DIRECCIÓN FINANCIERA Y CONTROL DE GESTIÓN

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1 APARTADO 5: Gestión de la cadena DIAPOSITIVA Nº: 11 EJERCICIO RESUELTO Nº 1: CASO PRÁCTICO Empresa ALMA CASO PRÁCTICO Empresa ALMA La empresa ALMA, S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de carteras de lujo para ejecutivos y profesionales. La fábrica y almacenes están situados en los alrededores de Madrid, desde donde suministra a sus clientes de toda España (Tiendas de Lujo especializadas e importantes cadenas tipo El Corte Inglés). El suministro a clientes es constante ya que éstos no tienen espacio en el almacén para estos productos, existiendo una muestra de los productos en exposición en las instalaciones y tiendas del cliente. Los productos se venden bien. La empresa vendió en 2008 aproximadamente carteras y se espera que las ventas del próximo año 2009 sean igual. Las carteras están hechas de cuero y herrajes. Los compradores de ALMA tienen que trasladarse a las instalaciones de muchos proveedores de herrajes para fijar modelos y negociar los pedidos directamente. A los proveedores de herrajes que no se visita, la elección de tipos de herrajes y negociación de los pedidos se realiza por teléfono a través de unos catálogos suministrados por los mismos proveedores. Cada cartera necesita de materiales para su fabricación. Los materiales más importantes son el cuero (que se trae de África y una sola vez al año forzosamente, dado lo lejano del lugar de provisión y los acuerdos negociados con el proveedor único) y los herrajes ya confeccionados (un juego de herrajes por cada cartera que fabrica). El cuero se almacena en un almacén especial de propiedad de la empresa, y no requiere ningún tipo de mantenimiento ni cuidado, y no genera ningún tipo de coste. Los herrajes son los únicos que requieren de la atención de los compradores de la empresa ya que son de un alto nivel de calidad y muy caros. Algunos de los costes estándares del departamento de compras, han sido los 1

2 siguientes: Traslados y visitas de los compradores a los proveedores (incluyendo coste hora/comprador): 150 /pedido Coste de teléfono de los compradores: 10 /pedido El tiempo empleado en llamadas por los compradores (coste hora/comprador): 20 /pedido. Coste de la generación de documentación asociada a las especificaciones de los productos y demás documentación asociada a los pedidos de los proveedores: 7 /pedido. Los almacenes para los herrajes son alquilados y están divididos en cuatro partes y cada parte está dividida en cuatro módulos (cada módulo es un habitáculo de 2 x 2 m 2 ), pudiéndose alquilar cada uno de los módulos por separado en función de las necesidades, pero siempre teniendo que tomar la decisión al principio de año, es decir, al arrendador hay que decirle cuantos módulos se van a alquilar desde ese momento y hasta el final del año (Condición del arrendador: los módulos que se alquilen a primeros de año van a estar alquilados todo el año). Cada módulo tiene una capacidad de almacenamiento de herrajes. Los costes estándares de cada módulo de almacén, han sido los siguientes: Alquiler: 670 /anuales Limpieza y demás gastos de mantenimiento del almacén: 300 /año Seguros: 600 /año Vigilancia y otros gastos: 400 /año Cualquiera que sea el número de módulos alquilados, tienen asignados a un operario destinado al cuidado de almacén cuyo coste es de /año. El número de días al año que funcionan estos almacenes es de 361 días. El coste de cada herraje es de 10 en factura. A los proveedores se les paga al contado. En el año 2007 se compraron todos los herrajes en un solo pedido al principio de año que 2

3 ocuparon las cuatro partes del almacén, es decir, los 16 módulos al completo. descuento del proveedor de herrajes en el precio de compra por haber sido comprados de una sola vez y pagados al contado fue en el 2006 del 17 % sobre el precio de factura. Si no es de esta forma, el descuento del proveedor sería del 10 % sobre el precio de factura. El El tipo de interés anual de activos financieros en el mercado es del 12 % (1 % mensual). El Director Financiero invertiría en estos activos financieros todo el dinero que no tuviera que pagar a los proveedores de herrajes a lo largo del 2008 hasta final del año. Por otra parte, se sabe que la fabricación de las carteras requiere de un suministro diario de 450 herrajes para no parar el proceso de producción, lo que pudiera dar lugar a incumplimientos en los plazos de entrega a los clientes. Analizando la gestión de los stocks de los herrajes del año 2007, el Director Financiero quiere ver si se puede establecer una fórmula menos costosa para el año Se pide: 1) PRIMERA PARTE: realizar un análisis de la gestión de stock de los herrajes para ver si es posible encontrar para el 2008 una solución menos costosa que la empleada en el 2008, empleando el lote óptimo de pedido. Calcular la cantidad ahorrada con la nueva gestión del stock. SEGUNDA PARTE ALMA, S.A. también compra logotipos de oro de la marca para decorar unas carteras de mano también de lujo que vende en el mercado americano. En el mes de diciembre el Director Financiero quiere ver cómo puede cerrar el ejercicio económico 2009 con el mínimo beneficio económico para pagar menos a la Hacienda Pública. 3

