Organización de la Producción II Planificación de procesos productivos

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1 Organización de la Producción II Planificación de procesos productivos Tecnun UNIVERSIDAD DE NAVARRA NAFARROAKO UNIBERTSITATEA Donostia San Sebastián Javier Santos García Dr. Ingeniero Industrial

2 2007 Javier Santos García ISBN Depósito legal SS-1189/03 Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa. Esta publicación tiene la única finalidad de facilitar el estudio y trabajo de los alumnos de la asignatura. Ni el autor, ni la Universidad de Navarra perciben cantidad Alguna por su edición o reproducción. Primera edición: Octubre 2003 Segunda edición: Septiembre 2005 Tercera edición: Septiembre 2006 Cuarta edición: Septiembre 2007 Quinta edición: Septiembre 2008 Impreso en España Ilustraciones: 2003 Pablo Callejo Goena Imprime: Unicopia, C. B. Pº Manuel Lardizábal, San Sebastián (Gipuzkoa-España)

3 Indice i Índice Introducción... 5 Estructura del libro...error! Bookmark not defined. El problema de la planificación Introducción Fundamentos teóricos SCENE. Método de planificación propuesto Bibliografía recomendada...16 Escenario. Planificación agregada Introducción Fundamentos teóricos Herramientas de planificación Plan Maestro de Producción Previsiones Bibliografía recomendada...36 Protagonistas. MRP Introducción Funcionamiento del sistema MRP CRP. Planificación de la Capacidad Bibliografía recomendada...50

4 ii Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos Protagonistas. Teoría de las Limitaciones Introducción Nacimiento de la Teoría de las Limitaciones Meta de una empresa Fundamentos del DBR Fundamentos de la TOC Bibliografía recomendada...66 Escena. Planificación contra stock Introducción Cantidad económica de fabricación Fabricación de una familia de piezas...72 Escena. Planificación contra pedido Introducción Fundamentos teóricos El taller de una sola máquina El taller de máquinas en paralelo El flow shop El job shop general SCENE, Tercera etapa del método Bibliografía recomendada...95 Problemas...97

5 Introducción 5 Introducción Este libro es la continuación del libro Organización de la producción I. Diseño y Mejora de procesos productivos, dedicado al análisis de herramientas desarrolladas en filosofías como el Just In Time o el Lean Production para la mejora de los procesos productivos. El libro Organización de la producción II. Planificación de procesos productivos analiza las distintas herramientas que facilitan la labor de la planificación de la producción en la empresas. El proceso de planificar la producción es diferente según el tipo de actividad que desarrolle la empresa e, incluso, es distinta entre empresas dedicadas a la misma actividad. El objetivo del libro es dar a conocer las distintas técnicas que pueden emplearse, pero partiendo del hecho de que la planificación es, posiblemente, el proceso más complejo que desarrolla el área de producción. Por lo tanto, no se pretende ofrecer soluciones óptimas al problema, sino algunas recomendaciones y técnicas sencillas que facilitan la tarea del programador.

6 6 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos

7 El problema de la planificación de la producción 7 El problema de la planificación La planificación en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso y conseguir así el mayor beneficio posible para la empresa. Existen diferentes niveles de planificación en función del horizonte de tiempo para el que se toman las decisiones. Es este libro se analizarán la mayoría de ellos, ofreciendo herramientas y metodologías para obtener una planificación acorde con las políticas y restricciones de la empresa. Si bien la planificación es una problemática común a todas las empresa, no se ha resuelto de forma sistemática dado el gran número de variables que afectan a las decisiones que se deben tomar, y que hacen muy difícil la automatización de estos procesos de decisión. En este capítulo se definirá el problema de la planificación de la producción en las empresas. Además se presentarán las estrategias de producción que pueden elegir las empresas, porque éstas están íntimamente relacionadas con las herramientas de planificación que deben emplearse. Por último, en este capítulo se presenta un método de planificación que puede aplicarse en las empresas para facilitar esta compleja tarea y que se empleará además para enlazar los distintos capítulos.

8 8 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos 1.1 Introducción Nadie duda de que la planificación de la producción es un proceso necesario. En la vida cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,... Lamentablemente, más veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden que la planificación realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo, atascos en las carreteras,...) y es preciso replanificar la actividad. Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la próxima excursión, las vacaciones o la siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle. Es decir, a pesar de los contratiempos, que seguro aparecerán, es necesario planificar. Parece razonable pensar que las empresas también tendrían que planificar su trabajo teniendo en cuentapor lo tanto, el principal reto del planificador no es realizar la planificación en sí misma, sino ser capaz de reaccionar a los imprevistos sin perder la motivación para seguir planificando. Por otro lado, no existen fórmulas mágicas capaces de resolver de manera eficiente y automática la planificación de una empresa, por lo que esta función depende en gran parte de la persona encargada de llevarla a cabo, es decir, podría considerarse un arte.

