2. GESTION ESTRATEGICA MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

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1 2. GESTION ESTRATEGICA MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES PAPER N 9 I. CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES EXTERNOS, UNA MIRADA COMPLEMENTARIA EN LA REDUCCIÓN DE BRECHAS DE SATISFACCIÓN. Lesly Villegas Cisternas levillegas@ucn.cl Simone Regina Didonet sdidonet@ucn.cl Marcela Ziede Bize mziede@ucn.cl Universidad Católica del Norte 199

2 Resumen Se propone recoger los aportes de las teorías motivacionales, de contenido y de procesos, que operan en el ámbito organizacional interno, e integrarlas al modelo de satisfacción externo de Zeithaml, Berry y Parasuraman. Se complementa el concepto de satisfacción del cliente, centrando la atención en el sujeto, que percibe el servicio con los juicios del sujeto-cliente, y la diferenciación entre dimensiones de la satisfacción que producen motivación y previenen insatisfacción. Se incorporan dimensiones de autoeficacia, equidad, conciencia de resultados, conciencia de responsabilidad y significado percibido como nuevas variables que intervienen en el proceso de satisfacción de los clientes. Palabras claves: Niveles de satisfacción, Cliente externo, Factores higiénicos y motivacionales. Antofagasta, Agosto de Introducción Uno de los pilares fundamentales para alcanzar los objetivos organizacionales son los clientes. Por lo tanto, la clave está en mantenerlos satisfechos, una tarea ardua al considerar que ellos se han vuelto cada vez más exigentes. Al hablar de una empresa de servicios, la satisfacción de los consumidores se torna un tema más complicado aún, debido a la naturaleza del mismo, una vez que los clientes piden diferenciación y tiempos de respuesta más cortos. Por lo tanto, adecuarse a los deseos de los clientes, así como a sus expectativas, puede ser la mejor consigna que las empresas adopten. Respecto a la satisfacción del cliente externo, uno de los modelos más aceptado y utilizado, cuando se trata de medir la calidad y satisfacción de un servicio en particular, es el propuesto por 200

3 Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985). Este modelo intenta dar una respuesta al por qué del origen de la brecha entre las expectativas del cliente en relación a un servicio determinado, y el servicio que realmente recibe, con el objeto que las empresas tomen las medidas necesarias para reducir al máximo esta brecha y acercarse, en la medida de lo posible, a la satisfacción total de los clientes. Cuando el fenómeno de la satisfacción es abordado desde una óptica más individual y personal, se puede reconocer otro factor que también influye en ella: el nivel de motivación presente en las personas a la hora de satisfacer una determinada necesidad. Se han desarrollado diversas teorías respecto a por qué las personas se motivan a realizar determinadas actividades. Una de las teorías ampliamente utilizada es la propuesta por Herzberg, la que agrupa ciertas variables intervinientes en dos factores: higiénicos y motivacionales. La importancia de esta clasificación reside en reconocer los aspectos qué realmente mueven a las personas y utilizarlos como fuente de motivación, lo que permitirá a las empresas, mantener satisfechas a las personas con su trabajo. Ahora, si esta teoría de motivación es aplicada desde la mirada del cliente externo, se podrían identificar los aspectos motivacionales e higiénicos de un servicio determinado (el que cubre una determinada necesidad para el cliente), con el objeto de reconocer cuáles son aquellos aspectos de dicho servicio que pueden provocar satisfacción o insatisfacción en los clientes externos y gestionar los que realmente determinan la satisfacción de éstos. A partir de lo señalado anteriormente, tanto los temas de satisfacción, como de motivación de las personas, son sensibles a los ejecutivos en la medida que son gestionables con el propósito de impactar en los resultados o en el desempeño organizacional. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de la literatura por explicar la conducta humana, definir un patrón de comportamiento general y descifrar por qué las personas se mueven, se motivan o qué provoca que estén satisfechas, existe un aspecto que no ha sido tomado en cuenta. Todas, o la mayor parte de las teorías desarrolladas en el ámbito organizacional, se enfocan en una mirada empresa-trabajador, es decir, de la empresa hacia 201

