La actividad turística española descansa

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1 GESTIÓN Y DESARROLLO DE RR.HH. La gestión de los Recursos Humanos para la mejora de la calidad hotelera española La importancia económica del sector turístico para la economía española está fuera de cualquier duda, por ello, la mejora constante de la calidad del servicio hotelero es una variable competitiva imprescindible para los hoteles españoles y para una actividad que en el 4 concentró el 11 por ciento del Producto Interior Bruto (PIB) de España. La gestión y la correcta aplicación de políticas de calidad y Recursos Humanos es imprescindible para lograrlo. DIEGO JESÚS CUELLO DE ORO CELESTINO, Profesor Titular de la Universidad de Burgos Autor: Título: CUELLO DE ORO, Diego Jesús. La actividad turística española descansa primordialmente en los viajes de ocio y de negocios que los españoles realizan dentro del propio territorio. Asimismo, tampoco se encuentra bajo discusión la clara evolución hacia la calidad que se ha producido en todos los segmentos del turismo español. La imagen del turismo español enfocado a unos servicios de bajo coste y calidad han dado paso, con la integración de España en la Unión Europea y el crecimiento económico de nuestro país, a un turismo centrado en la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes con el ofrecimiento de estándares de calidad muy elevados. En concreto, y si nos referimos a los hoteles urbanos La gestión de los Recursos Humanos para la mejora de la calidad hotelera española. Fuente: Capital Humano nº 3, Pag 48, Octubre de 6. Resumen: Este trabajo presenta un estudio empírico que analiza como algunas prácticas de Recursos Humanos inciden positivamente en la calidad percibida por el cliente de los hoteles urbanos. En concreto, las opiniones recabadas de los directores de hotel revelan como aspectos clave para la mejora de la calidad, el diseño de puestos de trabajo, la formación, la motivación, el trabajo en equipo y el desarrollo de una adecuada cultura corporativa inciden en el negocio. Descriptores: Recursos Humanos/ Calidad/ Hoteles/. FICHA TÉCNICA españoles como objeto de este estudio, la calidad del servicio hotelero se ha convertido en uno de los principales factores en los que sustentar la ventaja competitiva de la empresa 1. La necesidad de mejora en el servicio hotelero ha supuesto el desarrollo de distintos modelos de calidad adaptados al sector hotelero. Al principio se utilizaron los modelos más tradicionales y con gran prestigio en los sectores industriales como el ISO (International Standards Organization) o el EFQM (European Foundation for Quality Management), si bien su éxito fue escaso debido a su poca aceptación y adecuación al sector servicio, turismo y hoteles. Posteriormente, la imprescindible adaptación de estos modelos a las características idiosincrásicas del servicio hotelero español dio como fruto la aparición del modelo ICHE (Instituto para la Calidad Hotelera Española) y finalmente la creación del Instituto para la Calidad Turística Española 2. Este Instituto, que desarrolló la norma Q de Calidad Turística, acaba de incrementar el rango de este modelo con la publicación en el Boletín Oficial del Estado de la norma UNE 181:5 3, que ofrece como una gran ventaja la de pertenecer a una serie de normas públicas reconocidas por el usuario y que se encuentran en otros sectores. Capital Humano 48 Nº 3 Octubre 6

2 ESTUDIO EMPÍRICO: LA GESTIÓN DE LOS RR.HH.EN LOS HOTELES URBANOS ESPAÑOLES Dentro del entorno mencionado, en el que la preocupación por la calidad del servicio hotelero es creciente, estamos desarrollando un estudio que pretende profundizar en el conocimiento de los modelos de calidad utilizados en los hoteles urbanos españoles. En concreto, en primer lugar nos interesa conocer si los hoteles españoles confían la generación y mantenimiento de la calidad a los modelos oficiales conocidos o si, por el contrario, cada hotel percibe y desarrolla la calidad a través de prácticas propias. En segundo lugar, y tan importante como la primera cuestión, se encuentra el conocimiento de los elementos esenciales que componen dichos modelos y que aportan calidad a los hoteles españoles. Entre esos elementos esenciales, y podríamos decir vitales, se encuentra la gestión de los recursos humanos. El servicio hotelero se caracteriza por una elevada intangibilidad, derivada de su imposible acumulación y de la necesidad de su prestación de forma interactiva con los clientes. La mala o buena actuación de los empleados de un hotel supone el éxito o fracaso del mismo al generar en los clientes una alta o baja calidad percibida. Por estos motivos, el estudio concede una gran importancia