9 El problema de la planificación de la producción 9 El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a las necesidades del cliente (cantidad, coste y servicio) al menor coste posible para la empresa y, al mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la mejor manera posible. Competencia Subcontrataciones estado inventario WIP y PT Demanda Planificación de la producción Disponibilidad de MP Costes Capacidad Fuerza laboral Estado maquinaria Las variables presentadas en el dibujo no siempre son significativas para cada empresa. Por lo tanto, es fundamental para que el proceso de planificación sea efectivo, descubrir las variables principales que intervienen en la planificación de la empresa en la que se realiza. Por otro lado, las políticas y restricciones impuestas por la empresa limitan las opciones del planificador. Sin embargo, la empresa suele exigir una planificación óptima de sus recursos... Cómo podría racionalizarse este proceso? Es decir, existe alguna forma gradual de resolver el problema de la planificación? 1.2 Fundamentos teóricos La bibliografía recoge, en una pirámide, los tipos de planificación que tienen lugar en un entorno productivo, ordenados de acuerdo al horizonte de planificación, en orden decreciente, al que afectan las decisiones. La planificación estratégica afecta, como indica su nombre, a las decisiones estratégicas de la empresa. P.ej., el lanzamiento de nuevos productos o la incorporación de nuevas tecnologías. El horizonte de esta planificación varía, según los casos, entre 1 y 3 años. La planificación agregada determina los niveles de producción, inventario y mano de obra necesarios, en un horizonte de planificación determinado, para

10 10 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos satisfacer la demanda. Su uso está más extendido de lo que en principio puede parecer, principalmente, en lo referente a los niveles de mano de obra. El horizonte puede comprender desde 1 mes hasta 1 año. Horizonte de planificación largo plazo Planificación estratégica Planificación agregada Planificación maestra (PMP) (PMP) y y producción nivelada Planificación de de necesidades (MRP (MRP y y CRP) CRP) Secuenciación corto plazo Secuenciación contra contra stock stock contra contra pedido pedido La planificación maestra de producción (PMP) corresponde a la planificación de los productos con demanda independiente 1 y es consecuencia de la planificación agregada. Esta planificación es típica de empresas que son proveedores de la industria de montaje, como coches, electrodomésticos La empresa de montaje facilita a sus proveedores la planificación maestra de sus artículos, para que los proveedores puedan preparar las entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana y 1 mes. La planificación de necesidades (MRP) deriva de la planificación maestra y centra su acción en los productos con demanda dependiente 2. En este tipo de planificación se hace imprescindible la utilización de medios informáticos en su ejecución. El horizonte es el mismo que el de la planificación maestra. Por último, la planificación detallada (secuenciación) prepara el programa de fabricación que realizará cada máquina y cada operario. Normalmente se realiza cada semana, aunque en algunas empresas se planifica más de una vez al día. Es, 1 Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, sólo está condicionada por el mercado. Es el caso, por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas. 2 Aquel cuya demanda depende de la demanda de otro producto. Así, por ejemplo, la demanda de ruedas de triciclos depende directamente de la demanda de triciclos.

