Artículo 4. Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A.

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1 Artículo 4 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A.

2 [ 91 ] Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. Ageline Alexandra Beltrán Vega a.beltran@udlanet.ec Magíster en Administración de Empresas por la Escuela de Negocios de Dirección y Administración de Empresas, Fundación Universidad Empresa ENAE de España. Ingeniera en Gestión Empresarial. Docente universitaria desde el año 2006, dicta diferentes asignaturas del campo administrativo en varias universidades ecuatorianas como la Universidad San Francisco de Quito, Universidad Politécnica Salesiana, Universidad Metropolitana, etc. Docente a tiempo completo en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas (Facea) de la Universidad de Las Américas (UDLA) desde el año Wendy Anzules Falcones w.anzules@udlanet.ec RESUMEN Magíster en Gerencia Empresarial por la Escuela Politécnica Nacional, graduada cum laude. Diplomado en Evaluación de la Educación Superior. Economista. Ha realizado estudios de especialización en España y Estados Unidos. Tiene experiencia profesional en empresas públicas y privadas del país. Ha sido profesora de asignaturas en el área administrativa y económica en la Universidad San Francisco de Quito, Universidad Metropolitana, Universidad Politécnica Salesiana, Universidad Ecotec. Docente a tiempo completo en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas (Facea) de la Universidad de Las Américas (UDLA) desde el año Fecha de recepción: 22 de julio de 2015 / Fecha de aceptación: 22 de septiembre de 2015 El presente artículo tiene como objetivo analizar el proceso de implementación de estrategias de crecimiento en la Corporación Internacional Palacios Cipal S. A., empresa familiar dedicada al negocio bananero, ubicada en la provincia de El Oro, Ecuador. El ambiente competitivo y las necesidades de los clientes fueron las condiciones básicas para implementar estrategias que respondieron a las exigencias del mercado y lograron con éxito la expansión del negocio. Se detallan las estrategias implementadas y los resultados favorables reflejados en el dinámico crecimiento. Palabras clave: corporación, estrategias de crecimiento, diversificación, banano, Ecuador. ABSTRACT The aim of this article is to analyze the process of implementing growth strategies for the Palacios International Corporation (Corporación Internacional Palacios or CIPAL S.A. in Spanish), a family company located in the Ecuadorian province of El Oro and involved in banana growing and exporting. The competitive environment and customer needs have been the basic conditions leading this corporation s managers to establish strategies enabling them to respond effectively. This research is based on analyzing information on the corporation and its business development strategies over time. The findings show the company s application of strategies for growth, diversification, and internationalization. Keywords: family company, growth strategies, diversification, bananas, Ecuador

3 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. [93] INTRODUCCIÓN Parte del desarrollo económico de los países está determinado por el desempeño de su sector productivo. En 2013, en Ecuador, las actividades primarias como la agricultura, silvicultura y pesca representaron el 8,5% del producto interno bruto (PIB), las actividades de banano, café y cacao representaron el 1,6% de este rubro (Banco Central del Ecuador, BCE, 2015). Desde 1952 el banano ha constituido unos de los principales productos de exportación para Ecuador. En 2012, según el análisis sectorial del banano realizado por el Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones Pro Ecuador, el 80,64% de las exportaciones de banano a nivel mundial estuvo representado por 10 países, Ecuador lidera la lista con la mayor participación y crecimiento de la producción. Con relación a la participación, Ecuador exporta el 21,95% de las exportaciones mundiales, seguido por Bélgica (13,76%), Colombia (8,81%), Costa Rica (8,45%) y Filipinas (6,94%). En cuanto al crecimiento, reporta tasas de 5,69% para los años , superior en casi un punto porcentual al resto de países. Las excelentes condiciones climáticas y ecológicas que tiene Ecuador han permitido la producción y continua exportación de bananos y plátanos. Las principales provincias donde se cultiva este producto son Guayas, El Oro y Los Ríos. La provincia de El Oro, ubicada al sur del Ecuador, está conformada por pequeñas, medianas y grandes empresas dedicadas tanto a la producción, comercialización y exportación de este producto. En esta zona se encuentra la empresa de estudio, Cipal S. A. formada por un total de 20 empresas. Cipal ha tenido una importante expansión y posicionamiento dentro del mercado ecuatoriano, convirtiéndose en uno de los grupos económicos más representativos de la provincia de El Oro, razón por la cual se ha procedido a analizar su gestión desde sus inicios y, de esta manera, descubrir las estrategias implementadas que han permitido su éxito. Este artículo consta de cuatro secciones. La sección 1 contiene el desarrollo teórico de los conceptos empleados en la investigación. En la sección 2, se explica la metodología que se utilizó para realizar la presente investigación. La sección 3 describe la trayectoria de la corporación, así como las estrategias aplicadas para obtener su posicionamiento, crecimiento e internacionalización. Finalmente, la sección 4 sistematiza las conclusiones y referencias bibliográficas. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia corporativa se entiende como la coordinación y la gestión de actividades y recursos para mantener una ventaja competitiva, así como para lograr el mejoramiento del valor económico de la organización, con el objetivo de beneficiar