4 su cliente interno, pero ninguna aborda la perspectiva del cliente externo, por qué se motiva a preferir una u otra empresa?, esa motivación condiciona de alguna manera el nivel de satisfacción de los clientes?, cuando se habla del cliente interno, se puede encontrar una explicación en el denominado contrato psicológico y la construcción de las expectativa de trabajo, pero qué pasa en el caso del cliente externo? Se da una lógica similar o son otras las variables intervinientes? A partir de un estudio de caso, en que se logró medir el nivel de satisfacción de los consumidores, el objetivo de este articulo es: por una parte, invertir la mirada empresa-trabajador y abordar los temas de la satisfacción y motivación, desde la perspectiva del cliente externo; y por otra, formular una crítica al modelo de satisfacción de Zeithaml, Berry y Parasuraman, en relación a su visión unilateral del sistema, es decir, la percepción del sujeto sobre el objeto, sin reconocer que el sujeto también es parte del sistema, por lo que la percepción de sí mismo, también condiciona su percepción hacia el objeto. Comenzando de esta premisa, se puede intentar explicar, en cierta medida, porqué se produce la brecha entre las expectativas del sujeto por un servicio determinado y la satisfacción alcanzada después de consumir dicho servicio, contemplando los supuestos del modelo de ASH (Auditoria del Sistema Humano) de Quijano (1999), en relación a los factores psicológicos que intervienen en el proceso cognitivo de las personas, desde una mirada del propio sujeto hacia sí mismo como parte del sistema, percepción que, según Quijano, condiciona la propia percepción hacia el objeto, aplicados desde una nueva óptica: la del cliente externo. A continuación se expondrá una breve discusión de las diversas teorías que se utilizarán en el desarrollo de este artículo, posteriormente, se presentará la metodología utilizada para la aplicación del caso de estudio para, finalmente, conocer los principales resultados. 2. Marco Teórico 202

5 2.1. Modelo de Medición de calidad de servicios de Parasuraman, Zeithaml y Berry Uno de los modelos de medición de la calidad en servicios, más aceptado, en el contexto organizacional, es el desarrollado por Parasuraman, Zeithaml y Berry denominado Modelo de las Deficiencias, en el que se define la calidad del servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1993). En la conceptualización de la calidad planteada por Parasuraman, Zeithaml y Berry, se supone que los clientes comparan sus expectativas con sus percepciones para cada una de las dimensiones o criterios considerados clave en la experiencia del servicio: la tangibilidad, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía. Es decir, comparan lo que ellos esperaban recibir con lo que realmente han recibido (o han percibido que han recibido). Asimismo, estos autores definen la discrepancia que surge entre las expectativas del consumidor y el servicio que realmente reciben, a través de un GAP global (GAP 5) que resulta como consecuencia de otros cuatro GAPs anteriores, y sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias que comprenden: a) La discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas, es decir, la empresa desconoce o sólo conoce parcialmente lo que esperan los clientes del servicio (GAP 1). b) La discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. (GAP 2). c) La discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. (GAP 3). 203

6 d) La discrepancia entre el servicio realmente ofrecido por la empresa y lo que comunica a los clientes acerca de él. (GAP 4). El resultado de estas cuatro fuentes de no calidad (que son las que se producen internamente en las organizaciones proveedoras de servicios), explica la siguiente y última deficiencia (GAP 5). La diferencia entre expectativas y percepciones = resultado del servicio al cliente. (González y Acosta, 2009). A través de estos GAPs, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) muestran cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. Es importante destacar que la calidad es una medida a largo plazo y que mide el desempeño global de la empresa. De la misma forma, la calidad es el resultado, en gran medida, de la satisfacción de los usuarios de los servicios. Según destacan Hoffmann y Bateson (2002), la satisfacción ayuda a los consumidores a revisar sus percepciones acerca de la calidad de los servicios. De ser así, la satisfacción es indisociable de la calidad y al mencionar una no se puede dejar de mencionar la otra. En síntesis, el modelo de las deficiencias destaca que las fuentes de no calidad se originan principalmente en los procesos internos de las organizaciones, y que se debe prestar gran atención a la hora de analizar y planificar los procesos de calidad Tipos de Expectativas de los Clientes Zeithaml et al. (1993) señala que las personas encargadas de realizar marketing de servicios conocen un nivel intuitivo de las expectativas de los clientes, pero es necesario un análisis más profundo de estas expectativas con el fin de comprenderlas, medirlas y administrarlas mejor. Por lo tanto, para Zeithaml et al. (1993), existen tres tipos de expectativas principales: a) Expectativa de Servicio Pronosticado: el servicio que el cliente espera obtener. b) Expectativa del Servicio Deseado: reflejan las esperanzas y deseos de los clientes. c) Expectativas del Servicio Adecuado: reflejan el grado del servicio que el cliente está 204

