G E S T I O N A N D O

Transcripción

1 G E S T I O N A N D O O R G A N I Z A C I O N A L E S F L E X I B L E S Y C O M P E T I T I V A S RICARDO MATAMALA SEÑOR QUITO NOVIEMBRE DE 2015

2 El diálogo tiene que ser una investigación y poco importa que la verdad salga de uno o de boca de otro. Yo he tratado de pensar al conversar, que es indiferente que yo tenga razón o que la tenga usted; lo importante es llegar a una conclusión, y de qué lado de la mesa llega eso, o de qué boca, o de qué rostro, o desde qué nombre, es lo de menos - Jorge Luis Borges

3 "De nada servirán las revoluciones sociales y culturales si primero no hay una revolución interior. Krishnamurti

4 Se el cambio que quieres ver en el mundo

5 AGENDA DE TRABAJO 1. Entorno Competitivo 2. Conceptos Estrategia 3. Tendencias de Talento Humano 4. Gestión de Cultura Organizacional

6 Tendencias en el mundo CONSUMO Salud y estética Valor social DEMOGRÁFICAS Surgimiento clase media Urbanización Expectativa de vida Educación MERCADEO Enfoque en consumidor Comunicación segmentada INFORMACIÓN Velocidad de cambio Gestión del conocimiento Internet HÁBITOS LABORALES Diversidad y equilibrio ECONÓMICAS Intervencionismo Déficits Fiscales Oligopolios INNOVACIÓN TECNOLÓGICAS Autoservicio Movilidad SOSTENIBILIDAD Política y derechos humanos Recursos naturales Responsabilidad social ORGANIZACIONALES Relacionamiento Liderazgo del talento

7 CORPORACIONES MÁS PODEROSAS QUE PAÍSES 87 DE LAS 150 MAYORES ECONOMÍAS MUNDIALES SON CORPORACIONES (58%) Corporate Clout 2013: Time for Responsible Capitalism

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9 EN TAN SOLO 1 MINUTO SEPTIEMBRE 2014

10 EN TAN SOLO 1 MINUTO Noviembre 2015

11 Rompezacezas No son los más fuertes de la especie los que sobreviven, ni los más inteligentes, sino los que mejor responden al cambio. -Charles Darwin

12 PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS PARA LOS NEGOCIOS EN LOS PRÓXIMOS AÑOS 2015 THE CONFERENCE BOARD RETOS 2015 Global América Latina USA Europa Capital Humano Innovación Relación con Clientes Excelencia Operacional Sostenibilidad Reputación empate Riesgo económico y político Regulación gubernamental Expansión internacional empate Confianza en el Negocio Ficha técnica: 943 CEO s de las principales empresas de todo el mundo The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity

13 PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS PARA LOS NEGOCIOS EN LOS PRÓXIMOS AÑOS 2015 THE CONFERENCE BOARD RETOS Capital Humano Innovación 2 3e 3 1 Relación con Clientes Excelencia Operacional 4 3e 2 N/A Sostenibilidad Reputación Riesgo económico y político Regulación gubernamental Ficha técnica: 943 CEO s de las principales empresas de todo el mundo The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity

14 RETOS EN EL LARGO PLAZO Capital Humano 1 Excelencia Operacional 2 Relación con Clientes 3 Innovación 4 Regulación gubernamental 5 PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS EN AMERICA LATINA 2015 THE CONFERENCE BOARD TEMAS SENSIBLES PARA EL AÑO 2015 Cambio en el comportamiento del consumidor 1 Nuevos competidores globales 2 Desaceleración de la economía en mercados emergentes 3 Dificultad en llenar puestos claves en comparación al año anterior 4 Volatilidad actual 5 Ficha técnica: 114 CEO s de las principales empresas de América Latina 2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity

15 ESTRATEGIAS DE LOS CEOS PARA RESPONDER ANTE LOS RETOS CAPITAL HUMANO INNOVACIÓN RELACIÓN CON CLIENTES EXCELENCIA OPERACIONAL SOSTENIBILIDAD 1 Mejorar los procesos de gestión de desempeño y accountability Crear una cultura de innovación promoviendo e incentivando el emprendimiento y asumir riesgos Relación personal con los clientes claves Aumentar el compromiso de los colaboradores para fomentar la productividad Fomentar un portafolio de productos y servicios sostenibles 2 Capacitar y desarrollar el talento de la compañía Alianzas estratégicas con clientes, proveedores y otros Socios del negocio Promover los productos y servicios de calidad Aumentar la alineación entre estrategia, objetivos y capacidades. Asegurar la sostenibilidad como parte de la cultura y de la identidad de marca 3 Promover la efectividad en el equipo de gerencia Encontrar, comprometer e incentivar los talentos claves para la innovación Desarrollar una cultura centrada en el cliente Mejorar la agilidad de la organización Incorporar objetivos sostenibles en el plan estratégico 4 Aumentar los niveles de compromiso Adoptar nuevas tecnologías (en productos, procesos, información etc.) Aumentar la velocidad de entrada al mercado Rediseñar los procesos del negocio Vincularse con los stakeholders para balancear el desempeño entre corto y largo plazo 5 Desarrollar las Utilizar inteligencia Mejorar los programas capacidades de competitiva para de desarrollo de Ficha técnica: innovación de los entender mejor las liderazgo 114 CEO s de las principales empresas colaboradores de América Latina necesidades del cliente 2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity Mejora continua Tratar los problemas de sostenibilidad como riesgos para el largo plazo

16 ALTO DESEMPEÑO 10 estrategias para convertirse en una organización de alto desempeño Crear una cultura centrada en el cliente Alinear la estructura organizacional para soportar la estrategia Enfocar los productos y procesos a las necesidades de los clientes Asegurar que los gerentes establecen objetivos claros y gestionan el desempeño Promover la agilidad y flexibilidad de los procesos frente a los cambios Crear y mantener una cultura de accountability Promover una cultura de innovación y emprendimiento que aprenda de los fracasos Empoderar a los colaboradores para que tomen decisiones apropiadas y las ejecuten Elevar el compromiso de los colaboradores para impactar en la productividad Asegurar que los gerentes consolidan equipos de alto desempeño

17 LAS CUATRO C S Capacidades: Asegurar que las capacidades reflejan las necesidades cambiantes de la organización y sus clientes, incluyendo los conocimientos adecuados, la mentalidad, la formación, las herramientas y la tecnología. Las prioridades de negocio deben traducirse en desarrollo de talento Cultura: Creación de una cultura y comportamientos que reflejan la visión estratégica de la organización y que se inculcan en la mentalidad y el comportamiento del día a día de los empleados. Conectividad: Llevar la organización más cerca de su gente a través de redes auto-organizadas, de equipos de alto rendimiento y las comunicaciones por medios sociales. Costo: Los CEO s enfrentan un reto de liderazgo muy importante, mantener los costos bajo control, mientras que mejora el nivel de compromiso y el talento de los empleados. Creemos que el entorno empresarial actual exige la reestructuración de las organizaciones en torno a cuatro pilares fundamentales, todos ellos con una dimensión humana fundamental.

18 AGENDA DE TRABAJO 1. Entorno Competitivo 2. Conceptos Estrategia 3. Tendencias de Talento Humano 4. Gestión de Cultura Organizacional

19 El MUNDO ha cambiado La GENTE ha evolucionado PERO las EMPRESAS no se han adaptado Business is business 19

20 Cuales han sido las consecuencias?

21 80% de los bosques se han perdido 30% de la tierra cultivable es inusable Grandes mamiferos han reducido en un 90% Grandes peces han disminuido 95% La mitad de las especies vivas hoy están propensas a desaparecer en 50 años Crecimiento de desechos tóxicos

22 Retorno sobre la inversión (anualizado) Retorno sobre la Inversión (acumulado) 21% 21% 1646% 14% 9% 7% 7% 3% 3% 3% 1% 178% 255% 56% 77% 157% 14% 31% 16% 10% -8% -8% -36% -23% 15 años 10 años 5 años 3 años 15 años 10 años 5 años 3 años FoE 21% 14% 9% 21% FoE 1646% 255% 56% 77% GtG 7% 1% -8% -8% GtG 178% 14% -36% -23% s&p 500 7% 3% 3% 3% s&p % 31% 16% 10% comunidad, de igual manera a como nosotros cumplimos con nuestra obligación de Cómo vamos a hacer para hacer de esta organización un instrumento de servicio a la construir riqueza de los accionistas?

23 Cómo los Negocios Conscientes entregan rendimientos financieros superiores mientras crean muchas otras formas de riqueza y bienestar para todos sus Grupos de Interés?