4 Para ello, quiere valorar las existencias de estos logotipos de oro en almacén durante el mes de diciembre por el método que suponga un menor Coste de Ventas de cara a conseguir el menor Beneficio Bruto de cara al Impuesto sobre el Beneficio. ALMA, S.A. ha realizado los siguientes movimientos en el almacén de logotipos de oro en el mes de diciembre de 2009: FECHA ENTRADAS SALIDAD Unidades Valor Unidad ( ) Unidades Existencias iniciales a : unidades, valoradas a /unidad Estas carteras se venden bajo pedido, por lo que solo se pone logotipo a las carteras que se venden. Y sólo se compran logotipos dorados cuando se venden las carteras, así que se venden todas las carteras a las que se les ha grabado el logotipo dorado. El suplemento en el precio de las carteras por poner el logotipo dorado es de euros por cartera. Se pide: 2) SEGUNDA PARTE: realizar los cálculos para valorar las existencias de stock de logotipos de oro por los distintos sistemas de valoración (FIFO, LIFO Y PMP) durante el mes de diciembre para poder elegir el método que más convenga para que el Beneficio Bruto sea mínimo. Qué método de valoración de las existencias de logotipos dorados elegiría? 4

5 TERCERA PARTE La fabricación de las carteras de lujo para ejecutivos y profesionales, ALMA, S.A. dispone de dos formas de hacerlo: FORMA 1: Mediante fabricación en sus propias instalaciones. FORMA 2: Subcontratando la fabricación a una empresa externa (MACONSA). Durante el año 2009 la producción fue la siguiente: Forma 1: carteras (el 60 % de la producción total) Forma 2: carteras (el 40 % de la producción total) Ambas empresas emplean 10 trabajadores cada una en el proceso productivo. Actualmente, el precio de venta de las carteras de MACONSA a ALMA es de 200 euros/unidad. El coste de la cartera cuando es fabricada por ALMA es de 190 euros/unidad. El Director Financiero de ALMA comunica a MACOMSA que si no reduce su precio de venta a 190 o menos, para el 2010 toda la fabricación de carteras las asumiría la empresa, ya que los costes son menores. La empresa MACOMSA quiere invertir en una nueva maquinaria con una tecnología superior capaz de realizar el mismo trabajo con un 30 % menos de operarios y una bajada en Otros gastos de fabricación del 40 %, y poder hacer así frente a una bajada de precios que permita seguir suministrando a ALMA. MACOMSA necesita prioritariamente, al menos, de un margen de explotación del 40 % sobre ventas que le permita hacer frente al pago de devolución de préstamos, intereses de deudas y gastos financieros, y al pago de los Impuestos sobre el Beneficio a la Hacienda Pública. Con la maquinaria actual y los precios actuales, la cuenta de explotación de MACOMSA 5

6 es la siguiente: MACOMSA Cuenta de Explotación Conceptos Valor Ventas de carteras ( carteras x 200 /cartera) - Compras de materias primas Mano de obra directa (10 operarios x euros/año) - Otros gastos de de fabricación Margen de Bruto de ventas Gastos comerciales y de estructura Resultado de explotación % Bº Explotación sobre Ventas. 40 % Se pide: 3) TERCERA PARTE: Calcular si con la nueva maquinaria MACOMSA puede bajar los precios a lo que ALMA exige, es decir, a 190 /unidad, y ver si cumple con la condición de que el Beneficio de Explotación debe ser, al menos, el 40 % del las Ventas Brutas. Si es el caso, establecer la nueva 6