7 dispuesto a aceptar. La importancia de las expectativas viene dada porque son ellas las que originan o generan la satisfacción en los clientes. Por otra parte, puesto que la naturaleza de los servicios es heterogénea, los clientes están concientes de que se puede producir cierto grado de variación en la prestación de éste de un lugar a otro, o incluso en el mismo lugar, de un día a otro. Los clientes que están dispuestos a aceptar este tipo de variaciones desarrollan una zona de tolerancia que refleja la diferencia entre el servicio deseado y el adecuado. (Hoffman y Bateson, 2002). Según Hoffman y Bateson (2002), existen múltiples factores que pueden influir en la formación de las diferentes expectativas, como factores y necesidades personales, promesas explícitas e implícitas, comunicación de boca en boca, experiencias pasadas, alternativas de servicios percibidas, entre otros. Además, la literatura define otro tipo de expectativas: las expectativas ideales, que se traducen en el deseo por un cierto nivel de desempeño (Miller, 1977, citado por Zeithaml et al. 1993, p.2); y las expectativas normativas, que se relacionan con el cómo una marca en particular debe desempeñarse para que el consumidor esté completamente satisfecho (Prakash, 1984, citado por Zeithaml et al. 1993). La literatura también señala que las expectativas de los consumidores provienen de tres fuentes principales: El producto mismo, el contexto y las características individuales (Oliver, 1980, citado por Zeithaml et al. 1993, p.3). Por otro lado, las expectativas también pueden formarse a partir de la comunicación externa que realicen las organizaciones hacia los consumidores. (Zeithmal et al, 1993). Las expectativas juegan un rol fundamental al hablar de calidad y satisfacción, pues son éstas el origen de todo el proceso, por lo que se debe prestar especial atención a las diversas actividades que producen la creación de las expectativas en los clientes. 2.2 Modelos de Motivación 205

8 2.2.1 Teoría de dos factores de Herzberg Una de las teorías motivacionales de contenido, más aceptadas en el mundo de las organizaciones, es la teoría formulada por Frederick Herzberg a finales de la década de los años cincuenta, denominada la teoría de los factores. Estos factores pueden ser llamados insatisfactoressatisfactores; higiene-motivadores o extrínsecos-intrínsecos. (Gibson, Ivancevich, Donelly, 1983). En su teoría, Herzberg afirma que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción, como señala la creencia popular, ya que remover las características insatisfactorias de un trabajo no necesariamente provoca satisfacción. (Robbins, DeCenzo, 2008). Herzberg, propuso la existencia de un continuo dual: lo opuesto de satisfacción es no satisfacción y lo opuesto de insatisfacción es no insatisfacción. Existen una serie de condiciones extrínsecas del puesto de trabajo que producen insatisfacción entre los empleados si no se encuentran presentes, pero a su vez, si estuvieran presentes no los motivarían. Éstos son los llamados insatisfactores o factores de higiene, que son necesarios para mantener por lo menos un nivel de no insatisfacción. Por otra parte, existe una serie de condiciones intrínsecas del puesto y funcionan para construir fuertes niveles de motivación que pueden originar un buen desempeño. Son denominados como satisfactores o factores motivacionales. (Gibson, Ivancevich y Donelly, 1983). Cuadro Nº 1: Factores Higiénicos y Motivacionales de Herzberg. Factores Higiénicos Factores Motivacionales Salario. Logro. Seguridad del Puesto. Reconocimiento. Condiciones de Trabajo. Responsabilidad. Status. Ascenso. Procedimientos de la compañía. Trabajo mismo. Calidad de la Supervisión técnica. Posibilidad de Progreso Calidad de las relaciones interpersonales entre colegas, con los superiores y los subalternos. Fuente: Gibson, Ivancevich y Donelly,

