CÁMARA NACIONAL DE EMPRESAS DE CONSULTORÍA SECRETARÍA DE ECONOMÍA

Transcripción

1 CÁMARA NACIONAL DE EMPRESAS DE CONSULTORÍA SECRETARÍA DE ECONOMÍA METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS NICHOS DE DESARROLLO ECONÓMICO, REGIONAL Y SECTORIAL, PARA LAS PYMES.

2 INDICE INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA FASE PRELIMINAR FASE DE ANÁLISIS FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

3 1 INTRODUCCIÓN El desarrollo de la actividad económica mundial de nuestros días se caracteriza por una frenética búsqueda de la competitividad y mejora continua, lo cual ha provocado un elevado dinamismo al interior y entre las empresas; una creciente dispersión en la producción de bienes y servicios para aprovechar las ventajas comparativas que ofrecen diferentes localizaciones; así como su integración mediante complejos sistemas de vinculación que les permita lograr un crecimiento sostenido. En este contexto ha tomado relevancia el fenómeno de la globalización que pretende apoyar esta tendencia mundial, que se refiere básicamente a la persistente y generalizada declinación de las barreras al libre flujo de bienes y servicios entre las naciones. Las empresas que han podido aprovechar las ventajas de la globalización han tenido un crecimiento sostenido derivado de una participación cada vez más importante en los ingresos generados por el desarrollo económico mundial. Sin embargo, los beneficios de la globalización no han llegado a todas las empresas, especialmente para aquellas que no han logrado integrarse a esa modalidad de desarrollo, al grado de que muchas de estas empresas han desaparecido o su existencia se encuentra seriamente amenazada en el corto plazo. En estas condiciones ha sido relevante el papel que han jugado algunas, pequeñas y medianas empresas (PYMES) en el desarrollo económico de sus naciones, sobre todo por algunas características que les son propias y que les permiten ubicarse más fácilmente en las áreas que ofrecen ventajas competitivas; por su mayor flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios de su entorno; así como por su capacidad para mejorar la distribución de los ingresos que se generan en la economía y para generar empleos. Al respecto conviene señalar la participación de las pequeñas y medianas empresas en la reconstrucción y desarrollo de las economías avanzadas, sobre todo en las épocas posteriores a las grandes confrontaciones mundiales. Tal es caso de lo sucedido con ese tipo de empresas en Alemania, Italia, Corea, Japón, Inglaterra, entre otros. En el caso de las economías en desarrollo como la de México, las PYMES tienen una gran importancia por su número y por las dificultades que han tenido para incorporarse al desarrollo global, debido a algunas deficiencias estructurales que se presentan en dichas economías. Dentro de las características más importantes de dichas empresas se tienen a las siguientes: Las microempresas han proliferado más como respuesta al crónico y creciente desempleo que se presenta en los países en desarrollo, en lugar de estar motivadas a tener una efectiva participación en la actividad económica, por lo que, en la mayor parte de los casos, se trata

