Especialización en Administración Hospitalaria Resumen Programa Año 2016

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1 1. Fundamentación Especialización en Administración Hospitalaria Resumen Programa Año 2016 El propósito del gerenciamiento de cualquier organización social es conducirla hacia el cumplimiento de su misión, hacia el logro de sus objetivos, asignando los recursos humanos, materiales, financieros y de tiempo, de modo tal de alcanzar los mejores resultados con los menores costos. Sin embargo, y aunque las bases del gerenciamiento son similares en todas las actividades productivas, las organizaciones proveedoras de servicios de cuidado de la salud, aún aquellas con fines de lucro, presentan particularidades originadas en la naturaleza genérica de su misión: brindar atención y cuidados para la preservación y recuperación de la salud de las personas. Salud que, en casi todas las sociedades del mundo, es considerada un bien meritorio que debe ser tutelado por el Estado; un derecho humano, así como una construcción social y un factor de progreso social. Esta consideración exige el desarrollo de una responsabilidad social corporativa en consonancia con el conjunto de valores y representaciones sociales relacionados con el proceso salud - enfermedad- atención/cuidado de la salud. Las organizaciones que proveen servicios de cuidado de la salud, presentan, además, una complejidad derivada de las especificidades del sector sanitario: Desarrollo de procesos sobre el propio ser humano, en circunstancias que muchas veces implican una delgada diferencia entre la vida y la muerte; Desarrollo de procesos multiproducto, desarrollados por equipos multidisciplinarios de difícil coordinación, que deben garantizar en sus resultados una efectividad y calidad basadas en una evidencia científica que permanentemente está cambiando; La presencia de un tercer pagador, que introduce severas inconsistencias en el mecanismo de toma de decisiones entre los tres actores principales del sistema de salud: Quien consume (el paciente) ni demanda los servicios, ni paga por ellos; Su disposición es a consumir más y mejor; Quien paga los servicios (el tercer pagador: Estado; Obras Sociales y Seguros privados), ni demanda ni consume; Su disposición es a que se consumía menos para contener costos; Quien demanda (el médico), sean prácticas o medicamentos, no los consume ni paga por ellos; Sin embargo, por su conocimiento y posición, intermedia entre consumidores y pagadores. Estas características han hecho del campo de la gestión hospitalaria y de las redes de organizaciones a las cuales pertenecen, el centro de todas las últimas reformas de los sistemas de salud en el mundo, así como el foco de atención de las escuelas de gestión. Contribuyen a esta nueva valoración, los trabajos de Amartya Sen, entre otros, que han contribuido a justipreciar la importancia de la calidad técnica de la atención, la extensión y continuidad de la asistencia y el arte del cuidado de los pacientes en relación a las diferencias en la evolución de la expectativa de vida y equidad de las poblaciones. Así 1

2 como el creciente número de voces que alertan sobre el excesivo costo que representan los servicios de salud para el conjunto social, en detrimento de otras inversiones. Estos nuevos escenarios plantean el desafío de transformar los hospitales, así como los demás miembros de la red de servicios de salud, en organizaciones que den mejores respuesta a las nuevas demandas sociales, asumiendo un rol activo no sólo en la remodelación del sistema de salud al que pertenecen, sino, también, en la construcción de una sociedad más democrática, solidaria e inclusiva. Desafío que alcanza a todas las disciplinas del campo de la salud (médicos, enfermeros, farmacéuticos, odontólogos, psicólogos, sociólogos, antropólogos, economistas, arquitectos, ingenieros, abogados, etc) y a todos los niveles de conducción de las organizaciones sanitarias: directores y administradores (máximo nivel de conducción), jefes de servicio y de departamento (conducciones intermedias) y jefes de equipos de trabajo (conducciones operativas) En este sentido, existe en el sector salud, un reconocimiento creciente acerca de la necesidad de formar profesionales expertos en gestión; esto, es, expertos en hacer que las cosas sucedan, en lograr que la misión de las organizaciones sanitarias se cumpla. Profesionales con formación teórica y habilidades para tomar decisiones, asignar recursos, coordinar actividades, manejar modernas herramientas gerenciales y dirigir un conjunto heterogéneo de personas hacia el logro de los objetivos organizacionales. Profesionales que, además, sean capaces de liderar los cambios que las organizaciones sanitarias deben afrontar para dar cuenta de los nuevos factores que han remodelado la situación en los campos de la salud y la asistencia sanitaria en las últimas décadas. Entre estos factores de cambio que requieren una gestión profesional pueden mencionarse: El envejecimiento de la población con la consecuente modificación de los perfiles demográficos y aumento de patologías crónicas; la aparición de enfermedades emergentes y re-emergentes; Los avances tecnológicos y el crecimiento constante de los costos, las nuevas modalidades de concentración económica; La globalización mediada por las comunicaciones, la posibilidad de mejorar la accesibilidad mediante aplicaciones derivadas de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TICs); Una población más informada y exigente; La necesidad de contar con personal que brinda los cuidados con una sólida formación disciplinar y ética; personal con una gran capacidad de trabajo en equipo, que reciba un reconocimiento social y económico adecuado. Reconocimiento sin el cual no es posible sostener en el tiempo, equipos competentes de personas que cuiden a otras personas, particularmente aquellas más desfavorecidas. Finalmente, a pesar de la posición privilegiada en relación a la investigación clínica y formación de los profesionales y técnicos de la salud, los hospitales no han logrado auto-constituirse en sujetos de conocimiento; de hecho no existen suficientes investigaciones acerca de los resultados de las organizaciones que proveen servicios de salud, sea en su rol asistencial como en el de capacitación e investigación. Resultados que obviamente están en directa relación con las capacidades de gestión presentes en cada uno de los niveles de conducción. Por todo lo antedicho, y siguiendo la experiencia de los países desarrollados, los Ministerios de Salud de las Provincias Argentinas han ido incorporando la formación universitaria en gestión 2

