EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS VITORIA/GASTEIZ, MARZO Página 1 de 67.

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1 EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS VITORIA/GASTEIZ, MARZO 2001 Página 1 de 67.-

2 ÍNDICE 1. PROLOGO 2. PROCESO DE ELABORACION 3. PREMISAS BASICAS 3.1. ADECUACIÓN AL MODELO EUROPEO EFQM 3.2. NECESIDADES DE ADAPTACIÓN A LAS ESPECIFICIDADES DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS 3.3. NECESIDADES DE CONVERGENCIA CORPORATIVA Estructura Básica de la Herramienta de Medición Sistema de Información Corporativo 4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACION Y MEJORA DE LA SATISFACCION DE LAS PERSONAS 4.1. OBJETIVO 4.2. AGENTES Y FUNCIONES BASICAS 4.3. ALCANCE Y AMBITO DE APLICACION 4.4. PERIODICIDAD DE EJECUCION 4.5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO Aprobación del Procedimiento y designación del Equipo de Trabajo Adecuación de la Herramienta de Medición y Condiciones de la aplicación Validación de la Herramienta y Planificación del Proceso de Evaluación Aplicación de la Herramienta de Medición Explotación de la Información Análisis de Resultados de la Evaluación Validación de Conclusiones y elaboración del Plan de Mejora Seguimiento del Plan de Mejora Actualización y Mejora del Procedimiento 4.6. REPRESENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO 4.7. RESPONSABILIDADES ANEXOS I. DESCRIPCION DE LA HERRAMIENTA DE MEDICIÓN Y ORIENTACIONES PARA SU APLICACIÓN II. ENCUESTA DE SATISFACCION DE LAS PERSONAS Página 2 de 67.-

3 1. PROLOGO En el marco general de desarrollo que, partiendo del Osasuna Zainduz, ha culminado hasta el momento con la elaboración del Plan Estratégico del Ente Público Osakidetza/SVS, se otorga un papel fundamental a la consideración y gestión de las personas que configuran nuestra organización. Expresión concreta de ello es la referencia específica que se hace a los trabajadores y trabajadoras: Los trabajadores y trabajadoras constituyen el principal activo de Osakidetza, que procurará su satisfacción y motivación a través de su desarrollo humano y profesional, con un estilo de dirección cercano y participativo En el desarrollo a nivel de objetivos estratégicos del plan, el contenido de estas líneas se concreta en dos elementos significativos: El establecimiento de un objetivo estratégico concreto, definido como implicación del personal. La adopción, dentro del objetivo estratégico calidad total, del Modelo Europeo de Gestión de la EFQM, en el que el peso relativo de la gestión y satisfacción de los miembros de la organización se concreta numéricamente en un 18% de la evaluación global de la gestión. Coherente con este planteamiento, el desarrollo estratégico de dichos objetivos incluye el establecimiento de...sistemas de evaluación de la satisfacción del personal que de esta forma, además de exigencia derivada de la adopción del modelo EFQM, se constituye en Objetivo Específico del desarrollo estratégico del Ente Público Osakidetza / Servicio vasco de salud. Con la intención de responder a estas exigencias definidas por la orientación estratégica del Ente, desde la Dirección de Recursos Humanos de la Organización Central, se propone el presente MANUAL PARA LA EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS. Los objetivos de dicho Procedimiento se establecen necesariamente a dos niveles. OBJETIVOS A NIVEL CORPORATIVO Página 3 de 67.-

4 Propiciar un marco básico de actuación en relación a la evaluación de la satisfacción de las personas, que garantice el cumplimiento de las estrategias y valores corporativos en relación a este ámbito. Establecer una sistemática de desarrollo y aplicación que, salvaguardando las especificidades de las diversas Organizaciones de Servicios, permita cumplir con la vocación corporativa de...conferir a una realidad múltiple (...) una unidad de dirección (...) que facilite un desarrollo autónomo pero también armónico de los centros... Identificar una relación de dimensiones y factores comunes a evaluar y configurar la estructura general de la herramienta de medición a utilizar, procurando los niveles de homogeneidad necesarios que permitan: Evaluar los niveles de satisfacción existentes en aquellos ámbitos de actuación corporativa relativos a la gestión de recursos humanos, posibilitando y propiciando acciones de mejora en relación a los mismos. Configurar un sistema de información corporativa que facilite los procesos de reflexión y definición de las políticas y estrategias generales en relación a la gestión de recursos humanos. Apoyar la implantación del Modelo Europeo de Gestión EFQM en las distintas Organizaciones de Servicios, juntamente y en el concurso del resto de herramientas desarrolladas; plan de empresa, satisfacción del cliente, gestión de procesos. OBJETIVOS A NIVEL DE ORGANIZACIONES DE SERVICIOS Facilitar a las organizaciones de servicios una sistemática de actuación que posibilite el establecimiento y seguimiento de objetivos vinculados a la mejora de la satisfacción de las personas. Propiciar una relación de dimensiones y factores de evaluación de la satisfacción de las personas convergente con los principios y pautas establecidas en el Modelo Europeo EFQM. Página 4 de 67.-

5 Ofrecer una herramienta básica de medición que pueda, salvando unos principios básicos de configuración, ser adaptada y ajustada a las características y necesidades de cada Organización de Servicios. Poner a disposición de los Equipos Directivos de las Organizaciones un referente externo que enriquezca sus procesos de reflexión y les permita evaluar su posición en relación a los resultados y valores medios de la Red, garantizando específicamente la confidencialidad individual de los datos correspondientes a cada Organización de Servicios. Posibilitar el asesoramiento a las Organizaciones de Servicios en su proceso de aplicación y puesta en práctica del procedimiento de evaluación. Asumido todo lo anterior, no es posible ignorar sin embargo los condicionantes previos que implica una actuación de este tipo. Cuestionase y evaluar el nivel de satisfacción de las personas en la organización genera, por su novedad, cierta inquietud en los responsables de la dirección. Dicha inquietud está perfectamente justificada en base a lo que una actuación de este tipo puede suponer en términos de generación de expectativas, a las que será preciso dar respuesta. Asumida la filosofía de gestión del Ente, es necesario sin embargo abordar esta cuestión, con la mayor decisión, pero también con el máximo rigor en las actuaciones y pautas a seguir. El procedimiento y la estructuración de la herramienta de evaluación que a continuación se propone, pretende dar respuesta a esa exigencia de rigor. Es por ello que, además de la definición del procedimiento de evaluación, presentamos; un marco teórico que clarifica los conceptos considerados y establece las pautas a partir de las cuales se puedan abordar las acciones de mejora precisas, la descripción de la herramienta de medición y una serie de orientaciones y recomendaciones para el desarrollo de la evaluación. María Jesús Múgica Anduaga DIRECTORA D RECURSOS HUMANOS Página 5 de 67.-