4 de pequeñas unidades productivas improvisadas que carecen de un adecuado conocimiento del negocio, de capacitación técnica y de capital. Adicionalmente, buena parte de estas empresas se encuentran dispersas y sin mecanismos adecuados de comunicación entre ellas y su entorno, lo cual las hace altamente vulnerables frente al mundo de la globalización que exige una efectiva vinculación entre las empresas y sus mercados. Tomando en cuenta la situación de las PYMES en México, resulta de la mayor prioridad contar con una metodología que les permita identificar nichos donde exista una posibilidad real de incorporarse exitosamente en el desarrollo global de la economía y así poder participar de los beneficios que ofrece la globalización y como consecuencia generar desarrollo al nivel nacional, regional o sectorial. Dicha metodología es el objetivo del presente estudio. La metodología propuesta se basa en el análisis de cadenas de valor que considera el enfoque sistémico de un conjunto de actividades realizadas por distintos actores, que pueden iniciarse desde la investigación, creación, desarrollo, producción, comercialización y distribución final; así como su eventual desecho o disposición final. Todo ello debidamente enmarcado en el contexto socioeconómico, cultural y político que condiciona el desempeño de las empresas, considerando todas aquellas actividades adicionales o colaterales a las productivas que hacen posible la generación de bienes y servicios competitivos. Se elige el análisis de la cadena de valor, debido a que permite identificar con mayor claridad la competitividad de los actores, a partir de su generación de valor, lo que es condición indispensable para poder incorporarse a las cadenas y mantener un crecimiento sostenido de sus ingresos. Por lo general, se seleccionan cadenas de valor donde existan demandas finales importantes, que a su vez requieran del suministro de grandes cantidades de materia prima, o productos intermedios, así como de diversos servicios, con el propósito de que después de un análisis minucioso de esas cadenas se puedan identificar nichos de oportunidad interesantes en algunos de sus eslabones, donde puedan actuar con éxito las PYMES mexicanas, generando un desarrollo económico sostenible a nivel nacional, regional, local o sectorial, mediante una planeación estratégica adecuada. Con el propósito de ilustrar la metodología propuesta se seleccionaron los tres campos de acción siguientes: Agronegocios Autopartes Turismo alternativo Para cada caso se ilustran en power point ejemplos de aplicación de la metodología, presentados como anexos al presente trajo.

5 2 METODOLOGÍA CONSIDERACIONES GENERALES Debido al cada vez más difundido fenómeno de la globalización económica mundial, las interacciones entre los agentes que intervienen en las cadenas de valor son, más complejas y heterogéneas, lo cual ha multiplicado el número y diversidad de las cadenas, debido a la subdivisión y dinámica de los sectores donde se desarrollan; así como por sus distintos alcances, desde ámbitos locales y regionales hasta los globales. Ante tal complejidad y diversidad de la naturaleza de las cadenas de valor, no es posible desarrollar un procedimiento universal que permita el análisis de todas ellas, por lo que la metodología propuesta consiste en el desarrollo de algunos conceptos fundamentales que permitan un adecuado y eficiente análisis de la cadena que conduzca a la identificación y dar prioridad a los nichos de oportunidades de mejores negocios en la cadena. El objetivo principal de la metodología es aportar instrumentos de análisis a las pequeñas y medianas empresas, PYME S, que les permitan identificar y dar prioridad a nichos de oportunidades; así como a las instituciones públicas, como apoyo en el diseño de políticas que promuevan el desarrollo mediante aprovechamiento de esos nichos. En la formulación de esta metodología se busca aprovechar las ventajas de la sinergia que se obtiene de la participación y colaboración de los diferentes actores de la cadena de valor en sus etapas más importantes, lo cual es indispensable para alcanzar los niveles competitivos que, hoy en día, exige el mundo globalizado. Como base de la metodología se ha elegido el análisis de la cadena de valor por considerar que se trata de un enfoque sistemático e integral que permite identificar con claridad los elementos que intervienen en la generación de valor agregado en la cadena, que es un indicador fundamental para determinar su competitividad, la cual es determinante para que las empresas logren un crecimiento sostenido en sus ingresos. MARCO TEÓRICO A continuación se describe en forma breve el marco de teórico o de referencia en el cual se basa el desarrollo del presente trabajo. OBJETIVO DEL ESTUDIO. Desarrollar una metodología que permita identificar nichos económicos al nivel regional, sectorial, nacional o global, donde las MPYMES se puedan integrar a cadenas de alto valor.

6 ESTRUCTURA METODOLÓGICA Realmente son tres fases las que estructuran la metodología que se propone. FASE EXPLORATORIA, FASE DE ANÁLISIS, FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. La descripción de cada una de ellas es la estructura de este documento. Enseguida se ilustran en los principales conceptos que estructuran cada fase. Como ejemplo de aplicación de la metodología, al final de este trabo, se ilustran ejercicios en los tres campos seleccionados, agronegocios, autopartes y turismo alternativo.

