eforma silenciosa del Estado

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1 La ref eforma silenciosa del Estado «Es imprescindible el Estado con rol protagónic otagónico o en la Estr strategia tegia País» ANCAP es una empresa que no para: desde el Peludo que está cortando caña en el norte del país hasta el Buzo que se tira en la terminal petrolera a hacer una reparación en la boya, pasando por el que entrega una garrafa en una casa. Con esta descripción comenzaba la entrevista que se le hiciera al ex Presidente de ANCAP, Lic. Raúl Sendic antes de su alejamiento el pasado 15 de octubre y que fuera publicada en la Revista ANCAP, Energía para todos en el mes de agosto. La misma se refiere a la labor de una administración que comenzara en 2005; y sintetiza claramente los cuatro principales pilares de la misma: la búsqueda de recursos propios; la exploración petrolera; el fortalecimiento de las capacidades de la empresa (stock, refinación, logística); y la transformación interna en la gestión Cuando asumió como presidente de ANCAP, teniendo en cuenta que había estado en otro rol en la empresa y con un pasaje en la titularidad del Ministerio de Industria, cuáles fueron sus objetivos de corto, mediano y largo plazo? Los ejes que estuvieron planteados desde el año 2005, cuando iniciamos el trabajo con otros compañeros en la conducción de la empresa, fueron: en primer lugar, la búsqueda de recursos propios, el inicio de la exploración petrolera que había estado abandonada durante 30 años. Por otro lado, la búsqueda de la diversificación de la matriz y por eso fuimos por el camino de los biocombustibles. Otro elemento fue el fortalecimiento de las capacidades de la empresa, desde el punto de vista tanto de la capacidad de refinación como de la logística y, finalmente, la transformación interna de la gestión. Esos fueron los cuatro objetivos principales que atravesaron la gestión de estos casi 9 años de trabajo en ANCAP. * Entrevista realizada al presidente de ANCAP, Lic. Raúl Sendic, por la revista «ANCAP, Energía para todos», en julio de ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43)

2 Lic. Raúl Sendic, presidente de ANCAP A su vez, cuando arrancamos hubo que apagar incendios que estaban planteados, como por ejemplo las tremendas pérdidas que estábamos teniendo en aquel momento con las empresas que teníamos en la República Argentina, sobre todo con la red de estaciones de servicio. Había una determinada situación, había un endeudamiento carísimo. Los excedentes de refinería estaban prácticamente todos comprometidos a precios absolutamente irracionales, estábamos regalando excedentes de refinería a las empresas que nos habían prestado plata en años anteriores. Había un desmantelamiento, una falta de inversión importante en áreas que la empresa tenía, en refinación, en logística, en el cemento, había una desinversión acumulada de años. Entonces, sobre la base de esos 4 ejes principales empezamos a desarrollar la gestión y, la verdad, nos sentimos tremendamente satisfechos. En la exploración petrolera los resultados estuvieron mucho más arriba de las expectativas que podíamos tener en aquella época. Cómo se paró ANCAP ante los desafíos de suministro de energía e infraestructura que determinan las tasas de crecimiento que está teniendo Uruguay, superiores al promedio histórico? La demanda ha generado una tremenda presión sobre nuestras capacidades. Por dar un ejemplo, se duplicó en este período el consumo de gasolinas en el país. Hicimos cambios en la configuración de los precios de los combustibles y eso permitió un crecimiento importante de consumo de gasolina y, a su vez, enlenteció el crecimiento del consumo de gasoil, que era uno de los objetivos que teníamos planteados. En aquel momento, del año 2005 hacia atrás, el país había tenido un proceso muy fuerte de incremento de consumo de gasoil, y eso era perjudicial para la ecuación de la refinería y para el propio país, por lo tanto había que revertir esa situación y se logró. El consumo de energía eléctrica del país aumentó. En aquella época se consumía mucha energía eléctrica en el invierno, ahora se consume energía eléctrica también en el verano porque cambió la matriz de consumo de forma importante en este período. Nos enfrentamos a una suba muy fuerte del precio del barril. Nunca en la historia el petróleo estuvo tan alto como en este período; estamos hablando de que llegó a 147 dólares ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43) 35