7 cuenta de Explotación con la nueva maquinaria y los nuevos precios. Cuánto es el incremento de la productividad por operario de MACOMSA con la nueva maquinaria, en relación a los siguientes parámetros: Nº de unidades, facturación, costes de fabricación y Beneficio Bruto? CUARTA PARTE ALMA, S.A. también fabrica y comercializa juegos de escritorio de madera de calidad para ejecutivos y profesionales. Las previsiones de ventas para los primeros seis meses de 2009 fueron las siguientes: PREVISIÓN DE VENTAS (2008) (Juegos de escritorio) Meses Previsión (unidades) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL (6 meses) Por otra parte, el número de días laborales de los seis primeros meses de 2009, son los siguientes: DÍAS LABORABLES (2009) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

8 Datos de partida: La jornada laboral diaria es de 8 horas. Coste de la hora de mano de obra directa normal en fabricación: 4 /hora Coste de la hora de mano de obra directa extraordinaria en fabricación: 7 /hora La Ley establece que el número máximo de horas extraordinarias que un operario pueda hacer al día es de 1 hora. ALMA, S.A., quiere cumplir con la Ley. El tiempo que se tarda en fabricar un juego de mesa es de 96 minutos/unidad. Otros costes de fabricación por cada juego de mesa, son los siguientes: OTROS COSTES UNITARIOS DE FABRICACIÓN Conceptos de coste Materia prima (madera y herrajes) Otros gastos de fabricación /juego de mesa 55 /unidad 40 % sobre costes directos por unidad El coste de mantenimiento de inventario es del 12,45 % del coste estándar (las unidades que se demandan, se venden en su mes y no generan coste de mantenimiento de inventario). No se permiten roturas de inventario, es decir, se debe satisfacer toda la demanda de los clientes. El Director Financiero quiere estar seguro de la plantilla que debe de tener en los primeros seis meses del 2009 para hacer frente a la producción establecida, y también para prever los consiguientes procesos de contratación y establecer las consiguientes necesidades de tesorería. Por otra parte, ya con la plantilla establecida para horas normales, se encuentra que hay meses en que existen picos de demanda que pueden ser satisfechos de distinta forma: 8

9 a) OPCIÓN 1: Utilizar las horas extraordinarias permitidas al mes y, una vez utilizadas estas horas, poder subcontratar la fabricación de los juegos de mesa en el exterior. El coste comprar los juegos de mesa en el exterior es de 90 /unidad. b) OPCIÓN 2: Utilizar solo las horas extraordinarias permitidas al mes para fabricar internamente todos los juegos de mesa demandados por los clientes, sin acudir a la subcontrata exterior. Se pide: 4) CUARTA PARTE: Calcular la plantilla a prever para fabricar, en horas normales, el número de juegos de mesa previstos en el semestre de El Director Financiero quiere analizar las dos opciones propuestas para saber cuál es la que menor incremento de coste genera ( /juego de mesa). Cuál de las dos opciones elegiría? Calcular los costes totales de la producción total en las dos opciones. Habrá stock final? Si lo hubiera, de cuántas unidades estaría compuesto? 9

10 Solución PRIMERA PARTE Análisis de la gestión de stock de herrajes. De lo que se trata es de encontrar el LOTE ÓPTIMO DE PEDIDO (Q*), que minimice los costes sin perjudicar el ritmo de suministro que necesita la fabricación de las carteras. Cálculo del Lote Óptimo de Suministro: Coste anual de lanzamiento = E x (D/Q) (E) Coste de preparación de cada pedido = Traslados y visitas a los compradores + coste de teléfono + coste hora/empleado + Coste documentación = = = 187 /pedido (D) Cantidad de unidades a adquirir durante el horizonte temporal H = unidades/año Coste de lanzamiento = 187 x Q Coste de almacenamiento = A x (Q/2) x H (A) Coste diario de posesión de almacenamiento por unidad = Coste de personal almacén + Alquiler + Limpieza y mantenimiento de almacén + seguros + Vigilancia y otros = = módulos x ( ) = /año 10

11 (H) Horizonte temporal de gestión = 1 (por estar H referido al año) Q Coste de almacenamiento = x x 1 2 Equilibrio: Q 187 x = x x 1 Q 2 Lote Óptimo de Pedido: Coste de almacenamiento unitario anual = = 0,372 /unidad/año x 187 x Q* = = , unidades 0,372 x Número de pedidos al año (N) = = 12, pedidos/año días/año Periodicidad de los pedidos = = 28, días 13 pedidos/año Así, pues, cada 28 días se recibirán herrajes, que diariamente suponen 453, herrajes de stock, lo que supera en 4 herrajes la necesidad diaria de suministro en la fabricación de los bolsos que es de 450 herrajes. 11