4 [94] Valor agregado / N o 4, Diciembre 2015 a los interesados (stakeholders). La estrategia corporativa es aplicada en la empresa cuando se decide el camino que quiere seguir. Según Gómez-Betancourt (2005), la estrategia corporativa representa el nivel más alto, facilita la toma de decisiones del tipo de empresa que se quiere lograr, los negocios en que se quiere operar y la ponderación relativa de las unidades del negocio. Thompson y Strickland (1998) definen la estrategia corporativa como un plan general de actuación directiva para una compañía diversificada. Consiste en los movimientos que se hacen con el fin de establecer posiciones empresariales en distintas industrias y los enfoques que se usan para dirigir al grupo de negocios de la compañía. Wheelen, Hunger y Oliva (2005) señalan que la estrategia corporativa establece principalmente la dirección de una empresa en general y la administración de la cartera de sus negocios o productos. Esto es aplicable tanto para una empresa pequeña como para una corporación multinacional. Según Barba y Montoya (2013), en el ámbito de la administración, el diseño de estrategias corporativas responde a la necesidad organizacional de reducir la incertidumbre causada, sobre todo por las contingencias del entorno. En este sentido, se puede interpretar que el diseño de la estrategia tiene como finalidad crear las condiciones en el presente para sobrevivir en el futuro. La aplicación de la estrategia corporativa contribuye al cambio organizacional expresado en la modificación de los arreglos estructurales, así como a la modificación del entorno, lo que le permite a la dirección tomar decisiones en condiciones de aparente certidumbre. Según el ciclo de vida, la empresa puede tomar tres caminos diferentes: crecer, estabilizarse o renovarse, que a su vez van a estar determinados por el entorno en el cual se desenvuelve y los recursos disponibles para invertir. Aunque todos estos caminos tienen impacto en la organización, en este artículo se analizarán las estrategias de crecimiento que se detallan en la Figura 1.

5 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. [95] Figura 1: Estrategias corporativas de crecimiento Adaptada de David, La mayoría de compañías empiezan como empresas de un solo negocio que prestan servicio a un mercado local o regional. Según Thompson y Strickland (1998), durante los primeros años de una compañía, su línea de productos tiende a ser limitada, su base de capital escasa y su posición competitiva, vulnerable. Por lo general, el énfasis estratégico de una compañía joven se centra en aumentar el volumen de ventas, elevar la participación en el mercado y cultivar una clientela fiel. Se reinvierten los beneficios y se obtienen préstamos para que la empresa crezca tan rápidamente como lo permitan las condiciones. Cuando resulta práctico se amplía la línea de productos para satisfacer las variaciones que desean los clientes y las aplicaciones para su uso final. Por lo general, posteriormente se persiguen las oportunidades para la expansión geográfica de los mercados, cuya secuencia natural se muestra en la Figura 2. Figura 2: Secuencia de expansión geográfica de las empresas Adaptada de Thompson y Strickland, 2012.