3 mientras estábamos acá. Nosotros lo que vimos fue que una manera de poder enfrentar ese mayor consumo era aumentar las capacidades de refinería, aumentar las capacidades de stock y por eso construimos más de metros cúbicos de capacidad de stock en este período: se aumentó la capacidad de stock de gas, incluso con nuevas esferas y también utilizamos la modalidad, que no se había utilizado antes, de los storage flotantes, que son los barcos que tenemos fuera del puerto de Montevideo, contratados por ANCAP, para mantener abastecida a la región. Ahí tenemos un storage de gasoil y un storage de GLP. Durante este período, se ha incrementado la complementación entre la producción de refinería con la importación de productos, y por otro lado, el paso más importante que ahora se da es el impulso que da ANCAP a la construcción de la planta regasificadora, que es otro elemento que aumenta tremendamente las capacidades energéticas del país. ALUR recibió muchos cuestionamientos. Cuáles son los elementos que lo convencen a usted para continuar con esos emprendimientos? Cuando iniciamos este proceso, hubo una visión de largo plazo acerca de cuál era el papel de los biocombustibles en el futuro, no sólo del país sino en el futuro de la humanidad y del planeta. Muchos dijeron que arrancábamos en Bella Unión por la historia de Sendic y que estábamos cumpliendo con la Historia. Pero no tuvo nada que ver con eso porque no era una visión hacia atrás, era una visión hacia adelante. Y si uno mira hoy la situación, en realidad habría que preguntarse qué habría pasado si no lo hubiéramos hecho: tendríamos un serio problema. La realidad es que nosotros hemos procurado siempre -ahora mismo lo estamos haciendo con esta propuesta que hicimos de Uruguay mirar hacia adelante y en el largo plazo. No mirar ni siquiera el período de gobierno que viene o el otro, sino que el país tiene que plantearse un plan de largo plazo como cualquier empresa. Y en ANCAP procuramos hacerlo. Los nuevos escenarios están reclamando respuestas diferentes e innovadoras Qué hace ANCAP frente a esa situación? Un elemento importante ha sido fortalecer el área de comercio exterior. Esta jugó un papel muy importante porque es una especie de amortiguador permanente de las capacidades de la refinería, tanto para la compra de complemento a la producción es decir, de productos que tienen que complementar nuestra producción como para la venta de productos excedentarios o incluso de embarques. Incluso a veces tenemos que comprar a demanda de UTE, por ejemplo, y después llueve y UTE nos avisa que no los va a utilizar, entonces tenemos que salir inmediatamente al mercado a colocarlos. Entonces, la modernización de la gestión del comercio exterior y la creación de un área específica del comercio exterior de la empresa -un paso importantísimo para esa adecuación que tiene que haber entre el trabajo de la compañía y el mercado- es una especie de relación permanente de ida y vuelta, y hay un área que se ha especializado en eso, incluso hoy va a jugar un papel muy importante con relación a la planta regasificadora, en la compra de los embarques de gas. El aumento de la capacidad de stock flexibiliza y nos da poder de decisión sobre la dinámica que tiene el mercado. Pero estratégicamente lo más importante es la diversificación, lo que realmente nos blinda en el futuro es que nosotros hayamos apuntado a reducir nuestra dependencia del petróleo y a incorporar en la matriz los biocombustibles y el gas: son los dos elementos que nos van a permitir una permanente flexibilización y jugar en forma dinámica con los precios del mercado. El hecho de que tengamos una producción importante de biocombustibles y de que tengamos la disponibilidad de gas en el país, estratégicamente nos va a permitir una menor dependencia de los precios del crudo. Una experiencia negativa que hicimos: nosotros siempre hemos considerado que un elemento de preservación o de protección que la empresa puede tener es un seguro de 36 ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43)