7 FASE EXPLORATORIA IDENTIFICACIÓN DEL GRUPO OBJETIVO (ACTORES EN POTENCIA) IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO FACTIBLE IDENTIFICACIÓN PRELIMINAR DE LA EXISTENCIA DE MERCADOS PARA LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DEL NEGOCIO FACTIBLE FASE DE ANÁLISIS CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR DESCRIPCIÓN DE LOS ACTORES (ESLABONES) PARTICIPANTES Y SUS RELACIONES. ANÁLISIS DEL MERCADO Y SUS DEMANDAS IDENTIFICAR NICHOS EN DONDE LAS PYMES PUEDEN SER UN ESLABON DE LA CADENA DE VALOR. REQUERIMIENTOS PARA INCORPORARSE A LOS NICHOS DETECTADOS. FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DESCRIBIR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA PYMES QUE PUEDEN INTERVENIR EN UN NICHO IDENTIFICADO. DETECTAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LAS PYMES PARA INCORPORARSE A LA CADENA DE VALOR. FORMULAR EL PLAN ESTRATÉGICO PARA INCORPORAR A LAS PYMES A LA CADENA DE VALOR BAJO ANÁLISIS

8 3 FASE EXPLORATORIA Para iniciar la instrumentación de la metodología es necesario llevar a cabo un primer taller de trabajo conjunto con los actores interesados en los beneficios derivados del estudio, donde se realice una identificación inicial de los que resultarían directamente beneficiados; sus objetivos, en cuanto a lo que desean hacer; los productos a generar y sus mercados; así como los principales elementos que integran la cadena de valor en que se participarían. Para la realización del taller se recomienda utilizar dinámicas de grupo en donde inicialmente se realicen ejercicios que resalten la importancia del trabajo participativo y faciliten el aprovechamiento de todas las iniciativas importantes mediante técnicas como tormenta de ideas o algunas más integrales como buscando el futuro. IDENTIFICACIÓN DEL GRUPO OBJETIVO Debido a que la búsqueda de los nichos de oportunidad de las cadenas depende de las características, posición estratégica e intereses de los actores, no todos los nichos tienen el mismo interés o prioridad para todos los actores de la cadena, por lo que una de las primeras actividades a realizar en el primer taller de trabajo conjunto es la identificación del grupo objetivo del estudio, que puede definirse como: EL CONJUNTO DE ACTORES, DE UNO O VARIOS ESLABONES, QUE ESTA INTERESADO CON LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO. Por ejemplo, las autoridades gubernamentales, como actores indirectos de la cadena, están interesados en identificar aquellos nichos de oportunidad estratégicos que ofrezcan las mayores posibilidades de desarrollo socioeconómico sostenido para la comunidad, con objeto de diseñar políticas públicas que promuevan y apoyen su cabal aprovechamiento entre los diferentes miembros de la sociedad. Si se trata de uno o varios actores emprendedores que, sin formar parte de una cadena, tengan interés en incorporase a ella, por considerar que disponen de ciertas ventajas competitivas y cuentan con determinada capacidad para aportar o conseguir recursos financieros, buscarían los nichos adecuados a dichas características y a su posición competitiva. Otro tipo de actores objetivo, serian los que perteneciendo a determinada cadena productiva hayan sido desplazados total o parcialmente, a pesar de poseer algunas ventajas competitivas en el negocio. Este grupo de actores estará interesado en identificar nichos que les permitan mejorar su competitividad para mantenerse o reincorporarse exitosamente a la cadena. Sin embargo, es posible que esos nichos no sean iguales para todos los actores que