12 Cálculo de la cantidad ahorrada con la nueva gestión de los stocks. Costes reales anuales de la gestión de stocks (2008) Conceptos de coste Valor Coste de los herrajes ( herrajes x 10 /herraje) Descuento en precio [0,17 x ( x 10)] Personal de almacén (1 operario) Costes almacenamiento [16 módulos x ( )] Coste de lanzamiento de pedido [1 pedido x ( )] 187 TOTAL Costes previstos anuales de la gestión de stocks (2009) Conceptos de coste Valor Coste de los herrajes ( herrajes x 10 /herraje) Descuento en precio [0,10 x ( x 10)] Personal de almacén (1 operario) Costes almacenamiento [2 módulos x ( )] (*)

13 Coste de lanzamiento pedido [13 pedidos x ( )] Ingresos financieros (**) TOTAL (*) Se alquilarían desde el principio sólo 2 módulos para todo el año, ya que cada pedido sería de unidades y la capacidad máxima de cada módulo es de unidades. (**) Ingresos financieros: Cantidad Mes facturada (1) Enero x 10 = Febrero x 10 = Marzo x 10 = Abril x 10 = Mayo x 10 = Junio x 10 = Julio x 10 = Agosto x 10 = Septiembre x 10 = Octubre x 10 = Noviembre x 10 = Diciembre x 10 = Descuento (2) Cantidad pagada (3) = ((1)x(2) Base para inversión (4) 10 % % = Cantidad a invertir (5) = (4)-(3) % % % % % % % % % % %

14 Mes Cantidad Nº de meses Interés mensual TOTAL Enero , Febrero , Marzo , Abril , Mayo , Junio , Julio , Agosto , Septiembre , Octubre , Noviembre , Diciembre , TOTAL INTERESES DEVENGADOS ANUALES La cantidad ahorrada por la nueva gestión de los stocks de herrajes es la siguiente: AHORRO GENERADO CON LA NUEVA GESTIÓN DE STOCKS DE HERRAJES Conceptos Valor Costes reales en el Costes previstos para el TOTAL AHORRO GENERADO Por tanto, parece que con los nuevos datos no es más ventajosa la nueva situación que la anterior ya que supone un mayor coste. 14

15 Así, pues, no existe ninguna cantidad ahorrada. Al contrario, existe un incremento de costes de euros. PARTE SEGUNDA Cálculo del valor de las existencias de logotipos de oro por los tres métodos: FIFO, LIFO y PMP. Método FIFO FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR VALOR Cantidad Valor Cantida Valor OPERACIÓN ALMACÉN NOTAS d Inventario Valor final almacén: unidades x /unidad = BENEFICIO BRUTO (logotipos dorados) Conceptos Ventas. Valor ( ) = = unidades x /unidad = = Coste de ventas Coste de Ventas = Compras + E i + E f = = [( x 1.500) + ( x 1.600)] =

16 = Beneficio Bruto Método LIFO FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR VALOR Cantidad Valor Cantidad Valor OPERACIÓN ALMACÉN NOTAS Inventario Valor final almacén: unidades x /unidad = unidades x /unidad = TOTAL BENEFICIO BRUTO (logotipos dorados) Conceptos Ventas. Valor ( ) = = unidades x /unidad = = Coste de ventas Coste de Ventas = Compras + E i + E f = = [( x 1.500) + ( x 1.600)] = = Beneficio Bruto

17 Método PMP FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR VALOR Cantidad Valor Cantidad Valor OPERACIÓN ALMACÉN PMP Inventario Valor final almacén: unidades x /unidad = BENEFICIO BRUTO (logotipos dorados) Conceptos Ventas. Valor ( ) = = unidades x /unidad = = Coste de ventas Coste de Ventas = Compras + E i + E f = = [( x 1.500) + ( x 1.600)] = = Beneficio Bruto Por tanto: Para que el Beneficio Bruto sea mínimo se valorarían las existencias de logotipos dorados por el Método LIFO, ya que por el FIFO y PMP el valor resulta mayor. 17

18 PARTE TERCERA MACOMSA Con las nuevas máquinas y el mismo precio de venta, la cuenta de explotación sería la siguiente: MACOMSA Cuenta de Explotación Conceptos Ventas de carteras.. Valor ( carteras x 200 /cartera) - Compras de materias primas Mano de obra directa (7 operarios x euros/año) - Otros gastos de de fabricación Margen de Bruto de ventas Gastos comerciales y de estructura Resultado de explotación % Bº Explotación sobre Ventas. 45,58 % El exceso de Bº Bruto lo podría destinar a bajar el precio de venta, ya que el exceso 18