6 PROCESO DE ELABORACIÓN Página 6 de 67.-

7 2. PROCESO DE ELABORACION El presente MANUAL DE EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS, junto a la Herramienta de Medición propuesta ha sido elaborado por la Dirección de Recursos Humanos de la Organización Central y la Subdirección de Gestión, Área de Organización y Desarrollo de RRHH. Al objeto de proceder a su revisión y contraste se conformó un grupo de trabajo en el cual participaron las siguientes Organizaciones de Servicios: Dirección de Personal. Hospital de Basurto. Dirección de Personal. Hospital de Zumárraga. Dirección de Recursos Humanos. Comarca Uribe. Unidad de Calidad. Hospital de Galdácano Subdirección de Calidad Asistencial. Organización Central. Página 7 de 67.-

8 PERMISAS BÁSICAS Página 8 de 67.-

9 3. PREMISAS BÁSICAS El procedimiento propuesto a continuación pretende constituirse en una opción de aplicación corporativa, que permita responder a las consideraciones incluidas en la introducción de este documento. Su elaboración se ha sustentado en las siguientes premisas básicas: Adecuarse a los parámetros establecidos en el Modelo Europeo EFQM. Salvaguardar las especificidades de cada organización de servicios generando un marco común, a partir del cual sea posible desarrollar una actuación adaptada a las necesidades y peculiaridades de cada realidad organizativa. 3.1.ADECUACIÓN AL MODELO EUROPEO EFQM Como ya se apuntó inicialmente, una de las razones por las que se ha elaborado la herramienta aquí presentada, ha sido la adopción por parte de Osakidetza / Servicio vasco de salud del modelo de evaluación de la calidad total de la EFQM. Dicho modelo incluye: El criterio 7 Resultados en las Personas como uno de los cuatro criterios ( Resultados ) para evaluar los logros de la organización. El criterio 3 Personas como uno de los cinco criterios ( Agentes Facilitadores ) para evaluar lo que la organización hace. Diversas referencias relativas a la gestión de las personas en la organización encuadrados en otros criterios. Igualmente, dentro del criterio 7 Resultados en las Personas, se establece el Subcriterio (7a) que hace referencia a la percepción que las personas tienen de la organización, obtenida a través de mediciones directas. Las pautas de evaluación del modelo EFQM, exigen disponer de sistemas de medición para poder asignar las puntuaciones correspondientes. La no disposición de dichas mediciones implica la obtención de una puntuación 0. Página 9 de 67.-

10 La herramienta aquí propuesta permitiría obtener las mediciones que el citado subcriterio (7a) exige, en términos de medición directa, siendo además complementaria con la medición a través de indicadores indirectos que establece el subcriterio (7b). Derivado de la revisión del Modelo EFQM 1 se han identificado como factores o dimensiones vinculadas a la satisfacción de las personas, los siguientes: 1. Condiciones de trabajo. 2. Formación. 3. Promoción y desarrollo profesional. 4. Reconocimiento. 5. Retribución. 6. Relación mando-colaborador. 7. Participación. 8. Organización y gestión del cambio. 9. Clima de trabajo. 10. Comunicación. 11. Conocimiento e identificación con objetivos. 12. Percepción de la dirección. Igualmente, el Modelo contempla, en los criterios considerados como Agentes Facilitadores, una serie de pautas y elementos de excelencia en la gestión de las personas dentro de la organización, que han sido considerados para la formulación de los distintos items contenidos en la herramienta de medición propuesta NECESIDADES DE ADAPTACIÓN A LAS ESPECIFICIDADES DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS Para la elaboración del presente manualse ha tomado como premisa básica, atender los requerimientos de adaptación a las especificidades y casuística concretas que pudieran existir en cada Organización de Servicios De esta forma, se ha pretendido definir el tronco común a partir del cual cada Organización de Servicios pueda desplegar las líneas de análisis que sus características y problemáticas pudieran requerir. Establecido a través del Procedimiento de Evaluación este tronco común quedaría en función de cada Organización de Servicios: 1 La relación de referencias contenidas en el Modelo EFQM, relativas a los Factores considerados en el Criterio 7 Resultados en las Personas, y relativas a elementos de excelencia en la gestión de las personas contenidas en los Agentes Facilitadores se expone en el Anexo 2. Herramienta de medición y orientaciones para su aplicación. Página 10 de 67.-

11 Establecer los mecanismos específicos para aplicar y desarrollar el procedimiento propuesto Adaptar y configurar la herramienta de medición a aplicar, considerando: La inclusión de otras dimensiones o factores de satisfacción diferenciales sobre los doce propuestos. La adaptación de las preguntas (excluidas las comunes) contenidas en la herramienta de medición, a partir de las cuales será posible conocer el nivel de satisfacción en relación a cada factor; reformulando las preguntas propuestas, añadiendo otras nuevas, etc. La consideración de ámbitos de identificación del colectivo, añadidos a los considerados como comunes y/o el despliegue de estos en mayores niveles de desagregación, siempre y cuando los mismos puedan reconvertirse a los establecidos. Establecer las condiciones de aplicación de la herramienta de medición NECESIDADES DE CONVERGENCIA CORPORATIVA Paralelamente a la necesidad de considerar las especificidades de cada Organización de Servicios, ha sido necesario establecer una serie de principios de actuación común. La necesidad de garantizar el cumplimiento de los objetivos y valores corporativos, así como de velar por la unidad de dirección a nivel estratégico, son exigencias corporativas que implican configurar un marco de actuación común en relación al tratamiento de las actuaciones vinculadas a la evaluación y mejora de la satisfacción de las personas. La necesidad, asimismo, de definir las políticas y estrategias generales en relación a la gestión de recursos humanos, implican y requieren disponer de información que posibilite su actualización y adecuación. Página 11 de 67.-