3 sanitaria, como requisito sine-qua-non para poder acceder a cualquier posición de conducción en cada una de sus organizaciones que proveen cuidado de la salud. 2. Objetivos Al finalizar la carrera se espera que los profesionales sean competentes para: Tomar decisiones, asignar recursos, coordinar actividades, y dirigir el RRHH hacia el cumplimiento de la misión de la organización, en contextos de riesgo e incertidumbre; Manejar las siguientes modernas herramientas de gestión: planificación estratégica, reingeniería de procesos, sistemas de información gerencial, contratos programa, costos por producto, gestión de la calidad, gestión del talento humano y del conocimiento, gestión clínica y gestión de la comunicación; Desarrollar proyectos de intervención para mejorar los resultados de su organización: la cobertura, la eficiencia, la equidad y la calidad de las prestaciones socio-sanitarias; Reconocer la responsabilidad social corporativa de las organizaciones proveedoras de servicios de cuidado de la salud, en la contribución a la equidad, la calidad de vida, la cohesión social y la construcción de ciudadanía; Transformar las tradicionales estructuras hospitalarias en organizaciones que den respuesta a las nuevas demandas sociales, en pos de una sociedad más democrática, solidaria e inclusiva. 3. Estructura del plan de estudios Cursada: dos años. 16 asignaturas. Se cursan dieciocho (18) encuentros de tres días de duración por encuentro. Diez encuentros el primer año y ocho el segundo. Cada encuentro tiene cinco (5) bloques de actividad. Cada bloque de actividad comprende 4,5 hs reloj de clase: Jueves: bloque matutino de 8:30 a 13; bloque vespertino: de 14:00 a 18:30; Viernes: bloque matutino de 8:30 a 13; bloque vespertino: de 14:00 a 18:30; Sábado: de 08:30 a 13:00. 1) Primer año: de abril a diciembre. Diez (10) encuentros; 50 bloques de actividad. El primer año está dividido en dos cuatrimestres : a) Primer cuatrimestre: 5 encuentros; 25 bloques de actividad. 1. Introducción a los Sistemas de Salud y la Política Sanitaria Argentina: 6 bloques de actividad 2. Epidemiología: 3 bloques de actividad 3. Estadística: 3 bloques de actividad 4. Economía de la salud: 6 bloques de actividad 5. Gestión de Servicios de Salud I (primera parte): 7 bloques de actividad b) Segundo cuatrimestre: 5 encuentros; 25 bloques de actividad. 6. Gestión de Servicios de Salud I (segunda parte): 6 bloques de actividad 7. Perspectivas socioculturales de las organizaciones sanitarias: 7 bloques de actividad 8. Derecho a la salud y responsabilidades emergentes: 6 bloques de actividad 3

4 9. Gestión y análisis de organizaciones socio-sanitarias: 6 bloques de actividad Es importante consignar que cuatro (4) asignaturas del primer cuatrimestre (Introducción a los Sistemas de Salud y la Política Sanitaria Argentina; Epidemiología; Estadística; Economía de la salud) y una del segundo cuatrimestre (Gestión y análisis de organizaciones socio-sanitarias) se cursan en conjunto con las otras especializaciones y maestrías afines. Todas las demás materias se cursan solamente por los alumnos de la Especialización en Administración Hospitalaria. 2) Segundo año a) De marzo a octubre: Siete (7) siete encuentros; 35 bloques de actividad; b) Diciembre: Un (1) encuentro; Cinco (5) bloques de actividad. Total del segundo año: ocho (8) encuentros; 40 bloques de actividad. 10. Bioética: 4 bloques de actividad 11. Gestión de Recursos Humanos en salud: 5 bloques de actividad 12. Gestión de la infraestructura hospitalaria: 6 bloques de actividad 13. Calidad en la atención y seguridad del paciente: 6 bloques de actividad 14. Gestión de Servicios de Salud II: 6 bloques de actividad : Taller de análisis de prácticas; Tecnologías de la información y la comunicación: 7 bloques de actividad 16. Taller de Diseño de trabajo final integrador (TFI): 6 bloques de actividad 4. Evaluación Evaluación parcial: para poder acceder a la evaluación final, cada alumno debe tener aprobada la cursada de cada las 16 asignaturas. Esto es, debe tener, para cada una de las 16 asignaturas: Un presentismo del 75% del total de clases de la asignatura; Aprobación de la evaluación específica de la asignatura. Evaluación final: en diciembre del segundo año, una vez aprobadas las 16 asignaturas. A lo largo de la asignatura Taller de Diseño de trabajo final integrador (TFI), bajo la tutoría del docente y sobre la base de una guía específica que le será entregada, el alumno desarrollará un proyecto de intervención para la mejora de alguna situación considerada como un problema en la organización donde desarrolla su actividad profesional. La guía que se entrega a cada alumno contiene todos los elementos teóricos para el desarrollo de un proyecto de intervención, así como numerosos ejemplos extraídos de situaciones reales del sector salud, de modo tal que el alumno no tenga ninguna dificultad para desarrollar su propio TFI. Aprobada la asignatura, en octubre, a lo largo del mes de noviembre, siempre bajo la tutoría (no presencial) del docente, se preparará la defensa presencial del proyecto de intervención, que, a modo de trabajo integrador final, se presentará en diciembre. 4

5 5. Encuentros ) ABRIL ) MAYO ) JUNIO ) JULIO ) AGOSTO ) SEPTIEMBRE ) OCTUBRE ) NOVIEMBRE ) NOVIEMBRE ) DICIEMBRE