11 El problema de la planificación de la producción 11 sin duda, el nivel de planificación más complejo, especialmente en la planificación contra pedido, como se explicará en el último capítulo. En este último nivel los intentos de automatización han sido numerosos, pero la aleatoriedad de muchas variables básicas para la planificación final, hace que la intervención de un responsable para tomar decisiones sea imprescindible. No obstante, los ordenadores ayudan a la gestión, ya que es posible manejar gran cantidad de información al mismo tiempo. A medida que se desciende en el horizonte de planificación, existe un mayor número de variables que afectan a la toma de decisiones y que pueden sufrir desviaciones importantes obligando a replanificar, desechando la planificación realizada. Paralelamente, a medida que se desciende en el horizonte de planificación, es menor el número de empresas que lleva a cabo la planificación correspondiente a ese nivel, es decir, las desviaciones en las variables que gobiernan el proceso de planificación, desaniman a las empresas a realizarla. Además, en dichos niveles la planificación puede ser muy compleja. En resumen, es preciso partir del hecho de que la planificación, aunque sufrirá variaciones importantes, es necesaria y que, por lo tanto, debe ser realizada de forma rigurosa Tipos de planificación Existen básicamente dos tipos de planificación: Contra stock y contra pedido. Frecuentemente se confunden ambos conceptos debido a que podría parecer que la fabricación contra stock no tiene en cuenta la demanda de los clientes, pero no es así. En la fabricación contra stock los productos son retirados del almacén de productos terminados de acuerdo con la demanda del cliente. Por tanto, numerosas empresas asegurar trabajar contra pedido cuando realmente su fabricación es contra stock. Por otro lado, algunas veces un pedido del cliente da lugar a un pedido a producción por una cantidad mayor que la demandada... guardándose el resto del pedido en el almacén. En este caso, el tipo de planificación es mixta. Otras veces la empresa trabaja contra stock con un grupo de productos y con otros fabrica contra pedido. Sin embargo, son muchas las empresas que tienen necesidad de trabajar únicamente contra pedido (caldererías, bienes de equipo, acerías,...) Por último señalar que, en ocasiones, una empresa puede combinar ambas formas de producción. Por ejemplo, podría trabajar contra stock en una primera

12 12 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos parte del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza el producto. También es posible que, debido a la imposibilidad de cumplir los plazos exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a adelantar producción y almacenar producto en curso. Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso que se realiza desde que se recibe un pedido hasta que éste se envía al cliente. Ese proceso es la respuesta a la pregunta qué hace que se inicie el proceso productivo? La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposición en el almacén (contra stock). Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras siguientes: pedido pedido pedido cliente almacén EMPRESA producción proveedor entrega entrega entrega proceso de fabricación contra stock pedido pedido pedido cliente EMPRESA producción proveedor entrega entrega proceso de fabricación contra pedido En ocasiones, en la fabricación contra pedido interviene el área de ingeniería de producto/proceso. En este caso, el lead time será mayor, pero sigue considerándose una fabricación contra pedido. pedido pedido pedido cliente Ingenería EMPRESA producción proveedor entrega entrega Conocer cuál es el tipo de planificación que emplea la empresa permite identificar las herramientas que pueden emplearse para llevar a cabo la planificación.

13 El problema de la planificación de la producción 13 Planificación Agregada Planificación Agregada Planificación Agregada Planificación Agregada PMP Planificación Maestra PMP Planificación Maestra (producción nivelada) (producción nivelada) Planificación de Planificación de necesidades (MRP y CRP) necesidades (MRP y CRP) Planificación Detallada (programa) Planificación Detallada (programa) Planificación de Planificación de necesidades (MRP y CRP) necesidades (MRP y CRP) Planificación Detallada (programa) Planificación Detallada (programa) Puede parecer que la planificación contra pedido es más sencilla que la planificación contra stock, ya que requiere menos etapas, pero se comprobará que es justamente al contrario. Por último, las empresas que trabajan por proyectos podrían considerarse un caso particular de la fabricación contra pedido pero no se estudiará en este libro, ya que dispone de técnicas de planificación propias (PERT). El control de producción permitirá reasignar prioridades, medir la eficiencia de los equipos, controlar los retrasos, desperdicios, retrabajos, consumos,... De esta forma se cerrará el ciclo, representado en la figura siguiente. Necesidades Políticas Capacidades retrasos Planificación -Plan Maestro - Necesidades Material -Plan detallado eficiencias equipos Control de producción consumos retrabajos desperdicios Definición de capacidad En algunas ocasiones la planificación de la producción se realiza mal porque se considera una capacidad de producción superior a la real. En este caso siempre es necesario realizar replanificaciones. Sería equivalente al caso de un estudiante que