9 se encuentren en dichas circunstancias, ya que pueden pertenecer a distintos eslabones y con diferentes posiciones competitivas, tanto en lo individual, como en conjunto. También puede tratarse de un grupo de actores que se encuentren trabajando en alguna cadena de valor exitosa, pero que deseen mejorar sus ingresos a través de un incremento en su competitividad en sus actividades actuales o reubicarse en algún otro eslabón de la cadena o en otra cadena. Los nichos de interés para este grupo dependerán de su importancia relativa dentro de la cadena de valor; así como del eslabón o eslabones a que pertenezcan. Adicionalmente se puede considerar al actor o actores líderes de una cadena, a los que les interesara identificar los nichos más eficaces para mejorar, de manera integral, la competitividad de la cadena, con objeto de que ellos pudieran apoyar el desarrollo de los actores que participen en esos nichos. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DEL ESTUDIO IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO IDENTIFICACIÓN PRELIMINAR DE LA EXISTENCIA DE MERCADOS PARA LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DEL NEGOCIO IDENTIFICACIÓN PRELIMINAR DE ACTORES PARTICIPANTES En el primer taller de trabajo se debe motivar, a los inicialmente interesados en el estudio, a precisar lo mejor posible lo que desean realizar, que, entre otras cosas, puede consistir en alguna adecuación a sus negocios existentes o a la creación de nuevos, en una mayor coordinación o integración que les reporte mayores beneficios, etc. A efecto de obtener los elementos necesarios que permitan precisar los objetivos del estudio, se recomienda la discusión de los siguientes temas en el primer taller de trabajo participativo: Establecimiento, a grandes rasgos, del producto o productos que tienen capacidad o interés en desarrollar el grupo objetivo de actores. Estimación preliminar de la existencia de los mercados intermedios y finales para los productos de interés. Planteamiento inicial de los actores que participan en forma integral en la producción de los bienes y/o servicios. Con el fin de ejemplificar la aplicación de la metodología propuesta, se han seleccionado tres subsectores de la economía, en donde se considera que actualmente existen nichos con

10 demandas crecientes, en los que se puede lograr un desarrollo sostenido; dichos subsectores son: Agronegocios Autopartes Turismo alternativo Para el primer objetivo: IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO, es necesario determinar la actividad o actividades factibles de desarrollar dentro de cada uno de esos sectores, de acuerdo a la capacidad, experiencia o interés que tengan los respectivos grupos objetivo. Por ejemplo, en agronegocios pueden ser, los productos orgánicos; en autopartes, los arneses para conexiones eléctricas o la electrónica para sistemas automatizados de cobro de pasajes; en turismo alternativo, el turismo de aventura o gastronómico. Para cada una de esas actividades es necesario especificar con mayor detalle el área de interés. Así por ejemplo, en el caso de los productos orgánicos es necesario indicar si se trata de frutas, legumbres, hortalizas, lácteos, cárnicos o colorantes naturales. Con el fin de ejemplificar algunos casos prácticos para la aplicación de la metodología, dentro de los agronegocios se escogieron los colorantes naturales; para el caso de las autopartes, el sistema de cobro automatizado en autobuses urbanos con tarjeta de débito; y en el turismo alternativo, el turismo ecológico y de aventura en la zona Nayar de Durango. El segundo objetivo: IDENTIFICACIÓN EN FORMA PRELIMINAR DE LA EXISTENCIA DE MERCADOS. Para detectar mercados para las actividades que se desea analizar, es necesario recurrir a estadísticas, periódicos, revistas, censos, Internet, etc., en donde es factible encontrar información que dé idea de los mercados para las actividades que se desea analizar. Así por ejemplo, para los colorantes naturales, se ha observado que en los estratos de población urbana con recursos económicos, hay una tendencia creciente a consumir productos naturales, llamados orgánicos, que están libres de residuos tóxicos, procedentes de pesticidas y/o plaguicidas químicos. En el caso de los colorantes, se aprecia el incremento en la demanda por el color rojo de origen natural, motivada por estudios donde han encontrado indicios de que ciertos colorantes a base de rojos artificiales pueden producir cáncer. Actualmente existen algunas industrias que a nivel mundial requieren cada vez de mayores cantidades de colorantes rojos naturales, como las que fabrican: refrescos, jugos, alimentos, lácteos, fármacos, cosméticos, dulces, material educativo, textiles, etc. Para el caso del cobro automatizado en autobuses urbanos, existe una tendencia mundial para que en las ciudades se modernice el transporte de pasajeros, ofreciendo un mejor servicio con unidades equipadas con cobro automatizado. Por lo que dichos equipos pueden ser un nicho de interés para ser analizado.