4 compra del petróleo e intentamos una experiencia y salió muy mal. Es de las experiencias más negativas que tuvimos en este período de gobierno de la compañía pues hicimos un contrato de seguro que tuvo un impacto negativo sobre los números de la compañía a pesar de que todo indica que la empresa debía tener un seguro sobre las compras de crudo. Sin embargo la experiencia no fue buena entonces, no quisimos reiterarla. Usted ha dicho que es posible que el crecimiento y el desarrollo sean compatibles con el cuidado del medio ambiente. Cuáles son sus argumentos? Yo creo que si uno mira el desarrollo del Uruguay, desde 1900 para acá, el tema ambiental empezó a cobrar relevancia a fines de siglo pasado y en los años que van de este siglo. La mayoría de los uruguayos éramos ajenos a los problemas ambientales. Pero en realidad, lo que nos despierta esto es la realidad de un mundo que cada vez tiene que mirar el tema ambiental porque si no, nada es sustentable. Si no concebimos a nuestra actividad en relación al ambiente, si no concebimos nuestra producción y nuestra estadía en este planeta como algo absolutamente pasajero y no somos conscientes de que, en realidad, todo lo que hacemos y la relación que tenemos con el ambiente se lo estamos tomando prestado a las generaciones que vienen, si no tenemos esa concepción, el mundo -como lo ha planteado el Pepe Mujica- no tiene futuro. Nosotros necesitamos hacer conciencia de que toda la actividad que despleguemos tiene que estar relacionada y en un permanente cuidado con un medioambiente que no nos pertenece a nosotros, sino que pertenece a los que vienen atrás porque ellos son los dueños y los que tienen derechos sobre ese ambiente, así como nosotros lo heredamos también. ANCAP es una empresa que tiene una relación directa, prácticamente en todas sus actividades, con el medio ambiente. Cuando nosotros inauguremos ahora la planta desulfurizadora de la refinería, le vamos a estar sacando al ambiente 30 toneladas de azufre por día. En vez de quedar en el ambiente, después del uso de combustible por parte de los miles y miles de autos que hay en el país, van a quedar en una planta recuperadora de azufre en la refinería de La Teja y se van a usar para la producción de fertilizantes. Entonces, si ahora que estamos desarrollando la exploración petrolera, no tenemos cuidado con esto y no tenemos una vigilancia sobre las reservas de agua que tiene el Uruguay -que estamos muy bien posicionados en eso- seríamos unos irresponsables. La única manera de hacer sustentable toda nuestra actividad, es a través del cuidado permanente del medio ambiente. El Uruguay no nos va a permitir desarrollar la exploración petrolera si esta pone en riesgo las reservas de agua y el medio ambiente. Yo estoy convencido de que la sociedad no lo va a permitir, entonces es muy importante que nosotros tomemos los recaudos permanentes y necesarios para cuidar eso, para hacer viable la actividad. En la exploración petrolera partimos de una gran confianza en el equipo que tenemos, a pesar de que el equipo fue mirado con desconfianza adentro de la compañía durante mucho tiempo, o sea, parecía que eran vendedores de ilusiones. Nosotros confiamos en lo que ellos estaban planteando y esa confianza la afirmamos en recursos materiales, presupuesto y en el respaldo permanente al desarrollo del trabajo. No había lugar a la flexibilidad en esto porque era un elemento estratégico. En una empresa de estas características, el Directorio que preside, definió criterios de flexibilidad táctica -empoderando sectores para competir mejor- o centralizó aún más la gestión y la toma de decisiones? Nosotros hemos tratado de ser rígidos en la estrategia para preparar a la compañía para las dinámicas futuras que puede tener el mercado de la energía. Pero a su vez en alguno de estos proyectos estratégicos hemos sido rígidos incluso en lo táctico porque hay un problema y es que en la gestión pública hay una batalla permanente contra el tiempo. Noso- ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43) 37

