UNIVERSDIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

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1 UNIVERSDIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION AL AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA COMO APOYO PARA LA DIRECCION DE SINIESTROS DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO AUTOR: JHEFERSON MAURICIO MERA CARRERA jheferson_mera@hotmail.com INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA DIRECTORA: ING. MÓNICA DE JESUS JIMBO SANTANA, Msc. monicajimbo@yahoo.com QUITO, MAYO DE 2014

2 Mera Carrera, Jheferson Mauricio (2014). Mejoramiento del Sistema de Gestión al área Administrativa Financiera como apoyo para la Direccion de Siniestros del Distrito Metropolitano de Quito. Trabajo de investigación para optar por el titulo de Ingeniero en Contabilidad y Auditoria. Facultad de Ciencias Administrativas, Carrera de Contabilidad y Auditoria. Quito: UCE. 185 p.

3 DEDICATORIA Este logro se lo dedico al todopoderoso que siempre ha velado por mi prosperidad y salud, bendiciéndome con dos ángeles que me motivan a seguir mí vida y luchar día a día por un beneficio en su desarrollo, ellos son Isaac y Jonathan. A mis padres por ser la fortaleza de mis éxitos conseguidos y haber forjado sus valores en mí, emanando esperanza y aliento en cada momento de dificultad que atravesé, así como alegrando sus momentos cada meta que he cumplido. A mi amiga, compañera y esposa por enfrentar todos los obstáculos durante este trayecto muy duro, emitiéndome el apoyo incondicional para continuar avanti esta meta. Jheferson Mauricio Mera Carrera ii

4 AGRADECIMIENTO Agradezco infinitamente a mi esposa por apoyarme incondicionalmente, a pesar de tener responsabilidades de madre y hogar, ya que fue el motor de arranque y empuje perseverante de lucha. También a la Universidad Central del Ecuador y sus docentes de la Facultad de Ciencias Administrativas que durante todo el trayecto de estudio implantaron conocimientos y sobre todo valores para poder defenderme profesionalmente en el mundo laboral. A Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, por ser la fuente y base de desempeño en la creación de esta propuesta y darme la oportunidad de crear una mejora; para la institución que operativamente me vio nacer y profesionalmente como Auditor luchare para su desarrollo y mejora en la calidad de atención a la ciudadanía. Jheferson Mauricio Mera Carrera iii

5 UNIVERSDIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL Yo, Jheferson Mauricio Mera Carrera en calidad de autor del trabajo de tesis realizada sobre Mejoramiento del Sistema de Gestión al área Administrativa Financiera como apoyo para la Direccion de Siniestros del Distrito Metropolitano de Quito, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contiene la obra, con fines estrictamente académicos o de investigación. Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 7, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento. Distrito Metropolitano de Quito, a 15 de diciembre de C.C Jheferson_mera@hotmail.com iv

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8 CONTENIDOS INTRODUCCION 1 CAPITULO I 2 1. ANTECEDENTES 1.1. EL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO Introducción Antecedentes RESENA HISTORICA Personería Jurídica Base Legal Mercados Tecnología Capital EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Formulación del problema Sistematización del Problema OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos JUSTIFICACION 14 MARCO REFERENCIAL Marco Teórico Marco Conceptual HIPOTESIS METODOLOGIA Fuentes de Información Técnicas para el análisis de la información ESTRUCTURA ORGANICA DE FUNCIONAMIENTO DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO FODA ANALISIS SITUACIONAL ESTRATEGICO 27 vii

9 CAPITULO II 30 2 MARCO TEORICO EL PROCESO ADMINISTRATUVO Planeación Organización Direccion Control GESTION ESTRATEGICA SISTEMA DE CONTRATACION PUBLICA CONTROL INTERNO Informe Coso MICIL (Marco integrado de Control Interno Latinoamericano) CORRE (El Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador) Normas de Control Interno ADMINISTRACION FINANCIERA PRESUPUESTO ADMINISTRACION FINANCIERA DEUDA PUBLICA ADMINISTRACION FINANCIERA ADMINISTRACION DE BIENES METODOS DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO Sistema de Gestión por Procesos Que es un proceso? Clasificación de Procesos Definición Gestión por Procesos Pasos para la Gestión por Procesos Identificar Clientes y sus necesidades Definir Servicios Productos Desarrollar el Mapa de Procesos Describir Procesos Diagramar Procesos 69 CAPITULO III DIAGNOSTICO DE LA DIRECCION DE SINIESTROS DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA DIRECCION DE SINIESTROS Análisis de Situación Externa 74 viii

10 Macroambiente Factor económico Factor Político Factor Socio Cultural Microambiente Usuarios Proveedores Competencia Análisis de Situación Interna Manuales de procedimientos para atención de Emergencias Análisis de cumplimiento a la normativa de Control Interno (NCI- 300 Evaluación de Riesgo Clima Organizacional Diagnostico al Área Administrativa Recurso Organizacional Análisis de procesos Administrativos Diagnostico de la Situación Actual Diagnostico a la Gestión Presupuestaria Cumplimiento de Normativa de Control Interno (NCI-400 Actividades de Control Análisis de Procesos Financieros PROCESO DE ADQUISICIONES INTEGRAL ESTANDARIZADO DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO INDICADORES DE DESEMPEÑO PLANIFICACION OPERATIVA ANUAL Sistemas de Control de Ejecución de Planificación Operativo Anual CONTROL INTERNO PARA MANEJO DE BIENES DE LA DIRECCION DE SINIESTROS. 109 CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA FINANCIERA RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES DE LA DIRECCION DE SINIESTROS PROPUESTA A LA GESTION ADMINISTRATIVA 111 ix

11 4.1.1 Objetivo de la Propuesta Administrativa Esquema Administrativo Procedimientos Propuestos Matrices de Ruta y Control PROPUESTA A LA GESTION FINANCIERA Objetivo de la Propuesta Financiera Procedimiento Propuesto Indicadores de Ejecución Presupuesto y Gestión de Cumplimiento PROPUESTA A LA GESTION OPERATIVA DE LA DIRECCION DE SINIESTROS Objetivo de la Propuesta a la Direccion de Siniestros Esquema Administrativo Procedimientos Propuestos Diseño de Matrices de Control y Ejecución de Proyectos Propuesta Estratégica Operativa Diseño de Tableros de Control de Estrategias Propuestas Administración de Bienes adquiridos para atender emergencias 176 CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 182 BIBLIOGRAFIA 184 x

12 LISTA DE TABLAS TABLA 1.1 ANALISIS FODA FODA INTERLAZADO 25 TABLA 1.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MATRIZ 27 EFI) TABLA 1.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MATRIZ 28 EFE) TABLA 1.4 MATRIZ DE ANALISIS ESTRATEGICO INTERNO Y EXTERNO (IE) 29 TABLA 2.1 INDICADORES GENERICOS 38 TABLA 3.1 MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO 71 TABLA 3.2 COMPETENCIA VS SERVICIOS DE ATENCION DE EMERGENCIAS 77 TABLA 3.3 COMPETENCIA VS SERVICIO DE CAPACITACION 78 TABLA 3.4 MATRIZ DE RIESGOS DE LA DIRECCION DE SINIESTROS 81 TABLA 3.5 MAPA DE RIESGOS DE LA DIRECCION DE SINIESTROS 82 TABLA 3.6 TABLA DE CALIFICACION DE RIESGO 83 TABLA 3.7 MATRIZ DE ANALISIS DE VALOR AGRAGADO (Adquisiciones por el 88 Portal de Compras Públicas) TABLA 3.8 MATRIZ DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO (Adquisiciones por 89 Ínfima Cuantía) TABLA 3.9 CUELLOS DE BOTELLA 95 TABLA 3.10 MATRIZ DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO (Emisión de 98 certificaciones presupuestarias) TABLA 3.11 PROCESO ANALITICO DE ADQUISICIONES POR EL PORTAL DE 100 COMPRAS PUBLICAS EN EL CB-DMQ TABLA 3.12 MATRIZ DE CONTROL DE PROYECTOS EN BASE A INDICADORES 103 DE GESTION TABLA 3.13 MATRIZ DE PROYECTOS SINIESTROS 105 TABLA 3.14 MATRIZ EJEMPLO DE SEGUIMIENTO DE PROYECTO (PLAN 106 OPERATIVO ANUAL) TABLA 4.1 ANALISIS DEL VALOR AGREGADO DEL PROCEDIMIENTO 118 PROPUESTO (Portal de Compras Públicas) TABLA 4.2 ANALISIS DEL VALOR AGREGADO DEL PROCEDIMIENTO 123 PROPUESTO (Ínfima Cuantía) TABLA 4.3 FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS Y TERMINOS DE 125 xi

13 REFERENCIA TABLA 4.4 MATRIZ DE RUTA Y CONTROL DE ADQUISICIONES DE BIENES 127 POR EL PORTAL DE COMPRAS PUBLICAS TABLA 4.5 MATRIZ DE RUTA Y CONTROL PROCESO DE ADQUISICIONES POR INFIMA CUANTIA 128 TABLA 4.6 ANALISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCEDIMIENTO 130 PROPUESTO (Emisión de Certificaciones presupuestarias) TABLA 4.7 DISPONIBILIDADES 134 TABLA 4.8 ANTICIPOS DE FONDOS 135 TABLA 4.9 CUENTAS POR COBRAR 135 TABLA 4.10 DEUDORES FINANCIEROS 136 TABLA 4.11 INVERSIONES NO RECUPERABLES 136 TABLA 4.12 INVERSIONES EN EXISTENCIA 137 TABLA 4.13 INVERSIONES EN BIENES DE LARGA DURACION 137 TABLA 4.14 CUENTAS POR PAGAR 138 TABLA 4.15 PASIVOS FINANCIEROS 138 TABLA 4.15 PATRIMONIO 139 TABLA 4.16 ANALISIS FINANCIERO 141 TABLA 4.17 TABLERO DE CONTROL DE PROYECTOS PROPUESTO PARA LA 160 DIRECCION DE SINIESTRO TABLA 4.18 PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS 167 TABLA 4.19 BITACORA DE CONTROL DE BIENES (HERRAMIENTAS Y EQUIPOS) 168 xii

14 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1.1 CADENA DE VALOR DEL CBDMQ 22 FIGURA 1.2 MAPA DE PROCESOS DEL CBDMQ 23 FIGURA 2.1 TIPOS GENERALES DE INDICADORES DE GESTION 37 FIGURA 2.2 CARTILLA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACION PUBLICA 43 FIGURA 2.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES EN UN PROCESO 65 FIGURA 3.1 POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO 72 FIGURA 3.2 PROGRESION DE EMERGENCIAS SEGÚN NUMERO DE 74 ATENCIONES FIGURA 3.3 NUMERO DE EMERGENCIAS FIGURA 3.4 FLUJO DE PROCESOS COMPRAS PUBLICAS 86 FIGURA 3.5 PROCESOS DE ADQUISICIONES POR INFIMA CUANTIA 87 FIGURA 3.6 PROBLEMA RAIZ ORGANICO POR PROCESOS 91 FIGURA 3.7 CAUSA EFECTO DESCONOCIMIENTO PROCESO DE COMPRAS 91 PUBLICAS FIGURA 3.8 PROBLEMA RAIZ - PLANIFICACION 92 FIGURA 3.9 PROBLEMA RAIZ PERFIL DE PERSONAL 93 FIGURA 3.10 CUELLOS DE BOTELLA 94 FIGURA 4.1 ESQUEMA ADMINISTRATIVO DE ADQUISICIONES DE SINIESTROS 113 FIGURA 4.2 FLUJO DE PROCESO DE ADQUISICION DE BIENES POR EL 117 PORTAL DE COMPRAS PÚBLICAS PROPUESTO. FIGURA 4.3 FLUJO DE PROCESO DE ADQUISICION POR INFIMA CUANTIA PROPUESTO. 122 FIGURA 4.4 FLUJO DE PROCESO DE EMISION DE CERTIFICACION 131 PRESUPUESTARIA PROPUESTO FIGURA 4.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA LA 138 DIRECCION DE SINIESTROS FIGURA 4.6 PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION DE 148 EMERGENCIAS REFERENTES A INCENDIOS FIGURA 4.7 PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION DE 152 EMERGENCIAS REFERENTES A RESCATES FIGURA 4.8 PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION DE 156 EMERGENCIAS REFERENTES A MATERIALES PELIGROSOS xiii

15 RESUMEN EJECUTIVO MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION AL AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA COMO APOYO PARA LA DIRECCION DE SINIESTROS DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito mantenía una escaza ejecución de proyectos establecidos en el Plan Operativo Anual, imposibilitando el desarrollo de la Direccion de Siniestros, sin embargo esto depende muy estrechamente del apoyo financiero y administrativo. La falta de control en ciertos parámetros indispensables del área operativa como vehículos, personal y material dificultaba la toma de decisiones oportuna, es así que el objetivo primordial de esta propuesta es el Mejoramiento de la Gestión a través de procedimientos bien estructurados y matrices de control interno reflejadas en tableros sistematizados para toma de decisiones. La Direccion se encuentra en un proceso de mejora continua, incrementando su nivel de ejecución presupuestaria con eficiencia y eficacia, destinando las adquisiciones a la atención de emergencias en beneficio de la Comunidad del Distrito Metropolitano de Quito. PALABRAS CLAVES: MEJORAMIENTO DE GESTION PROCESOS OPERATIVOS GESTION ADMINISTRATIVA - FINANCIERA DIRECCION SINIESTROS SINIESTROS BOMBEROS QUITO GESTION SINIESTROS xiv

16 ABSTRACT IMPROVEMENT PLAN FOR THE MANAGEMENT SYSTEM IN THE ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL AREAS USED AS SUPPORT FOR THE DISASTER DIVISION OF THE FIRE DEPARTMENT FOR THE METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO. The Fire Department for the Metropolitan District of Quito was not able to thoroughly execute the projects proposed in the Annual Operating Plan, which in turn made it impossible to further develop the Disaster Division. Nevertheless, it was found that it is all directly related to financial an administrative support. The lack in control for certain indispensable parameters in the operative area, such as vehicles, human resources and supplies made difficult for management to make timely decisions. For this reason, the main objective of the present investigation is to establish an Improvement Plan for the Management System, The plan will use well-structured procedures and internal control templates that will be presented in systematized panels, which will help in the decision- making process. Management has an ongoing improvement plan, which aims to increase its level of budget execution in an efficient and effective manner. Management assigns the resources needed I emergencies always thinking of the benefit for the community of the Metropolitan District of Quito. KEY WORDS IMPROVEMENT OF MANAGEMENT OPERATIVE PROCEDURES MANAGEMENT ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL DISASTER DIVISION DISASTER FIRE DEPARTMENT OF QUITO DISASTER OF MANAGEMENT 15

17 INTRODUCCION El propósito del presente trabajo es diseñar un sistema de gestión que mejore y optimice los procesos de control Administrativo-Financiero como apoyo a la Direccion de Siniestros del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, utilizando manuales de procedimientos y tableros de Control con sistemas de Balanced Scorecard, para así medir objetivos y metas planteados en el Plan Operativo Anual y el Plan Anual de Compras, obteniendo así disminución de tiempos y efectividad en las actividades realizadas y enfocadas para superación institucional. En el capítulo I se efectuó todos antecedentes institucionales del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, y un análisis situacional estratégico identificando Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, demostrando factores externos e internos institucionales. El capítulo II se realizó un análisis teórico base que sustentara la propuesta de mejora continua plasmada en el presente documento, enmarcado en la realidad legal y operacional del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito. Dentro del capítulo III se realizara un diagnostico a la Direccion de Siniestros tanto interno como externo, así como un diagnostico profundo de las áreas Administrativa-Financiera en sus actividades de apoyo directo y gestión a la Direccion de Siniestros. En el capítulo IV encontraremos la propuesta de gestión, mediante una mejora general de procesos en base al análisis de tiempo y valor agregado, remitiéndose a la normativa legal vigente para instituciones públicas permitiendo establecer sistemas de Control y mejora continua en la gestión de la Direccion de Siniestros del Distrito Metropolitano de Quito, considerada como el pilar fundamental de la institución ya que es la encargada de la atención de emergencias enfocada a la visión y misión. El capítulo V reflejará la Conclusiones y recomendaciones haciendo referencia los aspectos más importantes de enfoque participativo y compromiso de actuación para mejora de esta propuesta, a fin de disminuir procesos burocráticos e innecesarios, mejorando la efectividad en la gestión. 1

18 CAPITULO I ANTECEDENTES 1.1 EL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO. Introducción. El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, es una institución con 69 años de labor y servicio permanente a la ciudadanía, cuya finalidad es socorrer y atender en casos de desastres y emergencias; por ello, valientes hombres y mujeres arriesgan diariamente sus vidas por salvar la de los demás. Desde su creación los bomberos han adolecido de un problema generado por la invisibilidad de los mal llamados Héroes del Silencio, esta categoría ha implicado una subestimación del trabajo del bombero/a en la ciudad cuya labor diaria no se ha intensificado en la cotidianidad solo se ha identificado en las grandes emergencias e incendios. Hablar de Bomberos es hablar de hombres y mujeres valientes que enfrentan día a día el riesgo de la muerte a costa de su propia vida, una profesión desafiante que requiere trabajar en situaciones peligrosas. Hoy en día el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito es una institución con cerca de 700 Bomberos que atienden emergencias operativamente las 24 horas del día y un personal de apoyo administrativo que realiza la gestión institucional para adquisiciones de equipos, herramientas, vehículos y materiales que agiliten la labor bomberil en beneficio de la Comunidad del Distrito Metropolitano. En la actualidad el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito cuenta con 21 estaciones ubicadas estratégicamente para servicio de la comunidad y mejorar el tiempo de respuesta en la atención de las diversas emergencias. Antecedentes El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, se fundamenta en la Ley de defensa Contra Incendios, la misma que fue creada y publicada el 19 de Abril de 1979, rigiendo así para todos los Cuerpos de Bomberos del país, de igual manera el ente regulador fue El Ministerio de Trabajo sin embargo cada Cuerpo de Bomberos se manejaba con autonomía administrativa y financiera. El 01 de Diciembre de 1999, el Estado Ecuatoriano transfiere la responsabilidad del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito hacia el Municipio local, emitiendo una directriz de autonomía financiera y administrativa mediante la resolución 039 y antecediendo que su manejo sea simplemente adscrito al Municipio para regulaciones de planificación. 2

19 Posterior como complemento se expide la Ordenanza 114, para declarar la institucionalización del cuerpo de Bomberos del Distrito metropolitano de Quito percibiendo un ingreso propio de la ciudadanía a través de un rubro cobrado mediante la carta de pago de la luz eléctrica. El Cuerpo de Bomberos vela por la seguridad de la ciudadanía a través de toda su jurisdicción y apoya a localidades vecinas dentro y fuera del país, es así que las principales actividades que realiza el Cuerpo de Bomberos en atención a la comunidad son las siguientes: Prevención de Incendios Eje principal del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, destinado a la prevención de incendios a través del asesoramiento, capacitación e inspección del sector comunitario, comercial e industrial. Así como el control oportuno de un buen sistema y equipamiento para combatir incendios incipientes o conatos. Combate de Incendios Grupo especializado, entrenado y competente encargado en la lucha contra el fuego, protección de vidas y bienes materiales. Anticipa que es lo que puede suceder y toma acciones oportunas y necesarias para prevenir, o minimizar sus efectos dañinos. De igual manera el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito es el primer ente de respuesta ante incendios forestales, cabe recalcar que en el año 2012 los incendios forestales devastaron la ciudad de Quito y ciertas provincias del resto del país, ocasionando la perdida de la vida de varios bomberos y la pérdida incalculable de vegetación y daño del medio ambiente, así como la obligación de declarar en Estado de Emergencia por las autoridades municipales y estatales. Rescate y salvamento Para integrar el Grupo de Rescate se requiere aprobar el curso de Búsqueda y Rescate nivel avanzado (SAAR), que capacita al bombero en diferentes áreas del rescate como es urbano, espacios confinados, en alturas, vehicular y acuático, 3

20 además existe el curso de especialización de rescate en estructuras colapsadas (BREC), donde el bombero aprende técnicas de búsqueda, localización, aproximación, atención y extracción de victimas y pacientes que se encuentran en espacios vitales producto de colapsos de estructuras. Sin embargo el ámbito de rescate en el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito ha incrementado por lo que hoy en día se encuentra ya formado equipos de búsqueda en aguas rápidas para ríos de caudal elevado y alta montana. Materiales Peligrosos Previene y controla los incidentes que involucren derrames o afectaciones de materiales peligrosos en las diferentes industrias, empresas públicas y/o privadas, así como el transporte de los mismos. Los materiales peligrosos son todos los artículos o sustancias solidas, liquidas o gaseosas, que cuando son transportados por cualquier medio, son capaces de constituir un riesgo importante para la salud, los bienes y el medio ambiente. Atención Prehospitalaria. En el primer semestre del año 2006, por resolución del Alcalde y el Concejo Metropolitano de Quito toda la estructura e infraestructura del 911 son incluidas en el Cuerpo de Bomberos. La creación de este grupo surgió como respuesta a la necesidad de tener personal calificado para la atención prehospitalaria oportuna ante cualquier contingencia que afecte el riesgo de la vida o la salud de las personas. Están capacitados en la atención pre hospitalaria con conocimientos en primeros auxilios, medios y avanzados, con ambulancias, equipos e insumos para intervención y estabilización de accidentados en todos sus aspectos. Inundaciones y deslizamientos En épocas invernales el cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito brinda sus servicios en inundaciones por agua lluvia y realiza ayuda inmediata en deslizamientos y derrumbes que afecten vidas o bienes 4

21 inmuebles. Estas tareas se las realiza en conjunto con otras instituciones como EMAAP y EPMOP, con la finalidad de mantener la eficacia de la atención en emergencias. En si el Cuerpo de Bomberos es una institución de servicio hacia la comunidad que atiende emergencias de diversa índole brindando socorro inmediato como primera respuesta salvando bienes y salvaguardando bienes de la ciudadanía. La finalidad de desarrollar un Sistema de Gestión Integral es determinar los procesos que muestran rigidez y estancamiento dentro del proceso integral de adquisiciones de bienes y prestaciones de servicios en beneficio del personal operativo para atención de emergencias. Este sistema desarrollará, evaluará y recomendará procedimientos y directrices que mejoren la eficiencia y eficacia en el desarrollo de adquisiciones de bienes que beneficien al área operativa y su manejo efectivo dentro de su desenvolvimiento y uso en las Estaciones de Bomberos en la atención de emergencias en el Distrito Metropolitano de Quito. 1.2 RESENA HISTORICA El Coronel Jarrín buscó un sitio especial para ubicar la Compañía de Bomberos, y lo consiguió en las calles Rocafuerte e Imbabura. Un señor de apellido Viteri, le arrendó un local que tenía para la venta de mercadería. Posteriormente esa compañía paso a denominarse Compañía Pichincha Número 1. El dueño de una panadería, ubicada al frente de la Compañía de Bomberos, obsequió un camión que fue preparado y pintado de rojo para atender emergencias. Ya se tenía el local y el personal pero faltaban los implementos necesarios para los aspirantes como camas, frazadas y el presupuesto económico para pagar el local. Fundada la Compañía, había que esperar el respectivo Decreto Ejecutivo de creación del Cuerpo de Bomberos de Quito. Pero en esos días se decía que el Dr. Carlos Arroyo del Río no iba a terminar el Gobierno y que estaba próximo a ser presidente el Dr. José María Velasco Ibarra. En los últimos días de marzo de 1944, el subteniente Ángel Jarrín recibió la propuesta de ser el primer Jefe de los Bomberos de Quito; no lo aceptó pues él quería reincorporarse a la Policía Nacional. Se buscó a quien pudiera ser Jefe de los Bomberos de Quito, responsabilidad que recayó en el señor Martín Reinberg con el grado de Coronel. Él le propuso seguir como instructor e integrar la Banda de Guerra de la Institución, agrupación que fue una atracción y novedad; razón por la cual eran solicitados por los diferentes colegios para sus presentaciones. 5

22 La segunda Compañía de Bomberos se ubicó cerca de El Ejido y la tercera se formó en el barrio La Loma, en Santo Domingo. El terreno de la actual Comandancia General se consiguió luego de que una ocasión Ángel Jarrín y el Coronel Reinberg fueron al norte de Quito y llegaron a unos potreros de gran extensión, lejos del centro de la ciudad. Hablaron con el dueño y consiguieron comprar los terrenos a bajo precio. El Coronel Reinberg, contrató en Guayaquil a seis personas que formaron la primera estructura orgánica institucional: el Coronel Reinberg, dos Comandantes y cuatro aspirantes con grado de Tenientes. El Subteniente Ángel Jarrín continuó como instructor del personal y de los oficiales. Todos recibieron instrucción premilitar. Hubo cierta incomodidad por el adiestramiento, y los oficiales presentaron su queja para que la instrucción se diera sólo al personal. El Coronel Reinberg respaldó a Jarrín, pues ellos estaban en la obligación de tener formación premilitar y disciplinaria, puesto que iban a ser instructores a futuro. Misión Salvar vidas y proteger bienes mediante acciones oportunas y eficientes en prevención y atención de emergencias en la Comunidad del Distrito Metropolitano de Quito. Visión Institución Técnica modelo en la prevención y atención de emergencias en el Distrito Metropolitano de Quito, que utiliza protocolos de operación normalizados con equipamiento de última tecnología y personal altamente calificado y empoderado para tranquilidad y satisfacción de la comunidad. Valores Institucionales El personal del Cuerpo de Bomberos reúnen ciertas características que los identifican como personas de nobleza de espíritu y solidaridad ante quienes más necesiten de su apoyo. Lealtad: Institución comprometida con la comunidad para proveer de servicios, salvar vidas y proteger bienes. Honradez: Respetar los bienes de la institución y de la comunidad conforme la ley Valentía: Enfrentar los riesgos con acciones que permitan el fiel cumplimiento de la misión institucional en beneficio de la población afectada. 6

