POR QUÉ ESTUDIAR SERVICIOS? La demanda de conocimientos de marketing de servicios ha sido alimentada por:

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1 POR QUÉ ESTUDIAR SERVICIOS? El contexto de los negocios globales ha registrado cambios sustanciales en los pasados 30 años. Los nacientes sectores de servicios (lucrativos y no lucrativos) ahora dominan economías que fueron conocidas por su potencia en las manufacturas industriales. El enorme crecimiento de la economía global de los servicios coincide con la también creciente demanda de personas que dominen el conocimiento del marketing de servicios. Los practicantes del campo de los servicios no han tardado en darse cuenta de que las estrategias de marketing y los modelos administrativos tradicionales, con raíces en el sector fabril de la producción de bienes, no siempre se aplican al sector de servicios. La demanda de conocimientos de marketing de servicios ha sido alimentada por: a. El crecimiento del empleo en el sector de los servicios. b. Aportación del sector de los servicios a la economía mundial. c. La desregulación de muchas áreas de servicios. d. El cambio revolucionario en la filosofía administrativa del modo en que las empresas de servicios deberían organizar sus compañías. El empleo en el sector de los servicios El viraje de las economías hacia el sector de servicios es evidente en todo el mundo. Las empresas dedicadas a los servicios no sólo han aumentado de tamaño, sino que también han ido absorbiendo todos los empleos descartados por las industrias tradicionales, como la agricultura, la minería y las manufacturas. En 1990, los servicios representaron 58 por ciento del PIB de Japón y 60 por ciento del PIB total de la Comunidad Europea. El sector de los servicios emplea a 133 millones de personas, o 60 por ciento de la población económicamente activa PEA, de la Comunidad Europea, mientras que el empleo industrial ha ido bajando constantemente hasta llegar a 32 por ciento. El empleo industrial sólo ha seguido creciendo en Japón. En 1900, 30 por ciento de la PEA de Estados Unidos estaba empleado en el sector de los servicios, hacia 1984, las industrias de los servicios empleaban 74 por ciento de la PEA y para mediados de la década de 1990 la cifra había subido a 80 por ciento. Al mismo tiempo, la PEA dedicada a la agricultura bajó a sólo 3%. Una de las consecuencias de esta transformación ha sido un cambio en la configuración de la PEA misma. Por ejemplo, el grueso de los empleos nuevos creados en Estados Unidos en los pasados 30 años ha sido en trabajos de oficina, en puestos de niveles altos para profesionales, técnicos, administrativos y ventas. Los expertos que estudian la economía estadounidense señalan que en la medida en que los servicios han ido ocupando el lugar de los bienes como fuerza predominante en la economía, el capital humano ha reemplazado al capital material como la fuente de inversión más importante. Los estadounidenses deben liberarse de la idea de que sólo los bienes constituyen riqueza, mientras que los servicios son efímeros y no son productivos. Al mismo tiempo, deben actuar con la lógica de Adam Smith, en el sentido de que la riqueza de una nación depende de la habilidad, la destreza y el conocimiento de su pueblo. El efecto económico El crecimiento económico mundial ha alimentado el agrandamiento del sector de los servicios, conforme la creciente prosperidad significa que las compañías, las instituciones y las personas han estado cada vez