6 [96] Valor agregado / N o 4, Diciembre 2015 Cuando una empresa ha decidido la diversificación, se pueden tomar varios caminos. Existen muchas posibilidades para diferentes enfoques estratégicos, Thompson y Strickland (1998) mencionan que:... la adquisición de una empresa existente es la forma más común de diversificarse en otra industria, y tiene la ventaja de que la entrada en el mercado objetivo es mucho más rápida. Al mismo tiempo, ayuda al diversificador a superar barreras de entrada como carecer de experiencia tecnológica, establecer relaciones con los proveedores, ser lo suficientemente grande para igualar la eficiencia y los costos unitarios de los rivales (p. 187). La empresa puede decidir diversificarse de manera relacionada o no relacionada. La estrategia de diversificación relacionada o concéntrica consiste en expandir la empresa mediante una nueva operación de negocio pero vinculada a la actividad que realiza la organización (Hill y Jones, 2005). Un motivo para implementar una estrategia de diversificación relacionada es el de aumentar el poder de mercado y dar paso a las economías de escala en función de la optimización de actividades y recursos. Por su parte, la estrategia de diversificación no relacionada consiste en ampliar la organización incluyendo áreas de negocios que no tienen ninguna relación con las áreas existentes. Es una buena estrategia para una empresa que tiene la capacidad de transferir su sistema de administración a empresas adquiridas con una administración no tan buena (Hill y Jones, 2005). Tal como plantean Navas y Guerras (2002), los resultados de esta diversificación pueden surgir gracias a la experiencia y el apoyo, por transferencias de capacidades, habilidades y conocimientos, desde la matriz a sus filiales, lo cual puede aumentar las ventajas competitivas. De igual forma existen estrategias de integración, las cuales consisten en expandir las operaciones de los negocios existentes por medio de algunos componentes de la cadena de valor, como proveedores y distribuidores, o a su vez con la competencia. De esta manera, una estrategia de integración puede ser vertical (proveedores o distribuidores) u horizontal (competidores). La estrategia de integración vertical trata de aumentar la magnitud competitiva de una empresa en la misma industria. Las empresas pueden expandir su gama de actividades hacia atrás en fuentes de abastecimiento y hacia adelante en dirección de los usuarios finales. Una empresa puede lograr su integración vertical empezando su propia compañía en otras etapas de la cadena de actividades de la industria o adquiriendo una compañía que ya esté colocada en la etapa que desee integrar (Thompson y Strickland, 1998). Esta estrategia es útil cuando los proveedores o clientes no están cumpliendo con la calidad o existen atrasos en las entregas, la empresa tiene mayor control sobre los proveedores o

7 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. [97] distribuidores, por lo que la organización se convierte en su propio proveedor o distribuidor. Por otra parte, David (2013) señala que en la integración horizontal la empresa busca apropiarse de los competidores o tener un mayor control sobre ellos. Una de las tendencias más importantes de la administración estratégica moderna es el uso más frecuente de la integración horizontal como estrategia de crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los competidores permiten mayores economías de escala, y mejoran la transferencia de recursos y habilidades. Otro tipo de estrategia corporativa de crecimiento es la de concentración, la cual se da cuando todas las unidades de negocio se concentran en el mismo sector industrial o producto; la empresa puede optar por este tipo de estrategia cuando desea mejorar su posición competitiva en el mercado, sea a través del desarrollo de producto o mercados. Adicionalmente, se pueden mencionar otros tipos de estrategias que se pueden aplicar desde el nivel corporativo como penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto. David (2013) menciona que la estrategia de penetración de mercado busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing. La estrategia de desarrollo de mercado supone la introducción de los productos o los servicios actuales en nuevas áreas geográficas. Mientras la estrategia de desarrollo de producto busca aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o los servicios presentes, o el desarrollo de nuevos. Estas estrategias funcionan cuando la empresa ha ganado prestigio y aprovecha tal escenario para explorar nuevos mercados en los cuales existe demanda y los consumidores están dispuestos a adquirir sus productos. METODOLOGÍA Para este trabajo de investigación se parte de un estudio de caso de éxito como base metodológica para realizar el análisis. La investigación bajo este método permitió recoger evidencias a partir de la gestión de la corporación Cipal, como ejemplo de una empresa familiar que ha logrado posicionarse en el mercado nacional e internacional, y se encuentra en constante expansión. Se recopiló información de la corporación proveniente de fuentes documentales proporcionadas por los directivos de la organización, entrevistas de profundidad realizadas a los actores clave de la corporación y fuentes secundarias, con el fin de analizar y conceptualizar las estrategias utilizadas.