a la relación entre recursos humanos y calidad hotelera. En palabras de Tsaur y Lin (4), en general las prácticas de RRHH de una empresa pueden crear un entorno que favorezca el comportamiento positivo del empleado, aumentando por lo tanto la calidad del servicio. La necesidad de cuantificar los aspectos enunciados anteriormente nos llevó al envío de un cuestionario que indagase en la utilización de los modelos de calidad por parte de los hoteles urbanos españoles. Se eligieron las 14 principales provincias españolas desde un punto de vista turístico y se envió un cuestionario de 32 preguntas a 53 hoteles urbanos. La respuesta, que constituye la muestra del estudio, fue de 61 cuestionarios válidos (11,51% sobre el total de cuestionarios enviados). Las personas a los que iba dirigida la encuesta eran los directores del hotel ya que considerábamos que, por su posición en el organigrama de la empresa, eran GRÁFICO 1 > DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO DE LA EMPRESA EN FUNCIÓN DE LA CALIDAD los que podían tener una visión más global de la calidad del hotel. Así pues, el objetivo del presente artículo es presentar la parte del estudio de calidad hotelera que hace referencia directa a la aportación que la gestión de los recursos humanos hace a la mejora del servicio ofrecido a los clientes. Como afirman Keating y Harrington (2), en un estudio que revisa la literatura acerca de la implantación de programas de calidad en la industria hotelera irlandesa, muchos programas de calidad fracasan por la falta de compromiso de la alta dirección, dirección intermedia y los empleados en relación directa con los clientes. La dirección de la calidad se centra en el compromiso, la comunicación y los equipos de trabajo; pero los estudios muestran que la dirección de la calidad en las organizaciones hospitalarias contemporáneas carece de esas dimensiones. Si nos interesa conocer como algunas políticas de recursos humanos inciden en la calidad hotelera, dentro del estudio empírico realizado, la primera cuestión que se planteó a los directores de los hoteles fue la más básica y evidente dentro de este contexto: los recursos humanos son un factor de calidad para usted? La respuesta esperada, como así sucedió, fue que el % de los encuestados consideraron que los recursos humanos suponen un factor de calidad de los hoteles. Si la respuesta era afirmativa se interrogaba acerca del por qué de tal afirmación, motivo real y principal de la pregunta, el saber cuales eran los motivos que hacen que los recursos humanos añadan calidad al servicio hotelero. Las respuestas fueron especialmente diversas, siendo las más relevantes, en torno al 32%, Nº 3 Octubre 6 49 Capital Humano

3 las que hacían referencia a la percepción que desde fuera se tiene del hotel, como por ejemplo: el personal debe seguir procedimientos que el cliente debe captar, porque basamos la calidad en la infraestructura y la atención al cliente, influyen en la percepción del cliente, el factor humano es determinante en la imagen de calidad y responsabilidad o mejora la atención al cliente y con nuestros intermediarios. Esto nos permite deducir que los hoteles en la práctica conciben la calidad como un factor de cara a la percepción del cliente y a la prestación real de los servicios y los recursos humanos son el medio para llevar esa calidad al cliente final. Una vez contestada de forma satisfactoria la primera pregunta introductoria, el estudio trataba de analizar diferentes políticas de gestión de RRHH que podían aumentar la calidad de los hoteles. En concreto, el interés se centraba en el diseño de los puestos de trabajo, el esfuerzo realizado en formación, la forma de motivación de los trabajadores para la mejora de la calidad total, la mayor o menor importancia del trabajo en equipo y el esfuerzo realizado en la creación de una cultura orientada a la calidad. En el gráfico 1 podemos observar la respuesta a la cuestión de si los puestos de trabajo eran diseñados en función de la calidad, esto es, si la asignación de tareas, funciones o actividades a realizar en todos y cada uno de los puestos de trabajo del hotel era dependiente del nivel de calidad que se deseaba alcanzar. Si las respuestas oscilaban entre 1 y 5 (1 representaba una menor dependencia de la calidad y 5 la mayor importancia) comprobamos que la mayoría de las repuestas de los directores del hotel oscilaba entre 3 y 5. Si agregamos los porcentajes correspondientes a estas respuestas, podemos afirmar que el 9% de los directores de los hoteles consideraban importante o muy importante que el diseño de los puestos de trabajo tuviese como referente, entre otros parámetros, el deseo de reflejar el nivel de calidad pretendido