2 más dispuestas a canjear dinero por tiempo y a comprar servicios en lugar de dedicar el tiempo a hacer determinadas cosas personalmente. La nueva tecnología ha generado muchos cambios en la naturaleza de muchos servicios y en el desarrollo de servicios nuevos. Los ingresos disponibles más altos han hecho proliferar los servicios personales, sobre todo en el sector del entretenimiento. El crecimiento ha significado un aumento no sólo en el volumen general de los servicios, sino también en la variedad y la diversidad de los servicios ofrecidos. El resultado es un crecimiento fenomenal en las empresas dedicadas a los servicios, que aparece claramente en las estadísticas de la economía y del comercio. En términos de la economía, el sector de los servicios ahora representa 58 por ciento del producto nacional bruto (PNB) del mundo. En 1980 los negocios de servicios de todo el mundo tenían un valor de 350 mil millones de dólares y representaban 20 por ciento de todo el comercio mundial, mientras que para 1990, la cifra casi se había triplicado al llegar a mil millones de dólares. Ahora, todas las economías desarrolladas tienen enormes sectores de servicios, y Japón y Alemania en particular cuentan con economías de servicios cuando menos tan desarrolladas como la de E.U.A. La revista The Economist comentaba en 1993: Rara vez se cuestiona la afirmación de que los servicios no pueden prosperar si no hay una sólida base manufacturera. Rara vez se escucha el argumento contrario, es decir que las manufacturas necesitan de los servicios. En la actualidad es difícil no llegar a la conclusión de que los servicios, y no las manufacturas, son los verdaderos creadores de riqueza en muchos países. El efecto de la desregulación El crecimiento del sector de los servicios no es lo único que explica que haya aumentado la demanda de conocimientos del marketing de servicios. En los pasados 20 años ha ido creciendo el interés por los problemas de marketing de las organizaciones de servicios a la par que ha ido apareciendo la competencia en muchas partes del sector de los servicios. Así pues, la naciente necesidad de personal profesional del campo de marketing de servicios quedaría explicada en razón de que no existía en los tiempos en los que la demanda superaba a la oferta y había pocas presiones de la competencia. La desregulación ha cambiado todo esto! En la década de 1980, la desregulación obligó a muchas industrias estadounidenses de servicios, como las líneas aéreas, los servicios financieros, las telecomunicaciones y los camiones de transporte de mercancías, a entrar en un campo competitivo por primera vez. Estas industrias se vieron obligadas a competir no sólo contra las empresas existentes dentro de su industria, sino también contra compañías nuevas que pudieron ingresar en el sector gracias a la desregulación. Las empresas nuevas eran más pequeñas, estaban mejor orientadas y eran sumamente competitivas. Cuando las presiones de la competencia aumentaron en las industrias desreguladas, la necesidad de los conocimientos de marketing de servicios se hizo evidente. Además de afrontar a los competidores nuevos, las industrias desreguladas se encontraron con un exceso de oferta y una demanda insuficiente. En un esfuerzo por captar más clientes, muchas de estas compañías empezaron a bajar precios. La competencia respondía igualando los precios o bajándolos aún más. Los precios estallaron y las consecuencias para las empresas que no estaban preparadas fue devastador. En los primeros 12 años de la desregulación, la industria de las líneas aéreas de E.U.A. bajó de 36 líneas a sólo 11. La cantidad de compañías camioneras que quebraron en la década de 1980 fue superior a la de los 45 años anteriores juntos y la cantidad de bancos comerciales cayó 14 por ciento. Era evidente que competir exclusivamente con base en los precios estaba produciendo resultados devastadores. Se requerían conocimientos de marketing de servicios para campos estratégicos ajenos a los precios, por ejemplo, el servicio al cliente, la retención de clientes, la diferenciación de servicios, la