14 14 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos terminan las clases a las 2 y en su horario considera que de 2 a 2 y media está comiendo y de 2 y media a 6 estudiando. Los distintos planes llevan asociados una planificación de capacidad. Plan maestro Planificación de capacidad aproximada (rough-cut capacity Planning) Plan de materiales (MRP) Planificación de requerimientos de capacidad (CRP) Programa de producción Planificación detallada con carga infinita o finita La capacidad disponible de la empresa debe conocerse y compararse con estas necesidades de capacidad y, en caso de ser insuficiente, analizar las alternativas existentes para aumentarla. La capacidad máxima disponible es la que se obtiene trabajando los 7 días de la semana durante las 24 horas. Resulta conveniente disponer de este dato referido al recurso que limita la producción, es decir, el cuello de botella de la fábrica. Para conocer la capacidad real de un recurso es necesario disponer de un indicador que ofrezca un valor real de la producción correcta que puede conseguirse. La recomendación es emplear el indicador de la eficiencia global del equipo o ratio OEE analizado en el libro Organización de la producción I. 1.3 SCENE. Método de planificación propuesto La planificación, como se ha visto, se encarga de determinar la secuencia de producción idónea teniendo en cuenta lo que hay que hacer, para cuándo hay que hacerlo y los recursos que se disponen para lograrlo. La secuencia de trabajos que se defina debe tener en cuenta tres aspectos fundamentales: La secuencia nunca será óptima. Se ha comprobado cómo las variables que afectan a la planificación son muy numerosas. El concepto óptimo exige que la solución alcanzada no se pueda mejorar y, en este caso, es muy improbable que suceda (sólo en casos muy sencillo) Los recursos son los que son y están en el estado en el que están. Por tanto, no es culpa del planificador no aprovechar al 100% las instalaciones. Al mismo tiempo, se pueden identificar oportunidades de mejora si la secuencia no es la que se quiere.

15 El problema de la planificación de la producción 15 La secuencia dependerá de las políticas de la empresa. Muchas veces las políticas de compra de materias primas, la imputación de costes de la empresa según el uso de los recursos productivos de la empresa o las prioridades de atención a los clientes preferentes limita las opciones que puede elegir el planificador a la hora de definir una secuencia. Además, al igual que en otras áreas (calidad, mantenimiento, ) el método propuesto pretende hacer partícipe al operario en la toma de decisiones sobre planificación y definición de la secuencia. La filosofía de producción JIT (Just-in-Time) implica al operario en la mayor parte de las acciones de mejora que tienen lugar en el área de producción como quedó demostrado el curso anterior. Según el método de planificación propuesto el operario también debería participar en las decisiones operativas de la fábrica salvo en un recurso, el conocido como cuello de botella de la empresa. El método propuesto conduce a una secuencia fija en el recurso cuello de botella después de realizar algunos cálculos. Los operarios que trabajen en ese recurso deberían respetar esa secuencia. En el resto de recursos sólo se definirán unas prioridades para garantizar que la secuencia fijada en el recurso cuello de botella se cumpla, pero será el operario quien decida qué producto fabricar según su criterio y de acuerdo a las incidencias que sucederán a lo largo de la jornada de trabajo. De esta forma se evitarán muchas replanificaciones en los recursos que no son críticos Elementos del método propuesto El método propuesto, siguiendo una analogía teatral, se basa en 3 elementos principales (escenario, protagonistas y escena), que corresponden a las 3 etapas principales del proceso de planificación. En primer lugar debe definirse el entorno de planificación en el que se tomarán las decisiones (escenario). A continuación deben definirse reglas que permitan seleccionar los pedidos, recursos y rutas que se incluirán en la planificación que quiere definirse (protagonistas). Finalmente, esos pedidos se ordenarán según las reglas de despacho o algoritmos aplicables en cada caso, dando lugar a la secuencia final (escena).

16 16 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos Cualquier cambio en uno de estos tres elementos modifica el resultado final. La mayor parte de las variables se definen para un período de tiempo largo y corresponden a las políticas que emplea la empresa, como se comprobará en los siguientes apartados. En los siguientes capítulos se analizan en profundidad los tres elementos y se estudian herramientas que pueden aplicarse en cada uno de ellos 1.4 Bibliografía recomendada Administración de Producción y Operaciones. 8ª edición Chase, Aquilano y Jacobs; McGrawHill; Colombia; 2000 Libro de carácter general que contiene numerosos ejemplos y casos para resolver. Preparado por profesores de Universidad para ser empleado como libro de texto. El único punto desfavorable es el excesivo celo en traducir las palabras del inglés. Dirección de la Producción. E. Fernández, Editorial Civitas, Madrid, 1993 Dos volúmenes (Fundamento Estratégicos y Métodos Operativos) dedicados a la gestión de la empresa. El primer tomo está más dirigido a la administración de empresas. Contiene importantes desarrollos matemáticos. Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. 4º Edición W. K. Hodson. McGraw-Hill, México, 1996 Enciclopedia que pretende recoger todo el conocimiento que necesita un ingeniero industrial. Poco manejable debido a su grosor, recoge capítulos dedicados a la planificación de la producción.