9 Si se reconocen los factores motivacionales, las empresas pueden tomar las medidas necesarias para desarrollar programas que permitan a sus trabajadores estar motivados con sus trabajos y por lo tanto, satisfechos. En este contexto, y debido a la naturaleza humana, en lo que se refiere a la conducta de las personas, se cree posible extrapolar los supuestos de este modelo a una nueva perspectiva: la del cliente externo, identificando los factores higiénicos y motivaciones dentro de un servicio determinado Contrato psicológico El concepto de contrato psicológico tiene su origen en la filosofía y fue desarrollado por los precursores de la consultoría de procesos en las organizaciones y recogido por Schein posteriormente. En efecto, la noción de contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y los miembros y dirigentes de la organización (Schein, 1983, p ). El contrato psicológico en el ámbito de la psicología social cobra importancia en la medida en que la relación entre el cliente interno, trabajador y el empleador puede ser gestionable, existiendo relaciones causales entre las variables de satisfacción en el trabajo y el propio desempeño que se aborda en el siguiente apartado Modelo ASH (Auditoria del Sistema Humano) El modelo ASH (Auditoria o Análisis del Sistema Humano), contemplado dentro de las teorías de procesos, fue desarrollado por Santiago de Quijano de Arana y José Navarro Cid (1999), en base a los modelos de calidad y la Teoría General de Sistemas, y se plantea como una propuesta integrada, realizada desde la psicología del trabajo y de las organizaciones, para la evaluación de intangibles, la evaluación de la calidad en los modelos de excelencia, y en general para el diagnóstico y la intervención en el Sistema Humano de las organizaciones, así como para la investigación del comportamiento humano de las mismas. 207

10 Estos autores lo definen como una propuesta integrada, debido a que reúne perspectivas propias de la psicología, psicología social, y la psicología de las organizaciones con otras más propias de la administración de empresas, como la planificación estratégica, sistemas de organización del trabajo y sistemas de gestión de recursos humanos, así como la sociología y la antropología. Además, propone y relaciona en un modelo sistémico múltiples constructos sobre el comportamiento de las organizaciones, que han sido estudiados anteriormente de forma separada desde distintas disciplinas y dentro de cada una de ellas. (Quijano, Navarro. Yepes, Berges y Romeo, 2008). El ASH propone un modelo teórico con visión sistémica integrada que se compone de: Entorno y Organización, a su vez dentro del sistema de la organización, se puede encontrar: Estrategia, Diseño de tecnologías y sistemas, Procesos psicológicos y psicosociales, y los Resultados, que comprenden calidad de recursos humanos y efectividad organizacional. Además, señalan que tanto los procesos psicológicos como los resultados pueden ser abordados en tres niveles diferentes, organizacionales, grupales e individuales, propuesta que también formula Robbins (2004) en su modelo de comportamiento organizacional y Rodríguez (1995). Si se aborda, particularmente, el rol que juegan las personas en este modelo y el impacto que generan en ellas, diversos procesos como los sistemas de gestión, sistemas de trabajo o la incorporación de nuevas tecnologías, a nivel individual que pueden afectar su bienestar, su satisfacción, sus ganas de trabajar, etc., se haría referencia a lo que estos autores denominan factores psicológicos. Existen otros procesos que pueden afectar, igualmente a las personas, pero lo hacen a través de fenómenos grupales, estos procesos grupales como el clima organizacional, el liderazgo o la cultura organizativa pueden ser considerados como efectos importantes en las personas y grupos que van a afectar su comportamiento en la organización, son los llamados factores psicosociales. (Quijano, Navarro. Yepes, Berges y Romeo, 2008). 208