12 Igualmente la existencia de ámbitos de la gestión de recursos humanos que forman parte de la actuación a nivel corporativo (retribución, salud laboral, etc.) hacen preciso a la Organización Central disponer de información en relación a los mismos que permita analizar específicamente su adecuación e identificar acciones de mejora. Estas exigencias corporativas requieren y se han traducido en: El establecimiento de una sistemática básica de actuación en relación a la gestión de la evaluación y mejora de la satisfacción de las personas La definición de la estructura básica de la herramienta de medición a utilizar. El cumplimiento de ambos requerimientos permitiría disponer de un sistema de información corporativo en relación a la satisfacción de las personas que posibilite, tanto a la Organización Central como a cada una de las organizaciones de servicios, analizar adecuadamente el resultado de sus actuaciones en este ámbito Estructura Básica de la Herramienta de Medición Ha resultado necesario configurar como elementos comunes, y por ello no susceptibles de ser modificados, los siguientes: Doce factores o dimensiones vinculadas a la satisfacción de las personas en la organización: Dichas dimensiones, identificados a partir de la revisión del Modelo EFQM deben, en cualquier caso, poder ser evaluados en todas las Organizaciones de Servicios. Una serie de preguntas específicas que deben ser utilizadas en su formulación original y cuya identificación obedece a los siguientes criterios: Preguntas referidas a ámbitos de gestión corporativa; condiciones de trabajo, retribución, formación (en cuanto a necesidades comunes). Preguntas que se han considerado críticas en cada una de las restantes dimensiones. Preguntas referidas a la visión-percepción de Osakidetza / Servicio vasco de salud y grado de implantación de sus valores corporativos. Página 12 de 67.-

13 Preguntas complementarias comunes que favorecen el análisis integrado de los datos obtenidos: Nivel de satisfacción global. Incidencia de las distintas dimensiones evaluadas. La estructura en cinco posiciones de la escala de respuestas que posibilita un tratamiento estadístico homogéneo y la conversión de los resultados de las distintas preguntas en resultados medios a nivel de dimensión o factor. La relación y desglose de ambitos de identificación habiéndose seleccionado cinco variables de relieve crítico para el análisis de resultados: Grupo profesional Responsabilidad sobre dirección de equipos Relación laboral Antigüedad: En la Organización de Servicios En Osakidetza Régimen de trabajo Sistema de Información Corporativo Favorecido por el seguimiento de estos elementos comunes en relación a la herramienta de medición a utilizar, es posible definir un sistema de información corporativo en relación a la satisfacción de las personas. Dicho sistema; cuya estructuración y gestión, recae en la dirección de recursos humanos de la Organización Central, tiene como objetivos: Facilitar la definición de estrategias y políticas corporativas relativas a la gestión de los recursos humanos. Posibilitar la evaluación y mejora de la gestión en ámbitos de actuación corporativa. Propiciar a las organizaciones de servicios una referencia externa que les permita situarse en relación a los resultados y valores medios de la red asitencial. Página 13 de 67.-

14 Favorecer el proceso de identificación e implantación de acciones de mejora de la satisfacción de las personas en las organizaciones de servicios, propiciando el benchmarking y la difusión de buenas prácticas. El tratamiento de la información correspondiente a cada organización de servicios será estrictamente confidencial y en ningún caso será posible la identificación de los resultados correspondientes a cada una de ellas. La estructura básica del sistema de información permitirá obtener: El grado de satisfacción general existente, en relación a la totalidad del colectivo y para cada uno de los ámbitos de identificación. El grado de satisfacción existente en cada dimensión, en relación a la totalidad del colectivo y para cada uno de los ámbitos de identificación. El posicionamiento de cada organización de servicios, en relación al nivel de satisfacción general y al nivel de satisfacción en cada dimensión (totalidad del colectivo y por ámbitos de identificación), respecto a valores medios de Osakidetza / Servicio vasco de salud, valor superior/inferior de la muestra, etc. Página 14 de 67.-

15 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS Página 15 de 67.-

16 4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS 4.1.OBJETIVO De forma genérica, el desarrollo de este procedimiento debe servir para dotar a la organización de un mecanismo que le permita evaluar el estado y evolución de la satisfacción de las personas, cuantificando la valoración que los individuos hacen de la realidad que perciben, de cara a establecer un plan de acciones que permita que dicha valoración sea lo más positiva posible, incidiendo sobre la realidad, la percepción de la misa por parte de los individuos o las expectativas de los mismos, según proceda. Específicamente, pretende definir una sistemática que permita a la organización establecer objetivos y acciones orientadas a la mejora de la satisfacción de las personas, basados en la aplicación previa de una herramienta de medición que permita cuantificar la percepción existente acerca de los distintos factores vinculados a la misma, a la vez que posibilitar en el tiempo el seguimiento e incidencia de las acciones de mejora desarrolladas. Supone igualmente la obtención de medidas directas acerca de la satisfacción de las personas en la organización, que permiten efectuar la evaluación del Criterio 7 Resultados en las Personas - comprendido en el sistema de autoevaluación basado en el modelo EFQM. 4.2.AGENTES Y FUNCIONES BÁSICAS Dirección de Recursos Humanos de la Organización Central Responsable de propiciar una metodología básica para la evaluación de la satisfacción de las personas, que garantice el cumplimiento de las estrategias corporativas, así como de estructurar y gestionar el sistema de información corporativa en relación al mismo. Página 16 de 67.-

