de clase mundial y con alto valor agregado, con mayores precios y márgenes. o Vamos a producir menos Fiats y más Mercedes.
Quinto, otorgar poder a los demás para actuar sobre la visión. No hay vacas sagradas Cuando surge un obstáculo poderoso, todos están atentos: Cómo va a responder el líder? Hay que actuar con justicia, determinación y rapidez
Sexto, planear y crear las pequeñas victorias. Hay que mostrar resultados en los primeros 6-24 meses para que la gente no se desanime Las victorias convierten a los observadores en apoyadores, y Hacen más difícil para quienes oponen el cambio, bloquearlo.
Estas victorias deben tener tres características. 1. Ser visibles a todos, para que la gente las vea. 2. Ser clarísimas no empates, ni ambigüedad. 3. Ser relacionados directamente al esfuerzo de cambio.
Séptimo, consolidar los logros y emprender cambios aún más profundos. No hay que declarar la victoria demasiado temprano Mejor usar el momentum para atacar desafíos mayores Hasta que las nuevas prácticas y comportamientos estén anclados en la cultura, son muy frágiles.
Mientras más grande la organización y mayor la interdependencia entre sus partes, más tiempo tomará la etapa de consolidación.
...y, finalmente, anclar los cambios en la cultura. Dos factores críticos: 1. Mostrar cómo los nuevos comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. 2. Asegurar que la próxima generación de líderes actúe de acuerdo al nuevo enfoque
No hay que esperar hasta que se hayan completado los siete pasos, para comenzar a trabajar sobre la cultura.
Los cambios de comportamiento y actitud comienzan a manifestarse al inicio de un proceso de transformación. Estas alteraciones producen cambios en las prácticas que contribuyen a mejor calidad o a costos más bajos.
Pero no es hasta finales del proceso de cambio, que los nuevos valores que impulsan estos comportamientos y actitudes, se infunde o se ancla en la cultura.
Anclar el cambio en una cultura significa: Tener paciencia. Las alteraciones en normas y valores llegan al final del proceso de transformación. Enfocar en resultados: nuevos enfoques producen cambios culturales solo cuando es evidente que son superiores a métodos viejos. Refuerzo constante: sin refuerzo verbal, la gente es renuente a adoptar nuevas prácticas. No vacilar: a veces la única manera de cambiar una cultura es cambiar a la gente. Planear la sucesión. Las decisiones sobre sucesión son cruciales para que la cultura vieja no surja de nuevo.
Gracias por su participación en este Webinar john.ickis@incae.edu