La Quinta Disciplina Capitulos 11 y 12. Pablo Cas)llo Nicole Siña

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Tomás Murillo Herrero
hace 7 años
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1 La Quinta Disciplina Capitulos 11 y 12 Pablo Cas)llo Nicole Siña

2 CAPITULO 11

3 Un Interés Común Espartaco à El interés común mueve masas y aunque sólo trate de una idea, puede ser tan fuerte que llega a ser vista como real. Visión Compar3da Qué queremos crear? Visiones compar)das que unen a la gente en una organización en pos de algo

4 Importancia de visiones compar3das Una visión compar)da e intrínseca eleva las aspiraciones de la gente. Lo toman como algo propio y compar)do a la vez. Son es)mulantes y esta es)mulación de paso a la experimentación. Ford y Apple à Marcas con visiones trascendentes a todos los niveles de la compañía.

5 La visión compar6da incita a la experimentación por lograr la excelencia, y sin esta experimentación, marcas como las recién mencionadas no hubiesen llegado a donde están ahora.

6 Por otro lado, existen visiones extrínsecas, enfocadas principalmente en el entorno compe66vo, en derrotar al oponente No es nega3vo, mientras no sea el único foco, ya que se pierde la pauta interior enfocada en la excelencia individual

7 No hay una organización inteligente sin una visión compar6da, de esta manera, las personas de una organización hacen las cosas porque quieren, no porque deben.

8 Construir una visión compar3da Si bien la visión compar)da nace de una visión personal, debe alentar a las personas a tener una visión individual respecto a la visión compar)da. Compromiso real y no un acercamiento vacío *Analogía de holograma v/s FotograLa

9 Alistamiento, compromiso y acatamiento Alistarse es el proceso de transformarse en parte de largo por elección propia. Compromiso )ene que ver con más que eso, con sen)rse plenamente responsable en alcanzar la visión. En una ins6tución, la gran parte está en una etapa de acatamiento. Hacen lo que hacen por seguir el ritmo, hacen lo que esperan de ellos, apoyan la visión hasta cierto punto, sin mayores compromisos. *Ejemplo: Desigualdad social

10 Ac3tudes frente a una visión COMPROMISO ALISTAMIENTO ACATAMIENTO GENUINO ACATAMIENTO FORMAL ACATAMIENTO A REGAÑADIENTES DESOBEDIENCIA APATÍA

11 Sugerencias para alistamiento y compromiso 1.- Alístese usted mismo (Siembre semillas) 2.- Sea franco (No exagere ni oculte) 3.- Deje que la persona elija (No convenza)

12 Ideas Lectoras La construcción de ideas compar)das forma parte de la construcción de ideas lectoras, que cons)tuyen al valor final de la compañía: Visión Qué? Misión Por qué exis)mos? Valores Cómo queremos actuar?

13 Visión Posi3va Qué queremos lograr Visión Nega3va Qué queremos evitar - - Es a corto plazo Es una piedra de tope Visiones nega6vas comunes son: Impedir crecimiento de compe6dores, declinación en ganancias, pérdida de par6cipación del mercado, entre otras.

14 Por qué visiones mueren prematuramente? 1.- Que al ampliarse y crecer la can6dad de visiones individuales presentes, se pierda el foco, y junto con esto se generen conflictos incontrolables. 2.- Deterioro del entusiasmo por no alcanzar la visión, ya que esta está muy distante de la realidad de la compañía.

15 CAPITULO 12

16 Fenómeno alineamiento

17 El aprendizaje en equipo Los equipos Personas que se necesitan mutuamente para actuar Existen tres dimensiones de trabajo en equipo en una organización - Pensar problemas complejos - Acción innovadora y coordinada - Miembros de los equipo en otros equipos

18 Ru)nas defensivas/pensamiento sistemá)co - Nos protegen de las amenazas - Nos impiden aprender - Ac)tudes defensivas

19 Dialogo y discusión Trasciende la compresión No intentamos ganar El dialogo consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento Niega ser par)cipa)vo Deja de rastrear la realidad Establece su propia pauta de preferencia para resolver problemas que el mismo creo

20 Tres condiciones necesarias para el dialogo Todo par)cipante debe suspender sus supuestos Los par)cipantes deben verse como colegas Tiene que haber un arbitro

21 Equilibrio entre el dialogo y la discusión Las discusiones convergen en una conclusión, el dialogo en cambio no procuran un acuerdo.

22 Razonamiento defensivo Nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Ej: Colegio, pasar adelante

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