23 Disciplina: Es la realización de la labor acorde con características de responsabilidad y cumplimiento de las actividades de los procesos institucionales que han sido designados. Trabajo en equipo: Cumplir con los objetivos planteados en forma coordinada e integrada entre las personas y los procesos. Solidaridad: Brindar y compartir con la comunidad el apoyo y la ayuda que necesitan. Abnegación: Renuncia de los intereses personales en beneficio de los interés de la comunidad. Respeto: Consideración con las actitudes y comportamientos sociales. Compromiso: Convicción personal en torno a los beneficios que trae el desempeño responsable de las tareas a su cargo para cumplimiento de la misión y visión institucional. Carácter voluntario: Integración y colaboración de los habitantes del Distrito Metropolitano de Quito con los servicios que brinda el Cuerpo de Bomberos PERSONERIA JURIDICA BASE LEGAL CREACION DEL CUERPO DE BOMBEROS DE QUITO NORMA: Decreto Supremo 76 STATUS: Vigente PUBLICADO: Registro Oficial 352 FECHA: 30 de Noviembre de 1936 FEDERICO PAEZ Encargado del Mando Supremo de la República Considerando: Que la importancia y adelanto de la Capital de la República y el desarrollo del urbanismo ha creado la imperiosa necesidad de organizar un Grupo de Bomberos que atienda permanentemente a su defensa, amenazada por los frecuentes amagos de incendios; Que la Comisión presidida por el Jefe del Benemérito Cuerpo de Bomberos de Guayaquil y dos Comandantes de la Institución, que se trasladaron a esta ciudad, con el objeto de estudiar las condiciones para el establecimiento del servicio, ha presentado un pliego de sugerencias y un plan de acción para realizar este propósito; 7

24 Que es conveniente aprovechar la entusiasta colaboración ofrecida por un respetable y numeroso núcleo de ciudadanos guayaquileños, muchos de los cuales han pertenecido por largos años a la Institución bomberil, hallándose capacitados por su experiencia y conocimientos técnicos para organizar debidamente un servicio adecuado y que responda con eficiencia a las finalidades que se propone; En uso de las facultades de que se halla investido. Decreta: Art. 1. Establécese en la Capital de la República un Cuerpo de Bomberos, cuya organización y funcionamiento se determina en el presente Decreto, en tanto se expidan los Reglamentos especiales para el efecto. Análisis: La misma que fue creada en 1944, sin la tecnología adecuada, ni el personal, mucho menos la capacitación requerida, pero que poco a poco se ha ido modernizando y colocando a la vanguardia en tecnología. Art. 2.- El Comando del Servicio Contra Incendios de Quito, procederá a la organización del Cuerpo, de acuerdo con las siguientes disposiciones: Un Jefe del Cuerpo, un Secretario, un Médico Cirujano, Jefe de la Cruz Roja, dos Ayudantes del Jefe y dos Compañías con la siguiente dotación. a) Compañía "Pichincha" No. 1, integrada por un Comandante, siete Ayudantes, dos Choferes - Mecánicos, uno de los cuales hará también el servicio de Cuartelero, dos Aspirantes, diez rasos y veintiún voluntarios; b) Compañía "Guayas" No. 2, con igual personal que la precedente. Esta Compañía entrará en servicio y su personal será nombrado tan pronto como sean adquiridos los materiales de defensa necesarios para su funcionamiento. Los Cuerpo lo estime conveniente, encargándoles las funciones apropiadas para la buena marcha de la Institución. El número de estas Compañías como igualmente el personal podrá aumentarse, a medida que lo requieran las circunstancias, por disposición del Consejo del Cuerpo. Análisis: Numérico de personal que conforme ha ido pasando e incrementando la población ha quedado insuficiente, para cubrir las diferentes emergencias que se ocasionan a lo largo del tiempo, sean estas naturales o antrópicas. Art. 3.- Por esta vez, el nombramiento de Jefe del Cuerpo, lo hará directamente el Ministerio del Ramo, así como también el resto del personal que integra la Plana Mayor, a pedido del Jefe. 8

25 En lo sucesivo la designación del personal o su cambio se hará de conformidad con las normas establecidas en la Ley Especial del Servicio de Defensa Contra Incendios vigente. Este personal prestará sus servicios gratuitamente, a excepción de los choferes - mecánicos, cuarteleros, aspirantes y rasos, los que, a efecto de sus asignaciones presupuestarias, se asimilan a los choferes de la Segunda División de Policía, los primeros, los rasos a celadores y los Aspirantes al de Celadores - Sargentos primeros. Análisis: Norma que empezó su cumplimiento en el año 2000 posterior al incendio de ocurrido en el ex congreso nacional, cuando el cuerpo de Bomberos paso a formar parte del municipio y dejo de formar parte del Ministerio de Bienestar Social. Ley de Defensa Contra Incendios: Actualizada a Julio del 2012 Art. 18 Nombramiento de primeros jefes.- Los primeros jefes de los cuerpos de Bomberos serán nombrados por el alcalde (municipio), de la terna enviada por el respectivo Consejo de Administración y Disciplina, la que debe estar conformada por oficiales superiores, en orden jerárquico. En los cuerpos de bomberos profesionales, únicamente el segundo jefe y los jefes de brigada podrán constar en la terna. Art. 4.- La gestión económica del Cuerpo de Bomberos de Quito, correrá a cargo del Oficial Pagador del Ministerio de Previsión Social y Defensa Contra Incendios, debiendo aplicarse los gastos de organización del servicio, pago de sueldos del personal rentado, así como la provisión de uniformes y el rancho respectivo, hasta el 31 de diciembre del año en curso, a la partida "Imprevistos Departamentales" del propio Ministerio, y en lo posterior a la partida especial que se hará constar en el Presupuesto General del Estado. Análisis: Los recursos económicos corresponden a contribuciones de usuarios del servicio eléctrico, unificación de la contribución predial en el cero punto quince por mil, según el capítulo V de la Ley de Defensa Contra Incendio. Art. 5.- Todo el material contra incendios, inclusive la motobomba "Pichincha" se entregará, previo inventario, al Jefe del Cuerpo de Defensa de esta Capital. 9

26 Análisis: Según el art. 5 del reglamento de aplicación a los artículos 32 y 35 de la ley de defensa contra incendios reformada, el equipamiento de equipos y materiales corresponde al 50%, de los ingresos provenientes de la partida del servicio de alumbrado eléctrico. Art. 6.- Los servicios de asistencia al personal del Cuerpo, se verificarán en el Hospital Militar, en iguales condiciones del personal de tropa del Ejército. Análisis: Este artículo ha cambiado en la actualidad, ya que el personal del Cuerpo de Bomberos cuenta con el seguro social, y no tiene ninguna prioridad en la atención dentro de ningún centro medico y mucho menos con ningún privilegio de atención. Art. 7.- Tan pronto comience a funcionar el servicio de defensa, se consultará en el Presupuesto del Estado el establecimiento de una Comisaría, encargada de dar cumplimiento a las funciones que le asignen los Reglamentos de seguridades contra incendios, juzgar las infracciones y sancionarlas. Análisis: El reglamento orgánico operativo y de régimen interno y disciplina de los cuerpos de bomberos del país, señala los objetivos, régimen de reglamento, profesión bomberil, conocimiento de las disposiciones, obligatoria observancia, utilización de servicios y responsabilidad de cumplimiento. Art. 8.- De la ejecución del presente Decreto, se encarga a los señores Ministros de Previsión Social y Defensa Contra Incendios y de Hacienda. Análisis: En la Actualidad toda la ejecución del presente decreto recae en el directorio del CB-DMQ, que dentro del organigrama estructural, es el nivel de conducción superior MERCADOS La atención que da el Cuerpo de Bomberos, es a nivel de Distrito Metropolitano de Quito, lo que abarca al sur, ALOAG, al norte GUAYLLABAMBA, nororiente CHECA, noroccidente MITAD DEL MUNDO, atendiendo así a todo la ciudadanía, tanto residencial, urbana y rural, comercial, pequeñas y grandes empresas, las mismas que también contribuyen a el presupuesto de la Institución en diferente porcentajes, los mismos que son glosados de las planillas de alumbrado eléctrico, permisos de funcionamiento, pago por aprobación de planos. El Cuerpo de Bomberos Quito mantiene una cobertura jurisdiccional de atención de emergencias a nivel de Distrito, en forma desconcentrada similar al funcionamiento del Municipio de la Capital, a 10

27 través de 8 Jefaturas Zonales y cada una de ellas con estaciones para su sector de cobertura distribuidos de la siguiente manera: Jefatura Zonal Quitumbe ( Zona 1) o Estación No. 6 - (Av. Lirañan y Pasaje E Quitumbe ) o Estación No (Calle 57 y Calle 7F Guamani Alto ) Jefatura Zonal Eloy Alfaro (Zona 2) o Estación No. 7 - (Av. Tnte Hugo Ortiz y Pedro Capiro Atahualpa ) o Estación No. 4 - (Rother y Juan Cueva García Ferroviaria Baja ) Jefatura Zonal Centro Manuelita Sáenz - ( Zona 3) o Estación No. 2 (Rocafuerte y Montufar La Loma ) o Estación No. 12 (Gertrudis Avalos y Lorenzo Cepeda El Placer ) o Estación No. 20 (Parque Itchimbia Instalaciones ECU 911) Jefatura Zonal Norte Eugenio Espejo ( Zona 4 ) o Estación No. 1 (Veintimilla y reina Victoria La Mariscal ) o Estación No. 5 (Isla San Cristóbal y Rio Coca Jipijapa ) o Estación No (Mariano Calvache y Lorenzo Chávez Parque Metropolitano ) o Estación No. 17 (Av. Principal Guyllabamba Guayllabamba ) o Estación No. 21 (Parque Bicentenario Ex Aeropuerto Mariscal Sucre) Jefatura Zonal Calderón (Zona 5 ) o Estación No (Calle Alambra y Pasaje A Carapungo ) Jefatura Zonal La Delicia ( Zona 6 ) o Estación No. 3 (Pedro Freile y Vaca de Castro San Carlos ) o Estación No. 9 (República Dominicana y Fco. Martín Carcelén ) o Estación No. 15 (Los Shyris Junto al cartodromo La Mitad del Mundo ) Jefatura Zonal Tumbaco ( Zona 7 ) o Estación No. 8 (Puente Ramal y San Patricio Cumbaya ) o Estación No. 18 ( Entrada parque central Pifo ) o Estación No. 10 (Av. Quito Parque Central de Checa ) Jefatura Zonal Los Chillos ( Zona 8 ) o Estación No. 11 (San Juan de Dios de Ilalo El Tingo ) o Estación No. 19 ( Av principal Amaguana Amaguana ) 11

28 TECNOLOGIA Art. 5 Ley de Defensa Contra Incendios Equipamiento, en la partida presupuestaria denominada equipamiento, se hará constar para adquisiciones de equipos y materiales, esto quiere decir que en los últimos 10 años se ha mejorado y repuesto material, equipo y herramientas que ya había salido de uso, o que se encontraban en mal estado, la misma reposición ha sido dada anualmente a partir de 1999, al igual que en la incrementación y mejoramiento de equipo de computación dentro del área administrativa. Para acceder al cambio e incremento tecnológico se han realizado alianzas estratégicas con empresas internacionales, para todo lo que constituye material operativo, especialmente para el cumplimiento de normativas CAPITAL El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, cuenta con una aportación que corresponde al alumbrado eléctrico en la siguiente proporción. Porcentajes asignados por concepto de alumbrado eléctrico Alumbrado Residencial 0,50% Alumbrado Comercial 1,50% Alumbrado en Pequeñas Industrias 3,00% Alumbrado Industrial 6,00% Fuente: Ley de Defensa contra incendios 1.3 EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A través del desarrollo de la comunidad en el Distrito Metropolitano de Quito, el cuerpo de Bomberos se ha ido tecnificando para el mejoramiento de sus servicio en la atención de emergencias, ya que esta es la parte fundamental de servicio en esta institución, sin embargo ha existido un desequilibrio evidente al momento de medir objetivos propuestos, ya que al hablar de emergencias siempre existirá una gran variación entre cada una de ellas, sin embargo se puede optar por un sistema que coordine y 12

29 universalice el trabajo en todos las estaciones del Cuerpo de bomberos de Quito, llegando a cumplir los objetivos institucionales. En el periodo 2012 se observó una gestión con incumplimiento de objetivos y metas propuestas en varias áreas del Cuerpo de Bomberos, es así que existió un limitante extenso de ejecución de proyectos para mejoramiento continuo efectivo en la atención de emergencias hacia la comunidad, en tal virtud se observó el delimitado Control especialmente en el área generadora de necesidades operativas. Estos procesos no iniciados en las áreas pertinentes de la institución, o sujetos a detención en determinados instancias del proceso de adquisición de bienes y/o servicios generó un nivel de eficiencia discontinuo, especialmente al atravesar una emergencia a nivel Nacional y con mayor afectación en el Distrito metropolitano de Quito a causa de Incendios forestales. En consecuencia a lo descrito existió falta de implementos para solventar la emergencia de manera más eficiente, es así que al desarrollar un Sistema de Gestión que detecte los retrasos, mejoraremos los procesos enfocándonos en el mejoramiento continuo en beneficio de atención de emergencias para la Comunidad del Distrito Metropolitano de Quito FORMULACION DEL PROBLEMA El mejorar el Sistema de Gestión al Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, permitirá a la institución el logro de sus metas y objetivos, así como relacionarlos con el área administrativa financiera para satisfacer los requerimientos de la Dirección de Siniestros? SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA Crear un nuevo diseño de gestión para la Dirección de Siniestros del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, facilitará cumplir las actividades operativas en forma eficiente? Un planteamiento de mejora en la sistematización administrativa contribuirá para el desarrollo de controles adecuados, que garanticen en forma efectiva el flujo de actividades? El diseño de nuevos controles presupuestarios mejoraran la oportunidad para satisfacer las necesidades actuales de la Dirección de Siniestros del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito? 13

30 1.4 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Mejorar el Sistema de Gestión existente administrativa y financieramente del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito como apoyo a la Dirección de Siniestros para un desempeño eficiente y oportuno OBJETIVOS ESPECIFICOS Presentar antecedentes de institucionalización y funcionamiento del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito. Conocer los Factores situacionales internos y externos que afecten al Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito. Determinar el marco teórico en el cual se fundamenta un sistema de Control Interno. Desarrollar un Sistema de Gestión para el Área de Siniestros del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito 1.5 JUSTIFICACION En la ejecución de proyectos para el Área Operativa del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito durante el periodo 2012, existió un incumplimiento dentro de la planificación estipulada en el Plan Operativo Anual, especialmente durante el primer semestre, es así que se realizó un cambio administrativo a nivel de Comandancia, con el fin de mejorar la gestión. El presente estudio nos ayudará a desarrollar un sistema de gestión que mejorara la eficiencia en el área de siniestros, para garantizar la efectividad en la atención de las diversas emergencias que suscitan en la ciudadanía de Quito, cumpliendo el objetivo institucional de salvar vidas y proteger bienes. Con este estudio el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, pretende que la Ciudadanía de Quito, obtenga servicios de mucha más alta calidad al momento de sufrir un siniestro y a su vez incremente su buena acogida con respecto a los servicios que oferta para la comunidad. Al desarrollar sistemas de gestión que ayuden a la ejecución de proyectos, estos beneficiaran al área operativa para la atención de las diversas emergencias y a su vez será el principal beneficiario la comunidad del Distrito Metropolitano de Quito. 14

31 1.6 MARCO REFERENCIAL MARCO TEORICO Esta investigación se sustenta en los procesos estipulados dentro del Sistema Nacional de Contratación Publica el cual expresa que: Las Instituciones Gubernamentales del Ecuador deberán realizar las adquisiciones de bienes y/o servicios por medio de un sistema transparente de contratación Publica en el que puedan participar los eferentes que cumplan con los requerimientos técnicos que satisfagan las necesidades de las áreas requirentes de la empresas Gubernamentales. El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito es una institución eminentemente Operativa en atención de emergencias y desastres, en tal motivo se rige a toda la materia relacionada con Gestión de Riesgos, cabe recalcar que los procesos de adquisiciones son regidos netamente por el Sistema de Contratación Pública y su institución rectora INCOP. Es así que gran parte de la investigación dentro del sustento legal y teórico se basara en auditorias de procesos de adquisición de bienes y/o servicios, basados en normativas de control interno vigentes emitidas por la Contraloría General del Estado, y su eficiencia de aplicación en la atención de emergencias en beneficio de la comunidad, efectivizando la planificación estratégica elaborada mediante el Plan Operativo Anual y el Plan Anual de Compras Públicas destacando o desvirtuando la Gestión. La Auditoria Administrativa y de Gestión será un puntal muy poderoso para el desarrollo de este Sistema Integral de Gestión a través de normativas como el CORRE, MICIL y COSO MARCO CONCEPTUAL POA (Plan Operativo Anual).- El plan operativo anual es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. Gestión.- conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la Estrategia y la Estructura de la organización, y de otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos 15

32 financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control. Benjamín Enrique Franklin, p 367 Eficiencia.- Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.. Benjamín Enrique Franklin, p. 367 Auditoria.- La auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos. Mcgraw-Hill, p. 456 Control Interno.- El Sistema de Control Interno de una empresa forma parte del Control de Gestión de tipo táctico y está constituido por el plan de organización, la asignación de deberes y responsabilidades, el sistema de información financiero y todas las medidas y métodos encaminados a proteger los activos, promover la eficiencia, obtener la información financiera confiable, segura y oportuna y lograr la comunicación de políticas administrativas y estimular y evaluar el cumplimiento de estas últimas., Mcgraw-Hill, p. 467 PAC.- Plan Anual de Compras CBDMQ.- Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito Ley de defensa Contra Incendios, p 8 Planificación Estratégica.- es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Fred R. David,p.345 Sistema.- Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactúan entre si para lograr un objetivo. Fred R. David, p.45 Mejora Continua.- Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y 16

33 el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total. Roberto Rabouin, p.345 Proceso.- Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Fred R. David, p 196 Procedimiento.- Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias. Fred R. David, p. 196 Estrategia.- Principios y rutas fundamentales que orientan al proceso administrativo para alcanzar los objetivos propuestos. Benjamín Enrique Franklin, p. 551 Efectividad.- Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. Fred R. David, p. 87 Indicador.- Dimensión utilizad para medir los resultados efectivamente obtenidos en la ejecución de un programa, proyecto o actividad. Unidad de medida que se establece para precisar el avance en el desarrollo de una función. Benjamín Enrique Franklin, p. 551 Bienes.- todos los artículos tangibles que pueden establecerse como articulo de control o activo. Reglamento a la ley Orgánica de Contratación Pública, p 17 Bienes Normalizados.- Los bienes y servicios normalizados son aquellos cuyas características o especificaciones técnicas han sido estandarizadas u homologadas por la entidad contratante; y en consecuencia, dichas características o especificaciones son homogéneas y comparables en igualdad de condiciones. Reglamento a la ley Orgánica de Contratación Pública, p 17 17

34 Bienes No Normalizados.- Objeto de contratación cuyas características o especificaciones técnicas no se hallan homologadas y catalogadas. Reglamento a la ley Orgánica de Contratación Pública, p.17 Auditoría de Gestión.- Examen y evaluación de la planeación, organización, control interno, mejoramiento administrativo, así como el cumplimiento de las disposiciones legales y administrativas aplicables a una área o programa Benjamín Enrique Franklin, p HIPOTESIS La implementación de un Sistema de Gestión a la Dirección de Siniestros, está basado en la selección de proyectos, enfocando su proceso de adquisición y utilización en beneficio de su propósito de elaboración, con relación a la comunidad; con la finalidad de ejecutar el 95% de proyectos anuales, para que estos beneficien la atención de emergencias a través del personal operativo y reflejados en la eficiencia de la labor de un bombero, considerando el mejoramiento de los procesos administrativos y financieros para atender en forma oportuna los requerimientos de la dirección. 1.8 METODOLOGIA FUENTES DE INFORMACION Observación de Campo.- Dentro del Cuerpo de Bomberos del distrito Metropolitano de Quito se encuentran procesos linealmente establecidos, por lo que es importante la observación del seguimiento de estos para la recolección de información necesaria para el análisis de campo; es así que este constituirá uno de las principales técnicas para determinar falencias y emanar recomendaciones. Entrevista.- La entrevista será pieza fundamental para la recolección de información de las personas que intervienen directamente en los determinados procesos para la adquisición, ejecución y aplicación de productos dentro de la Dirección de Siniestros del CBDMQ. Encuestas.- Este método será muy utilizado para recolección de información especialmente en el uso de los bienes adquirido para utilización en atención de emergencias en beneficio de la Comunidad. 18

35 1.8.2 TECNICAS PARA EL ANALISIS DE LA INFORMACION Para el análisis de la información se utilizara el sistema CPCS ya que este es un sistema para análisis estadístico en el que optimizara el tiempo de investigación para propuestas de mejoramiento en gestión al determinar problemas; y demás aplicaciones de Microsoft Office, estos nos ayudaran a condensar los resultados en forma analítica para una toma de decisiones correctivas y efectivas. 19

36 1.9. ESTRUCTURA ORGANICA DE FUNCIONAMIENTO DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO. 20

37 En los procesos que generan productos y/o servicios en el Cuerpo de Bomberos del CBDMQ,se ordenan y se clasifican por su grado de contribución o valor agregado al cumplimiento de la misión institucional. Procesos Gobernantes.- Estos orientan la gestión institucional a través de la emisión de políticas, normas, reglamentos para el funcionamiento de la organización. Procesos Agregadores de Valor.- Estos Generan administran y controlan los productos y servicios destinados a los usuarios externos (la comunidad del Distrito) Procesos Habilitantes de Apoyo.- Son los encaminados a generar productos o servicios de apoyo a los procesos gobernantes y/o agregadores de valor para su gestión eficiente. Procesos Desconcentrados.- Son los procesos que colaboran directamente con la comunidad en los servicios que presta el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, este es ejecutado por las Jefaturas Zonales y las Estaciones, cabe recalcar que este proceso incrementa la gestión en operaciones de los procesos agregadores de valor. La estructura Alineada a la misión y Ejecutantes Directos. Procesos Gobernantes Este lo ejecuta directamente El Directorio y El Comandante General Procesos Agregadores de Valor Lo ejecuta la Dirección de Siniestros, la Dirección de Prevención, la, la Dirección de Emergencias médicas y Atención Prehospitalaria; en la labor principal de atender y prevenir emergencias en el Distrito metropolitano de Quito. Procesos Desconcentrados Lo Ejecuta Directamente las 8 Jefaturas Zonales y las 21 Estaciones de Bomberos Procesos Habilitantes de Apoyo 21

38 Lo ejecuta como Habilitantes de Asesoría la Dirección Jurídica, Auditoría Interna, la Dirección Comunicación Social, la Dirección de Planificación, la Dirección de Formación y Especialización Bomberil y de Apoyo las Direcciones Financiera, Administrativa y logística, Talento humano y tecnología regidos por la Dirección General administrativa FIGURA LA CADENA DE VALOR DEL CBDMQ 22

39 FIGURA MAPA DE PROCESOS DEL CBDMQ 23

40 1.10 FODA Fortalezas Debilidades F1 Personal con preparación profesional estandarizada D1 Alto riesgo del personal operativo F2 Predisposición en el trabajo frente al riesgo y exigencias de eventos adversos D2 Falta de estadísticas reales dentro del sistema de reportes de emergencias F3 Experiencia del personal en respuesta ante eventos adversos D3 Procesos administrativos ineficientes en mantenimiento y reparación de equipos utilizados para atención de eventos adversos. F4 Existencia de Procesos Operativos para atención de emergencias D4 Falta de implementos deportivos para una planificación de ejercicio físico constante, universal y apropiada para el personal operativo F5 La Tecnología de equipos especiales para atención de emergencias D5 Falta un stock de repuestos en la unidad de mantenimiento del parque automotor. F6 Interés del personal por permanecer actualizado en avances tecnológicos y nuevas técnicas para mejorar su respuesta operativa F7 Estaciones de Bomberos con instalaciones modernas D7 D6 El incumplimiento de normativa NFPA (National Fire Protection Asociation) en cantidad numérica de bomberos y estaciones para cobertura de la ciudad Falta de implementación de equipo específico para atención de ciertas emergencias. F8 Capacitación y reentrenamiento constante D8 Falta de escenarios reales para el entrenamiento del personal. F9 Procesos desconcentrados operativamente a través de Jefaturas Zonales D9 F10 F11 La implantación de un sistema por procesos digitalizado en base a la herramienta BPM (Business Process Management) El sistema de prevención de incendios ha disminuido significativamente el porcentaje de incendios en el distrito. Oportunidades D10 D11 El incremento poblacional del distrito frente al crecimiento institucional del CBDMQ No hay sistemas de monitoreo y control en línea del proceso de adquisiciones Falta de capacitación técnica en peritaje de incendios Amenazas O1 Coordinación directa con otras instituciones al atender eventos adversos A1 Toma de decisiones políticas en temas operativos de la institución O2 Presencia activa en la mayoría de eventos que se desarrollan en la comunidad A2 Poca consideración a la carrera bomberil por parte de autoridades políticas O3 Fortalecer labores comunitarias brindando seguridad preventiva con apoyo de gobiernos autónomos descentralizados A3 La carrera bomberil no es reconocida como una profesión por parte de los organismos pertinentes O4 No existen competidores en el mercado ante el servicio contra incendios urbanos A4 Falta de coordinación eficiente entre Hospitales para la recepción de pacientes. O5 Posicionamiento frente a la comunidad del Distrito Metropolitano de Quito A5 O6 Interés de la comunidad en capacitación en prevención de emergencias y desastres A6 El parque automotor del distrito genera congestión vehicular limitando significativamente el tiempo de respuesta. El equipamiento de bomberos en su gran mayoría es de fabricación extranjera dificultando su oportuna adquisición. O7 Interrelación estratégica con empresas para motivación de capacitaciones A7 Procesos comunicacionales poco eficientes para atención de emergencias. 24