por la empresa. Una segunda política de gestión de recursos humanos investigada fue el grado de formación del personal. Parece lógico pensar que el ámbito hotelero, como servicio por excelencia, una mayor formación de los trabajadores repercutirá en el ofrecimiento de unos mayores estándares de calidad. En este sentido, la pregunta que se realizó a los hoteles fue que indicasen el porcentaje de ingresos que anualmente dedican a la formación de los trabajadores. Como se puede apreciar en el gráfico 2, el 56% de los hoteles dedican menos del 3% de los ingresos a la formación, el % se encuentran entre el 3% y el 5%, y únicamente un exiguo 4% de los hoteles hacen un esfuerzo superior a la media ofreciendo a sus trabajadores mayores posibilidades de formación. La explicación a este bajo nivel de GRÁFICO 2 > PORCENTAJE DE LOS INGRESOS ANUALES DEDICADOS A LA FORMACIÓN 4% % Menos del 3% Entre el 3% y el 5% 56% Más del 5% Capital Humano 5 Nº 3 Octubre 6

4 GRÁFICO 3 > RELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD 6 La cuarta estrategia de administración de recursos humanos analizada hacia referencia a la mayor o menor implantación de una cultura de trabajo en equipo dentro de los hoteles españoles y la relación con la calidad ofrecida por el hotel. En primer lugar se preguntó si se había implantado hasta la fecha un sistema de trabajo en equipo para la mayoría de áreas y departamentos dentro del hotel y la respuesta fue abrumadoramente afirmativa (el 98% de las respuestas recibidas y sólo un hotel contestó negativamente). Lo importante no era la contestación afirmativa o negativa a esta primera pregunta, que suponíamos de antemano, sino el porqué de tal afirmación. Esto es, nos interesaba saber las razones de la implantación de una cultura de trabajo en equipo. Entre las contestaciones encontramos: Es imprescindible. Permite una mayor coordinación entre departamentos. Permite una mayor eficiencia en el trabajo del área o departamento correspondiente. Los objetivos y metas se consiguen en equipo, no individualmente. Es la mejor manera de trabajar, consensuar y obtener distintas y mejores propuestas. Si bien estas son las respuestas que habitualmente aparecen en el discurso de un directivo acerca de las ventajas de la utilización de equipos de trabajo, la generación de sinergias entre los trabajadores y entre grupos de trabajadores, lo más sorprendente en nuestro caso fue comprobar que el 6% de los directores de hotel contestaron afirmando que la cultura de equipo era imprescindible. Este resultado no esperado nos mostraba que un alto porcentaje de los encuestados reconoce la importancia del trabajo en equipo para la mejora de la calidad hotelera, pero por otro lado indica una gran imprecisión a la hora de razonar dicha importancia tan mayoritariamente reconocida. En este caso, como en otras situaciones parecidas, parece que se aprecia la moda hacia un determinado tipo de gestión, sin saber en muchos casos las consecuencias, ventajas e inconvenientes de la utilización de una estrategia concreta de gestión de recursos humanos. Finalmente, se analizó la relación existente entre cultura empresarial y calidad. Este último aspecto suponía el colofón a la investigación y como veremos a continuación, incluía algunos de los factores estudiados previamente. El análisis de la relación entre cultura y calidad se llevó a cabo a través de dos preguntas. En la primera se preguntaba al director del hotel acerca de la importancia de fomentar la creación de una cultura empresarial orientada a la calidad. Si 1 representaba la menor puntuación y 5 la mayor, los resultados se presentan en el gráfico 4. Observamos que todas las respuestas se encuadran dentro del intervalo 3 al 5 y es de resaltar que el 54% de los hoteles consideran esta cuestión de la máxima importancia. Este resultado hace pensar que la calidad es una variable competitiva de primer orden en el sector hotelero español. Tiempo atrás queda, como comentábamos previamente, el turismo español enfocado al bajo coste y a segmentos de clientes provenientes de Europa que buscaban precios muy asequible y estaban dispuestos a sacrificar por ello la calidad en el servicio hotelero. El análisis de la relación entre cultura y calidad se complementaba con una segunda pregunta en la que se ahondaba en los valores que potencian la cultura corporativa hotelera. En concreto se preguntaba que otras cuestiones configuran la cultura de la empresa. Las respuestas fueron las siguientes: NO CONTESTA 39% ATENCIÓN PERSONALIZADA Y FAMILIAR 21% SUPERACIÓN CONTINUA 5% FIDELIDAD 5% Capital Humano 52 Nº 3 Octubre 6