11 Finalmente para el caso del turismo alternativo, se observa una corriente mundial que está creciendo, que demanda turismo alternativo en sus modalidades de: turismo de aventura, ecológico, cultural, gastronómico, etc. En este caso se seleccionó el turismo ecológico y de aventura. El tercer objetivo: IDENTIFICACIÓN PRELIMINAR DE ACTORES PARTICIPANTES Para el caso de los colorantes naturales, rojo y sus derivados, existe una gran gama de productos naturales capaces de producir rojos, sin embargo el producto más demandado es el ácido carmínico, obtenido de la cochinilla, técnica que practicaban los indígenas en México desde antes de la llegada de los españoles, quienes posteriormente la explotaron en forma intensiva y la exportaron. En este caso los actores principales que participan en su producción son: Productores de nopales, Productores de grana cochinilla, Productores de colorantes Consumidores de colorantes. Consultores En el caso del cobro automatizado en autobuses urbanos, los actores principales que se pueden identificar serían: Fabricantes de autobuses de pasajeros Fabricantes de cabinas para autobuses de pasajeros. Fabricantes del sistema electrónico para contar el ascenso y descenso de pasaje Fabricantes de maquinas traga monedas Fabricantes de máquinas validadoras de tarjetas de pago Fabricantes de tarjetas de pago Fabricantes de máquinas expendedoras de tarjetas de pago Fabricantes de equipo de telecomunicación Fabricantes de software para control Consultores Adicionalmente se tendrían como actores indirectos a las autoridades responsables de la administración del transporte público tanto federal como estatal y municipal. Asimismo también serían actores importantes en todo esto los concesionarios de los servicios de transporte en las distintas localidades donde se pretendiera instrumentar estos sistemas.

12 Finalmente para el turismo ecológico y de aventura, se pueden identificar inicialmente los siguientes actores: Recursos naturales atractivos y biodiversidad Infraestructura Aspectos culturales Oferta de servicios Actividad económica preponderante Consultores expertos en Mercadotecnia

13 4 FASE DE ANÁLISIS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA CADENA DE VALOR CADENA Es el conjunto de actores que intervienen en un proceso productivo, desde la provisión de insumos y materias primas, transformación, servicios de apoyo, producción de bienes intermedios, producción de bienes finales, comercialización, y manejo de sus desechos. CADENA DE VALOR Es una cadena en donde se hace un análisis detallado del valor que se agrega entre los eslabones o partes. LA CADENA COMO UN SISTEMA La cadena debe analizarse como un sistema abierto, analizando su entorno interior y su entorno exterior. En la figura que se muestra enseguida, se observa lo anterior. E N T O R N O (local, regional, nacional o global) Social y económico Político Normativo Natural y Ambiental Infraestructura Gubernamental GENERACIÓN DE VALOR Desarrollo de productos Producción y/o Transformación Comercialización Logística y distribución Consumo y desecho Maquinaria e insumos Investigación y asistencia técnica Financieros, Informáticos, Transporte, comunicaciones,... Salud, Educación, etc. PROVEEDORES DE APOYOS EXTERNOS (bienes y servicios)