41 TABLA ANALISIS FODA - FODA INTERLAZADO O1 O2 O3 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 MATRIZ FODA INTERLAZADO FORTALEZAS: "F" Personal con preparación profesional estandarizada Predisposición en el trabajo frente al riesgo y exigencias de eventos adversos Experiencia del personal en respuesta ante eventos adversos Existencia de Procesos Operativos para atención de emergencias La Tecnología de equipos especiales para atención de emergencias Interés del personal por permanecer actualizado en avances tecnológicos y nuevas técnicas para mejorar su respuesta operativa Estaciones de Bomberos con instalaciones modernas F8 Capacitación y reentrenamiento constante D8 F9 F10 F11 Procesos desconcentrados operativamente a través de Jefaturas Zonales La implantación de un sistema por procesos digitalizado en base a la herramienta BPM (Business Process Management) El sistema de prevención de incendios ha disminuido significativamente el porcentaje de incendios en el distrito. D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D9 D10 D11 DEBILIDADES: "D" Alto riesgo del personal operativo Falta de estadísticas reales dentro del sistema de reportes de emergencias Procesos administrativos ineficientes en mantenimiento y reparación de equipos utilizados para atención de eventos adversos. Falta de implementos deportivos para una planificación de ejercicio físico constante, universal y apropiada para el personal operativo Falta un stock de repuestos en la unidad de mantenimiento del parque automotor. El incumplimiento de normativa NFPA (National Fire Protection Asociation) en cantidad numérica de bomberos y estaciones para cobertura de la ciudad Falta de implementación de equipo específico para atención de ciertas emergencias. Falta de escenarios reales para el entrenamiento del personal. El incremento poblacional del distrito frente al crecimiento institucional del CBDMQ No hay sistemas de monitoreo y control en línea del proceso de adquisiciones Falta de capacitación técnica en peritaje de incendios OPORTUNIDADES: "O" ESTRATEGIAS "FO" ESTRATEGIAS "DO" Coordinación directa con otras instituciones al atender eventos adversos Presencia activa en la mayoría de eventos que se desarrollan en la comunidad Fortalecer labores comunitarias brindando seguridad preventiva con apoyo de gobiernos 1) Fomentar la capacitación y reentrenamiento para mejorar la eficiencia en respuesta a emergencias 2) Fortalecer los procesos operativos zonales con el fin de obtener una mejor interrelación con la comunidad 1) Incrementar personal para atender eventos adversos eficazmente en cumplimiento de normativa NFPA (National Fire Protection Asociation) 2) ). Rediseñar procesos a fin de solventar necesidades operativas evitando pasos repetitivos. 25

42 autónomos descentralizados O4 O5 O6 O7 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 No existen competidores en el mercado ante el servicio contra incendios urbanos Posicionamiento frente a la comunidad del Distrito Metropolitano de Quito Interés de la comunidad en capacitación en prevención de emergencias y desastres Interrelación estratégica con empresas para motivación de capacitaciones 3) Desarrollar la imagen Institucional frente a la comunidad, mediante la calidad de atención al cliente. 4) Desarrollar el sistema de Prevención de Incendios aumentando su cobertura local 3) Dotar al personal operativo de equipos y materiales para la atención de emergencias a fin de satisfacer una ciudadanía exigente. 4) Reducir tiempos de respuesta incrementando estaciones y vehículos ubicados estratégicamente en cumplimiento a normativa NFPA (National Fire Protection Asociation) 5) Elaboración de un reglamento que rija internamente al Cuerpo de bomberos para mejoramiento en aspectos laborales, disciplinarias y sociales 6) Adquirir un stock de repuestos para solventar internamente los daños mecánicos de los vehículos del Cuerpo de Bomberos Quito. AMENAZAS: " A" ESTRATEGIAS "FA" ESTRATEGIAS "DA" Toma de decisiones políticas en temas operativos de la institución 1) Promover que la carrera bomberil sea reconocido como 1) Generar unidades administrativas para procesos de una profesión ya que se aplica conocimientos técnicos y Poca consideración a la carrera bomberil por importaciones. procedimientos estandarizados. parte de autoridades políticas La carrera bomberil no es reconocida como una profesión por parte de los organismos pertinentes Falta de coordinación eficiente entre Hospitales para la recepción de pacientes. El parque automotor del distrito genera congestión vehicular limitando significativamente el tiempo de respuesta. El equipamiento de bomberos en su gran mayoría es de fabricación extranjera dificultando su oportuna adquisición. Procesos comunicacionales poco eficientes para atención de emergencias. 2) Implementar un sistema comunicacional eficiente para efectivizar la atención de emergencias. 3) Mejorar los sistemas de gestión interna de adquisiciones de equipos y materiales para el personal operativo. 2) Realizar proyectos de profesionalización bomberil con entidades competentes e instituciones educativas. 3) Implementar tableros de control mediante sistema Balanced Scorecard 4) Desarrollar una Unidad específica para el peritaje de incendios y capacitar a todo el personal operativo en el tema. 26

43 1.11 ANALISIS SITUACIONAL ESTRATEGICO TABLA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MATRIZ EFI) FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO Fortalezas F1 Personal con preparación profesional estandarizada F2 Predisposición en el trabajo frente al riesgo y exigencias de eventos adversos F3 Experiencia del personal en respuesta ante eventos adversos F4 Existencia de Procesos Operativos para atención de emergencias F5 La Tecnología de equipos especiales para atención de emergencias F6 Interés del personal por permanecer actualizado en avances tecnológicos y nuevas técnicas para mejorar su respuesta operativa F7 Estaciones de Bomberos con instalaciones modernas F8 Capacitación y reentrenamiento constante F9 Procesos desconcentrados operativamente a través de Jefaturas Zonales F10 La implantación de un sistema por procesos digitalizado en base a la herramienta BPM (Business Process Management) F11 El sistema de prevención de incendios ha disminuido significativamente el porcentaje de incendios en el distrito Debilidades D1 Alto riesgo del personal operativo D2 Falta de estadísticas reales dentro del sistema de reportes de emergencias D3 Procesos administrativos ineficientes en mantenimiento y reparación de equipos utilizados para atención de eventos adversos D4 Falta de implementos deportivos para una planificación de ejercicio físico constante, universal y apropiada para el personal operativo D5 Falta un stock de repuestos en la unidad de mantenimiento del parque automotor D6 El incumplimiento de normativa NFPA (National Fire Protection Asociation) en cantidad numérica de bomberos y estaciones para cobertura de la ciudad D7 Falta de implementación de equipo específico para atención de ciertas emergencias D8 Falta de escenarios reales para el entrenamiento del personal D9 El incremento poblacional del distrito frente al crecimiento institucional del CBDMQ D10 No hay sistemas de monitoreo y control en línea del proceso de adquisiciones D11 Falta de capacitación técnica en peritaje de incendios TOTAL

44 TABLA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MATRIZ EFE) FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO Oportunidades O1 Coordinación directa con otras instituciones al atender eventos adversos O2 Presencia activa en la mayoría de eventos que se desarrollan en la comunidad O3 Fortalecer labores comunitarias brindando seguridad preventiva con apoyo de gobiernos autónomos descentralizados O4 No existen competidores en el mercado ante el servicio contra incendios urbanos O5 Posicionamiento frente a la comunidad del Distrito Metropolitano de Quito O6 Interés de la comunidad en capacitación en prevención de emergencias y desastres O7 Interrelación estratégica con empresas para motivación de capacitaciones Amenazas A1 Toma de decisiones políticas en temas operativos de la institución A2 Poca consideración a la carrera bomberil por parte de autoridades políticas A3 La carrera bomberil no es reconocida como una profesión por parte de los organismos pertinentes A4 Falta de coordinación eficiente entre Hospitales para la recepción de pacientes A5 El parque automotor del distrito genera congestión vehicular limitando significativamente el tiempo de respuesta A6 El equipamiento de bomberos en su gran mayoría es de fabricación extranjera dificultando su oportuna adquisición A7 Procesos comunicacionales poco eficientes para atención de emergencias TOTAL

45 TABLA No MATRIZ DE ANALISIS ESTRATEGICO INTERNO Y EXTERNO (IE) Alto 3,0 a 4,0 LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ (EFI) Solido Promedio Debil 3,0 a 4,0 2,0 a 2,99 1,0 a 1, I II III PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ (EFE) Medio 3 2,0 a 2,99 IV V EFE (2,16) Bajo 2 1,0 a 1,99 VII VIII VI IX 1 EFI (2,53) V= Conservar y Mantener Luego de haber realizado el análisis interno y externo en base al detalle FODA, El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, se encuentra ubicado en el casillero No 5 correspondiente a Conservar y Mantener, es decir se refiere al mejoramiento de estrategias de desarrollo institucional, por lo que demuestra ser una institución que se mantiene por sus fortalezas operativas, sin embargo no se supera por su falta de procesos efectivos habilitantes de apoyo, que consecuentemente ocasionaran problemas en un desarrollo firme, es evidente la repetitividad de procesos y la cantidad de pasos innecesarios dentro de los existentes, que son los generadores de obstáculos y problemas al no ser flexibles y bien diseñados. 29

46 CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO. El proceso administrativo es una secuencia de pasos para ejecutar una actividad y esta a su vez en conjunto se entrelaza a fin de aplicar un método, con el propósito de obtener resultados óptimos organizativos y disminuir tiempos innecesarios emitiendo políticas de rutas de desempeño. Definición e importancia El Proceso Administrativo es una organización secuencial de tareas y funciones entre diferentes áreas de la organización interrelacionadas entre sí, que procuran alcanzar los objetivos, metas y la estrategia de la empresa. Su importancia radica en que sé podría considerar como la cabeza pensante de la empresa. Este proceso consta de varias etapas, las siguientes cuatro: ETAPAS DE LA ADMINISTRACION Planeación: La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y números necesarias para su realización. Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de lograrse en el futuro. 30

47 2.1.2 Organización: La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones Dirección: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas. Técnicas que utilizan y cuestionamientos que resuelven TECNICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 31

48 Cada una de las etapas responde a una serie de preguntas para un buen desempeño, y utiliza una técnica en especial para un buen funcionamiento. La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que la administración que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes Manuales de Objetivos y Políticas Técnica de Flujo diagramación de procesos Graficas de Gantt Diagramas de Pert CPM (Método de Ruta Crítica). Son una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas Estos sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo Es una herramienta de cálculo y una representación visual de las dependencias y tareas de un proyecto. Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. 32

49 Por otra parte, dentro de la organización, su principal técnica de trabajo son los Organigramas: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: Organigramas. Manuales. Análisis de puestos. El éxito de la dirección radica en el liderazgo y se dice que es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales. El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo. Este como cualquier puesto, tiene desempeñarse con eficiencia, así que las principales particularidades de un líder son: 1. Honestidad 2. Veracidad 3. Imparcialidad 4. Valor 5. Perseverancia Existen diferentes técnicas de control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control. 2.2 GESTION ESTRATEGICA El término gestión estratégica se utiliza como sinónimo del término planificación estratégica. Este último término utilizado más a menudo en el mundo de los negocios. 33

50 La Planificación estratégica se define como arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Es decir esta se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. 1 El análisis interno y externo El análisis interno y externo se centra en la identificación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una empresa, como el incremento de la competencia extranjera, la migración de la población, el envejecimiento de una sociedad, aspectos legales, el miedo de los consumidores a viajar o la volatilidad de los mercados financieros. Un análisis externo revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. Además la identificación y la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una empresa a través del proceso denominado evaluación interna de las funciones de administración examina también las relaciones entre estas áreas de negocios, así como las implicaciones estratégicas de los conceptos de las áreas funcionales importantes de la empresa. Definición e Importancia de la Matriz FODA El FODA, son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene la Empresa en el sistema que se desenvuelve Su importancia radica en la factibilidad de análisis que presenta, ya que es un modelo sencillo y claro de entender, no presenta mayor problema al momento de su elaboración. El FODA permite desarrollar estrategias para lograr una ventaja competitiva en el mercado o simplemente provee herramientas que ayudan a equilibrar fuerzas exógenas. Las Fortalezas y Debilidades son puntos internos de la empresa, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos. Dicho análisis nos permitirá tener una visión amplia y general de lo que está sucediendo dentro del local. 1 FRED R. DAVID, Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición, México 2003, Pág. 5; 34

51 El análisis no solo comprende el interiorizar la situación de la empresa, le permite comprender el medio en el que se desarrolla, medir el entorno (competencia, mercado, entre otros) y elaborar herramientas que le cedan espacios planificados de participación en el entorno. Árbol de Problemas o Árbol de la Realidad Actual Es una técnica para identificar los problemas principales en una situación existente y las relaciones de causa-efecto entre ellos. Esta técnica se utiliza para definir los problemas raíces de una organización o de la aplicación de un proyecto. Para realizar un buen plan o proyecto es necesario diagnosticar bien la situación que se pretende estudiar o solucionar y esto equivale a identificar correctamente todos los problemas y en especial los principales que están deteniendo o interfiriendo con el normal funcionamiento de una organización. Este árbol de problemas es un diseño en forma de organigrama que indica a través de cuadros ubicados en modo ascendente o descendente los problemas con sus causas y efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que crean o generan los problemas de arriba, de modo que, la relación causa/efecto se da de abajo hacia arriba. El árbol de problemas puede ser una secuencia de la matriz de involucrados, en donde hay la columna de Problemas Percibidos que son las condiciones negativas apreciadas por los involucrados en la relación con el problema en cuestión.. Hay que tener presente que los problemas pueden escogerse del análisis situacional (explicado al inicio del análisis FODA), o también puede escogerse de la matriz de vulnerabilidad determinado por el FODA para que pueda haber un diagnóstico completo y pueda facilitar la creación de este tipo de 35

52 árboles. Ahora si se realiza solo el marco lógico como herramienta, entonces se deben tener presente los siguientes pasos: Indicadores de Gestión Es la relación que existe entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en la variable. Para ver el rendimiento y el logro de resultados en el desempeño de una empresa deben medirse en Índices o Indicadores de Gestión. Los indicadores constituyen una unidad de medida gerencial que permite evaluar la gestión o desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con cada una de las áreas que tiene la empresa. Si no existen objetivos y metas establecidas en una organización, no se pueden medir los resultados que de ésta se desprenden. Para realizar los indicadores se necesita de tener identificados los controles de cada una de las áreas o procesos que permitan brindar una serie de actividades que identifique lo que se debe medir. Importancia La importancia de los indicadores radica en que éstos permiten medir el funcionamiento institucional de la empresa y se pueden tomar los controles necesarios para que lo planificado sea llevado a ejecución a cabalidad. Qué medir? Calidad.- Satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Impacto.- Incidencia de lo que hace la empresa y el entorno. Economía.- Idoneidad de los insumos. Eficiencia.-Logro de los mejores resultados con los insumos disponibles. Eficacia.- Superar o alcanzar los resultados esperados. Equidad.- Distribución equilibrada de los recursos y beneficios. Ética.- Comportamiento acorde con los valores y principios de la sociedad. Rendimiento.- Lograr simultáneamente economía, eficacia y eficiencia. 36

53 TIPOS DE INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE GESTION CORPORATIVA INDICADORES DE GESTION POR UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO INDICADORES DE GESTION POR UNIDADES OPERATIVAS Son el resultado global del desempeño que existe en la empresa como sistema; es decir, en el conjunto de elementos, de áreas, de departamentos o de unidades estratégicas y operativas. Los índices de gestión por unidades estratégicas de negocios es la medición de los resultados de cada área funcional de la empresa Son índices de gestión operativa los resultados que se producen en áreas tales como: compras, despachos, cartera, investigación y desarrollo, contabilidad y capacitación Rentabilidad Global de la compañia Indices de Crecimiento Participacion en el mercado Si la compañía tiene una estructura funcional, los índices se agrupan por áreas funcionales, de: mercadeo, finanzas, producción, administración, recursos humanos, tecnología Cuantitativos.- Numéricos. Cualitativos.- No numéricos. Genéricos.- Uso general (Principios). Indices de Satisfaccion al Cliente Específicos.- Usos particulares. Causales.- Suma o sucesión de causas Históricos.- Basado en la información de hechos pasados. Provisionales.- Basado en la perspectiva de hechos futuros (estratégicos FIGURA TIPOS GENERALES DE INDICADORES DE GESTION 37

54 Elementos de un indicador de gestión Los elementos de un indicador de gestión son: 1. Nombre 2. Fórmula 3. Unidad de Medición (cantidad, %, equivalencia, etc.) 4. Sentido (si en la medición se espera un resultado positivo o negativo) 5. Fuente de información (documentación de la que proviene el indicador) 6. Frecuencia de la toma de datos (cada que tiempo se va a medir) 7. Meta (cantidad cuantitativa del objetivo) 8. Estándar (límites inferior y superior del indicador) 9. Frecuencia de análisis (cada qué tiempo se va analizar la información medida) 10. Responsable del análisis TABLA INDICADORES GENERICOS Indicador de Cobertura Cuanto se ha cubierto de lo planificado en ventas con respecto al consumo del mercado. Cantidad Programada Cantidad Demandada Indicador de Crecimiento Mide la cantidad mejorada de producción, de venta, etc. Valor periodo Valor del periodo precedente Indicador de Participación Mide el grado de participación de la empresa, de personas o procesos que han cumplido en relación al total determinado Valor del Área Considerada Valor Total Indicador de Equidad Mide el grado de gasto entre cada una de las áreas o procesos de la empresa Asignación Específica Asignación Promedio Indicador de Eficacia Mide el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización de acuerdo con lo planificado Valor Ejecutado Valor Programado 38

55 Indicador de Eficiencia Indicador de Control de Ciclo Mide la optimización de los recursos de acuerdo con los resultados generados dentro del proceso o área Mide el tiempo utilizado en la elaboración de un producto con el tiempo planificado para el mismo Cantidad de Insumo en el Producto Cantidad de Insumo Utilizada Tiempo Utilizado Tiempo Esperado (Estándar) Indicador de Imagen Mide el impacto generado de acuerdo con los resultados generados con la planificación Impacto Logrado Impacto Esperado Indicador de Mejoramiento Mide el rendimiento de cada proceso o área de acuerdo a la comparación de dos períodos Re-procesos este período Re-procesos periodo pendiente Indicadores Situacionales En general estos indicadores dependen de las condiciones del entorno y de la continuidad de la gestión institucional % de reducción de condiciones desfavorables % de incremento de condiciones favorable % Potencialidad para aprovechar oportunidades % Vulnerabilidad a las amenazas del entorno Indicadores Causales Son indicadores de alteraciones o secuencias de procesos. Reclamos Devoluciones Re-procesos Tiempos de respuesta 2.3 SISTEMA DE CONTRATACION PÚBLICA Art. 1.- Objeto y Ámbito.- Esta Ley establece el Sistema Nacional de Contratación Pública y determina los principios y normas para regular los procedimientos de contratación para la adquisición o arrendamiento de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios, incluidos los de consultoría, que realicen: 1. Los Organismos y dependencias de las Funciones del Estado. 2. Los Organismos Electorales. 39

56 3. Los Organismos de Control y Regulación. 4. Las entidades que integran el Régimen Seccional Autónomo. 5. Los Organismos y entidades creados por la Constitución o la Ley para el ejercicio de la potestad estatal, para la prestación de servicios públicos o para desarrollar actividades económicas asumidas por el Estado. 6. Las personas jurídicas creadas por acto legislativo seccional para la prestación de servicios públicos. 7. Las corporaciones, fundaciones o sociedades civiles en cualquiera de los siguientes casos: a) estén integradas o se conformen mayoritariamente con cualquiera de los organismos y entidades señaladas en los números 1 al 6 de este artículo o, en general por instituciones del Estado; o, b) que posean o administren bienes, fondos, títulos, acciones, participaciones, activos, rentas, utilidades, excedentes, subvenciones y todos los derechos que pertenecen al Estado y a sus instituciones, sea cual fuere la fuente de la que procedan, inclusive los provenientes de préstamos, donaciones y entregas que, a cualquier otro título se realicen a favor del Estado o de sus instituciones; siempre que su capital o los recursos que se le asignen, esté integrado en el cincuenta (50%) por ciento o más con participación estatal; y en general toda contratación en que se utilice, en cada caso, recursos públicos en más del cincuenta (50%) por ciento del costo del respectivo contrato. 2 Art. 7.- Sistema Nacional de Contratación Pública SNCP.- El Sistema Nacional de Contratación Pública (SNCP) es el conjunto de principios, normas, procedimientos, mecanismos y relaciones organizadas orientadas al planeamiento, programación, presupuestos, control, administración y ejecución de las contrataciones realizadas por las Entidades Contratantes. Forman parte del SNCP las entidades sujetas al ámbito de esta Ley. 3 Art. 8.- Órganos competentes.- El Instituto Nacional de Contratación Pública junto con las demás instituciones y organismos públicos que ejerzan funciones en materia de presupuestos, planificación, control y contratación pública, forman parte del Sistema Nacional de Contratación Pública, en el ámbito de sus competencias. 4 2 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública; Pág. 1,2. 3 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública; Pág. 8 4 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública; Pág. 8 40

57 Procedimientos de Contratación Pública Compras por Catalogo Art Catalogo Electrónico del INCP.- Como producto del convenio Marco, El Instituto Nacional de Contratación Publica creara un catálogo electrónico disponible en el portal COMPRAS PUBLICAS desde el cual las entidades contratantes podrán realizar sus adquisiciones en forma directa. 5 Subasta Inversa Art Subasta Inversa.- Para la adquisición de bienes y servicios normalizados que no consten en el catálogo electrónico, las Entidades Contratantes deberán realizar subastas inversas en las cuales los proveedores de bienes y servicios equivalentes, pujan hacia la baja el precio ofertado, en acto público o por medios electrónicos a través del Portal de COMPRAS PUBLICAS. Los resultados de los procesos de adjudicación por subasta inversa serán publicados en el Portal COMPRAS PUBLICAS para que se realicen las auditorías correspondientes. 6 Licitación Art Procedencia.- La licitación es un procedimiento de contratación que se utilizará en los siguientes casos: 1. Si fuera imposible aplicar los procedimientos dinámicos previstos en el Capítulo II de este Título o, en el caso que una vez aplicados dichos procedimientos, éstos hubiesen sido declarados desiertos; siempre que el presupuesto referencial sobrepase el valor que resulte de multiplicar el coeficiente 0, por el monto del Presupuesto inicial del Estado del correspondiente ejercicio económico; 2. Para contratar la adquisición de bienes o servicios no normalizados, exceptuando los de consultoría, cuyo presupuesto referencial sobrepase el valor que resulte de multiplicar el coeficiente 0, por el monto del Presupuesto inicial del Estado del correspondiente ejercicio económico; y, 3. Para contratar la ejecución de obras, cuando su presupuesto referencial sobrepase el valor que resulte 5 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública; Pág Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública; Pág

58 de multiplicar el coeficiente 0,00003 por el monto del Presupuesto inicial del Estado del correspondiente ejercicio económico. 7 Cotización y Menor Cuantía Art Procedimientos de Cotización.- Este procedimiento, se utilizará en cualquiera de los siguientes casos: 1. Si fuera imposible aplicar los procedimientos dinámicos previstos en el Capítulo II de este Título o, en el caso que una vez aplicados dichos procedimientos, éstos hubiesen sido declarados desiertos; siempre que el presupuesto referencial oscile entre 0, y 0, del Presupuesto Inicial del Estado del correspondiente ejercicio económico; 2. La contratación para la ejecución de obras, cuyo presupuesto referencial oscile entre 0, y 0,00003 del Presupuesto Inicial del Estado del correspondiente Ejercicio Económico; y, 3. La contratación para la adquisición de bienes y servicios no normalizados, exceptuando los de consultoría, cuyo presupuesto referencial oscile entre 0, y 0, del Presupuesto Inicial del Estado del correspondiente Ejercicio Económico. En cualquiera de los casos previstos en los números anteriores, se invitará a presentar ofertas a por lo menos cinco proveedores registrados en el RUP escogidos por sorteo público. Sin perjuicio de los cinco posibles oferentes favorecidos en el sorteo, podrán participar en el procedimiento toda persona natural o jurídica registrada en el RUP, que tenga interés. 8 Art Contrataciones de Menor Cuantía.- Se podrá contratar bajo este sistema en cualquiera de los siguientes casos: 1. Las contrataciones de bienes y servicios no normalizados, exceptuando los de consultoría cuyo presupuesto referencial sea inferior al 0, del Presupuesto Inicial del Estado del correspondiente ejercicio económico; 7 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública; Pág Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública; Pág

59 2. Las contrataciones de obras, cuyo presupuesto referencial sea inferior al 0, del Presupuesto Inicial del Estado del correspondiente ejercicio económico; 3. Si fuera imposible aplicar los procedimientos dinámicos previstos en el Capítulo II de este Título o, en el caso que una vez aplicados dichos procedimientos, éstos hubiesen sido declarados desiertos; siempre que el presupuesto referencial sea inferior al 0, del Presupuesto Inicial del Estado del correspondiente ejercicio económico. 9 FIGURA CARTILLA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACION PÚBLICA. 2.4 CONTROL INTERNO 9 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública; Pág

60 El control interno se refiere a la organización de una empresa, sus procedimientos y el personal con el que cuenta, que se encuentran debidamente estructurados con la finalidad de alcanzar tres objetivos fundamentales: a) La obtención de información financiera veraz, confiable y oportuna. b) La protección de los activos de la empresa c) La promoción de eficiencia en la operación del negocio. Existen múltiples definiciones sobre el Sistema de Control Interno; a continuación se mencionan algunas de ellas. CPA Joquin González Morfin El control interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, de tal manera que la administración de un negocio puede depender de estos elementos para obtener una información más segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a la política administrativa prescrita Paul Grady El control interno contable comprende el plan de organización y procedimientos coordinados usados en un negocio: a) Para salvaguardar sus activos de pérdidas provenientes de fraudes o errores, b) Verificar la exactitud y confianza de los datos contables que la administración usa para sus decisiones y, c) Promover eficiencia en sus operaciones y fomentar la adhesión a las políticas adoptadas en aquellas áreas, en las cuales la contabilidad y los departamentos financieros tienen responsabilidad directa o indirecta Objetivos del Sistema de Control Interno El Control Interno tiene como objetivo fundamental establecer las acciones, las políticas, los métodos, procedimientos y mecanismos de prevención, control, evaluación y de mejoramiento continuo de la entidad que le garantizar una función administrativa transparente, eficiente, cumplimiento de la Constitución, leyes y normas que la regulan, coordinación de actuaciones con las diferentes instancias con las que se relaciona y una alta contribución al cumplimiento de la finalidad social. 44

61 Para lograr el cumplimiento del objetivo fundamental del Sistema de Control Interno, se han definido los siguientes objetivos estratégicos: Objetivos de Control de Cumplimiento Objetivos de Control Estratégico Objetivos de Control de Información Objetivos de Control de Ejecución Objetivos de Control de Evaluación Elementos del sistema de control interno Los elementos del sistema de control interno son los siguientes: Ambiente de Control Valoración de Riesgos Actividades de control Información y Comunicación Monitoreo Ambiente de Control El ambiente de control es el elemento que representa la combinación de factores que impactan las políticas generales y específicas y procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen: la integridad, los valores éticos y la competencia de la gente de la entidad; la filosofía y el estilo de operación de la administración; la manera como la administración asigna autoridad y responsabiliza, y cómo organiza y desarrolla a su gente; y la atención y dirección proporcionada por el consejo de directores. 45