8 [98] Valor agregado / N o 4, Diciembre 2015 A continuación, se organizó la información obtenida para lograr un entendimiento de la trayectoria de la empresa y los resultados alcanzados, elaborando una secuencia cronológica que identificó las etapas de crecimiento de la empresa y las estrategias utilizadas en cada una de ellas. TRAYECTORIA DE LA CORPORACIÓN CIPAL Y ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO APLICADAS Cipal S. A. es una empresa familiar compuesta por 20 empresas, las cuales en su mayoría son eslabones de la cadena productiva del sector bananero, como productoras de banano, exportadoras de banano, productora y comercializadora de fertilizantes, fumigadora aérea, transporte de carga; se dedica también a otros sectores agrícolas como la producción y comercialización de cacao. Según datos de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador, en 2014 Cipal alcanzó ventas por $ ,44 y cuenta con un total de trabajadores. La expansión de Cipal se ha dado en los últimos 19 años, a través de la aplicación de múltiples estrategias de crecimiento, las cuales fueron desarrolladas al identificarse oportunidades del entorno. A continuación, se detallan de forma cronológica cada una de ellas. En 1996 la primera empresa que se constituyó fue Palmar y empezó sus operaciones como una exportadora de banano, resultado de la experiencia acumulada por el fundador de la empresa por más de 20 años, quien fue el único empleado de la empresa en su primer año de creación. La empresa reportó ventas por $ 6.571,77. Inicialmente, el proceso de comercialización de la empresa se realizaba por medio de alianzas con empresas portuarias, cuyo negocio consistía en abastecerse de productos agrícolas para trasladarlos al mercado ruso, convirtiéndose en su principal destino. Luego de un año de operaciones, se aplicó una estrategia de crecimiento por integración vertical hacia atrás; siendo una empresa familiar, se identificó la oportunidad de adquirir predios para producir banano. Fundó el 1 de julio de 1997 la empresa Palmaplast C. Ltda. con dos trabajadores. En la cadena productiva, Palmaplast, al ser productora de banano, se considera una empresa proveedora de la compañía exportadora Palmar. Al finalizar el año 1998, Palmaplast tenía cuatro trabajadores y logró ventas por $ ,55. Para el año 2005 la empresa tenía 59 trabajadores y ventas anuales de $ ,61.

9 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. [99] Figura 3: Estrategia de crecimiento por integración vertical hacia atrás La corporación continuó su crecimiento aplicando una estrategia de diversificación relacionada, con lo que empezó la fase de elaboración y comercialización de fertilizantes, al identificar la oportunidad de atender un nicho de mercado existente en sus proveedores; de esta manera, el segundo semestre de ese mismo año se constituyó la empresa Fertipalma C. Ltda., dedicada a la elaboración y comercialización de fertilizantes, cuyos clientes eran los productores de banano, proveedores de la empresa exportadora Palmar. Esta empresa el primer año de funcionamiento reportó ventas por $ ,9. Figura 4: Estrategia de crecimiento por diversificación relacionada