24 Estas empresas son ejemplos del nuevo paradigma de liderazgo en el mundo empresarial de hoy.

25 Ser más CONSCIENTE laneta Comunidad Gobierno Proveedores Colaboradores Consumidores Inversionistas

26 Qué significa ser COMPETITIVO?

27 REGLAS DEL JUEGO GLOBALES PARA SER COMPETITIVOS Renovar la cultura organizacional. Usar estratégicamente la Data Introducir la innovación en el ADN de las empresas Proveer diferentes portales únicos a los clientes Velar por el bienestar de sus empleados Economía circular Implementar la movilidad Ser más inclusivo y transparente Fuente: Forbes Ser consciente de las consecuencias de sus actos Tener tecnología de última generación

28 Las empresas que se enfocan solamente en el consumidor, quieren que consuma más o mejor. Las empresas que se enfocan en el individuo, quieren que viva más y mejor. Las empresas COMPETITIVAS serán las que más se enfoquen en el INDIVIDUO.

29 CONSUMIDOR MODERNO YO SOY = LO QUE TENGO + LO QUE CONSUMO Fuente: Erich Fromm 2014

30 Fuente: LIVING ON DATA. Merca Sector alimento retailers que están haciendo bueno Sobreinformado. Exije control en los procesos de compra. Experiencias multi-sensoriales. Necesita presencia omnicanal. Personalización de productos. Bien intencionados. Preocupados por la privacidad de su información (data). Sin intermediarios.

31 La forma como hace dinero SI IMPORTA

32 Después de 3 meses del escándalo: Las acciones caen 40.8% Pierde 37,130 millones de dólares en su valor de mercado. Podría enfrentarse a penalidades de millones de dólares Perdió el liderazgo como mayor automotora del mundo frente a Toyota CNN. 2015; Yahoo Finance

33 ENTRÓ EN BANCARROTA POR FRAUDE Y SUS LÍDERES FUERON A LA CÁRCEL, LOS VALORES EXPUESTOS EN LA ENTRADA DE SU EDIFICIO ERAN: INTEGRIDAD COMUNICACIÓN RESPETO EXCELENCIA

34 Los valores actuales de una organización, a diferencia de los valores que suenan bien, se reflejan en quienes reciben compensaciones, promociones y quien se va de la compañía. Los valores reales de una compañía son los comportamientos y capacidades que son valorados en una comunidad de empleados.

35 Tiene responsabilidad con comunidades locales, nacionales y globales. Parte del equipo hace voluntariado en los cultivos en Tailandia y otros paises beneficiados con préstamos para cultivos, artesanías, tiendas. Supervisa el estado de las fincas de sus proveedores. De la preocupación por los estados de las fincas nació Global Animal Partnership. Whole Kids Foundation: Todos merecen el acceso a una alimentación saludable de niños beneficiados. 100% SALARIO TRANSPARENTE 80% MENOS GASTADO EN MARKETING 1800% DE RETORNO EN 10 AÑOS

36 Hoy más que nunca, las empresas necesitan una Estrategia efectiva

37 LA ESTRATEGIA DEBE RESPONDER DOS PREGUNTAS Cómo crecer? Cómo diferenciarse? de manera sostenible en el tiempo

38 Sin la estrategia, la ejecución no tendrá rumbo. Sin la ejecución, la estrategia será inútil.

39 Los mejores líderes deben elegir de una "paleta estratégica" como los artistas eligen de una paleta de colores. Habiendo identificado un conjunto de estrategias primarias, los líderes deben poder cambiar con facilidad de una a otra y, algunas veces, combinar BCG Your strategy needs a strategy.

40 IMPREDISIVILIDAD CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA FLEXIBILIDAD

41 CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA CLÁSICO Creen que el mundo es predecible, la base de la competencia es estable, y esa ventaja, una vez obtenida, es sostenible. Analizan el entorno competitivo, identifican sus capacidades, diseñan un plan y se ejecuta.

42 CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA ADAPTATIVO Se utiliza cuando la predicción es difícil y la ventaja es de corta duración. Sirve como escudo para la imitación. Desarrolla una disposición y capacidad continua de cambio. Las empresas experimentan permanentemente e identifican nuevas, mejores y más económicas oportunidades.

43 CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA VISIONARIO Son capaces en influir el entorno e iniciar tendencias, desarrollar nuevos mercados. Generalmente lo usan las empresas que tienen las capacidades para desarrollar productos o servicios innovadores. Está basado en la imaginación, la creación y la realización.

