KPMG en Chile. Gestión de Riesgo. El nuevo desafío. Mayo 2009 FINANCIAL RISK MANAGEMENT

Transcripción

1 KPMG en Chile Gestión de Riesgo Mayo 2009 FINANCIAL RISK MANAGEMENT 1

2 Prólogo La crisis financiera ha dejado de manifiesto ciertas debilidades del sistema bancario que son necesarias considerar y evaluar para prevenir que situaciones como las recién pasadas vuelvan a ocurrir. Hacia el futuro, las instituciones financieras debieran reenfocar su conocimiento acerca de los riesgos que asumen, para ello debieran fortalecer el sistema de manejo de riesgos, haciéndolos más flexibles para enfrentar desafíos en el futuro, es así como el escenario actual revela la necesidad de potenciar el conocimiento en materia de gestión de riesgos. KPMG en conjunto con Economist Intelligence Unit desarrolló una investigación a partir de entrevistas realizadas a más de 500 altos ejecutivos bancarios de todo el mundo, la cual confirma la existencia de estas debilidades significativas en algunas de las más importantes entidades financieras del mundo. Dentro de los temas involucrados en la gestión de riesgo que urge considerar encontramos en primer lugar, crear o mejorar la cultura de riesgo, a través de un marco de acción preestablecido que permita medir, reportar y manejar el riesgo. En segundo lugar es importante que el juicio cualitativo sea prioridad sobre la dependencia de los datos puramente cuantitativos, ya que éstos deben apoyar en vez de dominar la toma de decisiones. Los modelos deben estar orientados hacia el futuro y las decisiones no deben basarse exclusivamente en datos históricos. En tercer lugar, la comunicación juega un rol fundamental en el manejo de riesgo, para ello hay que mantener un buen nivel de comunicación con todas las líneas de negocio, en especial con la junta directiva, comité auditor y auditoría interna. Asimismo es importante mejorar el conocimiento y experticia en esta materia en los niveles gerenciales y por último hay que considerar el impacto de las políticas de compensación e incentivos, de manera que permita alinear la gestión con los intereses de la alta gerencia, a largo plazo En este contexto, presentamos nuestra publicación Gestión de Riesgo, el nuevo desafío que analiza los aspectos más relevantes que se desprenden de nuestro estudio y que proveen de una importante contribución al debate de cómo los bancos pueden gestionar los riesgos de manera efectiva con la flexibilidad suficiente para defenderse frente a futuras inestabilidades. 2