14 CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR Para construir una cadena de valor es necesario realizar un segundo seminario de participación con los actores interesados. Los temas básicos a desarrollar en el seminario son: Recolección de información Análisis de la información Construcción de la cadena RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. Es necesario recurrir a toda la información documental que esté a la mano y que dé luz a la problemática de la construcción de la cadena de valor sobre la que se tiene interés. Para lo cual se recomienda acudir a Dependencias de Gobierno, Universidades, Institutos de Investigación, Agencias que venden información especializada, Banca de Desarrollo, Cámaras Industriales, Cámaras de Comercio, Cámaras de Servicios, Memorias de Congresos, etc. En esta etapa deberá de reunirse y organizar toda la documentación obtenida y deberán de preparase resúmenes para ser utilizados en la dinámica de planeación estratégica. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Para realizar el análisis de la información, y en un gran número de casos en la etapa de recolección de información, es conveniente recurrir a expertos consultores que guíen a los actores a analizar la información que los conducirá a definir la cadena de valor. Se deberá validar la información con organismos públicos y privados y con empresarios representativos. CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR En conjunto consultores y actores deben construir la cadena de valor y todas sus implicaciones. Los pasos a seguir se pueden resumir en: Identificar el entorno local y exterior Identificar a los actores principales y sus interrelaciones Identificar a los actores secundarios (apoyos) en la cadena de valor Definir el valor agregado que se aporta entre eslabones de la cadena. Para cada eslabón identificar lideres Identificar organismos de cooperación nacional e internacional Validar la cadena Como ejemplo de aplicación a continuación se presenta el caso de la cadena de valor para la fabricación de colorantes naturales, a partir de la cochinilla.

15 CADENA DE VALOR PRODUCCIÓN COLORANTES NATURALES CARMIN COCHINILLA SECRETARIA DE ECONOMÍA SAGARPA SECRETARIA DE EDUCACIÓN REFORMA AGRARIA INST. DE INVESTIGACIÓN AGRICOLA COMERCIO NACIONAL SECRETARIA DE ECONOMÍA SAGARPA SECRETARÍA DE EDUCACION INST. DE INVESTIGACIÓN BIOLÓGICA CONCYT COMERCIO NACIONAL E INTERNACIONAL TIERRA AGUA INSUMOS MAT.PRIMA PRODUCCIÓN NOPAL PRODUCCIÓN GRANA COCHINILLA INVERNADEROS PIE DE CRIA ELECTRICIDAD INOCULACIÓN INSUMOS CONTROL DE CALIDAD PRODUCCIÓN COLORANTES PRODUCCIÓN ACIDO CARMÍNICO COMPRA DE MATERIA PRIMA INDUSTRIAS: COMERCIALIZACIÓN MEDICAMENTOS COSMETICOS ALIMENTOS TEXTIL MATETERIAL EDUCATIVO ACTORES PRINCIPALES ACTORES SECUNDARIOS O EXTERNOS

16 DESCRIPCIÓN DE LOS ACTORES PRINCIPALES Y SUS INTERRELACIONES Uno de los resultados del segundo seminario será lograr la descripción detallada de los actores principales que se identificaron en la cadena de valor, exponiendo los recursos que requieren para actuar, así como la interrelación que existe entre ellos. ESTUDIO DE MERCADO En esta parte se deberá de hacer un análisis completo de la demanda y oferta de bienes y servicios que se tienen en cada eslabón de la cadena productiva, de tal forma que de idea de la magnitud y valor del mercado en cada una de sus partes (eslabones). También se deberán señalar las regiones geográficas demandantes y las oferentes. IDENTIFICACIÓN DE NICHOS Con toda la información que se obtiene durante el desarrollo del segundo seminario, se debe estar en posibilidades de identificar los nichos de mercado en donde los actores puedan identificar con base a sus cualidades, recursos disponibles, apoyos ofrecidos y visión de lo que desean hacer en el futuro, los nichos en donde puede haber oportunidades de acción. Así por ejemplo en los ejemplos que se muestran más adelante en power point, se ilustra como en el problema de los agronegocios, se seleccionó el eslabón de los colorantes naturales para actuar las PYMES, para el de las autopartes la automatización del cobro en los autobuses urbanos y en el turismo alternativo el turismo ecológico y de aventura. REQUERIMIENTOS PARA INCORPORARSE A LOS NICHOS Una vez seleccionados los nichos es conveniente plantear con detalle los requerimientos que serán necesarios cumplir. Por lo general son volúmenes de producción, calidad del bien o servicio, cumplimiento en los calendarios de entrega, financiamiento, etc. Además será necesario plantear los requerimientos por parte de los actore, que deben cumplir para pasar del estado en que se encuentren al estado de integradores de la cadena productiva en uno de sus eslabones.