17 Equipo Directivo de la Organización: Responsables de la ejecución y desarrollo del procedimiento, efectuando la evaluación correspondiente y configurando planes de acción que contribuyan a la mejora de la satisfacción de las personas dentro del centro. Responsable del Procedimiento: Aun cuando todos los miembros de la estructura directiva deban asumir e implicarse en la aplicación de este proceso, es preciso designar un responsable que ejerza el liderazgo de su ejecución, siendo deseable que dicha función recaiga en el director de recursos humanos, o en su defecto, el directivo o responsable que ostente la responsabilidad del área de personal. Equipo de Trabajo: Se considera deseable la conformación de un equipo de trabajo que actúe como foro asesor y de contraste del responsable del procedimiento en la programación y ejecución del mismo. Dicho equipo de trabajo, liderado por el responsable del procedimiento, estará formado por: Representantes de los distintos grupos profesionales del centro que pueden aportar una visión adecuada acerca de las especificidades de los mismos. Un técnico de la dirección de recursos humanos de la Organización Central en función de asesor y al objeto de garantizar la aplicación de las pautas corporativas establecidas para este proceso. Un profesional del Centro vinculado al ámbito de calidad ( EFQM, ISO, etc.) En cualquier caso, la conformación de este equipo de trabajo no debiera superar un número de 7-8 miembros. Todos los miembros de la organización: En dos dimensiones diferentes: Como objeto del análisis, por cuanto son sus opiniones las recogidas. Como receptores de información, por cuanto el procedimiento plantea la necesidad de incluir en el mismo un tratamiento de comunicación específico. Página 17 de 67.-

18 4.3.ALCANCE Y ÁMBITO DE APLICACIÓN El ámbito de aplicación del presente procedimiento es todo el colectivo que preste servicios en la Organización considerada (a excepción del personal en formación), independientemente de su relación contractual como personal fijo o eventual. 4.4.PERIODICIDAD DE EJECUCIÓN Dado que la aplicación del presente procedimiento tiene como uno de sus objetivos disponer de una medición directa acerca de la satisfacción de las personas que pueda ser utilizada en el proceso de autoevaluación EFQM, su periodicidad de ejecución habrá de ir en consonancia con el mismo. No obstante, también es preciso apuntar que una periodicidad excesiva pudiera resultar negativa, en la medida en que puede provocar desinterés en el colectivo y, sobre todo, teniendo en cuenta que las acciones de mejora que se hubieran adoptado por aplicaciones previas, necesitan un periodo de tiempo suficiente para su implantación efectiva y adecuadamente percibida por el colectivo. Es por estas consideraciones que recomendamos una periodicidad deseablemente bianual y mínimamente trianual. 4.5.DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO Aprobación del procedimiento y designación del equipo de trabajo El equipo directivo procederá al análisis y tratamiento del Procedimiento propuesto al objeto de efectuar su validación y tratar las consideraciones o ajustes que entienda oportunos para su aplicación en el centro. Página 18 de 67.-

19 Asimismo, se procederá a la designación del responsable del procedimiento y, a propuesta del mismo, a la configuración y designación de los miembros del equipo de trabajo Adecuación de la herramienta de medición y condiciones de la aplicación El responsable del procedimiento procederá, conjuntamente con el equipo de trabajo designado, a efectuar la preparación del proceso de evaluación, a través de las siguientes actuaciones: Adecuación de la herramienta de medición Tal y como se ha mencionado, y al objeto de mantener unos criterios de homogeneidad que permitan evaluar aspectos de gestión corporativa y configurar el sistema de información, el equipo de trabajo procederá a revisar y adaptar el cuestionario de evaluación pudiendo adecuarlo a las especificidades de su organización en los márgenes siguientes: En relación a la configuración de contenidos El Cuestionario debe permitir la evaluación de 12 Dimensiones vinculadas a la satisfacción del personal, manteniendo las preguntas que a continuación se detallan en su formulación original. Debe incluir asimismo las preguntas de carácter complementario especificadas. Página 19 de 67.-

20 Dimensiones de la Satisfacción Items Tot. 1. Condiciones de trabajo Condiciones físicas y ambientales Condiciones de seguridad e higiene Condiciones de horario y calendario de trabajo 3 2. Formación Satisfacción con la formación para el puesto 1 3. Promoción y desarrollo profesional Satisfacción con la tarea Igualdad de oportunidades de promoción y desarrollo profesional 2 4. Reconocimiento Reconocimiento al trabajo bien hecho en la unidad 1 5. Retribución Retribución total Comparación con otras categorías Comparación con otros sectores 3 6. Relación mando-colaborador Relación profesional con el mando 1 7. Participación 8. Organización y gestión del cambio Posibilidades de participación en la mejora de la unidad Organización del trabajo en la unidad Esfuerzos del centro para la mejora Clima de trabajo Clima de trabajo en la unidad Comunicación 11. Conocimiento e identificación con objetivos Información para la ejecución del trabajo Escucha y consideración de sugerencias de mejora Adecuación de los objetivos de la unidad Conocimiento de objetivos y resultados del centro Percepción de la dirección Percepción de las decisiones de la dirección 1 Preguntas complementarias Items Percepción de la corporación Puesta en práctica de valores corporativos Información sobre objetivos, proyectos, actuaciones, etc. de Osakidetza / Servicio vasco de salud Receptividad dirección Osakidetza/ Servicio vasco de salud Satisfacción expectativas profesionales Puesta en práctica de los valores Percepción de la calidad de servicio del centro Satisfacción General Grado de satisfacción general 1 Influencia de las factores de satisfacción Aspectos que más pueden influir en la mejora de la satisfacción propia. Espacio en blanco para comentarios TOTAL ITEMS 27 Salvando estos aspectos, cada centro podrá reformular las preguntas correspondientes a cada dimensión y/o añadir otras nuevas. Igualmente podrá incluir la evaluación de dimensiones diferentes sobre los doce mencionados que puedan resultar de interés en su organización. Es deseable, no obstante, que la longitud del cuestionario no resulte excesiva recomendando que el número de preguntas no sea superior a 50. Página 20 de 67.-