10 [100] Valor agregado / N o 4, Diciembre 2015 Dos años después de la creación de la empresa Palmar, con dos empresas pertenecientes a la cadena productiva del banano y con un crecimiento en ventas del 147%, el 19 de agosto de 1998 se constituyó la empresa Fumipalma, dedicada a la fumigación aérea; de esta manera, se logró una expansión de la corporación, aplicando otra estrategia de diversificación relacionada e iniciando la fase de suministros de servicios. En 2014 Fumipalma tuvo ventas por $ ,80. Figura 5: Estrategia de crecimiento por diversificación relacionada En estos dos primeros años de operaciones, se crearon cuatro empresas integrantes de la cadena productiva del negocio bananero como estas: Exportación y comercialización de banano Producción de banano Elaboración de fertilizantes Servicios de fumigación Para fortalecer la operación de estas cuatro empresas se constituyó el 11 de diciembre de 1998 la Corporación Internacional Palacios Cipal S. A. Esto fue posible debido al aprovechamiento de las continuas oportunidades que se identificaban en el entorno. Para ese momento fueron seis el total de empleados trabajando en la empresa.

11 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. [101] Figura 6: Corporación Cipal S. A. Durante los próximos diez años, la corporación Cipal se consolidó como una empresa de éxito, tal es así que se pudo reinvertir en la organización, aplicando estrategias de crecimiento por integración vertical hacia atrás, con el fin de incrementar el poder de negociación con los proveedores. A pesar de la crisis que llevó a dolarizar la economía en el año 2000, los resultados alcanzados por la empresa no se afectaron, ya que como exportadora sus ventas se realizaban en dólares. Entre los años , se crearon las empresas Fruinter S. A., Agrocose S. A., Ricaban S. A., Cudaransa S. A., Banjae S. A., Hasanca S. A., Hasanrita S. A., Plandane S. A., dedicadas a la producción de banano.

12 [102] Valor agregado / N o 4, Diciembre 2015 Figura 7: Estrategia de crecimiento por integración vertical hacia atrás El 24 de abril de 2009, Cipal decidió incursionar en el mercado con un nuevo producto, constituyendo la empresa Balalom S. A., dedicada a la producción de cacao, debido a que en el país las exportaciones de cacao y sus derivados registraron un crecimiento constante durante el período , alcanzando una tasa de crecimiento promedio anual (TCPA) de 30,19%, según el análisis sectorial de cacao y elaborados del año 2011, desarrollado por el Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones Pro Ecuador. En ese año, la corporación aplicó una estrategia de desarrollo de productos, la cual según Gallardo (2012) es una estrategia que incluye lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones sobre los actuales. Cinco años más tarde, el 9 de junio de 2014, se constituyó la empresa Lucoa Cia. Ltda., dedicada a la comercialización de cacao; esta decisión se consideró una estrategia de crecimiento por integración vertical hacia adelante. Al ser Lucoa la empresa encargada de comercializar el producto, buscaba tener un mayor control en los procesos de comercialización y distribución del producto en la industria.

13 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. [103] Figura 8: Estrategia de crecimiento por integración vertical Figura 9: Estrategia de crecimiento por integración vertical hacia adelante En 2009 Ecuador se vio afectado por la crisis internacional; pese a este panorama, Cipal S. A. logró enfrentarla, en primer lugar, obteniendo liquidez por medio del apalancamiento financiero, luego aplicó una estrategia agresiva de reducción de gastos y, finalmente, buscó aumentar la densidad de población de unidades de producción en cada una de sus bananeras, con el fin de aumentar la productividad. En el año 2009 Cipal creció por integración vertical hacia adelante que, según Gallardo (2012), implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Se constituyó la empresa Carbanec S. A., dedicada al transporte de carga propia; con esto la corporación buscaba ser su propio medio de distribución del producto al puerto de carga, comprando camiones que transportaran el banano de la finca a Puerto Bolívar y así tener el completo control en su canal de distribución. En 2011, cuando la empresa ya tenía a Rusia como su principal mercado de destino, decidió desarrollar otros mercados, buscando nuevas zonas geográficas para exportar; así amplió su división exportadora, vendiendo sus productos a la Comunidad Europea y a otros mercados. Con el fin de atender los requerimientos de exclusividad por territorialidad de sus clientes en estos mercados, se decidió constituir las empresas Exportadora del Litoral Exportlit Cia. Ltda., Exportadora de Banano del Oro Exbaoro Cia. Ltda., Comercializadora de Banano del Sur Comersur Cia. Ltda.