3 calidad de los servicios, el refuerzo de la imagen y la transformación de los empleados que tenían contacto con el público para convertirlos en personal orientado al marketing. El sector de servicios, como el de los servicios médicos, que en el pasado reciente consideraba que el marketing era una mala palabra y que estaba muy por debajo de la altura de su personal, ahora abrazan las técnicas de marketing como medio para conseguir que sus empresas sobrevivan; sin embargo, incluso en el campo de los servicios médicos, la transformación no ha sido completa. Si usted pide, en una sala llena de personas dedicadas a los servicios de salud, que identifiquen a su cliente principal, la mayor parte de ellas contestarán el médico o tal vez algo más inquietante, las compañías de seguros. LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS: UN CAMBIO DE PERSPECTIVA No cabe duda de que la economía mundial está pasando por el periodo de cambios más importante desde la Revolución Industrial. Este cambio ha ido acompañado de un viraje en la filosofía del modo en que las empresas de servicios deben organizar sus negocios. Hay muchos que creen que el modelo de administración que usamos actualmente, el modelo de administración industrial, debe ser reemplazado por el modelo de administración orientado al mercado, para que las compañías de servicios puedan sobrevivir y prosperar. Se requerirán profesionales de marketing de servicios que entiendan los pros y los contras de estos dos modelos para que efectúen los cambios necesarios. El modelo de administración industrial Tiene sus raíces en el sector manufacturero. Las organizaciones que tienen este enfoque creen que: a. Las estrategias de ubicación, las promociones de ventas y la publicidad impulsan los ingresos por concepto de ventas. b. La mano de obra y otros costos de operaciones deben ser los más bajo posibles. En suma, el modelo industrial se concentra en los ingresos y los costos de operaciones y no toma en cuenta (o cuando menos olvida) el papel que desempeña el personal en la generación de la satisfacción del cliente y las utilidades sostenibles. Dado el papel que las personas tienen a lo largo del encuentro de los servicios, es tristemente irónico que muchas compañías sigan aferradas al modelo industrial. Los seguidores del modelo industrial creen que es difícil encontrar buenos empleados y apoyan la idea de que en igualdad de condiciones, más vale depender de la tecnología, las máquinas y los sistemas que de los humanos. Los seguidores de este enfoque creen que la mayor parte de los empleados son indiferentes, poco preparados e incapaces de cumplir obligaciones que vayan más allá de realizar tareas simples. Por ello, en el modelo industrial, un trabajo se define muy en concreto para no dejar demasiado margen para que los empleados apliquen su juicio. Es más, ellos están sujetos a expectativas muy bajas de su desempeño laboral, sus salarios se mantienen lo más bajo posible y tienen a su alcance pocas oportunidades para progresar. El modelo industrial, en lugar de valorar a los empleados de primera línea, deposita mayor valor en los administradores de niveles medios y altos, al mismo tiempo que considera que las personas que prestan el servicio al cliente constituyen el último orejón del tarro. El enfoque industrial presupone que sólo los administradores son capaces de resolver problemas y, por ende, resulta casi imposible solucionar los problemas de los clientes en seguida cuando se incluyen pasos adicionales al proceso de la prestación del servicio. En resumen, el modelo industrial, por definición, garantiza un ciclo de fracaso, porque las fallas en los servicios son prácticamente parte del sistema. Como resultado de su falta de apoyo al personal de primera línea, el punto de vista industrial, sin proponérselo, de hecho alienta que los empleados de

4 primera línea sean indiferentes a los problemas de los clientes. En esencia, el sistema prohíbe que los empleados de primera línea tomen alguna medida, aunque quieran ayudar a corregir el problema. Las reacciones de los clientes a este tipo de tratamiento no son nada extraño. Dos terceras partes de los clientes que han abandonado a sus antiguos proveedores no lo han hecho a causa del producto, sino debido a la indiferencia y la falta de ayuda de la persona que les brindó el servicio. Y llueve sobre mojado, porque muchas de las empresas que adoptan el modelo industrial, en un intento por reducir más los costos de operaciones, han sustituido su personal de tiempo completo por personal de medio tiempo, menos comprometido y con menos experiencia. Estas personas ganan menos que el personal de tiempo completo y reciben pocas prestaciones de la compañía. En algunos casos, las empresas rutinariamente despiden a los trabajadores antes de darles un aumento obligatorio de salario o de otorgarles otras prestaciones, con el propósito de conservar costos bajos de operaciones. Las consecuencias relacionadas con la adopción del modelo industrial, por cuanto se refiere a las organizaciones de servicios, han sido muy autodestructivas. El modelo industrial ha producido empleos de primera línea que son un callejón sin salida, malos salarios, preparación superficial, ninguna oportunidad para progresar y poco acceso, a las prestaciones de la compañía. Es más, el enfoque industrial ha llevado a la insatisfacción del cliente, a ingresos por concepto de ventas nivelados o descendentes, a gran rotación de empleados y a escaso crecimiento o ninguno de la productividad general de los servicios. En suma, hay muchos que creen que el enfoque industrial es malo para los clientes, los empleados, los accionistas y los países que siguen abrazando esta filosofía. Datos de los trabajadores temporales (E. U. A.) Los trabajadores temporales ganan, en promedio, 40% menos por hora que los de tiempo completo. 55% no tiene seguro médico. 80% trabaja 35 horas a la semana. 25% tiene menos de 25 años. 53% son mujeres; 47% de la PEA total son mujeres. 60% de las mujeres tienen hijos menores de 18 años. 22% de la PEA temporal son afroamericanos; 11% de la PEA total son afroamericanos. Fuente: Modificado de "Temporary Workers Getting Short Shrift", en USA Today. El modelo de administración orientado al mercado Los partidarios del nuevo modelo orientado al mercado creen que el objeto de una compañía es servir al cliente. Por tanto, la lógica nos dice que debemos organizar a la empresa de modo que apoye a las personas que sirven al cliente. La prestación de servicios, al sujetarse a esta idea, se convierte en el punto focal del sistema y la ventaja diferencial general en términos de estrategia competitiva. El marco que sustenta este cambio de filosofía está fundamentado en el triángulo de los servicios: El triángulo de los servicios describe seis relaciones clave. La estrategia de servicios de la empresa debe ser comunicada a sus clientes. Si el servicio superior es el punto focal de la organización y el punto clave de la diferenciación que la distingue de sus competidores, entonces la compañía debe conseguir que el cliente conozca su compromiso con la excelencia. La empresa también debe comunicar la estrategia de servicios a sus empleados. El buen servicio empieza en la cima y los gerentes deben poner el ejemplo. Si los altos ejecutivos no están