21 En relación a la escala de respuestas Se mantendrá, tanto en las preguntas del cuestionario base como en aquellas nuevas que pudieran añadirse, una escala de cinco alternativas de respuesta; genéricamente con las opciones de opinión: Muy favorable Favorable Desfavorable Muy Desfavorable Sin Opinión En relación a los ambitos de identificación Al objeto de posibilitar un tratamiento homogéneo de la información que permita disponer de referencias corporativas en relación al nivel de satisfacción de determinadas tipologías o segmentaciones de profesionales, se han identificado aquellos ámbitos que pueden resultar más críticos, desde el punto de vista de la interpretación de los resultados y, sobre todo, cara a identificar las actuaciones de mejora pertinentes. Se han considerado variables críticas y, por ello, de necesaria presencia en la herramienta de medición a aplicar, las siguientes: ÁMBITOS DE IDENTIFICACIÓN GRUPO PROFESIONAL RESPONSABILIDAD SOBRE DIRECCIÓN DE EQUIPOS RELACIÓN LABORAL ANTIGÜEDAD /TIEMPO TRABAJADO RÉGIMEN DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS EN OSAKIDETZA Facultativos Enfermeros/as Auxiliares de enfermería Técnicos especialistas y otro personal sanitario Celadores Personal administrativo Personal de mantenimiento y servicios generales Responsables y profesionales con mando Profesionales sin mando Personal fijo Personal interino Personal temporal (sustitutos y eventuales) Personal fijo e interino Personal temporal Menos de 5 años Menos de 3 meses De 5 a 15 años De 3 a 12 meses Más de 15 años Más de 12 meses Personal fijo e interino Personal temporal Menos de 5 años Menos de 12 meses De 5 a 15 años De 1 a 5 años Más de 15 años Más de 5 años Turno fijo mañana Turno rotatorio mañana tarde Turno rotatorio mañana tarde - noche Página 21 de 67.-

22 Complementariamente, la organización podría optar por incorporar otras variables dependiendo del grado de detalle pretendido en el tratamiento de la información y/o considerando problemáticas o casuísticas específicas de su plantilla; edad, sexo, unidad, etc. Igualmente la organización podría optar por un nivel mayor de desagregación en los ámbitos identificados, siempre y cuando los mismos sean convertibles en los propuestos. Es necesario, no obstante, que la configuración establecida respete suficientemente la confidencialidad de las respuestas, por lo que habrá de tenerse en cuenta este aspecto ante la inclusión de nuevas segmentaciones. Igualmente y por este motivo, en determinados casos concretos, pudiera ser necesario el reajuste de alguno de los ámbitos considerados imprescindibles Determinación de condiciones de la aplicación Efectuada la adecuación de la herramienta, el responsable del procedimiento, juntamente con el equipo de trabajo procederá a elaborar una propuesta en relación a las actuaciones específicas exigidas para el desarrollo de la aplicación: Difusión y comunicación al colectivo: Vías de información al colectivo acerca del lanzamiento del proceso. Logística de la aplicación: Establecimiento de aspectos vinculados a la logística de la aplicación: Formato de presentación del cuestionario; instrucciones, carta de presentación, etc. Forma de distribución y recogida de las encuestas Plazo de cumplimentación Página 22 de 67.-

23 Validación de la herramienta y planificación del proceso de evaluación El responsable del procedimiento presentará al equipo directivo, para su correspondiente aprobación, la herramienta de medición a utilizar así como las condiciones previstas para su cumplimentación. Se procederá igualmente a elaborar el cronograma específico de la evaluación determinando las acciones, responsables y plazos de ejecución previstos. El equipo de dirección determinará, asimismo, el plan de comunicación al colectivo que considere oportuno, valorando las necesidades de información sobre el proceso y sus resultados, así como los momentos y canales de comunicación más idóneos Aplicación de la herramienta de medición El responsable del procedimiento organizará y supervisará la logística de edición, distribución y recogida de cuestionarios acorde a las condiciones y plazos definidos en la planificación Explotación de la información Osakidetza / Servicio vasco de salud facilitará un procedimiento operativo específico para la mecanización, explotación estadística de datos y emisión del informe de resultados correspondiente Análisis de resultados de la evaluación El responsable del procedimiento conjuntamente con el equipo de trabajo efectuará el análisis de los resultados obtenidos, elaborando un informe de conclusiones que contemple los siguientes aspectos: 1. Grado de cumplimentación y perfil de la muestra Página 23 de 67.-

24 2. Presentación de resultados; para el total del colectivo y para cada ámbito de identificación, en términos de: Grado de satisfacción global Grado de satisfacción en cada una de las dimensiones consideradas Grado de satisfacción en cada item/pregunta formulada Resultados en las preguntas complementarias 3. Orientaciones y ámbitos de mejora en relación a la satisfacción de las personas Validación de conclusiones y elaboración del plan de mejora El responsable del procedimiento efectuará la presentación del informe de conclusiones al equipo directivo para su tratamiento, análisis y validación. Al objeto de evaluar la posición de la Organización en relación a otros Referentes Externos, la dirección de recursos humanos de la Organización Central propiciará al equipo directivo información corporativa relativa a: Resultados medios por dimensión en el global Resultados medios por dimensión relativos a cada uno de los ámbitos de identificación establecidos Datos estadísticos de referencia; máximos, mínimos, moda, etc. Igualmente, el director gerente de la organización de servicios hará llegar a la dirección de recursos humanos de la Organización Central la información relativa a los resultados obtenidos en las preguntas comunes, al objeto de posibilitar la gestión de los ámbitos de carácter corporativo así como efectuar el tratamiento y explotación de la base de datos referencial. Efectuado el análisis de resultados el equipo directivo podrá considerar la idoneidad de completar la evaluación efectuada con metodologías de carácter cualitativo; realización de dinámicas de grupo, entrevistas personales, etc, o cualquier otro sistema que en su momento considere adecuado para clarificar las conclusiones y consecuentemente las posibles acciones de mejora a implantar. El equipo directivo procederá a partir de dicha reflexión a la elaboración del correspondiente plan de acciones de mejora, identificando objetivos, priorizando su ejecución y estableciendo los oportunos indicadores de seguimiento. Página 24 de 67.-