44 CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA EN FORMACIÓN Busca liderar la conformación o remodelación de toda una industria en un momento temprano de su desarrollo. Esa oportunidad le requiere colaborar con los demás, ya que no se puede dar forma a la industria por sí sola. Además la colaboración busca compartir el riesgo, contribuir capacidades complementarias, y la construcción del nuevo mercado de forma rápida antes que los competidores se movilizan. Las empresas del sector funcionan como un ecosistema, más que competidores.

45 CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA RENOVACIÓN Tiene como objetivo restaurar la vitalidad y la competitividad de una empresa cuando se está operando en un entorno hostil. Una compañía debe primero reconocer el deterioro del medio ambiente, tomar decisiones para restaurar su viabilidad, reorientar el negocio, la reducción de costes, y la preservación de capital, al tiempo que liberando recursos para financiar los proyectos que vendrán a futuro.

46 CONCEJOS PARA UNA EJECUCIÓN EXITOSA Movilice la inteligencia Colectiva de su empresa Escoja informadamente: analice el entorno y las tendencias. Este dispuesto a hacer Renuncias. Defina adecuadamente su promesa De valor Mantenga el foco.

47 La estrategia ayuda a alinear a los equipos y a que todos estén en la misma página pero no debe desincentivar a los colaboradores a experimentar con nuevas ideas. Al contrario, debe fomentar la I N N O V A C I Ó N.

48 Porqué fracasan algunos planes estratégicos?

49 1. Los KPI s y el presupuesto no son coherentes El presupuesto es una herramienta que permite a la organización transformar su estrategia en acción. Lastimosamente, más del 60% de las organizaciones no enlazan sus estrategias corporativas con el presupuesto. Algunas empresas consideran que la asignación de los recursos (persona, dinero, tiempo, etc) se hará de forma automática. SOLUCIÓN Estime los recursos necesarios, en la fase de desarrollo de sus planes de acción. A continuación, utilice esas estimaciones para solicitar recursos en su proceso de presupuesto Wiley. C

50 2. El plan no se comunica, se mantiene secreto. Algunos directivos consideran que para proteger los intereses de la empresa se debe mantener la estrategia en secreto, por lo tanto no se comunica. En consecuencia, los encargados de desarrollar los planes de acción no saben hacia donde están trabajando. SOLUCIÓN Publique abiertamente a todos los colaboradores el nuevo plan, esto mejorará la implementación de la estrategia porque su gente entenderá que esperan de ellos y hacia dónde se dirige la empresa, y se sentirán parte de la empresa lo que aumentará la motivación.

51 3. No se ejecuta un seguimiento permanente Los planes fracasan porque después de desarrollados no se evalúa el avance en los objetivos establecidos frente a los recursos ejecutados. La falta de seguimiento impide identificar y corregir los errores. SOLUCIÓN Establezca reuniones periódicas para analizar el desarrollo de los indicadores de gestión establecidos en la fase de diseño. Tome medidas para ajustar los cambios necesarios. Celebre y comunique a todo el equipo los logros obtenidos.

52 SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO

53 VISIÓN-MISIÓN-VALORES- PROPUESTA DE VALOR declaraciones que 4cambian el rumbo.

54 EJERCICIO: Imagine que está frente a un grupo de nuevos colaboradores, y uno de ellos pregunta acerca de la estrategia de la compañía y tiene 2 minutos para responder. Podría hacerlo? Si no puedes explicarlo de manera sencilla, entonces no lo entiendes suficientemente bien. - Albert Einstein

55 La Visión es solo un deseo. Volverlo realidad depende de la efectividad de la organización, la cultura, el equipo y cada uno de los miembros. Richard Barret, Get connected.

56 Desarrollar un motor de búsqueda PERFECTO.

57 Amazon Ser la compañía más enfocada en el clientes; construir un lugar donde la gente pueda encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar a través de la web.

58 La Misión responde al propósito fundamental de la compañía, da respuesta al para qué y a la razón de ser de la organización. Liderazgo & Transformación

59 Organizar la información mundial y hacerla accesible y útil universalmente

60 Amazon Ofrecer productos y servicio de calidad utilizando la mejor tecnología disponible, a un precio razonable. Trabajar fuerte, divirtiéndose y buscando ofrecer el mejor ambiente en el trabajo a nuestros empleados, promocionando oportunidades de carreras y aumentando nuestra responsabilidad hacia el medio ambiente y la sociedad.