17 5 FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Se parte de un diagnóstico de la situación actual del eslabón de interés o de la cadena en su conjunto, con el propósito de identificar su posición estratégica, la cual se define en función de sus características internas que son determinadas por sus fortalezas y debilidades; así como por las condiciones del entorno que establecen las oportunidades y amenazas, que se generan de manera independiente de la entidad analizada. FORTALEZAS Se deberán de describir las fortalezas que envuelven el desarrollo del proyecto, por ejemplo para el caso de los colorantes naturales a base de cochinilla de tiene: Existe cultura para el cultivo del nopal y de la cochinilla Existe tierra, gente, y recursos para realizar el proyecto En México se están realizando investigaciones para mejorar las técnicas de cultivo del nopal y de la crianza de la cochinilla Existe la figura jurídica para organizar a las PYMES, mediante empresas integradoras. DEBILIDADES Al igual que las fortalezas, se deberán plantear las debilidades que se observan y afectan el proyecto, por ejemplo para el caso de los colorantes naturales a base de cochinilla de tiene: No existe una cultura de trabajo en equipo Las culturas empresariales entre los actores son muy diferentes. Los actores pueden estar muy separados geográficamente No es fácil hacer trabajar como un todo a 100 agricultores de nopal, 100 cultivadores de cochinilla y empresarios medianos de los colorantes.

18 OPORTUNIDADES Son las que se producen en el contexto en el que se desarrolla el proyecto y que significan condiciones favorables para el desarrollo del proyecto. En el caso de la producción de colorantes naturales se presentan las siguientes oportunidades: Inicio creciente de la demanda de los productos naturales a nivel mundial Reglamentaciones que limitan el uso de colorantes artificiales Políticas de fomento al desarrollo de las PYMES Amplias áreas climáticas favorables al cultivo del nopal y de la cochinilla AMENAZAS Estos elementos son los que afectan negativamente al proyecto como resultado de fenómenos del entorno ajenos a él. En el ejemplo de la fabricación del colorante rojo natural, se advierten las siguientes amenazas: Oferta internacional en volumen y calidad de grana cochinilla (Perú, Chile, Islas Canarias, Bolivia) Uso alternativo del nopal para verdura, forraje, industria, medicamentos La falta de control en la crianza de la cochinilla puede afectar el cultivo del nopal destinado a otros usos Plagas y enfermedades que afectan al nopal o a la cochinilla ELEMENTOS RECTORES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Son aquellos elementos que guían el destino del negocio o empresa, especifican su razón de ser y plantean de manera clara los propósitos concretos que se desea alcanzar. Estos conceptos deberán irse especificando y clarificando desde el primer taller participativo. Dichos elementos son: VISIÓN Es la imagen, generalmente de carácter cualitativo, de la situación ideal que se aspiraría alcanzar en un futuro. MISIÓN Constituye la razón de ser de la empresa o proyecto, donde se explican las motivaciones más importantes de su actividad.

19 OBJETIVOS Son la descripción de lo que se desea alcanzar tanto en términos cualitativos como cuantitativos en un período determinado. ESTRATEGIA Se describen propiamente las líneas de acción básicas a seguir para alcanzar los objetivos planteados. Su definición deberá tomar en cuenta la posibilidad de aprovechar las fortalezas para compensar o superar las debilidades, así como para mitigar el efecto negativo de las amenazas y aprovechar cabalmente las oportunidades que se presenten. PROGRAMA DE TRABAJO Consiste en la descripción detallada y calendarizada de las actividades a realizar al instrumentar la estrategia definida para alcanzar los objetivos propuestos. También contempla la identificación de responsabilidades y las necesidades de recursos para la ejecución de las actividades.