5 un día para el otro y nosotros creemos que la empresa tiene elementos y valores que son importantes que afirman el cambio cultural, pero requieren una cierta flexibilidad. tros no podíamos esperar a discutir eternamente si había que incorporar o no los biocombustibles a la matriz energética, decididamente había que hacerlo. Éramos conscientes de que el plazo de gestión era de cinco años y en ese tiempo había que hacer cambios de verdad. Digamos, el cambio tiene que ser lo suficientemente avanzado para que el que venga atrás no lo pueda deshacer. Hay que lograr que el cambio no se revierta luego, hacer lo difícil y lo que dificulta el cambio es llegar al punto de no retorno. En particular, en relación a los biocombustibles, era necesario desplegar en un período de gobierno, una enorme inversión en infraestructura industrial y lo hicimos. En el período anterior, nosotros dejamos a la empresa preparada para que los biocombustibles quedaran instalados en el país y no fuimos flexibles; no había tiempo de discutirlo. En la exploración petrolera el proceso fue bastante similar: partimos de una gran confianza en el equipo que tenemos, a pesar de que el equipo fue mirado con desconfianza adentro de la compañía durante mucho tiempo, o sea, parecía que eran vendedores de ilusiones. Nosotros confiamos en lo que ellos estaban planteando y esa confianza la afirmamos en recursos materiales, presupuesto y en el respaldo permanente al desarrollo del trabajo. No había lugar a la flexibilidad en esto porque era un elemento estratégico. Hay una enorme cantidad de elementos en los que hay que ser flexibles porque el cambio cultural de una empresa no se produce de Algunos prefieren un mayor protagonismo del sector público y otros del sector privado. Leonardo de León ha dicho que el Estado invierte en zonas donde los privados no lo hacen y después se desata una dinámica privada muy potente, esa es tu concepción? Sí, yo creo que el Estado tiene que ocuparse de elementos que son estratégicos para el país. Es imprescindible el Estado con rol protagónico en la Estrategia País. Y tiene que hacerlo de una manera absolutamente decidida porque esa decisión permite después apalancar una enorme diversidad de inversión privada. Nosotros, por ejemplo, lanzamos el proyecto de biocombustibles con una muy fuerte inversión del Estado. Sin embargo, se generó alrededor de eso una enorme dinámica de plantadores y cultivadores de las materias primas, de transporte, de logística, de investigación científica, de servicios varios que requiere todo eso y que los hacen los privados, no los hacemos nosotros. Pongo el ejemplo del ferrocarril: si el Estado ya hubiera desarrollado el ferrocarril, alrededor de eso habría una enorme dinámica de actores privados que podrían estar exportando, trasladando materias primas, haciendo servicio de trasbordo, haciendo convergencia, centros multimodales de trasiego de mercadería, en fin, se podría haber generado ya una enorme actividad alrededor de eso. Y creo que ANCAP es un ejemplo de que la interacción entre el sector público y el sector privado es mucha la simpleza que tiene. En el Gobierno se han pasado hablando de las alianzas público-privadas pero hasta ahora no he visto una sola que se haya concretado a pesar de que estuvimos como dos años esperando, y ANCAP lo viene haciendo desde hace 38 ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43)

6 tiempo y durante este período también lo hemos fortalecido. Si uno mira, la experiencia más importante que hay entre el sector público y el sector privado a nivel de la gestión del Estado, es en ANCAP, para el desarrollo de una enorme cantidad de cosas, y lo digo porque se construyó por la vía de los hechos sin esperar ninguna ley que lo avalara. Ha puesto el acento en el tema del ferrocarril. Cuál es la situación actual al respecto y en qué beneficiaría a ANCAP este desarrollo? Aparentemente el resultado de la visita a China fue positivo y hay algunos proyectos que se están manejando para permitir una inversión que tenga como contrapartida, a su vez, un aumento de las exportaciones a China. Para nosotros es absolutamente vital el ferrocarril. Para dar una idea de lo importante que es, ALUR en su logística gasta más de 16 millones de dólares por año en traslado de granos. Solamente ALUR!, no estoy hablando de ANCAP ni del cemento ni de los combustibles, estoy hablando sólo de granos, caña, azúcar, biocombustibles. Entonces, para el cemento de ANCAP es absolutamente vital el desarrollo del ferrocarril. Nosotros estamos desarrollando una inversión en plantas y en mayor producción que sólo se va a poder sacar si hay ferrocarril, de lo contrario vamos a tener un problema serio. Hicimos una propuesta, incluso dijimos que ANCAP podía ser uno de los socios del ferrocarril, pero eso no fue respaldado y se han ido buscando otros caminos que ojalá que se encuentren porque si no, vamos a tener dificultades. Usted es licenciado en genética humana, de qué le ha servido en estos años en ANCAP? Cuando uno hace una carrera universitaria en realidad lo que hace