25 Es deseable que dichos objetivos y acciones sean incorporados al plan anual de la organización, identificándose para cada una de ellos los correspondientes responsables y plazos de consecución. Se determinarán y ejecutarán, asimismo, las acciones de difusión y comunicación al colectivo acerca de los resultados del proceso y las actuaciones de mejora a desarrollar Seguimiento del plan de mejora El equipo directivo analizará la evolución de los indicadores definidos y desarrollará el seguimiento de los objetivos y acciones de mejora de la satisfacción de las personas, conjuntamente con el resto de objetivos definidos para el ejercicio. A la finalización del mismo, el equipo directivo efectuará balance acerca del grado de consecución de los objetivos previstos, identificando y planificando las actuaciones para el próximo periodo Actualización y mejora del procedimiento Desde la dirección de recursos humanos de la Organización Central, se establecerán los cauces y medios adecuados para proceder periódicamente a la actualización y mejora del presente Procedimiento. Página 25 de 67.-

26 4.6.REPRESENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO AGENTES FASES DEL PROCESO ORGANIZACIÓN CENTRAL... Definición: Proced. Básico y Principios de Aplicación Estructura Sistema de Inform. Corporativo Asesoramiento en la implantación Recepción de Resultados obtenidos:. Gestión Corporativa. Tratamiento y Explotación de Referencias Corporativas Aportación Referentes Externos de Actualización y Mejora del Procedimiento EQUIPO DIRECTIVO.. Aprobación del Procedimiento Designación de Responsable y Equipo de Trabajo... Validación de la Herramienta de Medición Planificación del Proceso de Evaluación Comunicación al colectivo.. Validación de Conclusiones y elaboración del Plan de Acciones de Mejora Comunicación al colectivo... Seguimiento del Plan Evaluación de resultados Planificación acciones próximo periodo RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO Organización y Supervisión de la aplicación EQUIPO DE TRABAJO Adecuación de la Herramienta de Medición y definición de condiciones de aplicación Análisis de resultados de la Evaluación y elaboración Informe de Conclusiones TODO EL COLECTIVO Comunicación lanzamiento del proceso Cumplimentación de la Encuesta y remisión Comunicación resultados y acciones de mejora EMPRESA EXTERNA Explotación Tratamiento Estadístico y Página 26 de 67.-

27 4.7.RESPONSABILIDADES La dirección de recursos humanos de la Organización Central es responsable de: Propiciar y apoyar la implantación del procedimiento de evaluación y mejora de la satisfacción de las personas en las distintas organizaciones de servicios, asesorando en su ejecución y desarrollo. Evaluar los resultados obtenidos en aquellos ámbitos de actuación corporativa relativos a la gestión de recursos humanos, posibilitando y propiciando acciones de mejora en relación a los mismos. Definir los principios de tratamiento y gestión de la información relativa a referencias corporativas Propiciar a los equipos directivos de las organizaciones de servicios, durante la aplicación del procedimiento de evaluación, información relativa a referencias corporativas, siempre en términos tales que no supongan en ningún caso la identificación de las organizaciones individuales. Liderar y gestionar los procesos de actualización y mejora del procedimiento de evaluación. El Equipo Directivo de la organización es responsable de: Aprobar el procedimiento de evaluación de la satisfacción de las personas y proceder a su lanzamiento efectivo en la organización. Validar la herramienta de medición así como las condiciones en que debe efectuarse su aplicación. Elaborar la planificación del proceso de evaluación y determinar las acciones de comunicación y difusión al colectivo pertinentes. Analizar el Informe de resultados, configurar las conclusiones pertinentes y establecer un plan de acciones de mejora en relación a las mismas. Definir y ejecutar las acciones de comunicación al colectivo acerca de los resultados de la evaluación y actuaciones de mejora a desarrollar. Página 27 de 67.-

28 Desarrollar el seguimiento de los Objetivos y Acciones de Mejora establecidas, efectuar su evaluación y definir las actuaciones pertinentes para próximos periodos. Propiciar a la dirección de recursos humanos de la Organización Central la información relativa a los resultados obtenidos en la organización, en los términos establecidos al efecto. El responsable del procedimiento es responsable de: Proponer a los miembros del equipo de trabajo y liderar las actuaciones a desarrollar con el mismo. Efectuar, conjuntamente con el equipo de trabajo, las actividades de preparación del proceso de evaluación; adecuación, en las condiciones especificadas, de la herramienta de medición a utilizar y determinación de las condiciones de la aplicación. Presentar al equipo directivo, para su aprobación, la herramienta de evaluación y forma de aplicación. Organizar y supervisar el proceso logístico necesario para la aplicación; preparación de cuestionarios, distribución, etc. Gestionar la explotación y tratamiento estadístico de los datos acorde al procedimiento operativo que se defina al efecto. Analizar, conjuntamente con el equipo de trabajo, los resultados de la evaluación, procediendo a la elaboración del correspondiente Informe de Conclusiones. Presentar al equipo directivo el informe de conclusiones colaborando con el mismo en su análisis y tratamiento. El Equipo de Trabajo es responsable de: Colaborar con el responsable del procedimiento en la preparación y adecuación de la herramienta de medición así como en la determinación de las condiciones de aplicación necesarias para la misma. Página 28 de 67.-

29 Analizar los resultados de la evaluación, aportando todas aquellas informaciones sobre su ámbito que contribuyan a una mejor comprensión de los resultados y causas de los mismos. Mantener la confidencialidad acerca de los datos e informaciones puestas a su disposición para el desarrollo del presente procedimiento. El Técnico de la dirección de recursos uumanos de la Organización Central es responsable, además, de: Asesorar al equipo de trabajo en la preparación y ejecución del procedimiento. Velar por la atención y cumplimiento de las exigencias corporativas establecidas para el mismo. Actuar como elemento canalizador y difusor de las experiencias y buenas prácticas que en relación a este ámbito se desarrollen en la Red asistencial. Posibilitar la actualización y mejora del procedimiento, canalizando las posibles deficiencias y sugerencias de mejora que resulten en las aplicaciones. Página 29 de 67.-