62 Valoración de Riesgos La valoración de riesgos permite y facilita el cumplimiento de todos los principios del Sistema de Control Interno; sin embargo, propicia en especial la Eficacia dado que suministra la información pertinente para manejar los riesgos más altos que pueden afectar la entidad. La adopción de una metodología para la Valoración de Riesgos constituye en sí misma un proceso de Autorregulación de la función administrativa de la entidad; su aplicación a nivel de los procesos, las áreas o los cargos permite la Autogestión y el Autocontrol. La valoración de riesgos es la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos. Actividades de Control Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a asegurar que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades se dan a todo lo largo de la organización, en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen un rango de actividades diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeño operacional, seguridad de activos y segregación de funciones. Información y Comunicación Debe identificarse, capturarse y comunicarse información pertinente de manera que los empleados puedan cumplir con sus responsabilidades, ya que los sistemas de información producen reportes, contienen información operacional y financiera relacionada con el cumplimiento que hace posible operar y controlar la empresa. Esta información tiene relación con eventos tanto internos como externos que son necesarios para la toma de decisiones. La comunicación debe darse en un sentido amplio, de manera íntegra, es decir, hacia arriba, a lo largo y hacia arriba. La información que reciba el personal deberá ser totalmente clara y debe expresar concretamente lo que la gerencia decida sobre las responsabilidades de control que deban aplicarse. 46

63 Monitoreo Es proceso que valora la calidad del desempeño del sistema en el tiempo. El monitoreo ocurre en el curso de las operaciones. Incluye actividades regulares de administración y supervisión y otras acciones personales realizadas en el cumplimiento de sus obligaciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones separadas dependerán primeramente de la valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimientos de monitoreo. Las deficiencias de control interno deberán reportarse a lo largo de la organización, informando a la alta gerencia y al consejo solamente los asuntos serios Informe COSO El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida. El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la información financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas. Completan la definición algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos. Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción. Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común. 47

64 Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad. Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada. Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades. Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma. Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versión amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. 48

65 En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y Supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno. Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución. Mediante un esquema de controles incorporados como el descripto: Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes. Se evitan gastos innecesarios. Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes Control Interno: MICIL - (MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO LATINOAMERICANO) En una primera etapa, el marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y registradas a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoria profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las direcciones ejecutivas de auditoría interna (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad esta dirigida a la evaluación del control interno en funcionamiento y obtener una razonable seguridad respecto al eficiente uso de los recursos y el eficaz logro de los objetivos para los cuales se creo la entidad. La Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna (NEPAI) emitidas por el Instituto Americano de Auditores Internos, (IIA de sus siglas del inglés) y obligatorias a partir de enero del 49

66 2002, incluye la nueva definición del control interno y los cuatro objetivos del mismo para la administración de las entidades. El marco integrado de control interno bajo el enfoque del Informe COSO está dirigido a las corporaciones, es decir organismos privados y públicos que funcionan bajo la orientación y supervisión de una Junta, Consejo o Comité Directivo, donde se definen las políticas para que la gerencia general o presidencia ejecutiva realice las operaciones y cumpla los objetivos de la organización. Este tipo de organización es la que mejores oportunidades presenta para garantizar el funcionamiento del control interno. No obstante, los últimos acontecimientos negativos que a nivel internacional se conocen, demuestran que el modelo funcionó parcialmente. Ahora los problemas de valoración de las acciones de grandes empresas, poderosas organizaciones y aparentes buenos negocios que estaban registradas en la Bolsa de Valores de Nueva York, presentan problemas de maquillaje o manipular los resultados de sus operaciones mediante el viejo criterio de diferir los gastos de operación o la generación de ingresos por operaciones no realizada. Sin duda, estos casos se han presentado también en Latinoamérica con los bancos privados y otros del Estado que mantienen como activos corrientes cartera de préstamos de muy difícil recuperación y que califican con riesgos elevados que requieren reservas elevadas para incobrables. Las investigaciones realizadas para definir los nuevos conceptos de control interno estuvieron dirigidas a las grandes corporaciones, donde el cumplimiento de los requerimientos técnicos se manifestó que fueron satisfactorios, en general. Para las pequeñas y medianas empresas es aplicable el enfoque, concepto, componentes, factores y herramientas, en todo caso las adaptaciones necesarias para un diseño eficaz y proyectar una evaluación eficiente estará relacionado con los detalles contenidos en los factores a ser evaluados como parte de los componentes del control interno. La aplicación de los factores que se desglosan para cada componente del control interno, requieren ser adaptados, primero en cuanto a los requerimientos de diseño y luego su posterior evaluación. Los componentes son totalmente aplicables al diseñar el sistema de control interno, no obstante el detalle de los factores que lo conforman pueden estar concentrados en un solo manual y la aplicación se podría promover por medio de instrucciones verbales en reuniones con todo el personal y formalizadas en los instructivos de las operaciones. En el caso de la administración pública, un municipio pequeño tendrá limitaciones para disponer de un código de ética específico, sin embargo podría sujetarse al emitido por la organización que agrupa a las municipalidades. De otra manera, debería considerarse los requerimientos del código de ética 50

67 contenidos en la ley de creación de la municipalidad y otras disposiciones normativas. Lo importante es que el personal conozca y aplique los principios éticos y valores en que se fundamentan las operaciones de la organización. Cómo realizar el diagnóstico? El modelo genérico de negocio es la base para orientar las actividades a evaluar, considera las principales actividades, servicios o productos elaborados por la organización. Por lo general, se han manejado y dirigido a esquemas relacionados con la estructura administrativa o los componentes financieros de una organización, por tanto solos evalúan las funciones de apoyo, dejando de lado las actividades sustantivas de la organización que es lo más relevante. Qué orientación seguir? El informe COSO incluye una serie de actividades que vinculan a toda la organización. Se clasifican en las siguientes actividades: De contexto (externas relacionadas con la organización), Que generan el valor agregado, De infraestructura, De gestión empresarial y De procesos financieros Control Interno: CORRE - (El Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador). El control interno de una compañía se fundamenta en el compromiso de las más altas autoridades para emitir códigos de conducta institucional y constituirse en ejemplo cabal para su aplicación, cumplir y vigilar el cumplimiento de las leyes y normas, cuidar los recursos entregados para ejecutar las actividades y asumir la obligación de asumir y reportar, justificar y explicar ante una autoridad superior los resultados alcanzados frente a los planes establecidos y las responsabilidades asumidas para su gestión. El control interno de una compañía se fundamenta en el compromiso de las más altas autoridades para emitir códigos de conducta institucional y constituirse en ejemplo cabal para su aplicación, cumplir y vigilar el cumplimiento de las leyes y 51

68 normas, cuidar los recursos entregados para ejecutar las actividades y asumir la obligación de asumir y reportar, justificar y explicar ante una autoridad superior los resultados alcanzados frente a los planes establecidos y las responsabilidades asumidas para su gestión. El CORRE desarrolla su estudio a través del desarrollo de sus ocho componentes que son: 1. Ambiente Interno de Control 2. Establecimiento de Objetivos 3. Identificación de Eventos 4. Evaluación de Riesgos 5. Respuesta a los Riesgos 6. Actividades de Control 7. Información y Comunicación 8. Supervisión y Monitoreo La condición que existe es que todos estos componentes se cumplan a fin de cumplir con los objetivos planteados por la organización al menor riesgo posible. El estudio CORRE presenta los conceptos y ocho componentes del Sistema de Control Interno los mismos que son necesarios para la administración eficiente de las organizaciones Este modelo especifica muy bien que es fundamental la conducta ética permanente en el trabajo de todo el personal de la institución, especialmente aplicada en la alta dirección. Así mismo se refiere a la filosofía y estilo de la alta gerencia componente muy importante para cumplir con responsabilidad social y que SE refleja en la imagen institucional. Este sistema complementa las Normas de Control Interno emitidas por los Organismos de Control y las fortalece porque pone énfasis en los valores éticos como base para una honesta y transparente gestión y establece con claridad las fases que se deben seguir para la administración de los riesgos de las entidades y corporaciones públicas y privadas. El estudio destaca la necesidad de que las entidades públicas y privadas cuenten con objetivos en todos los niveles de la organización para que orienten la gestión de los administradores y permitan una gestión de los riesgos profesional y eficaz. 52

69 Finalmente el estudio destaca algo que es fundamental en toda organización, el ejemplo y compromiso de las más altas autoridades para cumplir, vigilar que se cumplan los principios y valores éticos así como las leyes y otras normas aplicables, sin ese control no hay medio que funcione y los objetivos no se pueden alcanzar porque las organizaciones estarían expuestas a enormes riesgos de que se cometan errores o irregularidades Normas de Control Interno Las Normas de Control Interno para el Sector Público de la República del Ecuador constituyen guías generales emitidas por la Contraloría General del Estado, orientadas a promover una adecuada administración de los recursos públicos y a determinar el correcto funcionamiento administrativo de las entidades y organismos del sector público ecuatoriano, con el objeto de buscar la efectividad, eficiencia y economía en la gestión institucional. Se instrumentan mediante procedimientos encaminados a proporcionar una seguridad razonable, para que las entidades puedan lograr los objetivos específicos que se trazaron; tienen soporte técnico en principios administrativos, disposiciones legales y normativa técnica pertinente. Las áreas de trabajo constituyen campos donde se agrupan un conjunto de normas relacionadas con criterios a fines y se clasifican en: 100 NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO 200 AMBIENTE DE CONTROL 300 EVALUACION DE RIESGO 400 ACTIVIDADES DE CONTROL 500 INFORMACION Y COMUNICACIÓN 600 SEGUIMIENTO Estas normas promueven la existencia de un control interno sólido y efectivo, cuya implantación constituye responsabilidad de las máximas autoridades y de los niveles de dirección. La combinación de las normas establecen el contexto requerido para el control interno apropiado en cada entidad pública. 53

70 100 NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO El control interno será responsabilidad de cada Institución del Estado y de las personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos y tendrá como finalidad crear las condiciones para el ejercicio del control. El control interno es un proceso integral aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el personal de cada entidad, que proporciona seguridad razonable para el logro de los objetivos institucionales y la protección de los recursos públicos. Constituyen componentes del control interno el ambiente de control, la evaluación de riesgos, las actividades de control, los sistemas de información y comunicación y el seguimiento Responsables del Control Interno El diseño, establecimiento, mantenimiento, funcionamiento, perfeccionamiento, y evaluación del control interno es responsabilidad de la máxima autoridad, de los directivos y demás servidoras y servidores de la entidad, de acuerdo con sus competencias Rendición de Cuentas La máxima autoridad, los directivos y demás servidoras y servidores, según sus competencias, dispondrán y ejecutarán un proceso periódico, formal y oportuno de rendición de cuentas sobre el cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales y de los resultados esperados AMBIENTE DE CONTROL El ambiente o entorno de control es el conjunto de circunstancias y conductas que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno. Es fundamentalmente la consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección y por el resto de las servidoras y servidores, con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados 10 Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág. 15, 16, 17 54

71 Administración Estratégica Las entidades del sector público y las personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos, implantarán, pondrán en funcionamiento y actualizarán el sistema de planificación, así como el establecimiento de indicadores de gestión que permitan evaluar el cumplimiento de los fines, objetivos y la eficiencia de la gestión institucional Estructura Organizativa La máxima autoridad debe crear una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de su misión y apoye efectivamente el logro de los objetivos organizacionales, la realización de los procesos, las labores y la aplicación de los controles pertinentes EVALUACION DEL RIESGO La máxima autoridad establecerá los mecanismos necesarios para identificar, analizar y tratar los riesgos a los que está expuesta la organización para el logro de sus objetivos Identificación de los Riesgos Los directivos de la entidad identificarán los riesgos que puedan afectar el logro de los objetivos institucionales debido a factores internos o externos, así como emprenderán las medidas pertinentes para afrontar exitosamente tales riesgos Plan de Mitigación de Riesgos Los directivos de las entidades del sector público y las personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos, realizarán el plan de mitigación de riesgos desarrollando y documentando una estrategia clara, organizada e interactiva para identificar y valorar los riesgos que puedan impactar en la entidad impidiendo el logro de sus objetivos. 11 Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág. 17, 19, 21 55

72 Valoración de los Riesgos La valoración del riesgo estará ligada a obtener la suficiente información acerca de las situaciones de riesgo para estimar su probabilidad de ocurrencia, este análisis le permitirá a las servidoras y servidores reflexionar sobre cómo los riesgos pueden afectar el logro de sus objetivos, realizando un estudio detallado de los temas puntuales sobre riesgos que se hayan decidido evaluar Respuesta al Riesgo Los directivos de la entidad identificarán las opciones de respuestas al riesgo, considerando la probabilidad y el impacto en relación con la tolerancia al riesgo y su relación costo/beneficio ACTIVIDADES DE CONTROL La máxima autoridad de la entidad y las servidoras y servidores responsables del control interno de acuerdo a sus competencias, establecerán políticas y procedimientos para manejar los riesgos en la consecución de los objetivos institucionales, proteger y conservar los activos y establecer los controles de acceso a los sistemas de información. 403 Administración Financiero Tesorería La máxima autoridad y e! servidor encargado de la administración de los recursos establecidos en las disposiciones legales para el financiamiento del presupuesto de las entidades y organismos del sector público, serán los responsables de la determinación y recaudación de los ingresos, en concordancia con el ordenamiento jurídico vigente. Los ingresos públicos según su procedencia pueden ser tributarios y no tributarios, de autogestión, de financiamiento y donaciones. Se clasificarán por la naturaleza económica en: corrientes, de capital y financiamiento. Los ingresos de autogestión, son recursos que las entidades y organismos del sector público obtienen por la venta de bienes y servicios, tasas, contribuciones, derechos, arrendamientos, rentas de 12 Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág. 25, 26, 27 56

73 inversiones, multas y otros, se recaudarán a través de las cuentas rotativas de ingresos aperturadas en los bancos corresponsales del depositario oficial de los fondos públicos o en las cuentas institucionales disponibles en el depositario oficial. 408 Administración de Proyectos. Se entiende por proyecto el conjunto de antecedentes, estudios y evaluaciones financieras y socioeconómicas que permiten tomar la decisión de realizar o no una inversión para la producción de obras, bienes o servicios destinados a satisfacer una determinada necesidad colectiva. El proyecto se considera como tal hasta tanto se lo concluya y pase a formar parte de la economía del país. El ciclo de un proyecto se compone de dos grandes fases: preinversión e inversión, es decir, estudios y ejecución. En la primera etapa se llevarán a cabo todos los estudios necesarios para determinar la factibilidad de ejecutar el proyecto, iniciando con la identificación de una necesidad e ideas muy generales sobre lo que se pretende hacer para satisfacerla, luego, gradualmente los estudios se profundizarán, lo cual mejora la calidad de la información, disminuye la incertidumbre y proporciona mayores elementos para decidir si se continúa con la etapa siguiente o si se debe abandonarlo antes de incurrir en gastos mayores INFORMACION Y COMUNICACIÓN La máxima autoridad y los directivos de la entidad, deben identificar, capturar y comunicar información pertinente y con la oportunidad que facilite a las servidoras y servidores cumplir sus responsabilidades. El sistema de información y comunicación, está constituido por los métodos establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones técnicas, administrativas y financieras de una entidad. La calidad de la información que brinda el sistema facilita a la máxima autoridad adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad y preparar información confiable SEGUIMIENTO 13 Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág. 34, Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág

74 La máxima autoridad y los directivos de la entidad, establecerán procedimientos de seguimiento continuo, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas para asegurar la eficacia del sistema de control interno. Seguimiento es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Se orientará a la identificación de controles débiles o insuficientes para promover su reforzamiento, así como asegurar que las medidas producto de los hallazgos de auditoría y los resultados de otras revisiones, se atiendan de manera efectiva y con prontitud ADMINISTRACION FINANCIERA PRESUPUESTO El manejo de la Administración Financiera dentro de la Normativa de Control Interno del sector público se encuentro del grupo 400 Actividades de Control con su detalle con numeración 402. La máxima autoridad de una entidad, u organismo del sector público, dispondrá a los responsables de las unidades inherentes a la materia, el diseño de los controles que se aplicarán para asegurar el cumplimiento de las fases del ciclo presupuestario en base de las disposiciones legales, reglamentarias y políticas gubernamentales, sectoriales e institucionales, que regulan las actividades del presupuesto y alcanzar los resultados previstos. En el control previo a la autorización para la ejecución de un gasto, las personas designadas verificarán previamente que: 1. La operación financiera esté directamente relacionada con la misión de la entidad y con los programas, proyectos y actividades aprobados en los planes operativos anuales y presupuestos. 2. La operación financiera reúna los requisitos legales pertinentes y necesarios para llevarla a cabo, que no existan restricciones legales sobre la misma. 15 Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág

75 3. Exista la partida presupuestaria con la disponibilidad suficiente de fondos no comprometidos a fin de evitar desviaciones financieras y presupuestarias. Cada entidad deberá determinar el grado de cumplimiento de los techos establecidos en la programación financiera y las causas de las variaciones registradas. El propósito de la evaluación presupuestaria es proporcionar información a los niveles responsables del financiamiento, autorización y ejecución de los programas, proyectos y actividades, sobre su rendimiento en comparación con lo planificado, además, debe identificar y precisar las variaciones en el presupuesto, para su corrección oportuna ADMINISTRACION FINANCIERA DEUDA PÚBLICA El manejo de la Administración Financiera dentro de la Normativa de Control Interno del sector público se encuentro del grupo 400 Actividades de Control con su detalle con numeración 404. Las máximas autoridades encargadas de la gestión de la deuda pública deberán establecer y mantener un ambiente de control que fomente: los valores éticos, las políticas de talento humano que apoyen los objetivos de gestión de la deuda pública, una estructura organizacional con claras líneas de responsabilidad y comunicación y sistemas de información computarizados que incluyan controles de seguridad adecuados. Se establecerá un ambiente de control ético que involucre a todo el personal que interviene en la administración de la deuda pública, que identifique los principios y valores en los que se fundamentarán sus actuaciones, las actitudes de los administradores respecto de los controles internos, políticas de administración del recurso humano que interviene en este proceso, respecto de su idoneidad e independencia en sus relaciones con subalternos, clientes, acreedores, aseguradores u otros para evitar conflictos de intereses en las operaciones de la deuda pública. El ente rector del sistema de crédito público, a través de un comité de deuda y financiamiento, definirá las políticas y directrices de endeudamiento y vigilará que exista consistencia en las estrategias y en el 16 Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág. 30,32 59

76 proceso de endeudamiento público de conformidad con lo dispuesto en la Constitución de la República del Ecuador y las disposiciones legales relacionadas con esta materia. Las entidades y organismos del sector público para la contratación de créditos o la concesión de garantías de créditos externos por parte de la República del Ecuador, observarán las disposiciones, restricciones, requisitos y procedimientos establecidos en el ordenamiento jurídico vigente. Las operaciones de crédito serán incluidas en el presupuesto y no podrán superar el límite de endeudamiento que señala la ley. No se podrá iniciar el trámite para contraer endeudamiento sin cumplir con el plan de reducción de la deuda, cuando corresponda; o si ha excedido los límites de endeudamiento previstos en la ley. Tampoco podrá iniciar el trámite si no ha cumplido con la obligación de registrar los contratos de créditos vigentes y si tiene obligaciones vencidas de amortizaciones o intereses de la deuda pública. Los desembolsos recibidos durante la fase de ejecución de los préstamos, al igual que las operaciones del servicio de la deuda pública serán conciliados entre los organismos y entidades involucradas en su procesamiento. El Ministerio Finanzas, establecerá procedimientos para la conciliación de los desembolsos recibidos, con los acreedores de préstamos, Banco Central del Ecuador, de agentes financieros y unidades ejecutoras, a fin de mantener información uniforme y confiable y permitir un mejor control sobre esta fase del proceso de endeudamiento. La conciliación de desembolsos con los acreedores, con los agentes financieros y con el Banco Central del Ecuador permite un mejor control sobre los saldos adeudados de los préstamos. La conciliación con las unidades ejecutoras facilita el control sobre los desembolsos efectivamente recibidos y entregados para ejecución de gastos e inversiones. Así mismo es posible establecer procedimientos que permitan conocer los aportes de contrapartidas utilizadas en la ejecución de proyectos con financiamiento externo Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág. 46, 50, 51 60

77 2.7 ADMINISTRACION FINANCIERA ADMINISTRACION DE BIENES El manejo de la Administración Financiera dentro de la Normativa de Control Interno del sector público se encuentro del grupo 400 Actividades de Control con su detalle con numeración 406. Toda entidad u organismo del sector público, cuando el caso lo amerite, estructurará una unidad encargada de la administración de bienes. La máxima autoridad a través de la Unidad de Administración de Bienes, instrumentará los procesos a seguir en la planificación, provisión, custodia, utilización, traspaso, préstamo, enajenación, baja, conservación y mantenimiento, medidas de protección y seguridad, así como el control de los diferentes bienes, muebles e inmuebles, propiedad de cada entidad u organismo del sector público y de implantar un adecuado sistema de control interno para su correcta administración. El Plan Anual de Contratación, PAC, contendrá las obras, los bienes y los servicios incluidos los de consultoría a contratarse durante el año fiscal, en concordancia con la planificación de la institución asociada al Plan Nacional de Desarrollo. En este plan constarán las adquisiciones a realizarse tanto por el régimen general como por el régimen especial, establecidos en la ley. Las entidades y organismos del sector público realizarán las contrataciones para adquisición o arrendamiento de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios incluidos los de consultoría, a través del Sistema Nacional de Contratación Pública. a) Procedimientos precontractuales Para la contratación de obras, adquisición de bienes y servicios, incluidos los de consultoría, las entidades se sujetarán a distintos procedimientos de selección de conformidad a la naturaleza y cuantía de la contratación, a los términos y condiciones establecidas en la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, su reglamento general y las resoluciones del Instituto Nacional de Contratación Pública, INCOP, respecto de cada procedimiento de contratación. En el caso de compras de bienes y servicios normalizados se observarán los procedimientos dinámicos, es decir: compras por catálogo y compras por subasta inversa. 61

78 Para la contratación de bienes y servicios no normalizados y para la ejecución de obras, serán aplicables los procedimientos de: licitación, cotización y menor cuantía, ferias inclusivas, ínfima cuantía, a más de los procedimientos especiales del régimen especial. Los procedimientos precontractuales a considerarse en el caso de contratación de servicios de consultoría son: contratación directa, contratación mediante lista corta y mediante concurso público. b) Pliegos Para la adquisición de bienes, obras o servicios, la entidad contratante elaborará los pliegos pertinentes, utilizando de manera obligatoria los modelos de pliegos del Instituto Nacional de Contratación Pública que apliquen según el procedimiento de contratación a utilizar. La entidad contratante podrá modificar o completar los modelos obligatorios, bajo su responsabilidad, a fin de ajustarlos a las necesidades particulares de cada proceso de contratación, siempre que se cumpla con la ley. c) Comisión Técnica La máxima autoridad de la entidad, cuando le corresponda efectuar procedimientos de lista corta, concurso público, subasta inversa, licitación o cotización de conformidad con lo dispuesto por la ley, conformará y nombrará para cada procedimiento la pertinente Comisión Técnica Los bienes que adquiera la entidad ingresarán físicamente a través de almacén o bodega, antes de ser utilizados, aun cuando la naturaleza física de los mismos requiera su ubicación directa en el lugar o dependencia que lo solicita, lo cual ayudará a mantener un control eficiente de los bienes adquiridos. Se establecerá una codificación adecuada que permita una fácil identificación, organización y protección de las existencias de suministros y bienes de larga duración. Todos los bienes de larga duración llevarán impreso el código correspondiente en una parte visible, permitiendo su fácil identificación. La administración de cada entidad, emitirá los procedimientos necesarios a fin de realizar constataciones físicas periódicas de las existencias y bienes de larga duración. 62

79 Se efectuarán constataciones físicas de las existencias y bienes de larga duración por lo menos una vez al año. El personal que interviene en la toma física, será independiente de aquel que tiene a su cargo el registro y manejo de los conceptos señalados, salvo para efectos de identificación METODOS DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO La evaluación del sistema de control interno define las fortalezas y debilidades de la organización empresarial mediante una cuantificación de todos sus recursos Mediante el examen y objetivos del control interno, registros y evaluación de las operaciones de una empresa, se crea la confianza que la entidad debe presentar frente a la sociedad. La evaluación del sistema de control interno basado en principios, reglas, normas, procedimientos y sistemas de reconocido valor técnico son el fundamento de la realización de una buena auditoría. Los métodos más comunes que existen para evaluar el control interno son los siguientes: a) Método Descriptivo b) Método Cuestionario c) Método Gráfico o Diagrama de Flujo METODO CUESTIONARIO Tiene como base específica el considerar que existen procedimientos de uso general en las organizaciones y de acuerdo a ello se adecuan en preguntas, por consiguiente existiendo una respuesta afirmativa significa que está cumpliendo y de ser negativa significa alude a su inexistencia o en su defecto al incumplimiento. MÉTODO DESCRIPTIVO Se distingue porque presenta en forma detallada el proceso que está aprobado seguir en una actividad, adicionando las formas y las prácticas de trabajo, normas, políticas, métodos y programas específicos, división de trabajo y responsabilidad. Tiene especial aplicación donde los procedimientos son extensos. 18 Acuerdo No. 039 de la Contraloría General del Estado, Normas de Control Interno para las entidades, Organismos del sector Público y de las Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos, Pág. 65, 68, 70, 74, 77 63

80 METODO GRAFICO Tiene como premisa fundamental el presentar en forma ilustrativa la secuencia ordenada de pasos a seguir en una actividad, e tal forma que se distinga perfectamente su orden previsto. Ilustra la secuencia y recorrido de la información, especialmente con la técnica de flujodiagramacion SISTEMA DE GESTION POR PROCESOS Que es un Proceso? ISSO 9001 define proceso como: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados Una sencilla definición de proceso responde a esta palabra un significado importante dentro de una empresa o institución, donde enfoca a la secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. 20 Los procesos tienen tres características importantes: a) Generalmente son transversales en la organización jerárquica y en las grandes divisiones funcionales de la empresa (estudios, producción, marketing, ventas, finanzas, personal, planificación, compras, etc.) b) Cada proceso tiene una salida global única. c) Cada proceso tienen un cliente que puede ser interno o externo. En general, todo proceso debe poder ser representado mediante un diagrama de flujo. De igual manera su rendimiento debe poder medirse Raul Rangel Frías, Control Interno. Edición 2006, Pág Jose Antonio Pérez Fernández de Velazco, Gestión por Procesos, 4ta edición, Pág www. gestiopolis.com 64