14 [104] Valor agregado / N o 4, Diciembre 2015 Tabla 1: Ventas locales, según empresa, 2014 EMPRESA Comercializadora de Banano del Sur Comersur Cia. Ltda. Exportadora de Banano del Oro Exbaoro Cia. Ltda. VENTAS LOCALES - EXPORTACIONES NETAS (dólares) , ,07 Exportadora del Litoral Exportlit Cia. Ltda ,47 Adaptada de registros administrativos de la empresa. Cabe recalcar que estas empresas, a pesar de tener el mismo giro de negocio (exportadora de banano), no compiten entre sí, si no, más bien, son creadas con el fin de aplicar una estrategia de crecimiento por desarrollo de mercados, con la cual se procura introducir los productos en una nueva área geográfica. Figura 10: Estrategia de crecimiento por desarrollo de mercados En la actualidad, la empresa continúa aplicando estrategias de crecimiento, tal es así que el 21 de abril de 2015 se constituyó la empresa Inmobguab S. A., cuyo giro de negocio es la actividad inmobiliaria, que surgió para administrar bienes inmuebles. Básicamente, es un edificio de alquiler que se está terminando de construir, que tendrá un piso de locales comerciales, dos pisos de oficinas, un restaurante, un piso de hotel y la terraza habilitada para dar cabida a dos salones de eventos. Esta es una estrategia de crecimiento por diversificación no relacionada, ya que la corporación en este caso ofrecería un servicio no relacionado a los productos ya existentes.

15 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. [105] Figura 11: Estrategia de crecimiento por diversificación no relacionada La siguiente tabla resume el proceso de expansión de la compañía, señalando el tipo de estrategia implementada en cada etapa. Para 2014 la compañía contaba con un total de 20 empresas y trabajadores. Tabla 2: Resumen estrategias de crecimiento aplicadas por Cipal Fecha creación Empresa Actividad Tipo de estrategia Etapa Agro Comercio Palacios Márquez Palmar Cia. Ltda. Exportadora de banano Palmaplast C. Ltda. Producción de banano Integración vertical hacia atrás Fertipalma C. Ltda. Comercialización y elaboración de Diversificación relacionada fertilizante Fumipalma Fumigación aérea Diversificación relacionada Corporación Internacional Exportadora de banano Estrategia corporativa Palacios Cipal S. A Fruinter S. A. Producción de banano Estrategia de crecimiento por Agrocose S. A. Producción de banano integración vertical hacia atrás Ricaban S. A. Producción de banano Cudaransa S. A. Producción de banano Banjae S. A. Producción de banano Hasanca S. A. Producción de banano Hasanrita S. A. Producción de banano Plandane S. A. Producción de banano Balalom S. A. Producción de cacao Desarrollo de productos Carbanec S. A. Transporte de carga propia Integración vertical hacia adelante Comercializadora de Banano del Exportadora de banano Crecimiento por desarrollo de Sur Comersur Cia. Ltda. mercados Exportadora de Banano del Oro Exportadora de banano Exbaoro Cia. Ltda Exportadora del Litoral Exportlit Exportadora de banano Cia. Ltda Lucoa Cia. Ltda. Comercializadora de cacao Integración vertical hacia adelante Inmobguab S. A. Inmobiliaria Diversificación no relacionada Etapa de inicio Etapa de expansión