5 comprometidos con el proceso, los empleados de primera línea que interactúan con los clientes de la empresa, en el mejor de los casos, serán ineficaces. La consistencia de la estrategia de los servicios y los sistemas que se elaboran para administrar las operaciones diarias. Los sistemas, por ejemplo, los presentados como elementos invisibles en el modelo servucción, deben fluir, de forma lógica, de la estrategia de los servicios y resaltar el encuentro del servicio, para empleados y clientes por igual. El efecto que los sistemas de la organización producen en los clientes. Las interacciones con los sistemas de la empresa deben facilitar la experiencia del servicio de los clientes. Con frecuencia, los sistemas se diseñan exclusivamente con el objeto de evitar que una pequeña minoría de clientes se aproveche de la compañía. Por otro lado, la gran mayoría de clientes honrados se ve obligada a sufrir cuando pasan por sistemas y políticas que los tratan como sospechosos, en lugar de como activos valiosos. Los sistemas de la organización y de los esfuerzos de los empleados. Los sistemas y las políticas de la empresa no deben ser obstáculos que entorpezcan el camino de los empleados deseosos de brindar un buen servicio. Por ejemplo, un empleado frustrado de Wal-Mart informó a una cliente que las políticas dictaban que él no podía ayudar a los clientes a llevar la mercancía a sus vehículos. Su frustración se debía a que un empleado, que la semana anterior se había negado a ayudar a una señora, había sido despedido. Después se supo que el empleado no había sido despedido tanto por su negativa, como por el contenido de su respuesta. Qué se ha creído señora, éste no es un supermercado. La interacción entre el cliente y el prestador del servicio. Estas interacciones representan incidentes críticos o momentos de la verdad. La calidad de esta interacción suele ser la fuerza motora de las evaluaciones de la satisfacción del cliente. El modelo de la administración orientada al mercado, sustentado en el triángulo de los servicios, parte de la idea de que los empleados, por lo general, quieren hacer bien su trabajo. Por lo tanto, los partidarios de este modelo son más optimistas y tienen fe en la naturaleza humana. Entonces, la posición de la administración orientada al mercado alienta a invertir tanto en las personas como en las máquinas. Por ejemplo, se entiende que el propósito primario de la tecnología es ser un medio que sirve para ayudar al personal de primera línea, y no para sustituirlo o vigilarlo y controlar sus actividades. Además, cuando los administradores medios han reunido y controlado los datos, los ponen a disposición del personal de primera línea. COMPARACIÓN ENTRE LAS DOS POSICIONES: Modelo de administración industrial y Modelo de administración orientado al mercado. Las empresas que siguen el modelo industrial tradicional creen que: las estrategias de ubicación, las promociones de ventas y la publicidad impulsan los ingresos por conceptos de ventas. La mano de obra y otros costos de operaciones deben mantenerse lo más bajo posible. Este modelo se concentra en los ingresos y los costos de operaciones y no toma en cuenta el papel que tiene el personal en cuanto a brindar satisfacción al cliente y las utilidades sostenibles. Por otro lado, los partidarios del nuevo modelo de la administración orientada al mercado creen que el objeto de la empresa es servir al cliente. Reconoce que la rotación de los empleados y satisfacción al cliente están estrechamente relacionados. Reclutamiento y capacitación del personal de primera línea. Relaciona la remuneración y el desempeño en todos los niveles de la organización. Rotación: Empleados con capacitación: 19%. Sin capacitación 41%. Mejor capacitación=mejores sueldos=mejores servicios=mayor estabilidad=clientes vuelven. Empleados de medio tiempo y tiempo completo.

6 Comprometimiento, destreza, satisfacción. El modelo orientado al mercado utiliza datos innovadores y no solo contables. Nuevos clientes, costos de rotación, capacitación.

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