61 La búsqueda perpetua de soluciones innovadoras a problemas aun no resueltos

62 La cultura está definida por valores

63 Los Valores Fundamentales son un pequeño conjunto de principios guía que no envejecen; tienen un valor intrínseco e importancia para los que están adentro de la Organización.

64 Los valores permiten a las personas conocer y decidir dentro de sus propias mentes qué hacer y qué no hacer James Kouzes & Barry Posner Los Valores se traducen en conductas

65 Googl e 1. Queremos trabajar con gente genial. 2. La innovación tecnológica es nuestra alma. 3. Trabajar en Google es divertido. 4. Participa activamente y serás Google. 5. No asumas el éxito por sentado. 6. Haz lo correcto. 7. Obtén la lealtad del cliente y del usuario y respétalos todos los días. 8. El crecimiento y la rentabilidad sostenible a largo plazo son la clave de éxito. 9. Google se preocupa y apoya a las comunidades en las que trabajamos y vivimos. 10. Aspiramos a mejorar y cambiar el mundo.

66 ALTRUISMO HONESTIDAD CRITERIO COMUNICACIÓN PASIÓN VALENTÍA IMPACTO CURIOSIDAD INNOVACIÓN

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68 EL ARTE DE CREAR UNA PROMESA DE VALOR MAGNÉTICA Para convencer al público es imprescindible que entienda por qué debe prestarte atención. Y para ello, nada mejor que una buena promesa de valor

69 PROMESA DE VALOR DEFINICIÓN Expresa los beneficios entregados por el producto o servicio, que crean experiencias significativas y permiten diferenciarlos de los competidores. Responde a las necesidades y expectativas de un cliente/mercado. Las escogencias hechas son relevantes para el foco de mercado y al mismo tiempo son distintas a las de la competencia. Tiene un sistema de actividades que la respaldan y la hacen realizable. No debe tener más de 10 palabras. No son un slogan comercial.

70 PROMESA DE VALOR QUÉ ES IMPORTANTE Su Promesa de Valor Supera los siguientes criterios? 1. Relevante Se ajusta a la experiencia deseada por el cliente Tiene sentido, es entendible Es motivante Potente Genera Acción: Mejora tasas de adquisición y retención de clientes. Captura un mercado en función del valor que ofrece Alcanzable Implica desarrollar actividades/acciones para hacerla realidad Creíble Es percibida y aceptada por el mercado. Cumplir con estos criterios le permitirá a la unidad de servicio ganar y diferenciarse en el mercado.

71 Comprar cualquier cosa en línea.

72 PROMESA DE VALOR itunes

73 PROMESA DE VALOR EJEMPLOS Resultados rápidos y precisos de búsqueda con anuncios orientados.

74 AGENDA DE TRABAJO 1. Entorno Competitivo 2. Conceptos Estrategia 3. Tendencias de Talento Humano 4. Gestión de Cultura Organizacional

75 Ficha Técnica: ORGANIZACIONES EN 59 PAÍSES CUÁLES SON LAS 3 NECESIDADES MÁS APREMIANTES? GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2013 VS 2015 El desarrollo de líderes y la planificación de la sucesión. (55%) Mantener el compromiso y la moral de los empleados. (39%) Conexión de Recursos Humanos y del Talento con las prioridades críticas del negocio. (33%) Cultura y Compromiso (79%) Desarrollo del Liderazgo (78%) Aprendizaje y Desarrollo (74%)

76 LAS 7 TENDENCIAS DE MAYOR IMPACTO EN EL LUGAR DE TRABAJO No sorprende que el estudio de Gallup del 2014 señale que el 87% de los trabajadores no están comprometidos Crisis de Cultura en las compañías. 64% de los empleados no sienten que tienen una cultura fuerte. 49% de los empleados no están satisfechos con su líder Más de 1 de cada 4 empleados no cuentan con las herramientas para ser exitosos en su trabajo. 44% de los pares se dan retroalimentación entre si, si cuentan con una herramienta para hacerlo. 66% de las personas no ven que tengan posibilidad de crecimiento profesional. La relación con los pares y la amistad son la razón número uno para que los empleados den la milla extra. (No el salario) 21% de los empleados no se sienten valorados en el trabajo. Ficha técnica: TINY pulse 2014 Employee Engagement and organizational Culture Report hecha a personas en 500 Organizaciones alrededor del mundo.