es adquirir un método para incorporar conocimiento. Y eso es lo que me sirvió acá, tener un método para incorporar conocimiento porque acá, todos los días tuve que incorporar conocimientos, tuve que ir a buscar cosas en internet y leerlas y aprenderlas y eso es lo más importante de lo que yo hice antes porque hoy no me animo a decir soy licenciado en genética humana porque la genética evolucionó a lo largo de estos años y seguramente yo hoy soy un ignorante de la genética tal como está planteada en el día de hoy. Pero sí creo que la gran aliada de esta empresa es la academia y va a ser la academia en el futuro. La gran aliada de esta empresa es la investigación científica, la innovación, la bioprospección, la prospección petrolera, la prospección de hidrocarburos, la búsqueda de elementos en el entorno y en la naturaleza que nos den fuentes de energía, fuentes de alimentos, y ANCAP es eso: ANCAP en el futuro va a ser una tremenda empresa de energía y también una tremenda empresa de producción de alimentos porque vamos a producir casi toneladas de proteínas. Entonces creo que esa alianza tiene que ser permanente y tiene que ver con la concepción que uno trae de la formación científica. En lo personal, la salida en octubre va a implicar para mí un gran duelo porque estos han sido de los años más productivos de mi vida. Cuando Tabaré Vázquez me propuso venir para ANCAP, me acuerdo que me encontré con el Pepe Mujica y le conté, en aquellas primeras semanas, y Pepe me dijo va a ser como ir de vuelta a la Universidad y efectivamente estos años fueron varias universidades. Es una empresa que genera un nivel de adrenalina permanente y seguramente pocos lugares en la gestión pública lo generan como este. Estoy hablando de adrenalina positiva, de exigencia permanente, de dificultades, problemas que surgen en todos lados y que hay que resolverlos de inmediato. En lo personal, han sido los años de mayor productividad y también de disfrute. He disfrutado mucho esto, me siento tremendamente consustanciado con lo que hemos hecho y me siento tremendamente orgulloso de haber pasado por esta empresa porque hay un nivel - desde el punto de vista humano y profesional- en la empresa que en pocos lugares del país se puede encontrar. Y creo que es una ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43) 39

7 empresa que está llena de desafíos y es de las cosas más movilizadoras y mejores que le pueden pasar a cualquier persona: estar en un lugar donde pueda sentirse desafiado permanentemente. Aunque acá ha habido cosas buenas y cosas malas, algunas cosas nos salieron bien, otras cosas nos salieron muy mal, y cuando uno pasa raya de la gestión se acuerda de las cosas buenas y de las cosas malas. Hoy mencioné lo del seguro que para mí, fue una muy mala experiencia, pero también pasamos momentos muy difíciles: un derrame en la boya petrolera a las 4 de la mañana, me acuerdo, que hasta que amaneció no sabíamos qué tan grave era la situación, que por suerte fue absolutamente controlada y menor; o una helada en Bella Unión que generó una pérdida importante de la caña de azúcar, de la rentabilidad de la caña en ese año. Acá hay momentos fuertes de tensión, de preocupación, pero también ha habido enormes logros y cosas que nos motivan y que nos han dado alegrías enormes a lo largo de todos estos años y por eso digo que es esa adrenalina permanente de lo bueno y de lo malo que pasa en esta empresa. Hay un potencial enorme para desarrollar. El proceso de modernización de la gestión y de transformación del Estado que siempre se da, yo creo que es la sumatoria de una cantidad de procesos que en ANCAP, muchos de esos se están haciendo. Lo del cliente electrónico, pero también el cliente industrial, la gestión integral de riesgo, el programa de seguridad y medio ambiente, los tableros de control sobre la gestión, son herramientas importantísimas que van generando cambios en la forma en que cada uno de nosotros se para frente al trabajo y a los resultados, a los desafíos y a las exigencias. Todos tenemos que hacer conciencia de este papel que tiene la empresa porque se necesita un compromiso muy grande de todos los trabajadores de ANCAP. Ojalá que se fortalezca ese compromiso, porque la empresa está llamada a jugar un enorme papel en el futuro del Uruguay y creo que cada uno de los ancapeanos -y hay una cantidad de gente nueva y gente joven- tienen que estar llamados a ser