19 sería ( ) = que dividido entre el número de carteras, / = 11,16 euros por cartera, lo que supone suficiente margen. Con la nueva maquinaria y los nuevos precios (aplicando la bajada de 11 euros por unidad), la nueva cuenta de explotación sería: MACOMSA Cuenta de Explotación Conceptos Valor Ventas de carteras ( carteras x (200 10) /cartera) - Compras de materias primas Mano de obra directa (7 operarios x euros/año) - Otros gastos de de fabricación Margen de Bruto de ventas Gastos comerciales y de estructura Resultado de explotación % Bº Explotación sobre Ventas. 42,71 % Productividad de MACOMSA: 19

20 Productividad de MACOMSA por operario Parámetros Antes de la maquinaria Después de la maquinaria Diferencia Nº unidades /10 = = carteras/operario /7 = = carteras/operario Dif. Productividad = carteras/operario Facturación /10 = = euros/operario /7 = = euros/operario Dif. Productividad = euros/operario Costes de fabricación /10 = = euros/operario /7 = = euros/operario Dif. Productividad = euros/operario Como se trata de costes, supone un incremento de la productividad. Bº Bruto /10 = = euros/operario /7 = = euros/operario Dif. Productividad = euros/operario PARTE CUARTA Opciones de fabricación de los picos de demanda de los Juegos de Mesa. Cálculo de la plantilla media necesaria para realizar, en horas normales, la producción: En primer lugar: 20

21 60 minutos/hora x 8 horas/día = 5 unidades/día/operario 96 minutos/unidad Por tanto, para hacer unidades de juegos de mesa en el semestre, que tiene 119 días laborables, se precisan: unidades = = 25 operarios 5 unidades/día/operario x 119 días 595 Cálculo de las puntas de demanda mensuales (sobrantes): PUNTAS DE DEMANDA MENSUAL (2008) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL Días laborables Demanda Producción normal (25 operarios) Sobrante Sobrante acumulado Opción 2: Si se escogiera la OPCIÓN 2 (utilizar las horas extraordinarias permitidas exclusivamente, sin acudir a la subcontrata externa): 21

22 Las unidades que se necesitan en los distintos meses y que no están fabricadas con horas normales son: En febrero: - 40 unidades, que se compensarán o Con unidades fabricadas en el mes de enero con horas normales: 40 unidades. En abril: unidades, que se compensarán o Con unidades fabricadas en los meses anteriores con horas normales: 535 unidades. o Con horas extraordinarias del mes de abril, hasta el límite permitido: 252 unidades. 60 minutos/hora = 0,63 unidades/hora/operario x 16 días x 25 operarios = 96 minutos/unidad = 252 unidades se pueden producir como máximo en el mes de abril con las horas extraordinarias o Las restantes 123 juegos de mesa se fabricarían en el mes de marzo con horas extraordinarias pertenecientes a dicho mes (las 123 unidades estarían dentro de los límites de horas extras de este mes), adelantándonos así a las necesidades del mes de abril. Lógicamente, esto supone un mayor coste de inventario de existencias (coste de mantenimiento), en el mes de marzo. 22

23 En mayo: unidades, que se compensarán o Con horas extraordinarias del mes de mayo: 100 unidades (que está dentro del límite permitido) 60 minutos/hora = 0,63 unidades/hora/operario x 22 días x 25 operarios = 96 minutos/unidad Opción 1: = 347 unidades se pueden producir como máximo en el mes de mayo con las horas extraordinarias. Si se escogiera la OPCIÓN 1 (utilizar las horas extraordinarias permitidas en cada mes que afecte la brecha entre producción y demanda, acudiendo a la subcontrata externa para compensar la diferencia de cada mes): En este caso, la diferencia de unidades que se pueden subcontratar externamente son los 123 juegos de mesa que faltan en el mes de abril. Cálculo de los costes de cada Opción: Una vez realizadas las consideraciones anteriores, vamos a calcular los costes de cada situación: Tiempo de fabricación en horas/unidad: 96 minutos/unidad = 1,60 horas/unidad 60 minutos/hora 23