81 FIGURA SECUENCIA DE ACTIVIDADES EN UN PROCESO Clasificación de los Procesos No todos los procesos tienen la misma influencia sobre la satisfacción de los clientes, en los costos, en la estrategia, en la imagen corporativa o en la satisfacción del personal. Según estos aspectos se presenta la siguiente clasificación: Procesos Estratégicos: Son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Estos procesos son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing, planificación y seguimiento de objetivos, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes). Sin embargo, son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización. Por ejemplo, una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores, los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Contrariamente, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios será considerado estratégico. 65

82 Procesos Clave: Son los que añaden valor para el cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. También se pueden considerar como procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por la seguridad, el confort para los pasajeros, la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. De igual modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas de distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio, mientras que compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Procesos de Apoyo: Son los necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión. Normalmente están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Estos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización. Por ejemplo, son procesos de apoyo: Control de la documentación, Auditorías internas, Gestión de productos no conformes, etc Definición Gestión por Procesos.- La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). ACTORES DE LA GESTION POR PROCESOS

83 Pasos para la Gestión por Procesos Identificar Clientes y sus necesidades Objetivo: Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. La gestión por procesos ayuda a que las relaciones entre los diversos departamentos, áreas o divisiones de una empresa sean las propias de lo que son: clientes y / o proveedores internos. En las organizaciones transformadoras el cliente pasa a ser el centro de las actividades de todos sus integrantes; todas buscan la consecución de su máxima satisfacción presente y futura. Además, no se trata solo de satisfacer al cliente externo. Es importante conseguir que los proveedores internos satisfagan a sus clientes, de la misma forma la gestión de los proveedores externos es crucial para conseguir que se genere valor para el cliente final, desde los primeros eslabones de la cadena de creación de valor. Establecer estándares y relaciones de asociación con los proveedores es, con frecuencia, fundamental. 23 Tipos de clientes: - Clientes Primarios: Son aquellos que reciben la salida directa del proceso. - Clientes Secundarios: Son aquellos que reciben servicios originados en el mismo proceso, pero que no forman parte de la misión básica del proceso. - Clientes indirectos: Son las personas, grupos u organizaciones que, aun no recibiendo la salida directa del proceso, pueden verse seriamente afectados por las deficiencias del mismo. - Clientes externos: Son las personas y organizaciones externas a la empresa que reciben el producto o servicio. - Usuario final: Son los consumidores finales de los productos o servicios, los cuales reciben a través de un intermediario. Herramientas cualitativas y cuantitativas para conocer al cliente: Las siguientes son técnicas para reconocer las necesidades, requerimientos y niveles de satisfacción del cliente: - Herramientas cualitativas: Entrevistas (abiertas o estructuradas). Grupos enfocados. 23 ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestión de procesos ; Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona p.; pág

84 Estudio de actitudes y usos Definir Servicios Productos Una vez conocidos los clientes se puede determinar qué productos y/o servicios se les va a ofrecer. En primer lugar se define un bien o servicio sobre la base de sus funciones (para que sirve). Es entonces cuando se diseña el producto, es decir, la firma determina la forma cómo va a lograrse la realización de esas funciones. La dirección suele disponer de una variedad de opciones sobre como un producto ha de plasmar en la realidad su propósito funcional. 11 Es decir, definir como aspectos del producto (como el color, tamaño, capacidad, etc.) pueden representar una diferencia notable en la facilidad de fabricación, la calidad y la aceptación del cliente Desarrollar el Mapa de Procesos El mapa de procesos nos ofrece una visión general del sistema. En él se representan los procesos que componen el sistema y sus relaciones. Esta cantidad de procesos puede variar dependiendo del enfoque de la persona que esté analizando el sistema. El tamaño o la forma de los procesos, que componen el mapa, no lo alterará. La limitación es que los procesos encajen perfectamente y que sus tamaños sean similares entre sí. Con pocos procesos el mapa será sencillo y fácil de comprender, pero la descripción de cada uno será más compleja. Al contrario, con muchos procesos la descripción individual será más sencilla, pero el mapa será más complejo. Lo óptimo será encontrar un punto intermedio entre estos dos extremos. Es recomendable, además, elegir un tamaño de procesos que permita encontrar un único responsable de cada proceso Describir Procesos Cada proceso se describe en un procedimiento único que incluye el diagrama de flujo del proceso. Para una mejor comprensión de los diagramas de flujo, y poder definir con mayor precisión y claridad los procesos, es recomendable que en el procedimiento se incluya los siguientes apartados: Cabecera del Procedimiento: Incluye la información general identificativa del documento (logotipo de la organización, código del procedimiento, título, versión, fecha). Objetivo: Es la descripción de la razón de ser del proceso. Nos indica de forma resumida qué persigue el proceso. Alcance: Es el ámbito funcional que abarca el proceso. Se lo puede definir de dos formas: 68

85 o o Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el proceso. Indicando dónde empieza y dónde termina el proceso en relación a otros procesos. Desarrollo: Es la sucesión de actividades que constituyen el proceso. Es representado gráficamente por medio de un diagrama de flujo. Símbolos específicos permiten distinguir en el diagrama de flujo actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados. Responsable del Proceso: Es quien vela por el cumplimiento de los requisitos del proceso. Hace un seguimiento de los indicadores verificando la eficacia y eficiencia, así como el logro de los objetivos trazados para dicho proceso en los ámbitos de productividad, costes, calidad, seguridad, medioambiente, etc. Esta persona tiene plena autoridad para realizar cualquier cambio del proceso con los recursos asignados, Si este cambio pudiera influir en otros procesos, se deberá consultar con los responsables de los procesos que resulten implicados. Registros: Son documentos que indica que resultados han sido obtenidos y da un testimonio de actividades desempeñadas. Constituyen el soporte de la información que fluye en el sistema de gestión Diagramar Procesos Diagrama de flujo: es una herramienta de representación gráfica, de fácil aplicación a cualquier secuencia de actividades que forman parte de un proceso y que se repiten cíclicamente. Debe ser flexible y sencillo. Utilidades del flujograma: un flujograma será útil para: - Comprender un proceso. - Conocer las responsabilidades de cada persona - Instruir a las personas - Recordatorio - Identificar problemas y oportunidades para la mejora de los procesos 69

86 - Clarificar la relación cliente proveedor - Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos: El estándar asumido para la diagramación en el BPM (Bussines Process Management) es el siguiente: 70

87 CAPITULO III DIAGNOSTICO DE LA DIRECCION DE SINIESTROS DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO. 3.1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA DIRECCION DE SINIESTROS La Direccion de Siniestros está conformada por el mayor número de funcionarios que laboran en el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, ya que abarca todo el personal operativo que numéricamente ascienden a 700 aproximadamente y estos a su vez están distribuidos en las diferentes estaciones. Para realizar el Diagnostico situacional de la Direccion de Siniestros del Cuerpo de Bomberos de Quito, se ha tomado como referencia ciertas herramientas administrativas a fin de obtener resultados reales y encontrar las actividades innecesarias o repetitivas que afectan a los procesos existentes. TABLA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO POSICION ESTRATEGICA EXTERNA POSICION ESTRATEGICA INTERNA Fortaleza Financiera (FF) Calificación Estabilidad Ambiental (EA) Calificación Posee un presupuesto estable anualmente El desarrollo tecnológico en equipos para combatir (+) 3 emergencias (-) -4 Mantiene liquidez para cubrir sus gastos La implantación del sistema por procesos operacionales (+) 3 Digitalizado BPM (Bussines Process Management) (-) -1 La rentabilidad de los bienes adquiridos producen beneficios a la sociedad justificando su inversión (+) 4 El aspecto preventivo mitiga la recurrencia de incendios (-) -5 Capital de trabajo (+) 4 El crecimiento de recursos para atender emergencias. (-) -4 Inversión Tecnológica (+) 3 Los procesos desconcentrados operativamente a través de las jefaturas zonales (-) -3 Promedio (+) 17 Promedio (-) -17 Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI) La imagen institucional resalta el posicionamiento en la Comunidad (-) -4 Fomentar Capacitación y reentrenamiento (+) 6 Incremento de personal operativo acorde a Capacitación y experiencia operativa al atender normativa NFPA(National Fire protection emergencias (-) -5 Asosiation) (+) 4 Flota vehicular existente en el Cuerpo de Bomberos Quito (-) -5 Potencialidad de crecimiento (+) 2 Interrelación estratégica con instituciones y empresas (-) -3 El crecimiento poblacional frente al desarrollo institucional CBDMQ (+) 3 Procesos administrativos-financieros de enlace para Existencia de Procesos Operativos para atención desarrollo de proyectos de la Direccion de de emergencias (-) -2 Siniestros (+) 5 Promedio (-) -19 Promedio (+) 20 TOTAL -2 TOTAL 3 71

88 FIGURA POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO La Direccion de Siniestros se encuentra en una posición conservadora, mantiene una fortaleza financiera estable, debido a que su presupuesto es suficiente para solventar las necesidades básicas que demanda su personal para la atención de emergencias, sin embargo es una Direccion que no ambiciona su crecimiento progresivo y conformista, es así que su ventaja competitiva a nivel estratégico, tecnológico es muy débil con relación a la superación de empresas privadas con manejos presupuestarios similares. Su imagen institucional está tratando de surgir pero con directrices poco ambiciosas sin atacar directamente a la comunidad en los lugares estratégicos. Estratégicamente se puede manifestar que es una Direccion que simplemente se mantiene y demuestra un desarrollo débil, sin embargo la mística de cada uno de los bomberos al atender emergencias realza 72

89 y fortalece no solamente a la Dirección de Siniestros, sino también a la Institución ya que prácticamente la parte operativa es la razón de ser del Cuerpo de Bomberos Quito. Sin embargo el mando de la Direccion está constituido por procedimientos administrativos de adquisiciones, de coordinación interinstitucional, y comando de emergencias especialmente de magnitud De acuerdo a datos estadísticos, existen zonas que registran mayor actividad que otras, así mismo existen tipos de emergencias que se repiten con mayor frecuencia en ciertas estaciones de bomberos, eventos que pueden ser tomados en cuenta para realizar un acercamiento comunitario enmarcado en la prevención y educación. SINIESTROS ATENDIDOS POR LAS JEFATURAS ZONALES POR TIPO DE EVENTO. Se visualiza que la Zona Norte registra la mayor cantidad de eventos (1819) ocupando el primer lugar. En segundo lugar se ubica la Zona Centro con el 40% menos de eventos (1090). La tendencia de 73

90 reducción de eventos por Jefaturas Zonales es lineal, tal como consta en el Gráfico que precede, siendo la Zona Calderón la que registra el menor número de siniestros en el año 2012 (386), equivalente al 79% menos de los registrados en la Zona Norte. SINIESTROS POR ESTACIÓN Enero - Diciembre FIGURA PROGRESION DE EMERGENCIAS SEGÚN NÚMERO DE ATENCIONES Análisis de Situación Externa Macroambiente El macro ambiente de la Direccion debe considerar los elementos o variables que en forma exógena afectan directa o indirectamente el comportamiento y funcionamiento de un área, unidad, dirección o institución; y en el caso del presente estudio no es posible soslayar a estas variables que sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control, y en la mayoría de los casos no se le ha dado la importancia necesaria, incidiendo en el futuro de su operación. Este se encuentra motivado por aquellas fuerzas impulsoras y obstaculizantes que actualmente se le puede identificar como las oportunidades que la institución debe aprovechar. 74

91 Este sentido y en el contexto del estado se pueden identificar algunos factores o variables que se detallan a continuación Factor Económico Económicamente la Direccion de Siniestros en el año 2012 y 2013 fue la que más presupuesto utilizó oscilando entre 4 y 5 millones de dólares, con una ejecución aproximada del 60%, sin embargo la adquisición de logística para atención de emergencias influencia muchísimo en la efectividad de la atención. De igual manera dentro de un estudio sectorizado de recurrencia de atención de emergencias, podemos denotar claramente que los sitios más vulnerables y propensos son los de recursos medios y bajos económicamente Factor Político La Direccion de Siniestros está conformada por 8 Jefaturas Zonales y una unidad de Combate de Incendios Forestales, en donde cada una de estas áreas se vincula directamente con la comunidad y esta a su vez está relacionada con las Jefaturas Zonales del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, es ahí donde la afectación política interfiere indirectamente, sin embargo el Estado emite leyes, reglamentos, registros oficiales y políticas que determina el funcionamiento de todas las empresa públicas y delinea el funcionamiento de las mismas. Estas a su vez demandan una afectación en la toma de decisiones y en su composición organizacional, en el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito la afectación política es directa a nivel administrativo en especial en su desarrollo de imagen institucional y medios, e indirectamente a través de la parte operativa en su atención cotidiana de emergencias Factor Socio Cultural El factor sociocultural del Macroambiente, muestra aquellas tendencias que marca la sociedad orientados hacia nuevas creencias, tradiciones y costumbres, así como la idiosincrasia individual del ser humano, reflejo de una nueva cultura social que evoluciona con el paso de las generaciones. La Cultura de una sociedad frente a las emergencias debería ser netamente preventiva, sin embargo en estos últimos años se ha incrementado en un alto porcentaje pero por leyes que rigen obligatoriedad absoluta, sin embargo esta ha sido aplicada en especial en lugares de mayor posición económica, ya que los insumos de seguridad en especial contra incendios demandan de altos precios. 75

92 Microambiente El microambiente del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito representan los usuarios, proveedores y la competencia, ya que estas fuerzas se pueden controlar interna y externamente a través de una visión estratégica y aplicación de objetivos Usuarios En el Cuerpo de Bomberos existen usuarios tanto internos como externos, que demandan atención especial para el desarrollo de la institución, sin embargo el factor más importante que realza la visión y misión del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito es el usuario externo que es la comunidad de Quito tanto en el área rural como en el área urbana. El volumen de trabajo en atención de emergencias es algo que laboralmente infla las estadísticas de desempeño, sin embargo la parte reactiva no es la única que tendría que ser reforzada, esta debería ir de la mano con la parte preventiva, y reducir el número de emergencias a través de prevención y demostrar eficiencia en las existententes a través de la atención. Para diagnóstico de atención de emergencias podemos denotar el grafico que a continuación detalla el número de atenciones por emergencia efectuada ATENCION DE EMERGENCIAS Enero - Diciembre FIGURA NUMERO DE EMERGENCIAS

93 En base a este grafico podemos comprobar que anualmente las emergencias de incendios forestales, auxilios generales e incendios estructurales lideran las atenciones, en tal virtud exige que se fortaleza en acciones operativas para actuaciones eficientes Proveedores En adquisición de equipos, herramientas y accesorios al tratarse de una institución pública adscrita al municipio, deberá manejarse por Sistema Nacional de Contratación Pública, rigiéndose a su ley y reglamento, y a su ente regulador que es el SERCOP (Servicio nacional de Contratación Pública). Por lo antes descrito el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito no define proveedores potenciales, sino simplemente proveedores que cumplan con sus características técnicas solicitadas indiferentemente de marcas y empresas. Sin embargo estos lineamientos efectuados han ocasionado varias dificultades en la adquisición de productos, ya que el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito es una empresa atípica diferente a las demás empresas públicas, donde sus productos en la mayoría de casos son importados, y estos procesos generan cuellos de botella y actuaciones repetitivas innecesariamente para la compra Competencia La Direccion de Siniestros es el pilar de la institución, al abarcar dentro de si todo el personal operativo y a través de ellos la atención de todas las emergencias que el distrito demande, siendo como referente en Incendios, Rescate, Atención Prehospitalaria. TABLA COMPETENCIA VS SERVICIOS DE EMERGENCIA 77

94 Existen servicios que se han ido incrementando con el transcurrir del tiempo, incremento de la población, incremento de factores de riesgo y vulnerabilidades en el Distrito Metropolitano de Quito, por lo que en vista de que estas necesidades no han sido suplidas por las Instituciones de Primera Respuesta, y la gran demanda que existe sobre el tema de capacitación existen empresas privadas que han dedicado sus recursos a esta actividad, por lo que esto a significado un decremento de los ingresos por este concepto. El tema de capacitaciones está orientado al público interesado en conocer técnicas y procedimientos de primera respuesta, también a Instituciones que por el número de personas requieren de un grupo de brigadas de respuesta, en la actualidad también dirigimos este servicio a varias instituciones educativas que han incrementado carreras afines a emergencias. TABLA COMPETENCIA VS SERVICIO DE CAPACITACION Como podemos denotar en base al estudio realizado del universo propio del distrito se encuentra que generalmente en emergencias lideramos ya que somos una institución creada eminentemente para atender emergencias especialmente control y extinción de incendios y a través de aquello fortalece el área de capacitación en base a la experiencia que las otras instituciones flaquean al no poseer trabajo directo con la escena. 78

95 3.1.2 Análisis de Situación Interna Manuales de Procedimientos para Atención de Emergencias Estos manuales tienen como objetivo principal, establecer protocolos de atención de emergencias al personal de primera respuesta dentro de la institución, protegiendo así al personal operativo, dotándolo de información y normativas para atender los distintos tipos de emergencias, para lograr una mayor confiabilidad y para satisfacer la normativa americana NFPA (National Fire Protection Asociation), que es con la que trabajamos a nivel del Ecuador, la cual nos establece las actividades enfocadas a la atención de emergencias desde el aviso hasta su retorno de las unidades en la Estación. Los principales procedimientos de atención de emergencia que rigen en el Cuerpo de Bomberos en la Direccion de Siniestros, para atención de emergencias operativas son los siguientes: 1. Atención de Incendios 2. Atención de Rescates 3. Atención de Materiales Peligrosos Dentro de los flujogramas que sustentan los manuales de procesos para atención de emergencias existentes en el Cuerpo de Bomberos son manuales que no reflejan la realidad y el personal operativo tiene el desconocimiento total de la existencia de estos, ya que fueron elaborados por una empresa consultora en el año 2006, a continuación detallaremos un ejemplo de estos: 79

96 Proceso Atención de Rescates y Salvamentos (Consultoría 2006) Con este antecedente podemos denotar que son procesos estructurados que denotan la atención de emergencias, pero encontramos una desactualización total y la falta de apego a la realidad técnica que viven los bomberos. 80

97 CAUSARÍA CAUSARÍA CAUSARÍA NRO. CAUSARÍA Análisis de cumplimiento a la normativa de Control Interno (NCI 300 Evaluación del Riesgo. Luego del examen especial de auditoria interna realizado en el año 2012, muestra como recomendación elaborar el plan de contingencia institucional en cumplimiento a la normativa de control interno 300, que rige a todas las instituciones públicas. Es así que a finales del mismo año se realiza la contratación de una Consultoría para la elaboración de una planificación estratégica con una base situacional para implementación eficiente de un sistema Balanced Scorecard y la aplicación del sistema BPM (Bussines Process Management), y además un levantamiento de riesgos, para que la dirección de planificación elabore el plan de contingencia del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito. Por el cual obtenemos un análisis de riesgos emitiendo criterios a través de un levantamiento de línea base en donde presenta en el que emite una valoración en ciertos puntos dentro de la Direccion de siniestros aseverándoles como riesgos. TABLA MATRIZ DE RIESGOS DE LA DIRECCION DE SINIESTROS CAUSAS FACTORES EXTERNOS Y/O INTERNOS MAPA DE RIESGOS DE LA DIRECCIÓN DE SINIESTROS DEL CBDMQ RIESGOS DESCRIPCIÓN En qué consiste o cuáles son sus características? EFECTOS (CONSECUENCIAS) Cómo se refleja en la institución? INTERACCIÓN CON TERCEROS 1 Falta de responsabilidad y/o asumir la competencia de la Unidad Poco de control de la Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional a la parte operativa Accidentes laborales. Personal de Bomberos 2 Falta de conocimiento operativo de las demás direcciones (área administrativa). No hay un conocimiento operativo de cómo se manejan en las estaciones. La planificación no responda a las necesidades operativas reales del Cuerpo de Bomberos. Incumplimiento de las necesidades reales de las estaciones. 1. Estaciones de Bomberos. 2. Comunidad 3 El miedo y/o desconfianza genera que se incluyan pasos innecesarios en los procesos de compras públicas. Demora en las adquisiciones para la Unidad de Siniestros en los procesos de compras públicas. 1. Pérdida de tiempo. 2. Demora o no cumplimiento de metas. 3. Reprocesos 1. Estaciones de Bomberos. 2. Comunidad 81

98 TABLA MAPA DE RIESGOS DE LA DIRECCION DE SINIESTROS DEL CBDMQ. EVALUACIÓN DE CONTROLES RIESGO EVALUACIÓN DE RIESGOS RIESGO INHERENTE CONTROL DOCUMENTADO VALOR PROBABILIDAD VALOR IMPACTO RESULTADO Está documentado? EVIDENCIA DE LA APLICACIÓN Se aplicado en la actualidad? EFECTIVO Es efectivo para mitigar el riesgo? EVALUACIÓN DEL CONTROL RIESGO RESIDUAL La planificación no responda a las necesidades operativas reales del Cuerpo de Bomberos. 7 ALTA 8 MAYOR 8 IMPORTANTE No se ha realizado ningún control NO NO NO DEFICIENTE INACEPTABLE Poco control de la Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional a la parte operativa 4 BAJA 6 MEDIO 5 TOLERABLE Existe acciones de control pero no son suficientes SI SI NO MEJORABLE TOLERABLE 82

99 TABLA 3.6- TABLA DE CALIFICACION DE RIESGO Clima Organizacional El clima Organizacional de la Direccion de Siniestros del Cuerpo de bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, se basa en factores de liderazgo y supervisión, que el nivel Directivo es el encargado de promover una buena apreciación positiva para que el personal desarrolle comunicación interna eficiente, así como un realce interpersonal en las actividades del trabajo cotidiano; para que el aspecto laboral fluya con normalidad y aplique la mejora continua. El nivel de mando está compuesto por varios niveles jerárquicos de oficiales y tropa, que estos a su vez mientras más alta es su jerarquía su responsabilidad es mayor y este a su vez se encarga de establecer su ambiente de trabajo en cada una de sus áreas. Dentro del Cuerpo de Bomberos del Distrito metropolitano de Quito, la Direccion de Siniestros es el área que demanda mayor interrelación organizacional, ya que el trabajo de atención de emergencias por su acción necesita mantener un trabajo en equipo muy efectivo. - Empowerment En la Direccion de Siniestros se encuentra todo el personal de Bomberos de carrera, donde por su formación paramilitar y jerarquizada, hace que se encuentre el mayor empoderamiento de trabajo en la atención de emergencias demostrándolo en su trabajo efectivo frente a la comunidad, sin embargo se demuestra un conformismo y falta de desarrollo en aplicación de mejora continua, ya que encontramos personal ejecutores mas no innovadores. 83

100 - Incentivos y Recompensas Al tratarse de una institución publica no aplica legalmente le entrega de recompensas y/o comisiones por el trabajo efectuado, si embargo la superación profesional de cada servidor público radica en el ascenso a su grado inmediato superior y los niveles Directivos de toma de decisiones en el grado de oficiales. - Principios y estándares Los principios del área operativa y administrativa de apoyo son basados en el código de ética institucional elaborado en base a las políticas gubernamentales de la constitución y la ley de defensa contra incendios a través de la formación y especialización en el personal operativo, y el reclutamiento en el personal administrativo Diagnostico al Área Administrativa Recurso Organizacional El área Administrativa se encuentra organizacionalmente creada con Direcciones de Apoyo que son: - Direccion Administrativa Logística - Direccion Financiera - Direccion de Talento Humano - Direccion de Tecnología y comunicaciones - Direccion de planificación Para nivel organizacional de mejora continua de diagnóstico en esta aplicación de tesis se enmarcara directamente a la Direccion Administrativa Logística y la Direccion Financiera, ya que son Direcciones por las que los proyectos fluyen en el 90% de actividades del proceso general de adquisiciones de la Direccion de Siniestros. La Direccion Administrativa Logística se encuentra estructurada por seis unidades 1. Unidad de Compras Publicas 2. Unidad de Gestión de Bienes 3. Unidad de Servicios Corporativos 4. Unidad de Obras de Construcción 5. Unidad de Archivo y Documentación 6. Unidad de Gestión de Mantenimiento de parque automotor 84

101 Como podemos apreciar cuatro de estas unidades son el soporte fundamental para el desarrollo de la Direccion de Siniestros y la atención de emergencias, que al final es la misión institucional del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, en tal virtud el análisis se delimitara al área Administrativa Logística Análisis de Procesos Administrativos Dentro de los procesos administrativos en los que participa la Direccion de Siniestros son principalmente los de Compras Públicas, sin embargo al momento se cuenta con manuales de procedimientos con muy escasa severidad sobre las actividades realizadas por esta Unidad de Compras y demás áreas inmersas en los procesos. La Direccion de Siniestros es la base ejecutora de la misión institucional al ser la parte operativa y de servicio a la comunidad en atención de emergencias es la que demanda de adquisiciones de bienes y servicios con mayor fuerza de impacto y presupuestaria. A continuación detallaremos los procesos existentes que utiliza la Direccion Administrativa para las adquisiciones pertinentes en apoyo a la Direccion de Siniestros. 85

102 FIGURA FLUJO DE PROCESOS COMPRAS PÚBLICAS MACROPROCESO: DAL-Gestión de Compras Públicas (ACTUAL) Dirección requirente DAL Dirección de Planificación Dirección Financiera DGA U. Compras Públicas Comisión Elaboración TDs o Ets y solicitud de bienes/servicios (doc.respaldo) TP Revisión de la solicitud y verificación de los TDs o ETs TP.30 Elaboración de certificación del PAC TP.54 Solicitud de certificación del POA Elaboración de la certificación del POA TP.38 TP.46 Solicitud de Certificación Presupuestaria Elaboración de la Certificación Presupuestaria TP.42 TP.50 Elaboración de memorando de recomendaciones del proceso TP.72 Autorización del inicio del proceso Autorización del inicio del proceso TP.64 TP.100 Firma resolución y pliegos Firma DAL DX Elaboración de resolución y pliegos TP.71 Firma DGA TP.87 Firma resolución y pliegos TP.66 Ingreso al Portal de Compras Públicas TP.107 Nombramiento de la Comisión TP.84 Gestión del proceso: ingreso, preguntas, respuestas, etc. TP.111 Calificación de ofertas y elaboración de informe TP.119 Adjudicación del proceso TP.123 Resolución y notificación a proveedor. Delegación Adm.contrato TP.127 Firma del contrato Elaboración del contrato TP.141 TP.136 Nombramiento del Administrador y entrega de documentación TP.99 Revisión de informe Admin., Fiscaliz., Acta ingreso a bodega. Solicitud pago. TP.104 Envío de actaentrega recepción Liquidación de contrato y pago TP.152 Finalización del proceso en el Portal TP.170 TP.158 FN 86