77 Ficha Técnica: ORGANIZACIONES EN 59 PAÍSES LA MAYORÍA DE LOS CEO s VEN LA NECESIDAD DE UNA MODERNIZACIÓN DE RRHH HUMAN CAPITAL TRENDS % de los encuestados dicen que sus programas de Talento Humano son adecuados. Sólo 3% de los encuestados consideran que tienen una programa de Talento Humano de Clase Mundial. El 75% considera que sus programas de Talento Humano requieren de una mejora Significativa o Radical.

78 REINVENTAR LA LABOR DE RRHH GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2015 Ficha Técnica: ORGANIZACIONES EN 106 PAÍSES CÓMO CALIFICA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS El 80 por ciento de los encuestados creen que la capacidades de RRHH de su empresa, o la falta de capacidades, son uno de los 4 0%principales retos actuales. De los líderes consideran que sus equipos de RRHH cuenta con las capacidades para enfrentar con éxito los retos 28%del futuro

79 CÓMO CONTRIBUYE RRHH EN EL NEGOCIO GLOBAL LEADERSHIP FORECAST % 60% 22% ANTICIPADORES Utilizan la data para predecir las brechas de talento e informan a los líderes la relación entre los objetivos futuros y el talento para diseñan programas según esto. SOCIOS DE NEGOCIO Intercambian información de forma abierta sobre las cuestiones actuales colabora con los líderes para dar cumplimiento a los objetivos. REACTORES Asegura el cumplimiento de las políticas y prácticas; responde a las necesidades del negocio entregando herramientas cuando se requieren. Ficha Técnica: CEO S y íderes de RRHH EN 48 Países. 2015

80 Elementos de la buena gerencia. Sé lo que se espera de mí en el trabajo. Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer mi trabajo bien. En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer todos los días. En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen trabajo. Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece que se preocupan por mí como persona. Hay alguien en el trabajo que estimula mi desarrollo. En el trabajo, mis opiniones parecen contar. La misión o propósito de mi organización me hace sentir que mi trabajo es importante. Mis colegas o compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad. Tengo un buen amigo en el trabajo. En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado acerca de mi progreso. Este último año, he tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer.

81 RELACIÓN ENTRE EL COMPROMISO Y ABANDONO DEL PUESTO DE TRABAJO 89% de los jefes piensan que su gente renuncia a un puesto por más dinero Solo el 12% lo hacen por más dinero. de las personas que salen voluntariamente de sus trabajos 75% no renuncian a estos sino a sus jefes.

82 EL COMPROMISO Y LA ESTRATEGIA 90% 25% De los lideres piensan que el diseño de una estrategia para el compromiso tiene un impacto importante en el éxito del negocio. Tan solo el 25% cuentan con una estrategia.

83 Ficha Técnica: 2014 Global Management Effectiveness & Learning Strategy UNA CULTURA DE APRENDIZAJE CONTINUO SUPERA SIGNIFICATIVAMENTE A SUS PARES ANTICIPACIÓN INNOVACIÓN 46% Más de probabilidad de ser el primero en el mercado PRODUCTIVIDAD 37% Más de productividad de los empleados CALIDAD 26% TIME TO MARKET 34% Mejor respuesta a las necesidades del cliente Más capaces para entregar productos de calidad 58% Más preparados para las necesidades del futuro UTILIDADES 17% Más tendencia de ser el líder del mercado

84 Culture, engagement, and retention is now the No. 1 issue around the World Confirma recientemente Deloitte en su estudio Global Human Capital Trends. Un reto considerado por el 87% de las empresas como prioritario y urgente por el 50%. Adaptar la cultura a los nuevos entornos marcados por la digitalización y conseguir ser una empresa que atrae e inspira a la gente va a ser clave.

85 AGENDA DE TRABAJO 1. Entorno Competitivo 2. Conceptos Estrategia 3. Tendencias de Talento Humano 4. Gestión de Cultura Organizacional

86 LA CULTURA Y EL CLIMA SE COMPLEMENTAN LA CULTURA Es la personalidad de una organización. Está basada en valores, creencias, normas y tradiciones, desarrollados a lo largo del tiempo. Estos definen la forma de hacer negocios y el comportamiento de los miembros de una organización. EL CLIMA Es el ambiente. Está relacionado con el aquí y el ahora. Tiene que ver con la forma como la gente se siente trabajando en la organización.