3 Índice Prólogo 5 Introducción 7 Principales conclusiones 3

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5 Introducción La actual crisis financiera ha obligado a los bancos de todo el mundo a tener una visión más crítica de cómo gestionar el riesgo, y a la vez ha puesto de manifiesto algunas debilidades en la gestión del mismo, en toda la industria de servicios financieros. El colapso de varios bancos importantes, la urgencia de rescatar a otros, las salidas de los CEOs y CFOs, los cientos de miles de millones de dólares de reducciones, los esfuerzos de los bancos de encontrar nuevos capitales, son señales de que algo no estaba funcionando bien. Desde una primera mirada, la situación actual parece estar originada por la búsqueda de crecimiento económico rápido y desmedido. Sin embargo la realidad es más compleja y hay una serie de interrogantes y dudas que son tratadas en la encuesta realizada por KPMG en conjunto con The Economic Intelligence Unit: Never Again? Risk management.in banking beyond the credit crisis. Debilidades en la cultura del riesgo y el gobierno corporativo; grandes brechas en los conocimientos de riesgo en el nivel no ejecutivo de las juntas directivas; falta de influencia de la función del riesgo; inexistente rendición de cuentas de los que están en la primera línea; una cultura de compensación orientada hacia el beneficio; modelos de negocio que eran demasiado dependiente de la amplia liquidez del mercado, etc. son algunas de las causas que se barajan para entender por qué llegamos hasta ese punto. Pero si hay algo de lo que no hay duda es que ésta ha sido una crisis de criterio asociada a que muchos bancos, al parecer, estaban excesivamente concentrados en las ganancias a corto plazo sin contar con una saludable cuota de escepticismo. La crisis demostró la interdependencia del sistema bancario mundial, tanto a nivel micro como a nivel macro, siendo transversal a toda la industria. El mundo fue testigo de una tragedia ocurrida en dos actos. La primera etapa afectó a los bancos que tenían préstamos con el mercado sub-prime y a las instituciones que actuaron como compradores de derivados sobre esos préstamos, hoy nombrados papeles tóxicos, para los cuales no hay liquidez de mercado y la segunda etapa, afectó a casi todas las instituciones financieras, como vemos los bancos se transformaron en víctimas de su evolución. Una serie de fusiones y adquisiciones ayudaron a formar una estructura aún más compleja, con una serie de productos y sistemas que no fueron integrados, que hizo más incomprensible la real extensión de los riesgos que se tomaron en todas las líneas de negocios. Así también otros de los problemas que salieron a relucir con la crisis y que fueron detectados por la encuesta de KPMG y Economist Intelligence Unit son la escasez de experticia en el manejo de riesgo a nivel de junta directiva, de otros miembros de la alta administración y de los comités no ejecutivos, como los de auditoría, que tienen distintos grados de experiencia y comprensión de la gestión de riesgos. Muchas de las instituciones que han sido menos afectadas por la actual crisis financiera son aquellas que entre los representantes de sus respectivas directivas cuentan con miembros con un profundo conocimiento de las implicancias del respectivo modelo de negocios sobre los riesgos y lo que estos implican, por lo que es de esperar que de la misma manera que las juntas de las empresas de EE.UU. exigen que esté alguien en el comité que pertenezca al área de auditoría, es posible que un día también sea un requisito integrar profesionales del área de gestión de riesgos. La política de remuneraciones sin duda influyó en el comportamiento y muchas políticas de compensación probablemente alentaron la búsqueda de beneficios a corto plazo por sobre aquéllos de largo plazo justo cuando 5

6 varios gobiernos comenzaran a participar en la propiedad de los bancos, es probable que se produzca un aumento en la regulación de las políticas de compensación. La crisis ha puesto de relieve la urgencia de mejorar los procedimientos sobre la gestión de riesgos en toda la empresa. Tal como Kevin Blakely, presidente y CEO de Risk Management Association señala: La mano derecha sabe lo que está haciendo la izquierda. Siguiendo este camino, los bancos deberían aportar mayor resolución a la toma de decisiones, basada en una comprensión clara de los productos y los riesgos implicados. La crisis puso en relieve la necesidad de crear una nueva cultura del riesgo, donde toda la entidad debiera considerarse como un gestor de riesgos entendiendo los límites impuestos por la organización, la cual está sustentada en una clara estructura de gobierno de la gestión del riesgo, en que se considere la incorporación de tres líneas de defensa : la primera línea es la unidad de negocio, la segunda es la función de gestión de riesgo que actúa de manera independiente, y la tercera función de auditoría interna. Este enfoque ofrece controles adecuados y debe ser apoyada por una política de compensación que esté firmemente ligada a crear valor a mediano y largo plazo. También es importante que el juicio cualitativo sea prioridad sobre la dependencia de los datos puramente cuantitativos, ya que éstos deben apoyar en vez de dominar la toma de decisiones. Los modelos deben estar orientados hacia el futuro y las decisiones no deben basarse exclusivamente en datos históricos. La función de riesgo tiene como objetivo conseguir una mayor participación en las principales decisiones estratégicas y desarrollo productos, pero también debe conservar su independencia con el fin de ofrecer un juicio objetivo sobre los riesgos que la organización puede tener. Muchas de estas debilidades detectadas en el ámbito regulatorio, fueron materias tratadas principalmente por el grupo de los G-20 en Londres el 2 de abril recién pasado y que a la vez fueron tratadas en la encuesta de KPMG y Economist Intelligence Unit. Veremos en los próximos meses como los bancos y la industria financiera en general se adaptarán a la nueva realidad y como lograrán incorporar mejoras en aquellos aspectos que contribuyeron a la actual crisis financiera. La encuesta se realizó en octubre 2008 e incluyó entrevista a más de 500 altos ejecutivos de diferentes áreas de bancos de todo el mundo. A los encuestados se les pidió identificar las debilidades en el manejo de riesgos que pueden haber contribuido a la crisis y las acciones que pudieron haber tomado para evitarlas. La encuesta está estructurada con preguntas de dos tipos, unas con respuestas únicas y otras que permiten dar múltiples respuestas. A continuación presentamos un resumen de los resultados y un análisis breve de cada una de las respuestas del estudio Never Again? Risk management in banking beyond the credit crisis. Para conocer en profundidad las materias tratadas en la misma, se puede solicitar a través del mail de contacto de KPMG en Chile: contacto@kpmg.cl 6

