COSTOS DE LA CALIDAD

Transcripción

1 COSTOS DE LA CALIDAD César Moretto - Matías Ruiz - Matías Córdoba GEIC Grupo de Estudios en Ingeniería de Calidad Facultad Regional Villa María. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL. Av. Universidad 450 (5900) Villa María, Córdoba, Argentina. Tel Fax: matiasruiz78@hotmail.com 1. INTRODUCCION Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no calidad. Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Pero, indiscutiblemente, es más cara la no calidad. Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad. Conforme los gerentes empezaron a definir y a aislar el abanico total de los costos relacionados con la calidad, se evidenciaron una serie de hechos sorprendentes. Primero, los costos relacionados con la calidad eran mucho más importantes de lo que antes se informaba, por lo general en el rango del 20 al 40% de las ventas. Segundo, los costos relacionados con la calidad no sólo estaban relacionados con operaciones de manufactura, sino también con servicios auxiliares, como los departamentos de compras y de servicio al cliente. Tercero, la mayoría de los costos eran resultado de una mala calidad y eran evitables. Finalmente, aunque los costos por mala calidad eran evitables, no había asignada una responsabilidad clara de acción para su reducción, ni algún procedimiento estructurado formulado para ello. Los "costos de la calidad", o con mayor exactitud, los costos de la mala calidad, se asociaron con evitar la mala calidad, o en los cuales se incurriría como resultado de la mala calidad. También Horngren y otros autores Foster y Datar (1), manifiestan que los costos de la calidad varían entre el 15 y el 20 % de los ingresos de ventas. Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas del mercado, es esencial que una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas las operaciones pertinentes de la organización. La medición de los costos hace posible expresar las actividades relacionadas con la calidad en el lenguaje propio para los directivos. Incorporar los costos de la calidad al terreno de los negocios contribuye a subrayar la importancia de la calidad de los productos y servicios para la buena marcha de la empresa. Por último, y lo que es tal vez más importante, la medición es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo general Desarrollo de un Sistema de Evaluación de Costos de Calidad en una PyMES metalmecánica con Sistema de Calidad certificado ISO 9001: Objetivos específicos 1) Determinar la distribución de los costos de la calidad (costos de prevención, evaluación, errores internos y externos). 1

2 2) Analizar la evolución de los costos de la calidad en dos mediciones sucesivas. 3) Establecer la relación entre los costos totales de la calidad y la facturación de la empresa. 3. DESARROLLO DE MODELO Para el desarrollo del trabajo se siguió la metodología de clasificación general de los costos de calidad más aceptada, y tomando como base la propuesta de H. James Harrington (2) quien los clasifica de la siguiente forma: A. Costos Directos de la Calidad, y B. Costos indirectos de la Calidad Dentro de los costos directos de la calidad tenemos: 1. COSTOS CONTROLABLES DE LA CALIDAD Costos de prevención Costos de evaluación 2. COSTOS RESULTANTES DE CALIDAD Costos de los errores internos Costos de los errores externos 3. COSTOS DE LOS ERRORES DEL EQUIPO Dentro de los costos Indirectos de la Calidad tenemos: 4. COSTOS INDIRECTOS DE LA CALIDAD Costos en que incurre el cliente Costos de la insatisfacción del cliente Costo de la pérdida de reputación En lo que respecta al trabajo nos dedicaremos solamente al análisis de los costos directos de la calidad, debido a que estos son de fácil obtención a través de los documentos y registros que se generan en la empresa. 4. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ANALIZADA El trabajo se realizó en una PYME metalmecánica de la ciudad de Villa María que tiene sus procesos certificados bajo normas de calidad I.S.O. 9001:2000 y se caracteriza por: 1) Ser una PyME de origen familiar con más de 30 años en el mercado, dedicada a la comercialización de materiales siderúrgicos, corte y plegado de chapas y fabricación de equipos de transporte, y ocupa aproximadamente a 80 empleados. 2) Tener una diversidad de actividades lo que requirió la incorporación de profesionales en los niveles gerenciales de la misma. 3) Estar realizando esfuerzos importantes para exportar productos a distintos países de América, se realizaron exportaciones a EE.UU de Norteamérica, Panamá, Chile, Perú y Uruguay. 4) Haber obtenido la certificación ISO 9001:2000 hace aproximadamente tres años para todas sus actividades. 2

3 Para este estudio se analizó solamente una de sus unidades de negocio, que es la fabricación de equipos de transporte. 5. RECOLECCION Y PROCESAMIENTO DE DATOS La información se obtuvo a partir de las visitas realizadas a la empresa y consultando a los responsables de las áreas de la organización, aplicando la siguiente metodología: 5.1. Análisis de la estructura y la organización de la empresa Clasificación de distintos componentes de costos vinculados a cada proceso Búsqueda y Análisis de la información existente en la empresa Recolección de la nueva información Cálculo de los costos de calidad Generación de la Tabla resumen de Costos por proceso. (Ver anexo 1). 6. ANÁLISIS DE RESULTADOS Existen varios indicadores que pueden servirnos para medir y cuantificar los costos de calidad. Se suelen utilizar algunos de los 4 indicadores existentes para este propósito (Evans,1999) : Índice con base en la mano de obra Índice con base en el costo Índice con base en las ventas Índice con base unitaria El indicador más utilizado es el calculado basándose en las ventas, por esta razón se utilizará dicho indicador. Costo Total de Calidad Ventas El resultado se interpreta de la siguiente manera: por cada peso que venda "tanto" se va al sumidero. Además se analizará la distribución de costos en las dos mediciones y la variación de estos en dos mediciones El punto ahora es cuál es el óptimo para los costos de calidad? Desafortunadamente las empresas casi nunca publican información como ésta, sin embargo, se tiene en cuenta lo siguiente: "Para las empresas manufactureras, el costo anual de la baja calidad es alrededor del 15% del ingreso por ventas, variando del 5% al 35% dependiendo de la complejidad del producto. Para las organizaciones de servicios, el promedio es de alrededor del 30% de los gastos de operación, variando del 25% al 40% según la complejidad del servicio". (Juran y Gryna,1995). 7. RESULTADOS OBTENIDOS 7.1. Distribución porcentual de los costos de la Calidad de la Empresa. Analizando los resultados globales de la empresa podemos decir que los costos promedios de las dos mediciones se distribuyen de la siguiente forma: Costos de prevención 27,8% Costos de evaluación 16.5 % Costos de errores internos 33,7 % 3