16 [106] Valor agregado / N o 4, Diciembre 2015 En la actualidad, el crecimiento de la corporación Cipal S. A. está reflejado en su nivel de ventas tanto locales como exportaciones, las cuales a 2014, según datos de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador suman $ ,44. Las empresas Comersur Cia. Ltda. y Exbaoro Cia. Ltda., pertenecientes a la división exportadora, tienen el 71% de participación en la corporación, sus ventas en 2014 ascendieron a $ ,57. El 29% restante está distribuido entre las 18 empresas que conforman Corporación Cipal S. A. Tabla 3: Participación de empresas Corporación Cipal S. A. EMPRESA VENTAS LOCALES - EXPORTACIONES NETAS Comercializadora de Banano del Sur Comersur Cia. Ltda. $ ,50 Exportadora de Banano del Oro Exbaoro Cia. Ltda. $ ,07 Fumipalma $ ,80 Palmaplast Cia. Ltda. $ ,01 Fruinter S. A. $ ,23 Fertipalma Cia. Ltda. $ ,90 Agrocose S. A. $ ,81 Plandane S. A. $ ,49 Banjae S. A. $ ,97 Ricaban S. A. $ ,72 Hasanca S. A. $ ,12 Balalom S. A. $ ,90 Hasanrita S. A. $ ,45 Cudaransa S. A. $ ,20 Agro Comercio Palacios Márquez Palmar Cia. Ltda. $ ,98 Exportadora del Litoral Exportlit Cia. Ltda. $ ,47 Corporación Internacional Palacios Cipal S. A. $ 3.897,79 Carbanec S. A. $ 0,00 Lucoa Cia. Ltda. $ 0,00 Inmobguab S. A. $ 0,00 TOTAL $ ,41 Adaptada de Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador, 2015.

17 Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A. [107] CONCLUSIONES De la investigación realizada sobre la aplicación de las estrategias corporativas de crecimiento en una empresa nacional, se puede hacer una primera aproximación de hallazgos generales que implicarán futuras investigaciones para identificar herramientas estratégicas que permitan a la empresa mantener una ventaja competitiva. El seguimiento a las estrategias de diversificación muestra que Cipal, a través de la creación de nuevas empresas, le permitieron atender nichos de mercados existentes. La aplicación de estas estrategias revela el dinámico proceso de crecimiento de la empresa que, a partir del año 1996, ha logrado consolidar un proceso de posicionamiento y expansión, demostrado en las cifras de ventas que se presentan. La mayor dificultad que encuentran las empresas, en la actualidad, para ganar una posición sólida en el mercado es generar y mantener una ventaja competitiva. La aplicación de estrategias corporativas de crecimiento, como las analizadas en este artículo, permite a la empresa innovar aprovechando las oportunidades del entorno y así expandirse dentro de su cadena productiva, generando una ventaja competitiva sostenible. REFERENCIAS CITADAS Barba, A. y Montoya, M. (2013). De la planeación al pensamiento estratégico. Aproximación a un debate inconcluso. Administración y Organizaciones, 16(30): Banco Central del Ecuador. Estadísticas económicas. Recuperado en octubre de 2015 de David, F. (2013). Administración estratégica. México: Pearson. Gallardo, J. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución. México: Alfaomega. Gómez-Betancourt, G. (2005). Son iguales todas las empresas familiares? Barcelona: Norma. Hill, Ch. y Jones, G. (2005). Administración estratégica: un enfoque integrado. México: McGraw-Hill. Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones Pro Ecuador. Análisi del sector banano. Recuperado en octubre de 2015 de wp-content/uploads/2013/09/proec_as2013_banano1.pdf Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones Pro Ecuador. Análisis del sector cacao y elaborados. Recuperado en octubre de 2015 de

18 [108] Valor agregado / N o 4, Diciembre 2015 Medina, A. (2008). Estructura jurídico-organizacional de los grupos económicos. Revista Vestigium, 6: Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador. Portal de información. Recuperado en agosto de 2015 de Thompson, A. y Strickland, A. (1998). Dirección y administración estratégicas. México: McGraw-Hill. Wheelen, T., Hunger, J. y Oliva, I. (2007). Administración estratégica y política de negocios. México: Pearson.

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