11 En este contexto y para efecto de este artículo, se hará referencia a los factores psicológicos, donde se encuentran: Conflicto de rol, claridad del rol; sobrecarga de trabajo; percepción de equidad; autoeficacia; conciencia de resultados; conciencia de responsabilidades sobre los resultados; significado del trabajo e instrumentalidad. Según estos autores, si bien es cierto que tanto los procesos psicológicos como los psicosociales son fruto y consecuencia de los sistemas de gestión, de la estructura, la estrategia y la tecnología, al mismo tiempo influyen sobre ellas y generan en las personas y en los grupos una manera de sentir, de hacer y de ser, que repercuten en la tarea bien hecha y en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. (Quijano, Navarro. Yepes, Berges y Romeo, 2008), planteamientos que también fueron desarrollados por el enfoque sociotécnico de Tavistock (Instituto Tavistock de Gran Bretaña, 1963, Trist y Rice). Por otra parte, de manera más específica, respecto a los factores psicológicos que dicen relación con la motivación, Quijano et al. (2008) sostiene que son cinco los que presentan una relación directa con la motivación en el trabajo, a saber: 1) Autoeficacia: Es decir, que la persona se sienta capaz de poder desempeñar correctamente las tareas de su puesto de trabajo. 2) Equidad: Que la persona perciba igualdad de condiciones y justicia en la forma de actuar de la empresa. Es decir, que los esfuerzos que él hace reciben su recompensa y que las condiciones sean iguales para todos. 3) Conciencia de Resultados: Que la persona conozca los resultados que obtiene en su puesto de trabajo. 4) Responsabilidad de Resultados: Que la persona sienta que los resultados de su trabajo dependen de él fundamentalmente, como responsable del mismo. 209

12 5) Significado percibido: Que la persona considere su trabajo como una actividad importante para la empresa, reconocida por las personas de su entorno y cuyos resultados tienen impacto sobre otras personas dentro o fuera de la empresa. Por lo tanto, una persona estará motivada en su trabajo cuando: trabajando correctamente recibe recompensas con las que consigue aquello que le satisface. (Quijano, 1997). En síntesis, es posible recoger el modelo de medición de calidad de servicios, ampliando la mirada del cliente externo, quien mantiene su capacidad de emitir juicios sobre los servicios que recibe pero al mismo tiempo estos juicios están condicionados por la percepción que tiene de sí mismo. En efecto, en un enfoque sistémico de relación activa de clientes proveedores pueden adaptarse los supuestos del modelo organizacional de cliente interno al cliente externo, donde se propone para los cinco factores psicológicos que explican la motivación las siguientes definiciones: 1) Autoeficacia: Que la persona, como cliente, se sienta capaz de desempeñar correctamente su rol participativo en la entrega de un servicio determinado. 2) Equidad: Que la persona, como cliente, perciba igualdad de condiciones y justicia, respecto a otros clientes, en la forma en que la empresa entrega el servicio, y la relación esfuerzopercepción. 3) Conciencia de Resultados: Que la persona, como cliente, conozca los resultados que obtiene con su participación en la entrega del servicio. 4) Responsabilidad de Resultados: Que la persona, como cliente, sienta que los resultados en su servicio, dependen de su rol participativo en la entrega del servicio. 5) Significado percibido: Que la persona, como cliente, considere su participación en la entrega del servicio como importante para la empresa prestadora del servicio. Considerando esta nueva visión en las teorías de la Psicología Social expuestas anteriormente, es decir, abordándolas desde la perspectiva externa, se puede señalar que el común denominador 210