7 Principales Conclusiones A continuación se presenta el resumen de resultados de la encuesta mundial: Never again? Risk management in banking beyond the credit crisis 7

8 I. La encuesta Encuesta realizada en octubre del 2008 por KPMG International analiza bancos de diferentes tamaños en 79 países (incluyendo Chile); y alrededor de 500 ejecutivos en diferentes funciones. II. Elementos de riesgos que más contribuyeron a la crisis de crédito (Respuestas múltiples) Incentivos y remuneraciones 52% Manejo de riesgos 50% Consciencia riesgos 48% Expertise a nivel de la alta dirección 40% Falta de know-how y conocimientos 29% Comunicación entre unidades de negocios 21% Políticas de remuneraciones no alineadas con riesgos e intereses de los clientes. En general el marco de control de riesgos no adecuado para detectar y prevenir riesgos excesivos. KPMG realizó esta encuesta en conjunto con: The Economist Intelligence Unit. La versión en inglés de Gestión de Riesgo, el nuevo desafío se puede obtener por medio de KPMG. 8

9 III. Cambios en la función de gestión de riesgos a raíz de la crisis Se han realizado cambios significativos 23% Esperamos realizar cambios significativos 19% Se han realizado cambios menores 29% Esperamos realizar cambios menores 14% Esperamos revisar al futuro 7% No tenemos intención de revisar 8% Una gran mayoría, equivalente al 92% inició una revisión de la función de gestión de riesgos. Solamente un 42% ve la necesidad de efectuar cambios significativos. IV. Cuáles serán las áreas de mayor atención de durante el próximo año? Sistemas de riesgo y calidad de datos 78% Mejora de políticas, procesos y controles 77% Mejora de comunicación 70% En general se reconoce la necesidad de fortalecer los sistemas de gestión de riesgos y sus reportes. Por otra parte esto es un reconocimiento de que las unidades de negocio no contaban con informaciones robustas al momento de tomar decisiones. 9

10 V. Cuáles serán los cinco principales cambios con respecto a remuneraciones durante el próximo año? Separación de remuneración de las áreas de toma de riesgos 39% Mayor alineamiento de remuneración a resultado divisional 32% Amortización de bonos por un período más largo 31% Devolución de bonos en caso de bajo rendimiento 24% Mayor proporción de bonos en acciones de la empresa 17% De todas las propuestas de cambio ninguna indica un nivel de aceptación mayoritario. Las políticas de remuneraciones aún no han sido completamente alineadas con las políticas de riesgos. VI. Concuerda con las siguientes afirmaciones con respecto a la gestión de riesgos en su organización? Una gestión de riesgos eficaz es una ventaja competitiva 81% Durante los últimos dos años ha aumentado su influencia 71% Gestión de riesgos sigue como mera función de back-office 76% Una gran mayoría reconoce que la influencia de la gestión de riesgos ha aumentado y que ésta está relacionada con ventajas competitivas de negocio. Al mismo tiempo una gran mayoría califica la gestión de riesgos como un mera función de apoyo y no le atribuyen valor estratégico. 10