17 Planificación agregada 17 2 Escenario. Planificación agregada En el escenario de planificación de las empresas juegan un papel importante las estrategias generales relativas al reparto de la carga de trabajo en horas regulares, extras, subcontrataciones, contrataciones temporales, etc. La planificación agregada de la producción se sitúa en los niveles superiores del prisma de la planificación presentado. Incluso en ese nivel es posible desarrollar estrategias que pueden conducir a un importante ahorro económico en la gestión, pero que al mismo tiempo, limitan las opciones del planificador en los niveles posteriores de planificación. El objetivo de la planificación agregada es fijar los niveles de producción, mano de obra propio y subcontratada y el inventario para un período de tiempo futuro, pero de forma agregada, es decir, sin concretarla en productos concretos. En la planificación agregada pueden emplearse distintas técnicas matemáticas para obtener planificaciones factibles. Sin embargo, en este libro sólo se analizará el método gráfico, que conduce a soluciones razonables con un esfuerzo pequeño. Al final del capítulo se presentan los principales métodos de previsión de la demanda que se emplean en las empresas y que sirven para obtener los datos de entrada de la planificación agregada.

18 18 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos 2.1 Introducción Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa antes de poder definir una secuencia de producción. No existen reglas generales y dos empresas que compiten en el mismo mercado pueden tener resultados satisfactorios con diferentes escenarios. Por lo tanto, conocer el escenario de planificación y sus reglas de funcionamiento permiten al planificador conocer restricciones relacionadas con políticas de la empresa que limitarán las posibilidades de realizar secuencias de producción. Esta primera etapa del método SCENE pretende establecer estrategias generales para hacer frente a la demanda en el medio-largo plazo, estableciendo la forma en la que la empresa trabajará (turnos, horas extras, adelantar producción, subcontratar, políticas de compra de materiales, etc). Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son: Cuál es la estrategia general de producción de la empresa? Podría ser fabricar contra stock o contra pedido. Y en este segundo caso se planifican los pedidos tan pronto como se reciben? Cuál es el intervalo de programación (TP)? y el de reprogramación (TR)? Podría planificarse cada semana y replanificarse cada día. Estos valores serán los que harán que el proceso de planificación se ejecute. Para cuánto tiempo se programa (horizonte de planificación)? Aunque se realice el proceso semanalmente, el período que se planifica puede ser mayor. También puede definirse un período congelado que no se modifica y un periodo de planificación prevista. Por último podría programarse un grupo de pedidos determinado, sin importar el período de tiempo que suponen. Cuál es la capacidad máxima (HR, HE, ETT), el calendario laboral y los turnos? se puede adelantar trabajo y acumular inventario? Si estos datos no se conocen, las técnicas de planificación agregada que se presentan ayudan a definir estas variables. Qué hacen los principales competidores? qué plazo de entrega ofrecen? Es la empresa competitiva en plazo en su sector? Qué nivel de subcontratación tiene la empresa?

19 Planificación agregada Planificación agregada La palabra agregada se añade para denotar que se emplea una medida global de producción; es decir, la demanda agregada se obtiene sumando la demanda de todos los artículos, aunque sean distintos entre sí. Cuenta la leyenda que una alumna americana fue suspendida por realizar mal una operación matemática. El profesor alegaba que el error cometido era como sumar peras y manzanas. Si la niña conseguía sumarlas aprobaría el examen. La alumna llegó a la conclusión de que, si tenía en cuenta el tiempo de maduración de cada una de las frutas (distintos entre sí) podría sumar los dos artículos. El resultado de la suma correspondía a unidades de tiempo, pero se inventó una nueva unidad (Unit Apple-Pear: UAP). Con el aprobado en el bolsillo corrió a casa y se lo contó a su madre, que trabajaba en una fábrica de herramientas de mano y tenía problemas para determinar el número de operarios que le hacían falta para cumplir con las previsiones de demanda. Calcando la idea de su hija resolvió el problema, pero empleando las horas-hombre como unidad común. Denominó a las nuevas unidades Unidades Agregadas de Producción (uap). Esta leyenda, que puede ser cierta o no, define el sentido de las uaps. Así es posible tener un dato agregado de la producción necesaria para un período y, si la capacidad de la empresa se expresa también en esas unidades, se pueden comparar y tomar las medidas oportunas para ajustarlas. En la mayoría de los casos se empleará la unidad agregada de las horas máquina o las horas hombre, pero también es frecuente utilizar unidades como los metros cuadrados o las toneladas. El problema de la agregación es su posterior desagregación una vez realizados los ajustes para determinar el plan maestro de producción. Sin embargo, la información que ofrece trabajar con uaps hace que su uso, aunque sin desagregación sea positivo para fijar la estrategia general de la empresa.