13 entre ellas, es el fenómeno de la satisfacción, ya que todas buscan, ahora, contribuir al mejor y mayor entendimiento de la satisfacción del cliente final, a través de la complementación del modelo de satisfacción desarrollado por Zeithaml, Berry y Parasuraman, con las teorías de contenido y procesos desarrolladas por Herzberg y Quijano respectivamente, con el propósito de entregar una propuesta más global, que integre diversos aspectos del entorno organizacional. 3. Metodología Esta investigación se llevó a cabo a través de un estudio de tipo Descriptivo, el que busca identificar y describir los atributos que originan satisfacción e insatisfacción en los alumnos del MBA. Las estrategias empleadas en este estudio se dividieron en dos, en primer lugar una estrategia de tipo cuantitativa, con la que se analizaron los datos de las encuestas. En segundo lugar, una de tipo cualitativa, que permitió cotejar y corroborar los resultados del análisis cuantitativo, con las percepciones generales de los encuestados. El método de investigación utilizado fue un estudio de caso, aplicado al Magíster en Dirección de Empresas (MBA) de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad Católica del Norte. La recolección y recopilación de los datos se llevó a cabo a través de una encuesta, aplicada durante los meses de Julio- Octubre del año 2008, mediante la cual los encuestados evaluaron el servicio entregado por el programa de MBA, de acuerdo a sus percepciones personales. Esta encuesta, fue adaptada a partir de otras encuestas aplicadas a estudios anteriores sobre satisfacción, realizados por Dagnoni, (2006) y Moura, (2004). La muestra que se utilizó para esta investigación, fue la correspondiente al total de alumnos (primer y segundo año) pertenecientes a los MBA dependientes de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad Católica del Norte, los que se imparten en Antofagasta (casa central) y en Calama, equivalentes a 33 y 18 alumnos, que se encontraran tomando el MBA durante el segundo semestre del año

14 Asimismo se recogió una muestra representativa de los alumnos egresados del MBA. Recogiéndose en total 27 encuestas, en Antofagasta y 14 en Calama. Con respecto a los alumnos egresados, sólo fue posible reunir 32 encuestas. En resumen, se logró completar una base de datos con 73 casos. Se utilizó una encuesta estructurada, la que en una primera parte contó con 73 afirmaciones dispuestas con una escala Likert, con un enfoque de muy satisfecho/muy insatisfecho. La segunda parte de la encuesta la comprendió preguntas abiertas que permitieron a los alumnos expresar sus opiniones y percepciones libremente. La tercera parte, corresponde a información de cada uno de los encuestados como edad, sexo, carrera, entre otros. Respecto a las afirmaciones, éstas fueron dividas en nueve atributos: Curso (C), Profesores (P), Infraestructura (I), Dirección (D), Funcionarios (F), Confianza (K), Compromiso Emocional (A), Lealtad (L) y Empleabilidad (E). Para el tratamiento y procesamiento de los datos, en este estudio se aplicaron técnicas de carácter multivariante, como el análisis factorial exploratorio y el análisis de regresión simple. Además se efectuó un análisis de los estadísticos descriptivos, donde se utilizó, principalmente, la media para determinar el nivel promedio de satisfacción de cada uno de los atributos 4. Resultados 4.1 Análisis Descriptivo de los Resultados de Satisfacción de los alumnos del MBA. Para en análisis descriptivo de los datos, se calculó los valores medios de las respuestas de los encuestados, en cuanto a los atributos de satisfacción. La media permitió determinar si cada atributo fue evaluado por la mayoría de los encuestados como satisfactorio o insatisfactorio. Debido a que la escala utilizada para la evaluación de los atributos fue de 1 (totalmente insatisfecho) a 5 (totalmente satisfecho), se utilizó como criterio general para discernir entre satisfactorio e insatisfactorio el valor medio correspondiente a 3 212