4 Costos de errores externos 22%. Distribución de los costos de la calidad promedio de las tres empresas E. Externos 33,7% Prevención 22% E. Internos 27,8% Evaluación 16,5% Figura 1 Distribución de costos 7.2 Evolución de los costos de la Calidad en las dos mediciones sucesivas realizadas. Considerando la evolución de los costos de calidad en las dos mediciones realizadas con una frecuencia trimestral. De acuerdo a los resultados mostrados en la tabla siguiente, podemos concluir que los costos totales disminuyeron aproximadamente un 15 % en la segunda medición, disminuyeron todos los costos de la calidad. En la segunda medición los costos de los errores externos e internos disminuyeron levemente del 65,05 % al 62,75 %, mientras que los errores de prevención y evaluación crecieron del 34,93 % al 37,24 %. MEDICIÓN 1 COSTOS EMPRESA Prevención 7585 Evaluación 4595 Errores Internos Errores Externos 7160 TOTALES MEDICIÓN 2 COSTOS EMPRESA Prevención 6420 Evaluación 4045 Errores Internos 7470 Errores Externos 4500 TOTALES Esto nos muestra que si bien la empresa está haciendo esfuerzos notables en el mantenimiento del SGC y actuando preventivamente en el marco de la mejora continua, los Costos de errores internos y externos aún son superiores a la prevención y a la evaluación, y las variaciones porcentuales entre los distintos costos de la calidad son muy pequeñas. 4

5 7.3 Comparación de los Costos de la Calidad respecto de la Facturación de la Empresa. Comparando los costos de calidad de esta empresa, respecto de las Ventas, los costos de la Calidad para el primer período son los siguientes: Medición 1 Costos de la Calidad $ Facturación aproximada mes $ Los costos de la Calidad representan el 8.4 % de las ventas. Medición 2 Costos de la Calidad $ Facturación aproximada mes $ Los costos de la calidad representan el 5.9 % de las ventas El costo promedio de la calidad para la empresa es del 7.15 % promedio de las ventas de la organización. 8. CONCLUSIONES Se pudo observar que si bien la empresa implementó y mantiene su Sistema de Gestión de la Calidad es necesario aumentar la atención y todos los esfuerzos hacia la prevención de los problemas a partir de la determinación de los más significativos que afectan la calidad, el análisis de las causas que los originaron y la aplicación de programas de mejoramientos más eficientes con el objetivo de disminuir significativamente los costos por fallos tanto internos como externos, debido a que estos aún son mayores a los costos de prevención y evaluación. La evolución de los costos de la calidad en dos mediciones sucesivas muestra una importante disminución, debido fundamentalmente a situaciones puntuales que se produjeron en la empresa. Además los costos de prevención y evaluación crecieron aproximadamente un 2,5 %, esto muestra mayores esfuerzo e inversiones en la prevención y evaluación. El costo de calidad representa el 7,15 % del total de ventas. Este valor resulta razonable para una empresa que viene implementando un sistema de gestión de la calidad. Nuestro razonamiento se basa fundamentalmente, en lo citado por (Juran y Gryna, pag 3), con la aplicación de programas de mejoras continuas se conseguiría disminuir aun mas este porcentaje. Además, estos resultados demuestran que la empresa está orientada a elevar la calidad de sus productos y servicios, y algo muy importante, la dirección reconoce que la calidad es una herramienta muy útil para la administración, establece su Departamento de Aseguramiento de la Calidad como una unidad funcional equilibrada. El análisis de los costos de calidad además de ser fundamental para la organización y la administración, permite evaluar desde un punto de vista económico la implantación progresiva del Sistema de Calidad y mantener un balance adecuado entre ellos. 5

6 ANEXOS (1) Tabla resumen de Costos por proceso En la siguiente tabla se presentan a modo de ejemplo, los costos de Prevención del Proceso de Calidad Proceso de Calidad Costos de Prevención Tipos de costos Costos de Planificación: Auditorias internas, Control de proceso, ensayos e inspecciones Costos de Planificación: Auditorias Externas Costo de Consultaría externa Manuales técnicos Documentación, procedimientos, instructivos, registros etc. Análisis de fallos Actividades para evitar que vuelva a ocurrir un error Datos históricos de análisis modal de fallos y efectos Desarrollo del sistema de costos de la mala calidad. Recolección y análisis de datos Calibración de equipos. Horas trab/per. Costo hora/per. Cant. Per. Costo REFERENCIAS 1. Horngren Ch., Foster G. y DatarS et al: Contabilidad de Costos: un enfoque gerencial, Prentice Hall, H. James Harrington, El Coste de la Mala Calidad Ed. Díaz de Santos Evans James, La Administración y Control de la Calidad Ed. International Thompson Juran, J.M., Gryna, F.M.,"Análisis y Planeación de la Calidad" Ed. McGraw-Hill Ruben Helouani, Manual de los Costos de la Calidad Ed. Macchi