5 PROFESIONALIDAD 5% CALIDAD EN EL SERVICIO 5% TRABAJO EN EQUIPO 5% BENEFICIO RENTABILIDAD 3% OTRAS CUESTIONES ( difusión publicitaria, sinergia corporativa, vanguardia tecnológica, producto, instalaciones confortables, limpieza, honestidad, dedicación, departamento comercial, espíritu emprendedor y procedimientos claros) 12% Los resultados de esta pregunta son tan interesantes como discutibles en su interpretación. Por un lado, el porcentaje de directores que no contestan es sorprendentemente elevado. Ello sugiere que o la variable calidad es el máximo referente sobre el que crear la cultura corporativa, o bien dicha cultura es un crisol de parámetros tan variados que les parecía difícil elegir uno en exclusiva. Esta interpretación podría ser la explicación al número tan variado y dispar de respuestas. Por otra parte, una de las cuestiones más citada por los directores de hotel, la atención personalizada y familiar, constituye un referente claro en la calidad de servicio, ya que un alto grado de calidad percibida por un cliente en un hotel está en relación directa con la personalización y familiaridad del servicio que recibe durante su estancia en el hotel. NOTAS 1 La importancia de la calidad como factor de competitividad hotelera es común a otros países europeos, como indican Callan y Kyndt (1). 2 El Instituto para la Calidad Turística Española es un organismo español, privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito nacional. Se constituyó en el año, fruto de la fusión de los antiguos Institutos que cada sector había creado para la promoción de los sistemas de aseguramiento de la calidad en las empresas turísticas de su ámbito. Fuente: 3 En este nuevo escenario se reconoce a la empresa AENOR como empresa auditora de la norma UNE 11:5, bajo la marca Q Calidad Turística por el Instituto para la Calidad Turística Española. BIBLIOGRAFÍA ANDRÉS REINA, Mª P. Y TOUS ZAMORA, Mª D. (2). La formación permanente en hostelería. El caso de los hoteles de la Costa del Sol, Capital Humano, 15 (155), pp CALLAN, R. J. y KYNDT, G. (1). Business travellers perception of service quality: A prefatory study of two European city centre hotels, International Journal of Tourism Research, 3, pp GRÁFICO 4 > QUÉ IMPORTANCIA TIENE EL DESARROLLO DE UNA CULTURA EMPRESARIAL ORIENTADA A LA CALIDAD? HARTLINE, M. D. y JONES, K. C. (1996). Employee performance cues in a hotel service environment: Influence of perceived service quality, value, and word-of-mouth intentions, Journal of Business Research, 35 (3), pp HARTLINE, M. D.; WOOLDRIDGE, B. R. y JONES, K. C. (3). Guest perceptions of hotel quality: determining which employee groups count most, The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44 (1), pp HAYNES, P. Y FRYER, G. (). Human resources, service quality and performance: A case study, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 12 (4), pp INSTITUTO PARA LA CALIDAD TURÍSTICA ESPAÑOLA (5). Boletines de julio, agosto y septiembre, números 2, 3 y 4. KEATING, M. Y HARRINGTON, D. (2). The challenges of implementing quality in the Irish hotel industry, Managing Service Quality, 12 (5), pp LÓPEZ FERNÁNDEZ, Mª C. y SERRANO BEDIA, A. M. (3). Medición de calidad de servicio en hoteles: comparación oferta y demanda, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 12, pp MARTÍNEZ TUR, V.; MARTÍN, P.; MARZO, J. C. y TORRES, Mª J. (). Calidad de servicio y satisfacción de los clientes: un estudio en establecimientos turísticos, Estudios sobre Consumo, 15 (55), pp MATÉ JIMÉNEZ, C.; FERNÁNDEZ GARCÍA, M.; y CAMPOS SORIA, J. A. (1). La medición de la satisfacción del cliente de hotel. Estado del arte y nuevas perspectivas sobre su medición, Estudios Turísticos, 147, pp PRIOR JIMÉNEZ, D. y GIMÉNEZ GARCÍA, V. M. (4). Evaluación y fijación de objetivos en calidad de servicio. Un enfoque frontera, Revista Española de Investigación de Marketing, 8 (1), pp RAMOS, J.; COLLADO, G.; MARZO, J. C.; SUBIRATS, M. y MARTÍN, P. (1). Calidad de servicio percibida por gerentes, empleados y clientes y restaurantes, Revista de Psicología Social Aplicada, 11 (1), pp SERRANO BEDIA, A. M. y LÓPEZ FERNÁNDEZ, Mª C. (4). Calidad de servicio en empresas hoteleras: identificación de dimensiones y medición, Esic-Market, vol. 116, pp SNIPES, R. L.; OSWALD, S. L.; LaTOUR, M. y ARMENAKIS, A. A. (5). The effects of specific job satisfaction facets on customer perceptions of service quality: An employee-level analysis, Journal of Business Research, 58 (1), pp TSAUR, S. Y LIN, Y. (4). Promoting service quality in tourist hotels: The role of HRM practices and service behavior, Tourism Management, 25 (4), pp WORSFOLD, P. (1999). HRM, performance, commitment and service quality in the hotel industry, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11 (7), pp Nº 3 Octubre 6 53 Capital Humano