desafiados permanentemente para poder estar a la altura de lo que la sociedad espera y va a esperar de esta empresa. Esta empresa va a ser una de las grandes fuentes no sólo de energía del Uruguay sino una de las grandes fuentes de recursos del país en el futuro. De recursos concretos: de plata que va a entrar al Uruguay a partir del trabajo de esta empresa. Entonces, ese desafío corresponde a todo el conjunto ancapeano donde quiera que esté. Francamente pienso que la empresa hoy todavía no está preparada para esto, creo que tiene que seguir trabajando en esto, y en mí, donde quiera que esté, va a tener un aliado permanente porque yo me siento parte de esta empresa desde el primer día que entré y sé que va a ser hasta el último día que esté en este planeta, así que realmente creo que podemos establecer ese compromiso. Qué ha pasado con el Grupo ANCAP o las experiencias particulares de cada empresa del grupo? Nosotros en 2012 tuvimos un excelente resultado a nivel de gestión de las empresas de todo el grupo. No hubo una sola empresa del Grupo ANCAP que tuviera resultados negativos y eso es un elemento muy importante porque en realidad en la mayoría de las empresas hemos ido instalando sistemas de gestión cada vez más modernos y ha ido primando siempre una cultura de atención a los resultados de cada una de las empresas y el fortalecimiento de la gestión para obtener mejores resultados. Y estoy hablando del gasoducto de Cruz del Sur, de DUCSA, de CABA, de ALUR, de GASUR, de todas las empresas. Creo que hay que trabajar más en la cultura de valores de cada una de las compañías, tenemos que trabajar mejor una identidad corporativa sobre los valores. El tema del apoyo a los proveedores locales, el papel de cada una de nuestras empresas en el desarrollo de la economía, de los valores, de los pequeños proveedores, no en todas tenemos la misma cultura pareja. 40 ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43)

8 Desde afuera uno observa un conjunto de acciones que identifican un holding energético de ANCAP con UTE. Se trabaja en esa línea conceptual? Yo siempre digo en broma que ANCAP tendría que comprar a UTE, pero nosotros hemos dado un paso importante en concebir a ANCAP como una empresa de energía. ANCAP es una empresa de energía y me estoy refiriendo tanto a los hidrocarburos como a las otras fuentes alternativas de energía. ANCAP va a tener cada vez una mayor participación en la generación incluso de electricidad a través de la biomasa, a través de los biocombustibles, en los proyectos que tenemos relacionados con residuos urbanos en los que nos encontramos haciendo algunas propuestas al gobierno. En definitiva el consumidor lo que necesita es recibir energía y no le importa si esa energía se la está entregando UTE, ANCAP o si la matriz vino de hidrocarburos, de biocombustibles, del viento o de otras fuentes. Uruguay está en el mapa petrolero mundial. Cuáles son los desafíos que ahora tiene por delante a partir de la Ronda Uruguay III? Primero tenemos un enorme desafío con la Ronda II. Estamos haciendo los ajustes necesarios a los planes de trabajo que las empresas han propuesto y procurando que todas las unidades de trabajo se cumplan. Ese cumplimiento nos va a llevar a que el año que viene haya por lo menos una perforación en el bloque que está asignado a la empresa Total. Somos tremendamente optimistas sobre el trabajo en estos bloques que ya fueron asignados. A su vez, estamos haciendo relevamientos sísmicos para valorizar los bloques que no fueron asignados y que se van a poner a consideración de las empresas en la ronda Yo tengo bastantes expectativas en esta ronda porque hemos tenido una enorme cantidad de empresas que han querido una asignación directa de bloques y nosotros lo hemos rechazado porque somos conscientes de que el mejor camino es el de la licitación internacional y poder comparar las ofertas en una ronda como lo hemos hecho. Hay que tener en cuenta que en la Ronda II se adjudicaron ocho bloques, pero hubo diecinueve ofertas, es decir, hubo diecinueve propuestas hechas por técnicos y profesionales de empresas de todo el mundo que confiaron en esta plataforma. Por ejemplo, recientemente una empresa japonesa acaba de entrar a uno de los bloques. Esto se hace con acuerdo de ANCAP, porque primero hay una negociación entre privados pero después éstos tienen que presentarse para que nosotros aprobemos si les damos el ingreso