103 FIGURA PROCESOS DE ADQUISICIONES POR INFIMA CUANTIA Los procesos están separados delimitadamente en procesos de ínfimas cuantías donde por ley no ingresan al Portal de Compras Públicas y los demás que sobrepasan el valor de ínfima que son: catalogo electrónico, Subasta Inversa, menor cuantía, régimen especial, licitación, contratación de obras, etc. Es así que en el proceso de ínfimas como para procesos que demanden la publicación en el portal de compras públicas, existe una hoja de ruta que demuestra el transcurso de la documentación para la gestión de adquisiciones. 87

104 Sin embargo esta hoja de ruta no demuestra la virtud por la que fue creada, ya que esta debería ser una herramienta en la que ayude a identificar el lugar en el que se encuentra el proceso cuando una autoridad interna o la unidad requirente lo solicitaren. Estos procesos se encuentran basados en lo que la Ley del Sistema Nacional de Contratación Pública y su reglamento manifiesta, sin embargo internamente dentro de la estructura funcional se manejan un sinnúmero de pasos que toman más tiempo de lo planificado en los procesos de adquisición. A continuación iniciaremos realizando un análisis de valor agregado en cuanto al proceso actual de adquisiciones generales e ínfima cuantía. TABLA MATRIZ DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO ANALISIS DEL VALOR AGREGADO MACRO PROCESO: Gestión Administrativa Logística PROCESO: Gestión de Compras Publicas SUBPROCESO: Proceso de Adquisiciones por el portal de Compras Publicas No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD 1 X 2 X Elaboración de TDRS o Especificaciones Técnicas y solicitud de bienes o servicios, a partir de la publicación de PAC Revisión de Solicitud y verificación de TDRS o TIEMPO EFECTIVO (en días) Especificaciones Técnicas 3 X Elaboración de Certificación del PAC 1 4 X Solicitud de certificación de POA 1 5 X Elaboración de certificación de POA 2 6 X Solicitud de certificación presupuestaria 1 7 X Elaboración de certificación presupuestaria 3 Elaboración de memorando de recomendación de 8 X 2 proceso 9 X Autorización de inicio de proceso 2 10 X Elaboración de pliegos 2 11 X Firma de resolución de pliegos 2 12 X Ingreso al Portal de Compras Publicas X Gestión de preguntas y respuestas 4 14 X Nombrar la comisión 5 15 X Adjudicación del proceso X Resolución de adjudicación 2 17 X Elaboración de Contrato 4 18 X Firma de Contrato 3 19 X 20 X 21 X TIEMPO DE PLAZO ESTABLECIDO EN EL CONTRATO PARA ENTREGA DE BIEN Acta de Entrega Recepción a conformidad del bien o servicio a la Unidad de Bienes Elaboración de Informe de administrador de Contrato y entrega a la Direccion General Administrativa 22 X Autorización de pago a la Direccion Financiera 2 23 X Liquidación de contrato y pago X Archivo de la Documentación 3 TIEMPOS TOTALES

105 COMPOSICION DE ACTIVIDADES METODO ACTUAL No. TIEMPO %. VAC VALOR AGREGADO CLIENTE INTERNO ,32 VAE VALOR AGREGADO DIRECCION ADMINISTRATIVA FINANCIERA Y UNIDADES 2 6 6,32 ANEXAS P PREPARACION ,68 E ESPERA ,58 M MOVIMIENTO ,63 I INSPECCION 3 6 6,32 A ARCHIVO 1 3 3,16 TT TIEMPO TOTAL ,00 TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 29 IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 30,53% Como podemos observar se ha tomado en cuenta el tiempo de una adquisición que por ley debe ingresar al Portal de Compras Públicas, tomando como referencia promedio de tiempos que demora por área cada una de las actividades. Como resultado podemos analizar que el tiempo promedio para adquirir un bien o servicio oscila entre los 95 días, cabe recalcar que el tiempo que conlleva un proceso por el Portal oscila entre los 25 y 35 días en cumplimiento a plazos que estipula la ley y demás situaciones convexas que pueden alterar como entrega de informes de comisiones técnica, y convalidaciones por falencias en ofertas por parte de proveedores. Cabe recalcar que dentro de este análisis se observa un índice de valor agregado del 30%, esto se da en virtud a la actuación evidente de las Direcciones agregadores de valor, en este caso la Direccion de Siniestros, en la elaboración de TDRS o Especificaciones técnicas e informes de comisiones técnicas, ya que las demás actividades se rigen a procesos comunes de ley y administrativos mas no a toma de decisiones. TABLA MATRIZ DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO ANALISIS DEL VALOR AGREGADO MACRO PROCESO: Gestión General Administrativa Financiera PROCESO: Gestión Administrativa Logística SUBPROCESO: Adquisiciones por la modalidad de Ínfima Cuantía No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD TIEMPO EFECTIVO (en días) 1 X Elaboración de Solicitud de Abastecimiento o servicios, estudio comercial y memorando 1 2 X Elaboración de Certificación del PAC 1 3 X Solicitud de certificación de POA 1 4 X Elaboración de certificación de POA 1 5 X Solicitud de certificación presupuestaria 1 6 X Elaboración de certificación presupuestaria 2 89

106 7 X Análisis y selección de la oferta más conveniente 1 Elaboro orden de trabajo y entrego a unidad 8 X 2 requirente 9 X ingresa a bodega - Unidad de gestión de Bienes 2 10 X 11 X Elaboro memorando y entrego a la dirección Administrativa solicitando el pago la Direccion administrativa realiza memorando solicitando pago a la Direccion Financiera Liquidación de orden de prestación de servicios y 12 X 8 pago 13 X Archivo de Documentación 2 TIEMPOS TOTALES 26 COMPOSICION DE ACTIVIDADES METODO ACTUAL No. TIEMPO %. VAC VALOR AGREGADO CLIENTE INTERNO ,54 VAE VALOR AGREGADO DIRECCION ADMINISTRATIVA FINANCIERA Y UNIDADES ANEXAS P PREPARACION ,54 E ESPERA 2 2 7,69 M MOVIMIENTO 1 2 7,69 I INSPECCION 1 1 3,85 A ARCHIVO 1 2 7,69 TT TIEMPO TOTAL ,00 TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 3 IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 11,54% 2 2 En un proceso de adquisición por la modalidad de Ínfima cuantía tenemos una duración de 26 días promedio, sin tomar en cuenta el tiempo que se demore el proveedor en entregar el bien y/o firmar la documentación de respaldo para la transferencia de pago. Podemos identificar que existen procesos repetitivos que al simplificarlos podríamos cumplir con un objetivo disminuyendo el tiempo inmerso en el proceso, adecuando un sistema efectivo de control interno para cumplir con la normativa que rige la Contraloría General del Estado Diagnostico de la Situación Actual El área administrativa es una de las áreas más complejas de apoyo, podríamos decir que es el pilar fundamental de desarrollo para las demás Direcciones y Unidades del CBDMQ, en tal virtud se aplicara un método de diagnóstico por arboles lógicos de causa y efecto con el fin de descubrir los cuellos de botella generados por pasos repetitivos e innecesarios dentro de las actividades de los procesos estándares aplicados en la parte administrativa de la institución Identificación de problemas raíz El primer problema raíz del CBDMQ está asociado al Orgánico por Procesos. Es decir, si los manuales de procesos si es que existen, no han sido socializados ni actualizados entonces se genera los siguientes efectos}: no se conocen los procesos de compras públicas, en la Direccion 90

107 Administrativa Logística no está claro el paso a dar, no hay sistemas de seguimiento y monitoreo, de controles en línea, falta de información interna, mal manejo de bienes. No se conocen los procesos de compras publicas En la Direccion Administrativa Logistica no esta claro que paso hay que dar No existen sistemas de seguimiento y monitoreo de controles en linea Falta de información interna Mal manejo de bienes Los manuales de procesos que existen no han sido socializados ni actualizados FIGURA PROBLEMA RAIZ ORGANICO POR PROCESOS Cada uno de estos efectos enunciados se convierte a su vez en nuevas causas que, decantan o generan nuevas consecuencias si no se conocen los procesos de compras públicas, entonces se genera: sumilla tras sumilla, lo que incide también en que se den disposiciones de manera informal entonces se perciben favoritismos del comandante lo que genera competencia entre directores. Disposiciones Informales Genera favoritismos por parte de las autoridades Sumilla tras sumilla No se conocen los procesos de compras publicas FIGURA CAUSA EFECTO DESCONOCIMIENTO PROCESO DE COMPRAS PUBLICAS 91

108 Si no hay sistemas de seguimiento y monitoreo, de controles en línea entonces se generan las siguientes consecuencias temor por asumir responsabilidades, nadie quiere firmar, se persigue documentadamente, mas no sistemáticamente, no se ha estandarizado la información que se recolecta en función de las actitudes. El segundo problema raíz está relacionado con la Planificación Institucional. Si no se ve relevante el proceso de planificación y la planificación ha pasado por varias etapas, porque se analiza de acuerdo al Director de Planificación que ingresa entonces la planificación es solo para cumplir. Al ser la planificación solo un requisito de cumplimiento esto desemboca en que no exista planificación, las órdenes son contradictorias entre el 2do Comandante y los directores, que los proyectos se atrasen, hay que hacer seguimiento no se tramitan y además que la necesidad nazca del área administrativa y no de los bomberos. Por otro lado, si no se ve relevante el proceso de planificación y la planificación solo para cumplir y existe dependencia del Municipio de Quito entonces inevitablemente se manejan dos esquemas de planificación en donde entran proyectos de ejecución política por parte del municipio La necesidad debe nacer de los bomberos y no del área administrativa No existe planificación, las órdenes son contradictorias entre el 2do comandante y los Directores Los proyectos se atrasan hay que hacer seguimiento no se tramitan La planificación se realiza solo para cumplir Se manejan esquemas de planificación (2 proyectos municipales) No se ve relevante el proceso de planificación La planificación ha pasado por varias etapas. Se realiza de acuerdo al Director de Planificación que ingresa Dependencia del Municipio de Quito. FIGURA PROBLEMA RAIZ PLANIFICACION 92

109 El tercer problema raíz está enmarcado en el tema de los Perfiles del Personal del CBDMQ. Aunque esta dificultad nace como efecto del primer problema raíz analizado. Aquí convergen varias disyuntivas sustanciales a tomarse en cuenta. Por ejemplo, si no existen los perfiles necesarios entonces no se cuenta con las funciones, y existe falta de coordinación de actividades y recursos, a esto se suma un ( personal administrativo con problemas de actitudes y aptitudes, debido a ausencia de compromiso, revanchismo. La ausencia de perfiles también genera falta de inducciones en funciones. De igual forma si no existen los perfiles necesarios entonces existen bomberos muy pocos capacitados, no existe un plan de capacitación permanente, ni actualización esto contribuye a que se genere temor por asumir responsabilidades. Ante el hecho de que no se cuenta con las funciones, y existe falta de coordinación de actividades y recursos, esto decanta falta de personal porque no se cuenta con apoyo administrativo adecuado lo que a su vez genera retrasos en la mecánica y un exceso de trabajo para las jefaturas zonales. Temor por asumir responsabilidades, no quieren firmar Existen bomberos muy poco capacitados. No existe un plan de capacitación permanente ni actualización Mecánica existen retrasos en procesos, Existe un exceso de trabajo vinculado al poco reconocimiento económico, JZ ganan lo mismo que los J de Estación Mucho cambio de personal Falta de inducción en funciones No se cuenta con apoyo administrativo adecuado Falta de personal No contar con las funciones, falta de coordinación actividad y recursos Personal administrativo problemas de actitudes y aptitudes No hay compromiso, revanchismo, cambio actitud No existen los perfiles necesarios Los manuales de procesos, si es que existen, no han sido socializados ni actualizados FIGURA PROBLEMA RAIZ PERFIL DE PERSONAL 93

110 Una vez identificados los problemas raíz a partir del análisis de causa y efecto, el siguiente paso es reconocer los cuellos de botella. Para ello, se debe empezar a rastrear los nudos críticos de las diferentes relaciones y flujos formados entre un hecho y otro. La construcción del árbol de lógica permite visualmente hallar los puntos críticos donde convergen las relaciones de interdependencia. Un importante aporte en la definición de los nudos críticos son aquellas relaciones que regresan al problema raíz identificadas Falta de información interna 17 No hay modelo de gestión de la desconcentración 6 No existen los perfiles necesarios 28 Vacios legales para establecer si se debe dar permisos de funcionamiento o nó 41 Los manuales de procesos, si es que existen, no han sido socializados ni actualizados 1 La planificación se realiza solo para cumplir 22 FIGURA CUELLOS DE BOTELLA 94

111 Tecnicidad y Adaptatividad Del análisis anterior se desprende que las restricciones o cuellos de botella se encuentran en tres problemas raíces y tres problemas secundarios, a saber: Los manuales de procesos no han sido socializados ni actualizados albergan a las restricciones a) falta de información interna, b) no hay modelo de gestión desconcentrado y c) no existen los perfiles necesarios. La planificación se realiza solo para cumplir. Los vacíos legales. La respuesta para cada restricción va desde lo técnico hacia a lo adaptativo. Este enunciado da a conocer que tipos de soluciones son necesarias. Recuérdese, que lo técnico es una respuesta inmediata y lo adaptativo es una respuesta cuyo resultado podrá ser observado a largo plazo porque involucra cambio de comportamientos y actitudes. TABLA CUELLOS DE BOTELLA Restricciones o Cuellos de Botella Tipo de Soluciones 1 Los manuales de procesos no han sido socializados ni actualizados TÉCNICO N/A 2 Falta de información interna TÉCNICO ADAPTATIVO 3 No hay modelo de gestión desconcentrado TÉCNICO ADAPTATIVO 4 No existen los perfiles necesarios TÉCNICO ADAPTATIVO 5 La planificación se realiza solo para cumplir TÉCNICO ADAPTATIVO 6 Los vacíos legales. TÉCNICO N/A 95

112 Diagnostico a la Gestión Financiera Presupuestaria Cumplimiento de Normativa de Control Interno (NCI 400 Actividades de Control. Los procesos que ejecuta la Direccion Financiera del CBDMQ, están regulados por las disposiciones legales pertinentes, sin embargo la Direccion no cuenta con un manual de procedimientos actualizado que contenga: la descripción de las actividades que deben seguirse en la realización de la funciones de cada una de las Unidades Financieras existentes dentro de la Direccion Financiera, precisando su responsabilidad y participación. Tampoco se encuentra definido por escrito los procedimientos de supervisión y operaciones que aseguren el cumplimiento de las normas y regulaciones, además deberán medir la eficiencia y eficacia en base a los objetivos institucionales, en soporte a la norma de control interno y En base a esto podemos determinar que dentro de la Unidad Financiera tenemos procesos no actualizados que dificultan la acción de control interno del área, sin embargo luego del análisis global de los procedimientos de compras podemos identificar que financieramente existe demoras de tiempo que retrasan le Gestión integral de adquisiciones la Unidades requirentes, entre ellas la mayor ejecutora por misión la Direccion de Siniestros. Para control de la Normativa 400 y todas sus demás derivaciones esta como base el sistema financiero aplicado que es el CG y los procedimientos levantados hasta el momento Análisis de procesos financieros En virtud que este estudio es para ofertar un apoyo a la Direccion de Siniestros se realizara observaciones de análisis solamente a un proceso donde interviene la Direccion de Siniestros, este es el proceso de emisión de certificación presupuestaria para las adquisiciones planificadas en el Plan Operativo Anual. Este procedimiento corresponde forma parte de la Unidad de Presupuesto y cabe recalcar que estos procesos se encuentran presentados en la LOTAIP, no obstante se realizara un análisis de valor agregado para determinar pasos innecesarios y a su vez realizar un diagnóstico real de observación de campo y saber cuánto se demora un proceso general en la actividad de emisión de certificación presupuestaria. 96

113 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTION FINANCIERA 97

114 TABLA MATRIZ DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO ANALISIS DEL VALOR AGREGADO MACRO PROCESO: Gestión Financiera PROCESO: Gestión Presupuestaria SUBPROCESO: Emisión de certificaciones presupuestarias No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 98 Remite a la Direccion Financiera mediante memorando para la emisión de certificación presupuestaria, adjuntando documentación de respaldo Recepta y registra la solicitud de abastecimiento y demás documentación de acuerdo a autorización de ordenador de gasto. Sumilla autorizando se emita la certificación presupuestaria Recepta, registra y pone en conocimiento del jefe de presupuesto la documentación de respaldo Reconoce sumilla y dispone a analista a atender pedido de certificación a analista de presupuesto Analista recepta la documentación y realiza control previo Si la documentación se encuentra en orden realiza ingreso al sistema TIEMPO EFECTIVO (en horas) 8 X Verifica disponibilidad presupuestaria 2 9 X Si existe disponibilidad presupuestaria elabora certificación y entrega a jefe de presupuesto. 2 TIEMPOS TOTALES 23 COMPOSICION DE ACTIVIDADES METODO ACTUAL No. TIEMPO %. VAC VALOR AGREGADO CLIENTE INTERNO VAE VALOR AGREGADO DIRECCION ADMINISTRATIVA FINANCIERA Y UNIDADES

115 ANEXAS P PREPARACION ,13 E ESPERA ,04 M MOVIMIENTO ,04 I INSPECCION ,78 A ARCHIVO TT TIEMPO TOTAL ,00 Este análisis se lo hizo en virtud a la demora entrega de certificaciones presupuestaria, ya que se considera que existen pasos innecesarios para la elaboración de las certificaciones que retrasan la gestión. Como resultado obtenemos 23 horas, esto significa cerca de tres días laborables de 8 horas diarias para emitir un documento. 3.2 PROCESO DE ADQUISICIONES INTEGRAL ESTANDARIZADO DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO. Luego de haber existido un análisis tanto administrativo, como financiero en los procesos de adquisiciones de la Direccion de Siniestros elaboraremos un diagrama de flujo en el que demuestre cada uno de los pasos secuencialmente para realizar una adquisición, cabe recalcar que las adquisiciones que maneja la dirección de Siniestros en su gran mayoría sobrepasan las adquisiciones por ínfima cuantía, por este motivo analizaremos un proyecto de adquisición de la Direccion de Siniestros a través del portal ce Compras Publicas Además el Soporte administrativo y Financiero como apoyo a la Direccion de Siniestros se enfoca principalmente en las adquisiciones, ya que de ahí depende el fortalecimiento institucional en equipamiento para atención eficiente de emergencias. 99

116 TABLA PROCESO ANALITICO DE ADQUISICIONES POR EL PORTAL DE COMPRAS PÚBLICAS EN EL CB-DMQ 100

117 101

118 Análisis: Las Unidades de apoyo que intervienen en la adquisición de un bien y o servicio en el Cuerpo de bomberos son: 1. La Direccion Administrativa Logística (Unidad de Compras Públicas y Unidad de Bienes) 2. La Direccion General Administrativa 3. La Direccion de Planificación 4. La Direccion Financiera (Unidad de Presupuesto y Unidad de Tesorería) Es así que cada una de estas tiene responsabilidad durante el proceso sin embargo se encuentra con un proceso interno que dura aproximadamente 65 días, sin tomar en cuenta el tiempo necesario referente al plazo del contrato y al tiempo establecido en el portal de Compras públicas, es así que podemos asimilar el bien podrá estar en la institución en aproximadamente 120 días, lo cual demuestra poca eficiencia de mejora continua. 102

119 Sin embargo las unidades pilares de gestión en desarrollo de las adquisiciones son las administrativas por lo que se debería establecer un proceso flexible que sea más eficiente y que conlleve el menor tiempo interno administrativo y actitud de trabajo mejorada. 3.3 INDICADORES DE DESEMPEÑO En un sistema de indicadores es necesario determinar los distintos tipos de indicadores que se manejarán y que se deben ajustar a la realidad de la institución en relación al tipo de datos que se levanta. El cumplimiento del Plan Estratégico a largo plazo, requiere de un monitoreo de hitos y avances, que se miden por los indicadores de gestión que están ligados a los proyectos y procesos. Eficiencia y Eficacia aplicando indicadores de Desempeño Estos temas se manejan como principio en matrices de seguimiento mensual sin mayor afectación a las áreas y con un desconocimiento global a nivel institucional, ya que solamente lo maneja la Direccion de Planificación y lo publica en la página institucional conjuntamente con el municipio y Quito Honesto en cumplimiento a la LOTAIP, es así que falta una socialización interna que ayude a la toma de decisiones a nivel de Comandancia y conocimiento a tiempo para actuar en función de la Gestión Global. A continuación detallaremos el modelo que lleva institucionalmente el sistema de cumplimiento a través de indicadores. TABLA MATRIZ DE CONTROL DE PROYECTOS EN BASE A INDICADORES DE GESTION. OBJETIVO: Generar en la población de DMQ una cultura de prevención y preparación en relación a los riesgos naturales y antrópicos INDICADOR META VALOR BASE AVANCE DE LA META % DE CUMPLIMIENTO DE LA META % de Capacitaciones ejecutadas y orientadas hacia Empresas y Personas Naturales 8% 3,50% 4% 49% % de campañas de concienciación con los ejes transversales de vinculación comunitaria 8% 3,50% 4% 49% % de solicitudes de inspección realizadas 8% 3,50% 4% 49% % de solicitudes de reinspección realizadas 8% 3,50% 4% 49% % de Vistos Buenos de Planos emitidos 8% 3,50% 4% 49% % de Permisos de Ocupación emitidos: 8% 3,50% 4% 49% % de Permisos de utilización y transporte de GLP emitidos 8% 3,50% 4% 49% % de Permisos de utilización y transporte de GNL emitidos 8% 3,50% 4% 49% % de Creación de la Unidad de Investigación Causalidad de Incendios 8% 3,50% 4% 49% 103

120 OBJETIVO: Fortalecer la capacidad de respuesta del CB-DMQ para la atención de emergencias y desastres INDICADOR META VALOR BASE AVANCE DE LA META % DE CUMPLIMIENTO DE LA META PREVENCIÓN INCENDIOS FORESTALES Número de meses empleados para el monitoreo y detección temprana de 0, % incendios forestales % de disminución de hectáreas quemadas respecto al año anterior 8% 3,50% 4% 49% EMERGENCIAS MÉDICAS ATENDIDAS POR PERSONAL PARAMÉDICO DEL CB-DMQ Número de pacientes atendidos por el personal de paramédicos del CB-DMQ 0, % Número de emergencias prehospitalarias atendidas 0, % Número de emergencias trauma atendidas 0, % % de ambulancias operativas por mes 8% 3,50% 4% 49% EMERGENCIAS ATENDIDAS POR PERSONAL DE SINIESTROS DEL CB-DMQ Número de Emergencias atendidas por la Unidad de Siniestros del CB-DMQ 0, % GRUPOS ESPECIALIZADOS CB-DMQ Número de capacitaciones recibidas por los Grupos Especializados del CB-DMQ 0, % Como podemos observar el modelo detallado anteriormente el sistema llevado es un formato diseñado en Microsoft Excel, con semaforización sin embargo es un sistema que el nivel de alimentación de datos solo lo realiza la Direccion de Planificación, por lo que dificulta el conocimiento real de ejecución presupuestaria y estado real de avance del proyecto. Es así que la Direccion de Siniestros al no disponer de esta herramienta, mantiene dificultades de ejecución al no tener en cuenta en que dependencia o actividad del proceso se encuentra el trámite, y esto ocasiona eficiencia al tener que realizarlos manualmente, considerando la cantidad de proyectos que maneja esta dirección y su presupuesto aproximado de ,00 de dólares. 3.4 PLANIFICACION OPERATIVA ANUAL Cada institución pública realiza su planificación Operativa anual y esta a su vez es presentada al Directorio competente para su aprobación en ejecución del presupuesto asignado cada año, en tal virtud el Cuerpo de Bomberos del Distrito metropolitano de Quito realiza su planificación constante a partir de septiembre u octubre de cada año para que el Directorio conformado por tres concejales apruebe su ejecución mediante actas de Directorio. Sin embargo generalmente el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito por tratarse de una institución estratégica atípica, realiza tres reformas promedio anualmente para complementar su ejecución. La Direccion de Siniestro planifica sus actividades de adquisición de bienes y servicios para la ejecución anual, en tal virtud las emergencias en cada año se presencian en diferente forma y magnitud. 104

121 3.4.1 SISTEMAS DE CONTROL DE EJECUCION DE PLANIFICACION OPERATIVO ANUAL. Para verificar cumplimiento la Direccion de Planificación establece sistemas de control a través de indicadores en matrices de sistema Microsoft Excel, como se detalla en los ítems anteriores, pero a nivel global de la Institución, sin embargo la Direccion de Siniestros no dispone de un sistema de control que enfoque una realidad del estado de sus proyectos. Cabe recalcar que por competencia la Direccion de Planificación es la encargada de llevar el avance y dar seguimiento a los proyectos estipulados por área, sin embargo no existe un mecanismo de abastecimiento real de avance, solamente el manual y de constatación y observación visual. Además mensualmente la Direccion de planificación solicita el avance de ejecución en el que cada Director lo lleva a su conveniencia ya que solamente se estipula con un porcentaje de cumplimiento asimilado por la Direccion ejecutora, como lo demuestra la siguiente matriz: TABLA MATRIZ DE PROYECTOS SINIESTROS Programa Objetivo Proyecto Objetivo Indicador del Proyecto Meta PROGRAMA DE ATENCION DE SINIESTROS 1. Fortalecer la capacidad de respuesta del CB para la atención de siniestros en el DMQ Prevención, monitoreo y control de incendios forestales en el DMQ Atención de Emergencias y Desastres Grupos Especializados del CB-DMQ 1 Fortalecer el Área Operativa de las estaciones del CB-DMQ para atender emergencias de manera efectiva según los riesgos existentes en las zonas de cobertura. 2. Enfrentar los riesgos que ocasionan la destrucción de la superficie forestal y de protección ecológica del DMQ a causa de los incendios forestales durante la época seca mediante la prevención monitoreo y control de eventos adversos. Mantener e incrementar la capacidad de respuesta a desastres de las entidades del CB-DMQ. Fortalecer las capacidades de respuesta de los Grupos Especializados del CB para la atención de emergencias del DMQ. Número de equipos y herramientas para fortalecer las estaciones del CB-DMQ Numero de bomberos que cuentan con dispositivos de protección personal para atender incendios forestales en el DMQ. Numero de meses de monitoreo para la detección temprana de incendios forestales en el DMQ Número de contratos suscritos para la adquisición de vehículos Escalera y Hazmat suscritos. Cantidad de respuestas a emergencias y desastres realizadas por el Sistema Metropolitano. Número de cursos de especialización desarrollados Número de contratos suscritos Vehículo FT1 Actualizar, renovar e incrementar al menos en 30% de los equipos y herramientas requeridas en base al informe de evaluación de necesidades para las estaciones del CB-DMQ entre enero y diciembre del Al menos el 30% de los bomberos cuenta con dispositivos de protección personal para atender incendios forestales en el DMQ hasta diciembre de Al menos tres meses de monitoreo para la detección temprana de incendios forestales en el DMQ entre junio y octubre Al menos adquirir 1 vehículo escales y hazmat en 2013 Atender al menos el 95% de las emergencias y desastres detectados por el Sistema Al menos desarrollar 1 curso de especialización Al menos adquirir 1 vehículo FT1 en