15 (indiferente), lo que significa que, todo atributo cuyo valor medio de satisfacción sea superior a 3, representa un atributo satisfactorio para los alumnos del MBA, y todo atributo cuyo valor medio de satisfacción sea menor a 3 representará un atributo que provoca insatisfacción en los alumnos. Las medias de cada atributo se pueden apreciar claramente en el Gráfico Nº 1 Gráfico Nº 1: Satisfacción Media de los alumnos Satisfacción Media Media 4,5 3,5 4 2,5 3 1,5 2 0,5 1 0 Medias de Satisfacción Dirección Curso Profesores Funcionarios Infraestructura Universidad Atributos Fuente: Elaboración Propia. Como se puede observar, en el gráfico 1, los seis atributos evaluados (inicialmente nueve, que posteriormente fueron agrupados en seis, incorporando Universidad que recogía: lealtad, confianza, compromiso emocional y empleabilidad), son clasificados como atributos satisfactorios para los alumnos del MBA, debido a que todos superan el valor 3. No obstante, algunos provocan un mayor grado de satisfacción que otros, lo que se aprecia al analizar si su evaluación media se encuentra más cercana a 3 o a 5. Asimismo, se puede observar que el atributo que, actualmente, presenta un mayor nivel de satisfacción corresponde al factor Universidad, seguido por Curso, Funcionarios y Profesores, quienes superan la barrera de 4, lo que indica que poseen un nivel de satisfacción promedio alto. Sin embargo, en los atributos Dirección e Infraestructura, aunque son considerados atributos satisfactorios, sus niveles de satisfacción, por parte de los alumnos, son comparativamente menores. 213

16 4.1.1 Variables cualitativas y percepciones de los encuestados. Estas preguntas estaban formuladas de manera general, y apuntaban, principalmente, a hechos concretos que alguna vez les generaron satisfacción e insatisfacción. Dentro de las conclusiones encontradas, se pueden mencionar que para la mayoría de los encuestados, las razones que les provocaban mayor satisfacción tienen relación con la calidad de los profesores (nivel de conocimiento y experiencia), aplicación de los contenidos en la vida laboral y la relación personal con el profesor. Y las mayores insatisfacciones tienen relación con salas de clases incomodas (pequeñas, poco acondicionadas para trabajos en equipo, sin aire acondicionado, mobiliario, etc.), poco o nulo contacto con la dirección del MBA y nulo acceso a credencial de alumno de la UCN, clave de internet y biblioteca. 4.2 Aspectos determinantes de la Satisfacción e Insatisfacción de los alumnos. Se utilizó el análisis factorial para identificar los principales atributos que determinan la satisfacción de los alumnos, a través de la generación de los factores extraídos por el programa SPSS. A priori se conocen los atributos (curso, dirección, profesores, infraestructura, funcionarios, confianza, compromiso emocional, lealtad y empleabilidad), considerados para ser evaluados en este estudio, debido a que fueron recogidos de estudios realizados anteriormente, lo que a priori valida cada uno de estos atributos y las respectivas variables contenidas en ellos. Para ilustrar, se pueden observar los índices de Fiabilidad y el KMO de cada uno de los nueve atributos en el siguiente cuadro. Cuadro Nº 2: Fiabilidad, KMO y Varianza Explicada Atributo Fiabilidad (%) KMO Varianza Explicada Dirección 90,21 0,855 73,067 Curso 95,11 0,886 48,

17 Profesores 94,28 0,925 64,400 Infraestructura 89,75 0,833 50,498 Funcionarios 80,64 0,579 63,988 Confianza 79,01 0,796 70,841 Compromiso emocional 88,68 0,708 81,955 Lealtad 86,77 0,709 79,640 Empleabilidad 81,72 0,708 73,266 Fuente: Elaboración Propia Luego, a partir de los respectivos análisis de regresiones, en cada uno de los atributos se identificaron los siguientes aspectos determinantes: Para Dirección, se encontraron tres aspectos que determinan la satisfacción en los alumnos, pues presentan una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con la dirección del programa, es decir, que a mayor presencia de estos aspectos en el MBA, mayor es el nivel de satisfacción alcanzado por los alumnos. Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 2. Existe facilidad de acceso a la dirección del MBA. (Coef= y p value= 0.056, relación positiva). La dirección del MBA procura resolver los problemas presentados de los alumnos. (Coef= y p value= 0.049, relación positiva). La dirección apoya las actividades realizadas por los alumnos. (Coef= y p value= 0.011, relación positiva). Cuadro Nº 2: Resumen del Modelo Dirección Fuente: Elaboración Propia Resumen del modelo b Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación Durbin-W atson 1,709 a,503,481,710 1,931 a. Variables predictoras: (Constante), D34, D30, D31 b. Variable dependiente: SATISF.DIRECC. 215