o no a esa nueva empresa como ocurrió ahora. Daría la impresión de que la realidad está superando las expectativas iniciales. Hicimos un plan de largo plazo de cómo la empresa se posicionaba y se debe posicionar en el Uruguay que viene. Dado incluso los resultados enormes que tuvimos con la exploración petrolera y la respuesta que tuvimos, hoy mi preocupación grande es si no nos quedamos cortos en eso. Hoy se necesita dinamizar la reflexión interna de la empresa porque ANCAP va a ser una gran empresa petrolera, entonces, nosotros ahora tenemos la necesidad de crear rápidamente herramientas que nos posicionen en eso, en formación y capacitación de personal relacionado con la industria del petróleo. Por eso estamos creando el Instituto del Petróleo: para poder tener formación interna y para poder tener una masa crítica dentro de la empresa y una masa crítica dentro del país y preparar la infraestructura que necesitamos para eso. Entonces, ANCAP va a ser una gran empresa de energía, una gran empresa petrolera, y nosotros tenemos necesidad de pensarlo a largo plazo y dar esa reflexión internamente en la empresa. Es probable que muchos de los negocios que tiene la empresa pasen a un segundo plano, el foco va a tener que estar centrado en esto, en la participación de ANCAP en todo el proceso de producción petrolera que se va a desatar en Uruguay en los próximos años, tanto en tierra firme como en la plataforma. Esto va a significar un desafío enorme para ANCAP, esta empresa es muy chica para ese enorme desafío, y hay que prepararla. ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43) 41

9 Hacia el año 2000 se decía que la Unidad de Portland de ANCAP debía dejar de existir. Qué cambió para que la empresa fortaleciera su producción con inversiones importantes en la modernización de sus dos plantas? Somos concientes de que una de las riquezas más importantes que tiene ANCAP es esa enorme reserva de piedra caliza, de materia prima para la producción de portland. Y uno de los componentes más importantes para el desarrollo del país es el cemento. Sin duda, el país necesita una enorme infraestructura que todavía no se construyó; estamos en un debe en las carreteras, en las vías férreas, en el puerto, en los puentes, en infraestructura educativa. Se necesita mucho cemento en el Uruguay y ANCAP tiene que jugar un papel con esas enormes reservas que tiene. Entonces teníamos dos opciones: o liquidábamos todas las reservas y se las entregábamos a los privados o hacíamos las inversiones para ponerlas en valor. Decidimos ir por el segundo camino y no se trata de inversiones menores sino que son enormes, mucho más grandes de las que pensábamos al principio. A su vez, todo ese proceso de inversión se encareció por los nuevos costos que ha tenido la infraestructura y aparecieron negocios nuevos como la Planta de Cal, que al principio no estaba prevista y sin embargo la desarrollamos, e inversiones importantes en las dos plantas de cemento que ya tenemos. Conjuntamente con eso, tenemos la oportunidad de darle portland a Brasil, que es enorme, a través de esta alianza que hicimos con Votorantim y Molins, para la instalación de la Planta de Portland en Treinta y Tres. El plan de inversión de portland está encaminado. En octubre, cuando yo me vaya, van a quedar obras importantísimas en construcción, tanto en Minas como en Paysandú. Cuando nosotros llegamos había una cantidad de contenedores cerrados que nunca los habían abierto, que eran en realidad sistemas de envasado que se habían comprado y nunca se habían instalado y ahora esa cantidad de contenedores se multiplicó: está lleno de ellos en la Planta de Minas y en la de Paysandú; es infraestructura que está comprada para las obras que se están desarrollando. El proyecto es rentable, lo es incluso para el país. Si nosotros bajamos los costos de producción de portland, estamos haciéndole un favor enorme a la infraestructura que el país necesita. Y esta inversión nos va a permitir bajar los costos de producción de portland, yo diría, a un 60% de los costos que tenemos hoy. Entonces esa baja de costos va a impactar en los precios del portland en el mercado y por supuesto va a impactar en las posibilidades de Uruguay de desarrollar esa infraestructura. Hubo un momento en que prácticamente todas las semanas nos caía un pedido de exportación de cemento para Paraguay, para los países árabes, y durante todos estos