122 TABLA MATRIZ EJEMPLO DE SEGUIMIENTO DE PROYECTO (PLAN OPERATIVOANUAL) PROGRAMA PROYECTO % AVANCE POR PROYECTO MACROACTIVIDADES % AVANCE POR MACROACTIVIDAD ACTIVIDADES % AVANCE POR ACTIVIDAD TAREAS FECHA INICIO FECHA FIN RESPONSABLE % AVANCE POR TAREA Plan de Contingencia para Incendios Forestales 100% Elaboración del Plan de Contingencia para Incendios Forestales Mon 07/01/13 Fri 14/06/13 Bro. Santiago Vaca / Ing. Ricardo Peñaherrera 100% Acciones de Prevención Ante Incendios Forestales 100% Conformación y equipamiento de las Brigadas de Prevención de Incendios Forestales Mon 07/01/13 Fri 14/06/13 Bro. Santiago Vaca / Ing. Ricardo Peñaherrera 100% Sistema de Alerta para Incendios Forestales 100% Implementación Sistema de Alerta ante incendios forestales Mon 07/01/13 Fri 14/06/13 Bro. Santiago Vaca / Ing. Ricardo Peñaherrera 100% ATENCION DE SINIESTROS EN EL DMQ ATENCION ANTE INCENDIOS Y EVENTOS ADVERSOS 50% Elaboración del Plan de Prevención y Respuesta Frente a Incendios Forestales 79% Construcción y/o adquisición de 2 piscinas para abastecimiento de agua helicópteros de apoyo aéreo para el control de incendios forestales Adquisición de 20 motos, de mínimo 230 cc para atención de incendios Forestales Contratación de 60 Guías Forestales y dotación de prendas de protección (3 meses) 100% 78% 100% Elaboración de Especificaciones Técnicas y Pliegos Proceso Administrativo (DAL, Planificicacion y Financiero) Proceso de Compras Publicas Elaboracion y Firma del Contrato Plazo de entrega Recepción Elaboración de Especificaciones Técnicas y plieglos Proceso Administrativo (DAL, Planificicacion y Financiero) Proceso de Compras Públicas Elaboracion y Firma contrato Plazo de entrega Recepción Elaboración de TDRs Proceso de Contratacion Talento Humano Firma de contratos Mon 07/01/13 Thu 17/01/13 Thu 31/01/13 Mon 18/02/13 Thu 28/02/13 Thu 23/05/13 Mon 07/01/13 Thu 17/01/13 Thu 31/01/13 Mon 18/02/13 Thu 28/02/13 Thu 02/05/13 Mon 13/05/13 Thu 23/05/13 Mon 10/06/13 Wed 16/01/13 Wed 30/01/13 Fri 15/02/13 Wed 27/02/13 Wed 22/05/13 Tue 28/05/13 Wed 16/01/13 Wed 30/01/13 Fri 15/02/13 Wed 27/02/13 Wed 01/05/13 Tue 07/05/13 Wed 22/05/13 Fri 07/06/13 Tue 25/06/13 Myr. Raul Parra Myr. Raul Parra Myr. Raul Parra 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 70% 0% 100% 100% 100% 106

123 Adquisición de 2 Vehículos utilitarios para incendios forestales, rescates en montañas, monitoreo Adquisición de un Bambi Bucket 79% 100% Elaboración de Especificaciones Técnicas y plieglos Proceso Administrativo (DAL, Planificicacion y Financiero) Proceso de Compras Públicas Firmar contrato Plazo de entrega Recepción Elaboración de Especificaciones Técnicas y plieglos Proceso Administrativo (DAL, Planificicacion y Financiero) Proceso de Compras Públicas Firmar contrato Plazo de entrega Recepción Mon 07/01/13 Thu 17/01/13 Thu 31/01/13 Mon 18/02/13 Thu 28/02/13 Thu 06/06/13 Mon 21/01/13 Thu 31/01/13 Thu 14/02/13 Mon 04/03/13 Thu 14/03/13 Thu 06/06/13 Wed 16/01/13 Wed 30/01/13 Fri 15/02/13 Wed 27/02/13 Wed 05/06/13 Tue 11/06/13 Wed 30/01/13 Wed 13/02/13 Fri 01/03/13 Wed 13/03/13 Wed 05/06/13 Tue 11/06/13 Myr. Raul Parra Myr. Raul Parra 100% 100% 100% 100% 75% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Elaboración de Especificaciones Técnicas y plieglos Mon 15/07/13 Fri 23/08/ % Adquisición de Camión Logístico para Piscinas Adquisición de 5 Vehículos de 2 Ruedas para Vigilancia Forestal Adquisición de Equipos y Herramientas para el 0% 15% 100% Proceso Administrativo (DAL, Planificicacion y Financiero) Proceso de Compras Públicas Firmar contrato Plazo de entrega Recepción Elaboración de Especificaciones Técnicas y plieglos Proceso Administrativo (DAL, Planificicacion y Financiero) Proceso de Compras Públicas Firmar contrato Plazo de entrega Recepción Elaboración de Especificaciones Mon 15/08/13 Mon 26/08/13 Tue 01/10/13 Mon 14/10/13 Fri 01/11/13 Mon 15/07/13 Mon 15/08/13 Mon 26/08/13 Tue 01/10/13 Mon 14/10/13 Fri 01/11/13 Mon 28/01/13 Fri 23/08/13 Mon 30/09/13 Fri 11/10/13 Thu 31/10/13 Fri 29/11/13 Fri 23/08/2013 Fri 23/08/13 Mon 30/09/13 Fri 11/10/13 Thu 31/10/13 Fri 29/11/13 Tue 12/02/13 0% Myr. Raul Parra 0% 0% 0% 0% 90% 0% Myr. Raul Parra 0% 0% 0% 0% Myr. Raul Parra 100% 107

124 Equipamiento de sitios para asistencia de emergencia a la población Equipamiento para las Estaciones del CB-DMQ 10% 60% control de incendios forestales (bombas, matafuegos, accesorios e insumos). Equipos de prevención de incendios para 2 áreas de refugio temporal Equipamiento de albergues Adquisición de Equipos contra incendios y rescate para homologación en las estaciones 20% 0% 100% Técnicas y pliegos Proceso Administrativo (DAL, Planificación y Financiero) Proceso de Compras Públicas Firmar contrato Plazo de entrega Recepción Adquisición de equipos de prevención de incendios para 2 áreas de refugio temporal Adquisición de equipos de prevención de incendios para 2 áreas de refugio temporal Recolección de Información inventariada de equipos en estaciones Elaboración de Especificaciones Técnicas y pliegos Proceso Administrativo (DAL, Planificación y Financiero) Proceso de Compras Públicas Firmar contrato Plazo de entrega Recepción Wed 13/02/13 Wed 27/02/13 Fri 15/03/13 Wed 27/03/13 Wed 19/06/13 Mon 07/01/13 Mon 01/07/13 Mon 04/02/13 Mon 04/03/13 Mon 25/03/13 Mon 08/04/13 Mon 29/04/13 Thu 09/05/13 Thu 12/09/13 Tue 26/02/13 Thu 14/03/13 Tue 26/03/13 Tue 18/06/13 Tue 25/06/13 Fri 27/09/13 Fri 29/11/13 Fri 01/03/13 Fri 22/03/13 Fri 05/04/13 Fri 26/04/13 Wed 08/05/13 Wed 11/09/13 Wed 25/09/13 100% 100% 100% 100% 100% Myr. Raul Parra 20% Myr. Raul Parra 0% 100% 100% 100% Myr. Raul Parra 100% 100% 100% 100% 108

125 3.5 CONTROL INTERNO PARA MANEJO DE BIENES DE LA DIRECCION DE SINIESTROS. La Direccion de Siniestros no mantiene un Control de Bienes eficiente, debido a que la afectación de muchos factores por el hecho laboral en el desempeño de atención de emergencias afectas a la vida útil de cada uno de los bienes destinados para labores operativas. Es así que la Unidad de Gestión de Bienes en concordancia a la Normativa Legal y el Reglamento sustitutivo de Bienes entrega todos los bienes de larga duración y activos fijos muebles e inmuebles a las Jefe zonales como responsables Directos de las estaciones, vehículos, herramientas y equipos bajo su jurisdicción. Cuando se adquiere bienes nuevos para el personal operativo de la institución, la entrega la realiza la bodega al personal que previamente autoriza y designa el Director de Siniestros (Jefe a cargo de la adquisición y proyecto). La entrega se realiza con la documentación de respaldo que es el Acta de entrega recepción a conformidad. Sin embargo hay un problema de concordancia con el clasificador presupuestario y de cuentas emitido por el Ministerio de Finanzas, en donde manifiesta que los bienes mayores al valor de 100,00 dólares se consideraran como bienes de Control, sin embargo los bienes que adquiere la Direccion de Siniestros para el personal operativo son de alta tecnología, para solventar los escenarios a los cuales serán sometidos por ejemplo: Guantes para incendios (sus valores oscilan entre 100,00 y 300,00 dólares y su duración depende del sometimiento a emergencias y la intensidad de las mismas, es decir puede durar 1 día, como 10 años sin embargo tienen un tiempo de durabilidad promedio de 1 año ya que son muy utilizados en la época forestal), entonces mantenemos una discordancia con lo emitido por el ministerio de Finanzas. Otro claro ejemplo es en la codificación de los bienes, ya que la mayoría de estos son sometidos a temperaturas muy altas, terrenos agrestes, agua, fricción excesiva, mismo que no permite una codificación con algún accesorio, sin embargo los registros se lo realizan con el número de serie del fabricante, cabe recalcar que los equipos de incendios, rescate, materiales peligrosos son equipos únicos en serie por la marca proveedora, por ejemplo un mosquetón (equipo de montaña para rescate) marca ptzl, tiene un número de serie único en el mundo con el cual ellos ofertan la garantía. 109

126 Estas ejemplificaciones nos ayudan a observar que los bienes adquiridos para la parte operativa no son de característica común, sino que merecen tratos especiales, es por eso que es necesario mantener fichas técnicas de los equipos, herramientas, vehículos de uso común para así determinar su durabilidad. 110

127 CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA FINACIERA RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES DE LA DIRECCION DE SINIESTROS. 4.1 PROPUESTA A LA GESTION ADMINISTRATIVA OBJETIVO DE LA PROPUESTA ADMINISTRATIVA La Gestión Administrativa cumple varios roles en actividades de apoyo para el desarrollo de la Direccion de Siniestros, es así que cuatro de sus unidades se entrelaza directamente con la Direccion de Siniestros, y estas son: Unidad de Compra Publicas, como primera opción ya que todos los procesos administrativos de adquisición de la Direccion de Siniestros dependen de esta área, para su ejecución y por disposición de la Administración actual en el Municipio de Quito el cumplimiento de gestión de las instituciones públicas bajo esta modalidad se ejecuta solamente cuando el bien se encuentra en las bodegas de la institución requirente. Unidad de gestión de mantenimiento del parque Automotor, es la que destaca por su mantenimiento preventivo y correctivo de los vehículos que dispone el Cuerpo de Bomberos, especialmente aquellos de atención de emergencia; la eficiencia en esta unidad es indispensable para la operación de la Direccion de Siniestros, ya que gran parte de la tecnología para atender emergencias depende del parque automotor. Unidad de servicios Corporativos, es la responsable del desarrollo del mantenimiento de servicios complementarios como arreglos de herramientas y equipos de atención de emergencias, así como el combustible para su operación. Unidad de Gestión de Bienes, es aquella que complementa el proceso de Compras públicas, tanto en el proceso organizacional interno, como en cumplimiento de la Normativa de Control interno y el Reglamento sustitutivo de Control y manejo de Bienes para el sector público. Así como el control de custodios de los bienes adquiridos para atención de emergencias a la comunidad. 111

128 Esta propuesta se basará en diseñar modelos de gestión y control interno que mejoren el desarrollo de las actividades, donde incluirá diseño de procesos, matrices y hojas de ruta que generen responsabilidad y a través de aquello el cumplimiento de objetivos de la Direccion de Siniestros. La principal Unidad que se analizara será la de compras públicas ya que gran parte de afectación a nivel de gestión y política se debe al cumplimiento de ejecución presupuestaria, y este a su vez decae por falta de seguimiento en el procedimiento planteado, y por otros factores de actitud y planificación para los cual diseñaremos un modelo de procedimiento que ayude a disminuir el tiempo de ejecución. Además trabajaremos con las demás unidades generando tableros de control pero para unificarlo y demostrar un mejor entendimiento lo plasmaremos con un análisis profundo en la propuesta a la Direccion de Siniestros. El objetivo principal de esta propuesta administrativa es generar bases de control y desarrollo de procesos a fin de cumplir con la estrategia institucional, en función a la misión del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito ESQUEMA ADMINISTRATIVO Dentro del sistema administrativo el esquema estructural es el siguiente en torno al proceso de adquisiciones, lo representaremos de una forma esquemática para conocer su funcionamiento y pasos. El esquema organizacionalmente existente en el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito que funciona directamente para solventar necesidades de equipos, herramientas y vehículos cumple con los requerimientos de una estructura bien formada, y que demuestra bases para fomentar un control interno adecuado, sin embargo cada una de estas dependencias están sobrellevadas por demasiadas actividades lo que genera tiempo de desgaste sin ejecución. Cabe recalcar que además de las actividades repetitivas e innecesarias existentes se puede observar la falta de empoderamiento y actitud con un sistema de seguimiento muy débil y manual, que no otorga las garantías pertinentes para una toma de decisiones oportuna. En el capítulo anterior se realizó el diagnóstico y análisis del proceso que conlleva las adquisiciones de la dirección de siniestros. 112

129 COMANDANCIA GENERAL SEGUNDA COMANDANCIA PROCESO AGREGADOR DE VALOR PROCESOS HABILITANTES DE APOYO UNIDAD REQUIRENTE DIRECCION ADMINISTRATIVA LOGISTICA DIRECCION DE PLANIFICACION DIRECCION FINANCIERA UNIDAD DE COMPRAS UNIDAD DE PRESUPUESTO DIRECCION DE SINIESTROS UNIDAD DE BIENES UNIDAD DE TESORERIA ESTACIONES DE BOMBEROS PAGO PROVEEDORES FIGURA ESQUEMA ADMINISTRATIVO DE ADQUISICIONES DIRECCION DE SINIESTROS PROCEDIMIENTOS PROPUESTOS Se ha determinado falencias especialmente en las actividades establecidas que en la mayoría de casos son innecesarias, en tal virtud se propondrá un procedimiento que disminuya el acto burocrático y mejore la gestión. Tomaremos dos propuestas básicamente enfocadas en procesos de Ínfima Cuatia que generan un trato por su monto y los demás que superan su monto y que necesariamente deben ingresar al portal de Compras Publicas Cabe recalcar que la Direccion de Planificación es la encargada de elaborar y aprobar el POA con las autoridades del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito y el Directorio competente determinado por el Alcalde de la Ciudad, en este caso esta Direccion emite su certificación al publicar en el portal de la SERCOP, páginas de Quito Honesto y Municipio, para sus regulaciones propias y dar a conocimiento a toda la ciudadanía ya que la información pública es social. 113

130 Es así que la Direccion de Siniestros tendrá toda la accesibilidad a este POA (Plan operativo anual), donde encontrara los proyectos destinados para su ejecución anual. En virtud a lo expuesto anteriormente no necesita una nueva certificación por la Direccion de Planificación simplemente una revisión por parte de la Direccion de Siniestros (Unidad requirente), de concordancia de lo solicitado con lo estipulado en la planificación anual. Por lo que se propone simplemente que la Direccion de Siniestros simplemente emita una impresión del POA enfocando la parte correspondiente a los proyectos estipulados anualmente. En similar acción se realizara con el Plan Anual de Compras (PAC), correspondiente a la Direccion Administrativa Logística, ya que este de igual manera se publica en el Portal de Compras y páginas de Quito Honesto; cabe recalcar que el PAC es un desglose de actividades del POA general Al realizar estas actividades enrolamos responsabilidad directa a las Direcciones de Planificación, Direccion Administrativa Logística y Direccion Financiera a una elaboración efectiva de POA y PAC, como base para la dirección de siniestros en la ejecución de sus proyectos. Además genera una responsabilidad directa de ejecución y gestión sobre la Direccion de Siniestros ya que es la responsable de emitir una base de inicio de proceso de adquisición efectiva que impida la declaración de procesos desiertos. PROCEDIMIENTO PROPUESTO DE ADQUISICIONES QUE REQUIEREN PUBLICACION EN EL PORTAL DE COMPRAS PUBLICAS. 1). Unidad Requirente (Direccion de Siniestros) La Direccion de Siniestros deberá presentar la documentación de respaldo para inicio del proceso que en este caso es: - Solicitud de Abastecimiento en caso de bienes o solicitud de servicios en caso de adquisición de un servicio. - Proforma referencial para conocimiento de existencia en el mercado - Especificaciones Técnicas en caso de bienes y Términos de Referencia en el caso de Servicios de acuerdo a la Resolución No del INCOP. - Impresión POA - Impresión PAC - Memo solicitando Certificación Presupuestaria a la Direccion Financiera. 2). Direccion Financiera La Direccion Financiera a través de la Unidad de Presupuesto emitirá la Certificación Presupuestaria y entrega a la unidad de Compras publicas 114

131 3). Unidad de Compra Publicas Realiza control previo e inicia con el proceso de publicación y recomienda el proceso a seguir a la dirección de su competencia 4). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Autoriza el inicio de proceso 5). Unidad de Compras Publicas Elabora pliegos y resolución de aprobación de pliegos e entrega a la dirección de aprobación competente (Direccion General o Direccion Administrativa Logística) 6). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Firma la Resolución y pliegos 7). Unidad de Compras Publicas Publica en el portal, gestiona preguntas y respuestas. 8). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Conforma la Comisión técnica 9) Comisión técnica Califica Ofertas y elabora informe 10). Unidad de Compras Publicas Elabora resolución de adjudicación 11). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Firma Resolución 12). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Realiza la negociación con la empresa proveedora adjudicada 13). Unidad de Compras Publicas Adjudica en el Portal y Elabora Contratos entregando a la Direccion responsable para la Firma 14). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Firma el Contrato Conjuntamente con el representante legal de la empresa proveedora adjudicada. 115

132 15). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Designa al Administrador de Contrato por escrito y entrega. 16) Administrador de Contrato Genera las actas de entrega recepción y adjunta documentación para ingreso a bodega 17) Unidad de Gestión de Bienes Ingresa a bodega y entrega documento de ingreso al administrador 18) Administrador de Contrato Elabora informe final del proceso a la Direccion General o Administrativa Logística de acuerdo a competencia por resolución Interna. 19). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Elabora documento autorizando el pago a la Direccion Financiera para que proceda con la liquidación del contrato. 20). Direccion Financiera Liquida el Contrato, cancelando a proveedores Como podemos observar al realizar estos pasos disminuiremos de veinticuatro utilizados en la actualidad a veinte que propondremos, cabe recalcar que ocho de las actividades establecidas son procesos estipulados dentro de la ley orgánica del sistema nacional de Contratación Pública y además esto genera mayor responsabilidad y efectividad, ya que en el anterior proceso teníamos un sinnúmero de controles previos en los siguientes departamentos: - En la Direccion de Siniestros al elaborar el requerimiento En la Direccion Administrativa Logística al certificar el PAC - En la Direccion de Planificación al certificar el POA - En la Direccion Financiera al entregar la certificación presupuestaria - En la Unidad de Compras Públicas para inicio de procesos de compras a través del portal. Sin embargo por necesidad los controles previos deberán estar siempre en la parte financiera por el control económico y la Unidad de Compras Públicas como representante competente Administrativo. 116

133 PROCESO DE ADQUISICIONES DE BIENES COMPRAS PUBLICAS PROPUESTO Direccion de Siniestros DAL / DGA Dirección Financiera Administrador de Contrato U. Compras Públicas Comisión Unidad de Bienes Elabora documentacion de Inicio de proceso (TDRS, impresión PAC, impresión POA, solicitud de abastecimiento y memo) Realiza Control Previo y elabora la certificación presupuestaria Realiza Control previo e inicia con el proceso de publicación en el Portal de Compras y recomienda proceso ce compra a seguir Autoriza el inicio del proceso Firma Resolucion y pliegos Elabora pliegos y resolucion Ingresa al portal Gestión de preguntas y respuestas Conforma comision tecnica y notifica Solicita Conformación de Comisión técnica Califica ofertas y elabora informe Firma Resolución Elabora Resolucion de Adjudicacion Realiza la negociacion con la empresa Proveedora Adjudica en el Portal Firma Contratos con el responsable legal de la empresa proveedora Notifica al administrador de Contrato Elabora Actas de entrega recepción y adjunta documentación para ingreso a bodega Elabora Contrato Ingresa a Bodega Elabora documento autorizando el pago Elabora informe final del Proceso Liquida el contrato, cancelando a proveedores FN FIGURA FLUJO DE PROCESO DE ADQUISICION DE BIENES POR EL PORTAL DE COMPRAS PÚBLICAS PROPUESTO 117

134 TABLA ANALSIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO. ANALISIS DEL VALOR AGREGADO MACRO PROCESO: Gestión Administrativa Logística PROCESO: Gestión de Compras publicas SUBPROCESO: Proceso de adquisiciones propuesto por el portal de compras publicas No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8 X 9 X 10 X 11 X 12 X 1). Unidad Requirente (Direccion de Siniestros) La Direccion de Siniestros deberá presentar la documentación de respaldo para inicio del proceso que en este caso es: - Solicitud de Abastecimiento en caso de bienes o solicitud de servicios en caso de adquisición de un servicio. - Proforma referencial para conocimiento de existencia en el mercado - Especificaciones Técnicas en caso de bienes y Términos de Referencia en el caso de Servicios de acuerdo a la Resolución No del INCOP - Impresión POA - Impresión PAC - Memo solicitando Certificación Presupuestaria a la Direccion Financiera. 2). Direccion Financiera La Direccion Financiera a través de la Unidad de Presupuesto emitirá la Certificación Presupuestaria y entrega a la unidad de Compras publicas 3). Unidad de Compra Publicas Realiza control previo e inicia con el proceso de publicación y recomienda el proceso a seguir a la dirección de su competencia 4). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Autoriza el inicio de proceso 5). Unidad de Compras Públicas Elabora pliegos y resolución de aprobación de pliegos e entrega a la dirección de aprobación competente (Direccion General o Direccion Administrativa Logística) 6). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Firma la Resolución y pliegos 7). Unidad de Compras Públicas Publica en el portal, gestiona preguntas y respuestas. 8). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Conforma la Comisión técnica 9) Comisión técnica Califica Ofertas y elabora informe 10). Unidad de Compras Públicas Elabora resolución de adjudicación 11). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Firma Resolución 12). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Realiza la negociación con la empresa proveedora adjudicada TIEMPO EFECTIVO (en dias)

135 13 X 14 X 15 X 16 X 17 X 18 X 19 X 20 X 13). Unidad de Compras Públicas Adjudica en el Portal y Elabora Contratos entregando a la Direccion responsable para la Firma 14). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Firma el Contrato Conjuntamente con el representante legal de la empresa proveedora adjudicada 15). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Designa al Administrador de Contrato por escrito y entrega. 16) Administrador de Contrato Genera las actas de entrega recepción y adjunta documentación para ingreso a bodega 17) Unidad de Gestión de Bienes Ingresa a bodega y entrega documento de ingreso al administrador 18) Administrador de Contrato Elabora informe final del proceso a la Direccion General o Administrativa Logística de acuerdo a competencia por resolución Interna. 19). Direccion General Administrativa o Direccion Administrativa logística Elabora documento autorizando el pago a la Direccion Financiera para que proceda con la liquidación del contrato. 20). Direccion Financiera Liquida el Contrato, cancelando a proveedores TIEMPOS TOTALES 55 COMPOSICION DE ACTIVIDADES METODO ACTUAL No. TIEMPO %. VAC VALOR AGREGADO CLIENTE INTERNO VAE VALOR AGREGADO CLIENTE EXTERNO ,55 P PREPARACION ,09 E ESPERA M MOVIMIENTO 1 1 1,82 I INSPECCION ,55 A ARCHIVO TT TIEMPO TOTAL ,00 TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 8 IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 14,55% Luego de haber realizado el análisis correspondiente, se propone este proceso en el que se disminuye de veinticuatro pasos a veinte pero hay que tomar en cuenta que, dentro del mismo están contemplados todos los pasos indispensables del proceso explícito de compras públicas estipuladas en la ley, además se ha demostrado que existe demasiada demora en la entrega de cada uno de los insumos por la unidades participantes en el proceso, en tal virtud se estipula tiempos prudenciales para la elaboración de los documentos concernientes de cada área. 119

136 Además este proceso se plantea con la finalidad que sea automatizado a través del sistema BPM aura portal existente que se encuentra desarrollando el Cuerpo de Bomberos del Distrito metropolitano de Quito, ya que a raíz de esto se podrá disminuir hasta un 50% del tiempo planteado en este proceso. Luego del análisis podemos considerar que el tiempo promedio propuesto para la adquisición de un bien por medio del portal de compras es de 55 días, libre del tiempo plazo que se estipule en el contrato porque eso depende netamente de la complejidad del bien a adquirirse. Con este proceso disminuiremos 40 días aproximadamente lo que equivale a una gestión más eficiente y efectiva. PROCEDIMIENTO PROPUESTO DE ADQUISICIONES POR INFIMA CUANTIA. 1). Unidad Requirente (Direccion de Siniestros) La Direccion de Siniestros deberá presentar la documentación de respaldo para inicio del proceso que en este caso es: - Solicitud de Abastecimiento en caso de bienes o solicitud de servicios en caso de adquisición de un servicio. - Proformas referenciales para conocimiento de existencia en el mercado (mínimo tres) - Estudio Comercial de las proformas presentadas recomendando la que cumple con los requerimientos solicitados y la de menor precio de preferencia - Impresión POA - Impresión PAC - Memo solicitando Certificación Presupuestaria a la Direccion Financiera e identificando la empresa proveedora a la que debe adjudicarse el valor presupuestario con la respectiva justificación técnica y de precios (de preferencia y por salvaguardar los intereses estatales los de menor precio ) 2). Direccion Financiera La Direccion Financiera a través de la Unidad de Presupuesto emitirá la Certificación Presupuestaria y entrega a la Direccion Administrativa Logística 3). Direccion Administrativa logística La Direccion Administrativa aprueba el proceso y elabora orden de prestación de servicios o trabajo. (Este documento cumple la función de un contrato rápido o acta de compromiso entre el proveedor y la Direccion de Siniestros), y entrega a la Direccion de Siniestros. 4). Direccion de Siniestros Entrega los Bienes adquiridos a bodega 5). Unidad de Gestión de Bienes 120