30 ANEXOS Página 30 de 67.-

31 ANEXO I DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA DE MEDICIÓN Y ORIENTACIONES PARA SU APLICACIÓN Página 31 de 67.-

32 ÍNDICE 1. INTRODUCCION 2. MARCO TEORICO 3. REFERENCIAS PARA LA ELABORACION 3.1. Modelo Europeo de Gestión EFQM 3.2. Revisión de Herramientas de Medición existentes 4. HERRAMIENTA DE MEDICIÓN 4.1. Características Generales 4.2. Dimensiones de la Satisfacción de las Personas 4.3. Preguntas Complementarias 4.4. Ámbitos de Identificación 5. CONDICIONES DE APLICACIÓN 5.1. Frecuencia 5.2. Periodo de realización 5.3. Plazo de Ejecución del Proceso 5.4. Distribución y recogida de la encuesta 6. ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE RESULTADOS 6.1. Análisis del Grado de Satisfacción 6.2. Análisis de Preguntas Complementarias 7. INFORME DE CONCLUSIONES Y ORIENTACIONES DE MEJORA 8. PROCESO DE COMUNICACIÓN 9. ANALISIS CUALITATIVO Página 32 de 67.-

33 1. INTRODUCCION El objeto del presente anexo es describir la herramienta de medición de la Satisfacción de las Personas elaborada, así como aquellas recomendaciones que pueden resultar de utilidad para su aplicación y el posterior análisis de los resultados obtenidos. Previamente a la descripción de la misma se incluyen una serie de referencias acerca del marco teórico en que deben encuadrarse los conceptos considerados. 2. MARCO TEORICO La primera exigencia teórica que cabe plantearse al abordar una cuestión como esta, es la definición del concepto de satisfacción. A los efectos del presente procedimiento, se asume como tal definición la siguiente: Estado emocional de agrado, derivado de la percepción de una realidad como valiosa, al menos en la medida de lo que se esperaba. Es decir, la satisfacción es el resultado emocional de una ecuación en la que se relacionan dos elementos fundamentales: La realidad tal como la percibe el individuo Sus expectativas en relación a la misma Se hace preciso, por ello, profundizar en estos dos conceptos al objeto de abordar con garantías de éxito actuaciones encaminadas a mejorar la satisfacción de las personas en la organización. Las expectativas de un individuo se constituyen a partir de: Página 33 de 67.-

34 Sus necesidades, es decir, aquello que precisa para dar cobertura a sus exigencias personales. Su auto-evaluación: la valoración de su propia capacidad de logro, que determina desde una evaluación, normalmente, subjetiva. La información recibida en cuanto a las posibilidades reales de desarrollo que existen en la propia organización. La percepción de la realidad, por parte de una persona, se configura en base a: La realidad propiamente dicha, en su dimensión más objetiva. La visión de la realidad por el individuo, entendida como la medida en que este accede a todos o a parte de los elementos y aspectos que la configuran. La valoración de la realidad, vinculada con la utilización de unos u otros criterios para determinar el valor de un hecho. Si consideramos cada uno de estos seis elementos, cualquier organización tiene capacidad de actuar (de gestionar) sobre la mayoría de ellos. De hecho, únicamente el primero (las necesidades del individuo) se escapan de su marco de actuación directa, al poder estar definidas por elementos ajenos a su dimensión profesional. Por tanto, de cara a gestionar la satisfacción de los trabajadores, la organización deberá: 1. Identificar y evaluar los ámbitos en que se puede producir una satisfacción o insatisfacción por parte de sus miembros. 2. Identificar las causas que explican el resultado de dicha evaluación; causas que deberían encuadrarse en alguno de los seis elementos citados. 3. Determinar acciones para superar las causas que dan lugar a las insatisfacciones. Una segunda consideración previa a tener en cuenta, se refiere a las condiciones en que es recomendable asumir una actuación como la aquí propuesta. Además de las lógicas en cualquier proceso de medición, de cara a garantizar la fiabilidad de la información recogida (p.e. que no exista ningún elemento Página 34 de 67.-

35 coyuntural que pueda condicionar los resultados), es imprescindible destacar en este caso las referidas a las repercusiones de iniciar una actuación de este tipo. No se trata de cuestionarse la realización del análisis en base al sentido de los posibles resultados. Nos referimos a la capacidad de actuar de la organización en base a los mismos. En este sentido cabe considerar tres principios básicos: 1. Una evaluación que no genera actuación, genera frustración. Una vez hemos consultado a los individuos sobre su nivel de satisfacción en relación a la organización, estos estarán esperando una actuación al respecto. Ello no significa que deba actuarse inmediatamente sobre todas las cuestiones planteadas; pero si que es necesario que el colectivo perciba alguna reacción ante los resultados. 2. Una actuación que no genera resultados, desmotiva; debemos ser realistas a la hora de afrontar los retos derivados de una medición de este tipo. Conviene abordar inicialmente aquellas disfunciones en las que es objetivamente previsible obtener un resultado. 3. Una actuación que no se conoce, genera un resultado que no se valora; es necesario explicitar la relación causa-efecto entre las acciones que planifiquemos y el resultado que se obtenga, para que los individuos las identifiquen como respuestas a las cuestiones planteadas Finalmente, se hace necesaria una referencia a la interpretación de los resultados que se obtengan tras la aplicación del procedimiento. Dos son las consideraciones que deben apuntarse sobre el particular: 1. La sistemática que aquí se propone pretende medir la satisfacción de los trabajadores, no la calidad de la gestión. Aun cuando globalmente es deseable que dichos aspectos sean coincidentes, no debe olvidarse que la calidad de la gestión debe ser evaluada en relación a los objetivos planteados, objetivos que pueden ser adecuados para la organización, pero no satisfactorios para los individuos en las condiciones actuales. 2. No debe confundirse satisfacción con motivación; son conceptos relacionados por cuanto comparten elementos comunes (p.e. el cumplimiento Página 35 de 67.-