años nos hemos pasado diciendo que no. No teníamos, porque no hicieron lo que tenían que hacer. Hubo 30 años sin inversión en el portland. Nosotros queremos apurar lo de Treinta y Tres porque obviamente Brasil necesita una construcción de infraestructura muy grande en estos próximos años y ahí hay una oportunidad enorme de colocar en el mercado. Cuál ha sido el rol de los funcionarios en esta transformación de la empresa y cómo se ha desarrollado el relacionamiento con el sindicato? ANCAP es una empresa que no para: desde el peludo que está cortando caña en el norte del país hasta el buzo que se tira en la terminal petrolera a hacer una reparación en la boya, pasando por el que entrega una garrafa en una casa. Entonces, es una empresa enorme que abarca áreas de trabajo tremendamente amplias y diversas y la gran mayoría de trabajadores de ANCAP tienen un gran compromiso con este proyecto. Esto sería imposible hacerlo si no hubiera ese compromiso. Para la diversidad de actividades que cumple, la compañía de ANCAP tiene poca gente pero esa gente está muy comprometida y hay un sentimiento de pertenencia muy fuerte a la empresa que yo, que ahora falta poco para que me vaya, lo siento. Me siento absolutamente parte de esta empresa también a pesar de que no soy de la empresa sino que pasé por ella; aun así siento que me está ligando. 42 ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43)

10 De todas maneras, hemos tenido dificultades de todo tipo porque no todo el mundo ha entendido este proceso y no estoy hablando sólo del sindicato: estoy hablando de alguna gerencia, de la jefatura, de trabajadores comunes y corrientes, de funcionarios, y también estoy hablando del Sindicato. Este, lamentablemente, ha sido un período que podíamos haber disfrutado mucho más porque tiene que ver con que las cosas que hacemos también las disfrutemos. Lamentablemente esa falta de comprensión a veces nos llevó a dificultades y enfrentamientos sobre temas que, personalmente, considero que son menores porque acá, la generación de ANCAP, se ha caracterizado históricamente por tener una tremenda visión desde el punto de vista de estrategia y desde el punto de vista de país. Y creo que si nos ponemos a discutir a fondo, hay un absoluto acuerdo sobre esta estrategia pero a veces nos hemos focalizado en temas que yo considero que son menores, como por ejemplo, la planta de Carrasco. La planta de Carrasco, para que se entienda, es una estación de servicio grande, pero el conflicto por la planta de Carrasco no le permitió disfrutar, por ejemplo, de la inauguración de una tremenda planta de biodiesel que inauguramos hace pocos días. Se trata de una tremenda inversión pública, estatal; el patrimonio de la empresa se duplicó más que por dos en este período y pensar que en el 2003 cuando se defendía el patrimonio del Estado y se defendía a ANCAP, se estaba defendiendo la mitad de lo que tenemos hoy. Entonces creo que hay que fortalecer el diálogo, hay que fortalecer la capacidad de mirar lejos, de poder valorar las cosas que se hacen, sabiendo que se hacen en un mar de dificultades. Lo que hicimos acá -que no es un logro personal sino que es un logro de toda la empresa, de todos los funcionarios: hubo que hacerlo contra viento y marea. No todas las estrellas estaban alineadas para que lo hiciéramos. No es que teníamos el respaldo de todo el Gobierno para hacerlo sino que hubo dificultades y discusiones con el Gobierno y hubo momentos en que había proyectos que hasta estuvieron detenidos en este tiempo porque el Gobierno no nos permitía que lo hiciéramos y sin embargo lo hicimos igual. Pongo el caso de la planta desulfurizadora: el Gobierno decidió que no se hacía. Fue sólo el respaldo y la voluntad de Tabaré Vázquez que nos permitió hacerlo porque si no, si fuera por Economía, o hubiera sido por la voluntad de alguno de los ministros, no se hubiera hecho. Yo creo que la planta desulfurizadora, si no la hubiéramos hecho, a esta hora tendríamos que haber cerrado la refinería o habríamos tenido que importar todo el gasoil y tener una refinería para producir solamente gasolina y vender un enorme volumen de excedente de gasoil. Si no íbamos a un nivel más bajo de azufre en los productos, en el gasoil fundamentalmente, nosotros, desde mi perspectiva, íbamos a tener que cerrar la refinería. ISSN AÑO 8 - n.º 53-2/2013 (34-43) 43

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