87 EL LÍDER Y LA CULTURA Son las personas las que con su actuación, su desempeño, su manera diaria de hacer las cosas, permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus acciones. Así, unas crean Valor, ayudando con su conducta a hacer realidad la estrategia del negocio, y, sin embargo, hay otras personas, que con su conducta, destruyen Valor Dave Ulrich. HBS

88 La DIFERENCIACION atrae: Talento Clientes Inversionistas La única ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas con una visión común. Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza, el espíritu de equipo y el desempeño de su gente. Stephen Covey

89 No sólo definimos que tan bueno es apto para el puesto y si será capaz de alinearse a nuestra cultura; usted también llegar a tener un vistazo de nosotros antes de decidir si somos lo correcto. Puede hacer todas las preguntas que quiera para entender nuestra cultura. Es un proceso de conocimiento en doble vía

90 Ofrece a sus empleados un bono de para que renuncien por que ellos quieren que los que estén aquí es por que de verdad quieren estarlo y creen en la cultura.

91 La Cultura se come a la Estrategia a la hora del desayuno Peter Drucker

92 NNOVACIÓN ERVICIO ALIDAD TALENTO

93 Podrían estas empresas llegar a su estrategia si no trabajan en su CULTURA?

94 COHERENCIA PIENSO SIENTO DIGO - HAGO

95 Norstrom

96 Cómo gestionamos la cultura para que impulse a la estrategia para este nuevo entorno competitivo?

97 CULTURA Es la manera de pensar, actuar, y sentir, que define la personalidad distintiva de un grupo de personas. Somos lo que repetidamente hacemos. ARISTÓTELES

98 CULTURA ORGANIZACIONAL Es la manera de pensar, actuar, y sentir, que define la personalidad distintiva de un grupo de personas en una organización Somos lo que repetidamente hacemos en una organización. ARISTÓTELES

99 El Capital Cultural de una organización, son los valores que construyen bienestar y prosperidad para sus integrantes, sus clientes y otros grupos de interés.

100 El capital cultural es la nueva frontera en lo relacionado con las ventajas competitivas La cultura y los qué valores representa son tan importantes como la calidad de los productos

101 DE CULTURA La cultura de una organización tiene que ver con: - Sus valores y creencias - Sus suposiciones o paradigmas - Los artefactos - La motivación y emociones de las personas

102 La cultura de una organización o cualquier grupo de individuos es un reflejo de los valores, creencias y comportamientos de los líderes del grupo. Cultura es sinónimo de civilización.

103 LA CULTURA ES Tangible e intangible Definible y medible Aprendible y desarrollable

104 PARA QUÉ GESTIONAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL Consolidar ventajas competitivas Impactar los resultados Comprometer al Talento Cumplir con la estrategia

105 Cuáles son las características que rigen nuestra cultura actual?

106 La Cultura Requerida que la organización debe desarrollar para implementar su estrategia con éxito, teniendo en cuenta la realidad actual y futura de la Organización, su direccionamiento estratégico, el entorno competitivo y los principales retos.

107 La misma estrategia no sirve para todos

108 CULTURA DESEADA invita a las personas a que opinen sobre la Cultura deseada para que la organización logre un crecimiento sostenible en el tiempo.

109 CÓMO TRANSFORMAR LA CULTURA? 1. Asegurar que existe la consciencia acerca de la importancia estratégica de la cultura. 2. Diagnósticar la cultura actual analizando la percepción de los grupos de interés. 3. Entender la estrategia, el entorno competitivo y las tendencias. 4. Definir la cultura requerida y deseada, construirla colectivamente y entender los beneficios de la misma. 5. Comunicar ampliamente. 6. Ajustar modelos de liderazgo, competencias, gestión del desempeño, procesos de gestión humana. 7. Asegurar presupuesto y otros recursos requeridos. 8. Implementar estrategia de apoyo (facilitadores, coaching). 9. Definir e implementar estrategia de cambio de cultura con énfasis en comunicación, formación, seguimiento, acompañamiento y consecuencias. 10. Mantener vivo el proceso y celebrar las victorias tempranas.

110 RESULTADOS GESTIÓN DEL TALENTO RETENCIÓN Y RECONOCIMIENTO 2 DESARROLLO Y ACOMPAÑAMIENTO 4 3 TARJETA AMARILLA - Valores / Cultura + 4 TARJETA ROJA

111 Creemos que una organización tiene la capacidad de transformarse a si misma si comprende la necesidad de realizar ajustes en algunas de sus prácticas culturales.