18 Para Curso, se encontró un aspecto que determina la satisfacción en los alumnos, pues presenta una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con el curso, es decir, que a mayor presencia de estos aspectos en el MBA, mayor es el nivel de satisfacción que obtienen los alumnos. Y un aspecto que determina la insatisfacción de los alumnos, debido a que presenta relación negativa con la satisfacción general con el curso, es decir, a mayor presencia de este aspecto en el MBA, menor es el nivel de satisfacción de los alumnos con respecto al factor curso. Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 3. La calidad general del MBA de la UCN es excelente. (Coef= y p value= 0.030, relación positiva). Realización de actividades prácticas durante el curso, como convenios, sociedades o visitas a empresas. (Coef= y p value= 0.048, relación negativa). Cuadro Nº 3: Resumen del Modelo Curso Res umen del modelo b R cua drad o Error típ. de la D urbi n-w Mod elo R R cua drad o correg id a estimación a tson 1,7 65 a,5 86,350,548 2,028 a. Variables predictoras: (Constante), C17, C12, C29, C4, C5, C23, C10, C22, C28, C25, C20, C2, C8, C21, C13, C9, C16, C1, C7, C24, C11, C15, C26, C27, C3 b. Variable dependiente: SATISF.CURSO Fuente: Elaboración Propia Para Profesores, se encontró un aspecto que determina la satisfacción en los alumnos, pues presenta una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con los profesores. Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 4. Los profesores mantienen una buena relación con los alumnos en la sala de clases 216

19 (Coef= y p value= 0.048). Cuadro Nº 4: Resumen del Modelo Profesores Modelo 1 Resumen del modelo b R cuadrado Error típ. de la Durbin-W R R cuadrado corregida estimación atson,574 a,329,229,615 1,719 a. Variables predictoras: (Constante), P45, P43, P36, P41, P39, P35, P44, P38, P37 b. Variable dependiente: SATISF.PROFES Fuente: Elaboración Propia Para Funcionarios, se encontraron dos aspectos que determinan la satisfacción en los alumnos, pues presentan una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con los funcionarios. Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 5. Los funcionarios del campus atienden con gentileza (Coef= y p value= 0.027, relación positiva). La atención de la secretaria del MBA es rápida (Coef= y p value= 0.007, relación positiva). Cuadro Nº 5: Resumen del Modelo Funcionarios Resumen del modelo b R cuadrado Error típ. de la Durbin-W Modelo R R cuadrado corregida estimación atson 1,531 a,282,248,832 1,703 a. Variables predictoras: (Constante), F48, F46, F47 b. Variable dependiente: SATISF.FUNCION Fuente: Elaboración Propia 217

20 Para Infraestructura, se encontraron dos aspectos que determinan la satisfacción en los alumnos, pues presentan una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con la infraestructura. Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 6. a) Infraestructura de la sala de clases (Coef= y p value= 0.000, relación positiva). b) La cantidad de estacionamientos disponibles es adecuada (Coef= y p value= 0.036, relación positiva). Cuadro Nº 6: Resumen del Modelo Infraestructura Res umen del modelo b Mod elo R R cua drad o R cua drad o correg id a Error típ. de la estimación D urbi n-w atson 1,8 01 a,6 42,588,739 1,922 a. Variables predictoras: (Constante), I55, I56, I51, I50, I60, I59, I54, I57, I53 b. Variable dependiente: SATISF.INFRAEST Fuente: Elaboración Propia Para Universidad, se encontraron un aspecto que determina la satisfacción en los alumnos, pues presentan una relación positiva con la satisfacción general de los alumnos con la infraestructura. Se pueden observar los estadísticos de la regresión en el Cuadro Nº 7. Yo usaría la palabra integridad para describir al personal de la UCN. (Coef= y p value= 0.032, relación positiva). Cuadro Nº 7: Resumen del Modelo Universidad 218