36 de las expectativas). Pero no deben entenderse como sinónimos, ni debe pensarse que la primera dará lugar, por sí sola, a la segunda. Expuestas estas consideraciones teóricas básicas relativas a la implantación de un sistema de evaluación de la satisfacción de las personas, procedemos e presentar la herramienta de medición elaborada. 3. REFERENCIAS PARA LA ELABORACIÓN Se exponen a continuación las referencias estudiadas para la elaboración y diseño de la herramienta de medición. 3.1.Modelo Europeo de Gestión EFQM Tal como se ha apuntado, uno de los objetivos del presente Procedimiento ha sido facilitar el proceso de autoevaluación EFQM. Es por ello que la selección de los factores o dimensiones a evaluar y el diseño de los contenidos de la herramienta de medición ha tenido muy presente todas y cada una de las pautas que, en relación a la gestión de los recursos humanos, establece el Modelo EFQM.. Si bien las referencias básicas están contenidas en el criterio 3 Personas y en el criterio 7 resultados en las personas, también se encuentran consideraciones vinculadas a la gestión de recursos humanos en los siguientes criterios: Criterio 1: Liderazgo Actuación de los líderes como modelo de una cultura de excelencia Implicación de los líderes en la mejora continua Actuación de los líderes en relación a la motivación, apoyo y reconocimiento a sus colaboradores Criterio 2: Estrategia Página 36 de 67.-

37 Comunicación de la política y estrategia Criterio 4: Recursos Acceso a información necesaria para el desempeño del puesto Criterio 5: Procesos Estímulo del talento creativo de los empleados para mejorar los procesos Se ofrecen a continuación el conjunto de elementos de excelencia en la gestión de las personas identificados a partir de la revisión del Modelo, así como los Items de la herramienta de medición vinculados a los mismos. Al objeto de facilitar la exposición, se presentan las referencias de EFQM agrupadas en las Dimensiones establecidas y ordenadas según su procedencia: Referencias contenidas en el criterio 7 resultados en las personas Referencias contenidas en los agentes facilitadores Página 37 de 67.-

38 Elementos vinculados a la Satisfacción de las Personas y elementos de excelencia en la Gestión de las Personas contenidos en el Modelo de Autoevaluación EFQM. DIMENSION CONDICIONES DE TRABAJO FORMACION PROMOCION Y DESARROLLO PROFESIONAL RECONOCIMIENTO RETRIBUCION RELACION MANDO- COLABORADOR PARTICIPACION ORGANIZACIÓN Y GESTION DEL CAMBIO Referencias contenidas en el Criterio 7 Resultados en las Personas Entorno del trabajo. Instalaciones y servicios Condiciones de higiene y seguridad Seguridad del puesto de trabajo Condiciones de empleo Formación y desarrollo Oportunidades para aprender y lograr objetivos Desarrollo de carreras profesionales Igualdad de oportunidades Reconocimiento Establecimiento de objetivos y la evaluación del desempeño Salario y beneficios sociales Liderazgo * Delegación y asunción de responsabilidades Implicación Administración de la organización Gestión del cambio Sensibilizar en temas de Salud Laboral Ofrecer instalaciones y servicios Mejorar las condiciones de trabajo Referencias contenidas en los Agentes Facilitadores Adecuar las capacidades a las necesidades de la organización mediante formación Desarrollar las capacidades de las personas Garantía de imparcialidad en lo relativo al empleo Ayuda para mejorar el rendimiento Actuación de los líderes en relación a la motivación, apoyo y reconocimiento a sus colaboradores Dar Reconocimiento Remuneración Beneficios Sociales Actuación de los líderes como modelo de una cultura de excelencia Implicación de los líderes en la mejora continua Participación en actividades de mejora Delegación de responsabilidades Fomentar el trabajo en equipo CLIMA DE TRABAJO Relaciones con personas del mismo nivel Comunicación Horizontal COMUNICACIÓN CONOCIMIENTO E IDENTIFICACION CON OBJETIVOS PERCEPCION DE LA DIRECCION Comunicación Valores, misión, política y estrategia de la organización Liderazgo* Modelos Organizativos innovadores Despliegue de objetivos Estimulo de la creatividad para mejorar los procesos Comunicación vertical ascendente Comunicación vertical descendente Compartir Conocimiento Acceso a información necesaria para el desempeño del puesto Comunicación de la Política y Estrategia ITEMS incluidos en la Herramienta de Medición Condiciones Físicas y Ambientales Condiciones de Seguridad e Higiene Condiciones de Horario y Calendario de trabajo Satisfacción con la formación para el puesto Formación para el desarrollo profesional Respuesta a solicitudes formación Igualdad de oportunidades de promoción Satisfacción con la Tarea Aprovechamiento de la capacidad profesional Satisfacción expectativas promoción y desarrollo profesional en el Centro Conocimiento criterios valoración del trabajo Reconocimiento al trabajo bien hecho en la unidad Reconocimiento al cumplimiento de responsabilidades en el Centro Retribución total Comparación otras categorías Comparación otros sectores Capacitación del Mando Instrucciones y apoyo del Mando Trato personal del Mando Relación profesional con el Mando Posibilidades de participación en decisiones operativas Posibilidades de participación en la mejora de la unidad Potenciación del Trabajo en Equipo y la aportación de sugerencias por el mando directo Conocimiento de la Estructura Organización del trabajo en la unidad Coordinación entre Unidades Esfuerzos del Centro para la Mejora Clima de trabajo en la unidad Nivel de colaboración entre unidades Información para la ejecución del trabajo Información sobre las decisiones del Centro que afectan Escucha y consideración de sugerencias de mejora Conocimiento de objetivos y resultados de la unidad Adecuación de los objetivos de la unidad Conocimiento de objetivos y resultados del Centro Percepción de las decisiones de la Dirección Receptividad Dirección del Centro Página 38 de 67.-