20 20 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos 2.2 Fundamentos teóricos Métodos de planificación Con los métodos de planificación se pretende optimizar el uso de los recursos evitando cambios bruscos de producción y, al mismo tiempo, reducir el coste total de la planificación. Es posible utilizar la programación lineal, siempre que se suponga que la relación entre las variables que intervienen en la planificación agregada es lineal. Si la función se define de forma correcta y se contemplan todas las restricciones, la solución que se obtiene es óptima. No es el objetivo de este capítulo profundizar en la programación lineal, ni en métodos de planificación agregada complejos. Simplemente se presentarán las estrategias puras que pueden seguirse y se estudiará una herramienta (el método gráfico) que permite plantear y resolver problemas de planificación sencillos. Cualquier método de planificación debe cumplir unas condiciones: Minimizar los costes de la planificación. Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las instalaciones son fijas, es decir, en el intervalo en que se planifica no es posible comprar nuevas máquinas. Por otro lado, puede existir una tasa mínima de producción por debajo de la cual no sea rentable producir. Dejar la empresa en una buena situación para el futuro.

21 Planificación agregada Estrategias puras de planificación Las estrategias puras son aquellas que se centran sólo en un aspecto de los tres que influyen en la planificación agregada: Mano de obra, inventario y producción Cambio del nivel de inventario Una primera estrategia consiste en variar sólo el nivel del inventario. Así, en previsión de períodos de alta demanda la empresa acumula producto terminado. Cuando la demanda desciende, se reducen los niveles de stock Producción Demanda Inventario La ventaja de esta política es que asegura las ventas y evita roturas de stock. Como contrapartida se puede decir que, con esta estrategia, se elevan los costes de posesión de inventario. Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con facilidad, no resulta una buena estrategia Cambio en el nivel de mano de obra También es posible adecuarse a la demanda realizando contrataciones temporales. De esta forma se aproxima la capacidad de la empresa a las necesidades de producción. Como consecuencia de esta estrategia se consiguen bajos niveles de inventario, pero los gastos en formación, contratación y despido aumentan de forma considerable. Además, al no formar parte de la empresa, un gran número de propuestas de mejora no se podrán llevar a cabo, ya que los operarios temporales no estarán interesados en ellas. Esta estrategia se emplea de forma generalizada en empresas de servicios.

22 22 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos Variación de la tasa de producción Por último, se puede variar la tasa de producción para satisfacer la demanda. Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir a la compra de nuevos equipos: Horas extra. Existe un número máximo de horas extraordinarias fijado por el convenio de la empresa. Además, su uso supone un coste adicional. Añadir un turno. Similar al caso anterior, y siempre que sea posible añadirlo ya que en algunas ocasiones resultará imposible, bien por falta de personal o bien porque la empresa ya trabaja a 5 turnos. También supone un coste adicional debido fundamentalmente a la estructura necesaria para que funcione la empresa. Subcontratación. En muchas empresas se subcontratan algunas operaciones de forma habitual, pero esta estrategia se refiere a subcontratar el pedido completo. Por ejemplo, una empresa que se dedique a la fabricación de utillajes para prensas puede ceder a la competencia un pedido, por falta de capacidad y para evitar perder el cliente. En algunos sectores es una práctica habitual. Aumentar los pedidos pendientes. Esta política sólo puede aplicarse con clientes pacientes y será necesario compensar al cliente por la falta de puntualidad en la entrega. No hay que confundir esta estrategia con entregar fuera de plazo los pedidos. 2.3 Herramientas de planificación Método gráfico Este método resulta sencillo de aplicar y conduce a soluciones aceptables, aunque no tienen por qué ser óptimas. Además, no especifica la mano de obra necesaria en cada período. Sin embargo, existen en la bibliografía reglas empíricas que resuelven este último punto. En este capítulo se estudiarán dos planes extremos, el Plan Constante Mínimo (PCM), que obliga a fabricar en todos los períodos la misma cantidad de unidades, y el Plan Acumulado Mínimo (PAM), cuyo objetivo es mantener el nivel de inventario más bajo posible. Sin embargo el método gráfico permite representar cualquier plan que se imagine.

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