11 VII. Cuáles son los grupos que ejercerán mayor presión para efectuar cambios sobre los sistemas de gestión de riesgos? Reguladores 74% Alta administración 70% Bancos Centrales 58% Inversionistas 51% Comités no ejecutivos/de auditoría 49% Agencias calificadoras 47% Clientes 34% Las mayores exigencias de cambios se atribuyen a reguladores/bancos centrales y a la propia alta administración. Los comités no ejecutivos aparentemente no cuentan con la confianza necesaria para iniciar cambios. 11

12 VIII. Concuerdo que la alta dirección de nuestra organización no cuenta con conocimientos suficientes en el área de la gestión de riesgos De acuerdo 45% No sabe 20% En desacuerdo 35% Está en línea con el hecho de que cuatro de diez señalaron que la falta de expertise de la alta administración fue una causa de la crisis de crédito (ver cuadro II). En general parece que la alta dirección hasta ahora no ha reaccionado adecuadamente con respecto al desarrollo de conocimientos pertinentes. IX. Factores que más mejorarían la gestión de riesgos en su organización (Respuestas múltiples) Mejora de conocimientos y experiencia 45% Mejora de comunicación dentro de la organización 40% Mejora de conocimientos de la alta dirección 35% Más apoyo de la alta dirección 29% Mayor desarrollo de la cultura de riesgo 29% La mejora de conocimientos, incluyendo los de la alta dirección y la comunicación son los factores más importantes para fortalecer la gestión de riesgos. La alta administración en general aún no ha asumido la responsabilidad de desarrollo e implementación de los factores de mejora identificados. 12

13 X. Prioridades de inversiones en el área de gestión de riesgos durante el próximo año Personal (capacitación y entrenamiento) 62% Tecnología 20% Datos 11% Personal (número) 7% Sólo tres de diez reconocieron el déficit de know-how y de conocimientos como uno de los elementos que más contribuyeron a la crisis de crédito (ver cuadro II). Igualmente se reconoció la necesidad de aplicar el 69% de los presupuestos para el desarrollo de conocimientos en el área de gestión de riesgos. 13

14 Contactos KPMG Cristián Bastián Socio Principal KPMG Tel.: +56 (2) Joaquín Lira Socio de Servicios Financieros KPMG Tel.: +56 (2) Oscar Urzúa Gerente Senior Financial Risk Management KPMG Tel.: +56 (2) Georg Rönnberg Socio Internacional KPMG Tel.: +56 (2) Miguel León Socio Financial Advisory Services KPMG Tel.: +56 (2)

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16 KPMG en Chile Santiago Isidora Goyenechea 3520 Piso 2 Las Condes. Tel:. +56 (2) mail@kpmg.com Viña del Mar Avenida Libertad 1405, of. 901 Piso 9 Torre Coraceros Casilla 9032 Tel.: +56 (32) Concepción O Higgins 940, of. 504 Tel.: +56 (41) KPMG International. KPMG International es una cooperativa Suiza. Las firmas miembros de la red de firmas independientes de KPMG están afiliadas con KPMG International. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro con respecto a terceros, ni KPMG International tiene autoridad para obligar o comprometer a ninguna firma miembro. Todos los derechos reservados. La información aquí contenida es de carácter general y no va dirigida a facilitar los datos o circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la información que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga siéndolo en el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificación de su realidad y exactitud, así como del pertinente asesoramiento profesional KPMG Auditores Consultores Ltda., sociedad de responsabilidad limitada chilena y una firma miembro de la red de firmas miembro independientes de KPMG afiliadas a KPMG International, una cooperativa suiza. Todos los derechos reservados. Impreso en Chile. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG Internacional, una cooperativa suiza.