112 Si quieres una cosecha de un año, siembra un cultivo, Si quieres una cosecha en 10 años, siembro un árbol, Si quieres una cosecha de por vida, siembra personas. Proverbio Chino

113 Organizational Culture Compass PARA MÁS INFORMACIÓN SOBRE LA HERRAMIENTA, VISITE NUESTRA PÁGINA WEB OCC ofrece al mundo organizacional una plataforma de herramientas para valorar y gestionar las variables que influyen sobre el Talento Humano y el desempeño del negocio.

114 HERRAMIENTA OCC ORGANIZATIONAL CULTURE COMPASS La herramienta de medición de OCC valora los principales atributos de una Cultura Organizacional. El cuestionario incluye 72 Atributos que están expresados a manera de conductas y se miden según la frecuencia con la que los encuestados observan tales conductas. El modelo de OCC agrupa los 72 atributos en 9 dimensiones que a su vez están organizadas en 3 tipos de Cultura: Cultura Responsable - Una Organización reconocida por la sociedad y sus clientes, un "buen ciudadano, orientada hacia sus grupos de interés con una gestión ética e impecable. Cultura Competitiva - Una Organización de resultados, eficiente y vibrante. Mantiene en equilibrio la innovación y la efectividad de sus procesos actuales a través de la gestión de líderes de clase mundial. Cultura Humanista - Una Organización que entiende que necesita gente competente y comprometida para lograr sus resultados. Una empresa que atrae, desarrolla y mantiene el mejor talento, promueve excelentes relaciones y una comunicación efectiva y trasparente.

115 QUÉ MIDE LA HERRAMIENTA OCC? 3 TIPOS DE CULTURA, 9 DIMENSIONES Y 72 ATRIBUTOS El Modelo de OCC es un modelo circular, con el entendido de que en general no hay temas más importantes que otros sino que cada caso determina y prioriza según sus necesidades estratégica.

116 QUÉ MIDE LA HERRAMIENTA OCC? 3 TIPOS DE CULTURA, 9 DIMENSIONES Y 72 ATRIBUTOS CUTURA RESPONSABLE Una organización admirada por la sociedad y sus clientes por ser un buen ciudadano, orientada hacia sus grupos de interés con una gestión ética e impecable. Comprende las siguientes Dimensiones: Principios Sostenibilidad Clientes CUTURA COMPETITIVA Una organización de resultados, eficiente y vibrante. Mantiene en equilibrio la innovación y la efectividad de sus procesos actuales a través de la gestión de líderes de clase mundial. Comprende las siguientes Dimensiones: Innovación Logro Liderazgo CULTURA HUMANISTA Una organización que entiende que necesita gente competente y comprometida para lograr sus resultados. Una empresa que atrae, desarrolla y mantiene el mejor talento, promueve excelentes relaciones y una comunicación efectiva y trasparente. Comprende las siguientes Dimensiones: Talento Relaciones Comunicación

117 DESCRIPCIÓN DEL POSIBLES PROCESO Y SUS VALORACIONES FASES Valoración de Cultura Actual: La Cultura Actual es medida a través de una encuesta online que toma aproximadamente 20 minutos en completar y que tiene un total de 72 preguntas. La herramienta recoge las percepciones y perspectivas de todas las personas sobre la Cultura que se vive en el día a día de su trabajo. Valoración de Cultura Requerida: La Cultura Requerida es medida a través de una encuesta online que se envía al equipo directivo y toma aproximadamente 20 minutos en completar. La herramienta recoge las percepciones sobre la Cultura que el equipo directivo propone para para implementar exitosamente la estrategia de la organización. De los resultados de la valoración se pueden inferir los valores. Valoración de Cultura Deseada: La Cultura Deseada es medida a través de una encuesta online que toma aproximadamente 20 minutos en completar. La herramienta pide a las personas que prioricen los temas de la Cultura que desearían tener en la organización para que sea sostenible en el tiempo. Puede ser respondida por todos los miembros de la organización, excepto quienes definen la Cultura Requerida, o en caso de organizaciones grandes en número de personas, usando técnicas de muestreo. Todos los reportes permiten valorar y comparar las subculturas entre ellas y con relación a la Cultura Requerida. La definición de las subculturas se hace de acuerdo a las necesidades y características especiales de cada organización, por ejemplo áreas funcionales, regiones, antigüedad, etc.

118 GRACIAS! RICARDO MATAMALA SEÑOR LIDERAZGO Y TRANSFORMACIÓN OCC CONSULTING