24 Coste de la hora norma = 4 Coste de la hora extraordinaria = 7 Coste de la unidad de juego de mesa: Con horas normales: COSTE UNIDAD (con horas normales) Conceptos de coste Valor Coste de materia prima (madera y herrajes).. 55 /unidad Coste de mano de obra directa en fabricación... 6,40 /unidad (1,60 horas/unidad x 4 /unidad) TOTAL COSTES DIRECTOS 61,40 /unidad Otros gastos de fabricación... 24,56 /unidad (40 % sobre costes directos = 0,40 X 61,40) TOTAL COSTE UNIDAD (con hora normal) 85,96 /unidad 24

25 Con horas extraordinarias: COSTE UNIDAD (con horas extraordinarias) Conceptos de coste Valor Coste de materia prima (madera y herrajes).. 55 /unidad Coste de mano de obra directa en fabricación... 11,20 /unidad (1,60 horas/unidad x 7 /unidad) TOTAL COSTES DIRECTOS 66,20 /unidad Otros gastos de fabricación... 26,48 /unidad (40 % sobre costes directos = 0,40 X 66,20) TOTAL COSTE UNIDAD (con hora extraordinaria).. 92,68 /unidad Cuadro de costes comparados: Clase de hora COSTES DE FABRICACIÓN UNITARIO Relación de costes unitarios con la HN Total costes unitarios Hora normal (HN) 85,96 85,96 /unidad Hora Extraordinaria HN + 6,72 92,68 /unidad Hora subcontratada HN + 4,04 90 /unidad 25

26 El coste de mantenimiento de inventario por unidad: Coste estándar = Coste de la unidad con hora normal = 85,96 /unidad Proporción a aplicar: 12,45 12,45 % = = 0, Coste de mantenimiento = 0,12 x 85,96 = 10,32 /unidad Coste de mantenimiento de inventario total (para aquellas unidades que son sobrantes acumulados + el inventario final): COSTE DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIO Mes Opción 2 Opción 1 Operación Valor Operación Valor Enero 125 x 10, , x 10, ,75 Febrero 85 x 10,32 877,20 85 x 10,32 877,20 Marzo 535 x 10, , x 10, , x 10, ,36 Abril Mayo Junio 475 x 10,32 4,902, x 10,32 4,902,00 TOTAL ,51 TOTAL ,15 Costes de las dos Opciones: Opción 2 (se fabrican todas las unidades demandadas y no se permite subcontratar): 26

27 COSTES TOTALES (OPCIÓN 2) Mes Unidades fabricadas = = Unidades fabricadas con hora normal Unidades fabricadas con hora extraordinaria Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL UNIDADES Coste de la producción con horas normales ( unidades x 85,96 /unidad) Coste de la producción con horas extraordinarias (475 unidades x 92,68 /unidad) Coste de inventario TOTAL COSTE OPCIÓN

28 Opción 1 (se fabrican todas las unidades demandadas y se permite subcontratar): COSTES TOTALES (OPCIÓN 1) Unidades fabricadas y sucontratadas = = Mes Unidades fabricadas con horas normales Unidades fabricadas con horas extraordinarias Unidades subcontratadas externamente Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL UNIDADES Coste de la producción con horas normales ( unidades x 85,96 /unidad) Coste de la producción con horas extraordinarias (352 unidades x 92,68 /unidad) Compra de unidades externamente (123 unidades x 90 /unidad) Coste de inventario TOTAL COSTE OPCIÓN Los costes incrementales serán los siguientes: 28

29 COSTES INCREMENTALES (por unidad producida) CONCEPTOS OPCIÓN 2 (con subcontrata) OPCIÓN 1 (sin subcontrata) Unidades producidas Producción con horas extraordinarias Producción subcontratada 352 unidades x 6,72 /unidad = = euros 123 unidades x 4.04 /unidad = = 497 euros 475 unidades x 6,72 /unidad = = euros Coste de inventario (mes de marzo) unidades x 10,32 /unidad = euros TOTAL euros euros INCREMENTO UNITARIO (en /unidad) = 0,19 /unidad = 0,29 /unidad

30 Inventario sobrante: CUADRO DE PRODUCCIÓN (2008) Conceptos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL Demanda Producción normal (25 operarios) Sobrante Sobrante acumulado Producción con horas extraordinarias Producción subcontratada Producción con horas extraordinarias (Opción 1) Producción sobrante TOTAL Producción con horas extraordinarias Producción con unidades subcontratadas (Opción 2) Producción subcontratada Producción sobrante TOTAL

31 Inventario sobrante = 475 unidades (en el mes de junio) 31

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