137 Elabora el documento de ingreso a bodega y entrega a la Direccion de Siniestros 6). Direccion de Siniestros Compila la siguiente documentación y entrega a la Direccion administrativa logística para el pago: - Toda la documentación inicial del ítem No. 1 - Certificación presupuestaria - Orden de prestación de servicios o trabajo - Documento de Ingreso a Bodega - Factura 7). Direccion Administrativa logística Aprueba documentación y emite documento solicitando el pago a la Direccion Financiera 8) Direccion Financiera Liquida la orden de prestación de servicios o trabajo y realiza el pago de factura Con este procedimiento propuesto vemos que de 13 pasos existentes podemos reducir a 8 y estos a su vez mejoraran el tiempo estimado para los procesos internamente, cabe recalcar que al igual que en los procesos que demandan publicaciones en el portal dependemos de tiempos de plazo para que la empresa proveedora nos entregue el bien, sin embargo nuestro estudio se enfoca en reducir el tiempo manejable del proceso administrativo dentro de la institución. Este procedimiento de mejora implica cambiar la tradición de los servidores públicos en los actos burocráticos del cuidado de auditoria interna y Contraloría, cabe recalcar que dentro de este se encuentra cumpliendo con la normativa legal que rige al Cuerpo de Bomberos del Distrito metropolitano de Quito para el caso. 121

138 PROCESO DE ADQUISICIONES POR INFIMA CUANTIA PROPUESTO Direccion de Siniestros Direccion Administrativa Logistica Dirección Financiera Unidad de Bienes Elabora documentacion de Inicio de proceso (Estudio Comercial, impresión PAC, impresión POA, solicitud de abastecimiento y memo) Realiza Control Previo y elabora la certificación presupuestaria Recibe los bienes y entrega a bodega para el ingreso pertinente Autoriza el proceso y elabora Orden de Prestación y servicios Compila toda la documentacion y entrega a la Direccion administrativa solicitando el pago Ingresa a Bodega y emite Documento de ingreso a Bodega Aprueba documentación y emite documento solicitando el pago a la Direccion Financiera Liquida la orden de prestación de servicios o trabajo y realiza el pago de factura FN FIGURA FLUJO DE PROCESO DE ADQUISICION POR INFIMA CUANTIA PROPUESTO 122

139 TABLA ANALSIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO. ANALISIS DEL VALOR AGREGADO MACRO PROCESO: Gestión Administrativa Logística PROCESO: Gestión de Compras SUBPROCESO: Proceso de adquisiciones propuesto por la modalidad de ínfima cuantía No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD TIEMPOS EFECTIVOS (en dias) 1 X 1). Unidad Requirente (Direccion de Siniestros) La Direccion de Siniestros deberá presentar la documentación de respaldo para inicio del proceso que en este caso es: - Solicitud de Abastecimiento en caso de bienes o solicitud de servicios en caso de adquisición de un servicio. - Proformas referenciales para conocimiento de existencia en el mercado (mínimo tres) - Estudio Comercial de las proformas presentadas recomendando la que cumple con los requerimientos solicitados y la de menor precio de preferencia - Impresión POA - Impresión PAC - Memo solicitando Certificación Presupuestaria a la Direccion Financiera e identificando la empresa proveedora a la que debe adjudicarse el valor presupuestario con la respectiva justificación técnica y de precios (de preferencia y por salvaguardar los intereses estatales los de menor precio ) 3 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 2). Direccion Financiera La Direccion Financiera a través de la Unidad de Presupuesto emitirá la Certificación Presupuestaria y entrega a la Direccion Administrativa Logística 3). Direccion Administrativa logística La Direccion Administrativa aprueba el proceso y elabora orden de prestación de servicios o trabajo. (Este documento cumple la función de un contrato rápido o acta de compromiso entre el proveedor y la Direccion de Siniestros), y entrega a la Direccion de Siniestros. 4). Direccion de Siniestros Entrega los Bienes adquiridos a bodega 5). Unidad de Gestión de Bienes Elabora el documento de ingreso a bodega y entrega a la Direccion de Siniestros 6). Direccion de Siniestros Compila la siguiente documentación y entrega a la Direccion administrativa logística para el pago: - Toda la documentación inicial del ítem No. 1 - Certificación presupuestaria - Orden de prestación de servicios o trabajo - Documento de Ingreso a Bodega - Factura 7). Direccion Administrativa logística Aprueba documentación y emite documento solicitando el pago a la Direccion Financiera

140 8 X 8) Direccion Financiera Liquida la orden de prestación de servicios o trabajo 3 y realiza el pago de factura TIEMPOS TOTALES 15 METODO ACTUAL COMPOSICION DE ACTIVIDADES No. TIEMPO %. VAC VALOR AGREGADO CLIENTE INTERNO VAE VALOR AGREGADO CLIENTE EXTERNO ,00 P PREPARACION ,00 E ESPERA M MOVIMIENTO ,33 I INSPECCION 1 1 6,67 A ARCHIVO TT TIEMPO TOTAL ,00 TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 3 IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 20,00% Como podemos visualizar con el procedimiento planteado se puede disminuir 11 días en referencia al estudio realizado en el diagnostico promedio actual, en un proceso de ínfima cuantía; sin embargo al igual que el proceso de compras por medio del portal, este proceso puede ser disminuido considerablemente al manejarnos sistemáticamente automatizándolo a través del sistema BPM, que se encuentra en aplicación y levantamiento al momento. Además para estos procesos es necesario considerar políticas de adquisiciones, como por ejemplo tener un listado de empresas proveedoras a crédito donde se nos puedan otorgar cierto tiempo prudencial para el pago MATRICES DE RUTA Y CONTROL El primer formato establecido es de estandarización de especificaciones técnicas y términos de referencia, basados en la resolución INCOP , donde manifiesta las características y detalles que deben contener estas, por lo que al realizar una inspección física se observa una disformidad en la presentación de estos documentos, que son la base para el desarrollo de los proyectos de bienes y servicios. En tal virtud se plantea un formato que se adapte a los requerimientos de la Direccion de Siniestros con lo establecido por el SERCOP. 124

141 TABLA FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS - TERMINOS DE REFERENCIA. DIRECCIÓN DE SINIESTROS. ADQUISICION DE."Lo estipulado en el POA y PAC como proyecto de la Direccion de Siniestros" ANTECEDENTES OBJETIVO JUSTIFICACION PRODUCTOS Y/O SERVICIOS ITEM CANTIDAD PRENDA DE EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL DETALLE TÉCNICO NOTAS ACLARATORIAS: Plazo de entrega: Tipo de Bien: Forma de pago: 125

142 Presupuesto Referencial: Parámetros de calificación Oferente: Los parámetros de calificación para el proveedor o proveedores seleccionados se dividirán en una escala de 1 a 100 puntos. 1.- Cumplimiento de especificaciones técnicas (60 puntos) 2.- Situación Financiera (10 puntos) 3.- Mejor oferta económica (20 puntos) 4.- Plazo de entrega (10 puntos) Firma: Elaborado por: Nombre: Firma: Revisado por: Nombre: Firma: Aprobado por: Nombre: En las firmas de responsabilidad se propone tres firmas de responsabilidad que serán las siguientes: 1. Elaborado por.- deberá ser un técnico afín a la materia. 2. Revisado por.- deberá ser una persona de la Unidad de Salud Ocupacional que abalice los detalles para un desempeño óptimo en el trabajo, personal o en equipo cumpliendo la normativa de ergonomía y comodidad. 3. Autorizado por.- deberá ser obligatoriamente la Firma del Director de Siniestros. Otra propuesta será una matriz de control y ruta de los procesos, que nos servirá para en línea conocer donde se encuentran cada uno, este implemento será la aplicación directa en el sistema BPM que se encuentra en ejecución de primera instancia en el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, sin embargo hasta su funcionamiento real en el sistema se podrá aplicar bajo carpetas compartidas y cada uno de los actores en el proceso se encontraran obligados a llenar esta hoja de ruta. 126

143 TABLA MATRIZ DE RUTA Y CONTROL PROCESO DE ADQUISICIONES DE BIENES POR EL PORTAL DE COMPRAS PUBLICAS. 127

144 Esta hoja de ruta deber ser llenada por cada Direccion o Unidad responsable, esta deberá llenar con la fecha que entrega la documentación y automáticamente se activa el inicio de conteo de tiempo para la siguiente actividad. En concordancia a los tiempos máximos propuestos se establecerá sistemas de alerta con semaforización, de igual manera esto es indispensable que luego de su aprobación sea sistematizado y revisado por el departamento de Tecnología y Comunicaciones para su depuración. TABLA MATRIZ DE RUTA Y CONTROL PROCESO DE ADQUISICIONES DE BIENES POR INFIMA CUANTIA 128

145 4.2 PROPUESTA A LA GESTION FINANCIERA OBJETIVO DE LA PROPUESTA FINANCIERA La Direccion Financiera cumple como apoyo a la Direccion de Siniestros en la asignación presupuestaria hacia la Direccion en relación al POA y PAC aprobado, y la emisión de certificaciones presupuestarias que es la base sustancial para el desarrollo de los proyectos de adquisición en bienes y servicios. En tal virtud se establecerá una propuesta de mejora en el proceso de emisión de certificaciones presupuestarias que sea más eficiente y evite la demora innecesaria, generando mayor efectividad y rapidez en el proceso y de igual manera se propondrá la utilización de indicadores financieros para la mejora en la toma de decisiones con respecto a la ejecución presupuestaria PROCEDIMIENTO PROPUESTO Dentro del diagnóstico se analizó la demora de emisión de certificaciones presupuestarias y denotamos varios pasos innecesarios que demanda mucho tiempo en la emisión de este documento. A continuación determinaremos un proceso que efectivice la elaboración de este documento ya que hemos obtenido promedios de entrega que oscila entre los 2 y 8 días, esto es un tiempo que a consideración es extremadamente grande, en concordancia que es simplemente un manejo del sistema contable e imprimir el documento. PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA EMISION DE CERTIFICACIONES PRESUPUESTARIAS 1) Secretaria Direccion Financiera Recepta y registra la solicitud de abastecimiento y demás documentación de acuerdo a autorización de ordenador de gasto. 2) Director Financiero Sumilla autorizando se emita la certificación presupuestaria 3) Jefe de Presupuesto Verifica la disponibilidad presupuestaria: Si: Emite la Certificación presupuestaria entrega al Director Financiero para la firma No: Entrega a la Secretaria para devolución de documentación. 4) Director Financiero Firma aprobando la certificación 5) Secretaria Direccion Financiera Entrega la documentación a la Direccion de Siniestros requirente. 129

146 TABLA 4.6- ANALSIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO. ANALISIS DEL VALOR AGREGADO MACRO PROCESO: Gestión Financiera PROCESO: Gestión de Presupuesto SUBPROCESO: Emisión de certificaciones presupuestarias. No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD TIEMPOS EFECTIVOS (en horas) 1 X Secretaria Direccion Financiera Recepta y registra la solicitud de abastecimiento y demás documentación de acuerdo a autorización de ordenador de gasto. 1 2 X Director Financiero Sumilla autorizando se emita la certificación presupuestaria 2 3 X Jefe de Presupuesto Verifica la disponibilidad presupuestaria: Si: Emite la Certificación presupuestaria entrega al Director Financiero para la firma No: Entrega a la Secretaria para devolución de documentación. 2 4 X 5 X Director Financiero 1 Firma aprobando la certificación Secretaria Direccion Financiera Entrega la documentación a la Direccion de Siniestros requirente. 1 TIEMPOS TOTALES 7 COMPOSICION DE ACTIVIDADES METODO ACTUAL No. TIEMPO %. VAC VALOR AGREGADO CLIENTE 0 0 INTERNO 0% VAE VALOR AGREGADO CLIENTE 1 1 EXTERNO 14% P PREPARACION % E ESPERA 0 0 0% M MOVIMIENTO % I INSPECCION 0 0 0% A ARCHIVO 0 0 0% TT TIEMPO TOTAL % TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 1 IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 20,00% 130

147 EMISION DE CERTIFICACIONES PRESUPUESTARIAS Secretaria de la Direccion Financiera Director Financiero Jefe de Presupuesto INICIO Recepta la documentación de respaldo para solicitar la certificación Sumilla el autorizado Entrega a la secretaria para devolución de documentacion NO Verifica la disponibilidad presupuestaria Emite al Director Financiero para la Firma SI Entrega la Documentaciona la Direccion de Siniestros Firma aprobando la certificacion FIN Fase FIGURA FLUJO DE PROCESO DE EMISION DE CERTIFICACION PRESUPUESTARIA PROPUESTO 131

148 INDICADORES DE EJECUCION El cumplimiento del Plan Estratégico a largo plazo, requiere de un monitoreo de hitos y avances, que se miden por los indicadores de gestión que están ligados a los proyectos y procesos, estos reflejaran su aplicación dentro del mapa estratégico propuesto para el área de siniestros. Indicadores de Gestión. Los indicadores son información simplificada y cuantificada que ayuda a explicar cómo cambian las cosas a lo largo del tiempo o del espacio. Sirven para resumir extensos datos en una cantidad limitada de información clave y significativa, con el fin de gestionar y evaluar los progresos realizados respecto a los objetivos establecidos. Parten del principio de que lo que se mide es lo que generalmente se obtiene; por este motivo es necesario definir una serie de indicadores que permitan a los directores medir el cumplimiento de los objetivos. Entre los principales beneficios de gestionar mediante indicadores se tiene que permiten verificar: La efectividad de las acciones, es decir que produzcan los resultados esperados La eficiencia de las acciones asegurando que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estén alineados con los objetivos globales que se quiere atender La consistencia de las acciones, es decir que no sean contradictorias entre sí De igual manera, evaluar permite lo siguiente: Diseñar y rediseñar las prácticas de trabajo de la institución o Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cómo se está haciendo, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal. Revisar los diseños que dan origen a las acciones que se están emprendiendo o Si las acciones planificadas se ejecutan, pero no se obtienen los resultados esperados, se rediseña la acción en vez de perseverar en un esfuerzo que no está dando frutos. 132

149 Una vez definidos estos antecedentes se procede a presentar los indicadores de gestión recomendados para ejecutar el Mapa Estratégico de la institución. Sin embargo dentro de la parte financiera aplicaremos indicadores que sustenten decisiones financieras estos son los básicos y tomaremos como referencia los Estados Financieros correspondientes a 2012 y 2013 que son los últimos en elaborar. ESTADO DE SITUACION FINANCIERA CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO ESTADO DE SITUACION FINANCIERA AÑO CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 1 ACTIVO ,66 100% ,08 100% 11 ACTIVO CORRIENTE ,19 26,46% ,05 34,34% 111 DISPONIBILIDADES ,59 20,17% ,40 25,80% 112 ANTICIPO DE FONDOS ,13 4,00% ,21 5,78% 113 CUENTAS POR COBRAR ,47 2,29% ,44 2,76% 12 INVERSIONES FINANCIERAS ,59 2,30% ,92 1,24% 124 DEUDORES FINANCIEROS ,29 0,56% ,33 0,81% 125 INVERSIONES DIFERIDAS ,54 1,22% ,59 0,42% 126 INVERSIONES NO RECUPERABLES ,76 0,51% 0,00 0,00% 13 INVERSIONES PARA CONSUMO ,31 2,56% ,77 4,41% 131 EXISTENCIAS PARA CONSUMO ,31 2,56% ,77 4,41% 14 INVERSIONES DE BIENES DE LARGA DURACION ,80 56,74% ,95 49,73% 141 BIENES DE ADMINISTRACION Y OPERACIÓN ,04 56,44% ,95 49,36% 145 BIENES DE PROGRAMAS ,76 0,30% ,00 0,37% 15 INVERSIONES EN OBRAS PROYECTOS Y PROGRAMAS ,77 11,94% ,39 10,28% 151 INVSERIONES EN OBRAS EN PROCESO ,01 11,50% ,39 10,28% 152 INVSERSION EN PROGRAMAS EN EJECUCION ,76 0,44% 0,00 0,00% 2 PASIVO ,40 100% ,67 100% 133

150 21 DEUDA FLOTANTE ,10 96,54% ,03 96,82% 212 DEPOSITOS Y FONDOS DE TERCEROS ,97 0,44% ,07 1,15% 213 CUENTAS PO PAGAR ,13 96,10% ,96 95,67% 22 DEUDA PUBLICA ,30 3,46% ,64 3,18% 224 FINANCIEROS ,30 3,46% ,64 3,18% 6 PATRIMONIO ,26 100% ,41 100% 61 PATRIMONIO ACUMULADO ,26 100% ,41 100% 611 PATRIMONIO PUBLICO ,21 93,88% ,20 86,98% 618 RESULTADOS DEL EJERCICIO ,05 6,12% ,21 13,02% 62 INGRESOS DE GESTION , ,17 TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO , , CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS , , CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS , ,71 Los Activos están constituidos por los recursos de fácil realización, fondos destinados para fines específicos, los recursos disponibles entregados en calidad de Anticipo, Inventarios, para consumo y Bienes de Larga Duración, De la composición del Estado Financiero en lo que respecta al Activo Institucional, se puede observar que los Activos Corrientes están constituidos por los recursos disponibles del Saldo de Caja Bancos, que representa un % del Total de los Activos. ACTIVOS TABLA DISPONIBILIDADES CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 111 DISPONIBILIDADES ,59 20,17% ,40 25,80% Cajas Recaudadoras 0,00 0,00% 53,79 0,00% Banco Central del Ecuador Moneda de Curso Legal ,59 20,16% ,21 25,77% Bancos Comeciales Moneda de Curso Legal - Rotativa de Ingresos 3.678,00 0,01% ,40 0,03% 134

151 Los saldos de caja bancos al 31 de diciembre del 2013 es de USD correspondiente al 20.16% de los activos, saldos que pasarán a formar parte del financiamiento para el presupuesto 2014 menos las cuentas por pagar al 31 de diciembre. TABLA ANTICIPO DE FONDOS La cuenta anticipo de fondos corresponde al 4.00% del total de los Activos, la misma que está constituida por: CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 112 ANTICIPO DE FONDOS ,13 4,00% ,21 5,78% Anticipos a Servidores Públicos ,21 0,06% 9.335,99 0,03% Anticipos a Contratistas de Obras de Infraestructura ,34 0,20% ,35 1,77% Anticipos a Proveedores de Bienes y/o Servicios ,40 3,68% ,31 3,59% Garantías Entregadas 100,00 0,00% ,10 0,06% Fondos de Reposición ,99 0,03% 9.889,02 0,03% Fondos a Rendir Cuentas 5.068,50 0,01% 8.237,51 0,02% Egresos Realizados por Recuperar 2.965,82 0,01% 5.758,41 0,02% Por Recuperación de Fondos 1.783,28 0,00% 0,00 0,00% Anticipos de Fondos por Recuperar - Pagos Realizados en Exceso a Terceros (Nómina) 2.623,59 0,01% ,52 0,27% Se puede observar que el mayor porcentaje que corresponde a la cuenta de anticipo de fondos es del 3.68% de anticipos a proveedores que se encuentran respaldados con garantías. TABLA CUENTAS POR COBRAR De las cuentas por cobrar que integran los Estados Financieros, se puede observar que representa un 2.29%, del valor total de los Activos, siendo el valor más significativo la cuenta de Cuentas por cobrar, de años anteriores del IVA en compras SRI con el 2.24% del total de los activos. CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 113 CUENTAS POR COBRAR ,47 2,29% ,44 2,76% Cuentas por Cobrar Otros Ingresos 9.720,94 0,02% 8.587,50 0,02% Cuentas por Cobrar Impuesto al Valor Agregado 0,00 0,00% ,00 2,38% 135

152 11383 Cuentas por Cobrar de Años Anteriores 0,00 0,00% ,94 0,35% Cuentas por Cobrar por del año anterior ,99 2,24% 0,00 0,00% Cuentas por Cobrar Anticipos de Fondos de Años Anteriores 8.760,04 0,02% 0,00 0,00% Cuentas por Cobrar de Años Anteriores 237,50 0,00% 0,00 0,00% TABLA DEUDORES FINANCIEROS Los deudores financieros corresponden a cuentas por cobrar de años anteriores que representa el 0.56% de los activos de la institución, el rubro más significativo corresponde a cuentas por cobrar al Servicio de Rentas Internas por concepto de IVA en compras con el 0.53% del total de los activos. CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 124 DEUDORES FINANCIEROS ,29 0,56% ,33 0,81% Anticipos de Fondos de Años Anteriores 1.789,41 0,00% ,11 0,03% Cuentas por Cobrar de Años Anteriores ,06 0,53% ,12 0,21% Anticipos de Fondos de Años Anteriores 6.265,32 0,02% ,80 0,56% Cuentas por Cobrar de Años Anteriores 2.725,50 0,01% 4.361,30 0,01% Del grupo que corresponde a los anticipos de Años Anteriores, se mantiene un Saldo por cobrar de anticipos a funcionarios mismos que se encuentran en proceso de depuración. TABLA INVERSIONES NO RECUPERABLES Las inversiones no recuperables representa el 0.51% del total de los activos que corresponde a la cuentas por cobrar que representan expectativas de escasa o nula posibilidad de recuperación, y que han permanecido más de seis meses en cuentas por cobrar, en aplicación a la Norma técnica de Contabilidad Nº CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 126 INVERSIONES NO RECUPERABLES ,76 0,51% 0,00 0,00% Deudores Financieros no Recuperables ,96 0,57% 0,00 0,00% (-) Provisión para Incobrables ,20-0,06% 0,00 0,00% 136

153 Al 31 de diciembre se ha realizado la provisión de cuentas incobrables en cumplimiento a la Norma Técnica de Contabilidad aplicación de provisiones que representa el 0.06% de los activos. La norma técnica de contabilidad señala Recuperación de inversiones no recuperables dadas de baja La recuperación de inversiones financieras, castigadas o dadas de baja, se registrará como ingresos de gestión en el ejercicio en que ocurra su recaudación. TABLA INVERSIONES EN EXISTENCIA CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 131 EXISTENCIAS PARA CONSUMO ,31 2,56% ,77 4,41% Existencias de Bienes de Uso y Consumo Corriente ,31 2,56% ,91 0,88% Existencias de Bienes de Uso y Consumo para Inversión 0,00 0,00% ,86 3,53% La inversiones en existencia recoge la información relacionada con las adquisiciones de bienes de consumo corriente y de inversión, en relación al año anterior no registra incrementos en los inventarios o stocks de materiales de uso y consumo corrientes, dando un 2.56% del componente del Activo. TABLA INVERSIONES EN BIENES DE LARGA DURACION CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 141 BIENES DE ADMINISTRACION Y OPERACIÓN ,04 56,44% ,95 49,36% Bienes Muebles ,62 61,46% ,44 51,46% Bienes Inmuebles ,04 22,69% ,08 23,05% (-) Depreciación Acumulada ,62-27,71% ,57-25,15% Bienes Muebles 0,00 0,00% 0,00 0,00% Bienes Muebles 0,00 0,00% 0,00 0,00% 145 BIENES DE PROGRAMAS ,76 0,30% ,00 0,37% Como se puede observar es el grupo más representativo de los Estado Financieros, corresponde al rubro de Bienes de larga duración que representan el 56.44% de los Activos, de los cuales el 32.35% corresponde a vehículos de la institución. 137

154 En relación al año anterior se ha realizado adquisiciones e inversiones en bienes muebles e inmuebles de la institución, por un valor de USD$ el (6.01%) de incremento en el patrimonio institucional. PASIVOS TABLA CUENTAS POR PAGAR CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 213 CUENTAS PO PAGAR ,13 96,10% ,96 95,67% Cuentas por Pagar Gastos en Personal ,30 7,34% ,49 8,90% Cuentas por Pagar Bienes y Servicios de Consumo ,10 14,62% ,07 24,99% Cuentas por Pagar Otros Gastos ,72 0,20% ,27 0,93% Cuentas por Pagar Gastos en Personal para Inversión ,94 29,89% ,59 18,30% Cuentas por Pagar Bienes y Servicios para Inversión ,04 18,49% ,94 19,12% Cuentas por Pagar Obras Públicas ,08 0,49% ,51 0,38% Cuentas por Pagar Impuesto al Valor Agregado -338,19 0,03% ,29 8,80% Cuentas por Pagar Inversiones en Bienes de Larga Duración ,28 24,53% ,33 14,13% Cuentas por Pagar del Año Anterior ,48 0,50% ,47 0,12% Están compuestos por valores que al 31 de diciembre del 2013 el Cuerpo de Bomberos adeuda a Proveedores, personas naturales o jurídicas que han entregado bienes y servicios, mismo que representa el 96.10% del total de los pasivos, valores que son cancelados en el mes de enero del 2014 en su totalidad, el saldo reflejado de la cuenta por pagar, corresponde a varios procesos de adquisición que fueron realizados en el mes de diciembre, valor considerado en el saldo de Caja Bancos para el 2014 TABLA PASIVOS FINANCIEROS corresponde al 3.46% del total de Pasivo, se mantienen saldos de años anteriores mismo que serán justificados para la baja de Pasivos según normativa. CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 224 FINANCIEROS ,30 3,46% ,64 3,18% Depósitos y Fondos de Terceros de Años Anteriores -385,67 0,03% -385,67 0,03% Cuentas por Pagar Años Anteriores ,63 3,43% ,97 3,15% 138

155 TABLA PATRIMONIO CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 611 PATRIMONIO PUBLICO ,21 93,88% ,20 86,98% Patrimonio Entidades Descentralizadas y Autónomas ,21 93,8% ,20 87,0% (-) Donaciones Entregadas en Bienes Muebles e Inmuebles 0,00 0,0% 0,00 0,0% Donaciones Recibidas en Bienes Muebles e Inmuebles ,00 0,1% 0,00 0,0% 618 RESULTADOS DEL EJERCICIO ,05 6,12% ,21 13,02% Resultados Ejercicios Anteriores 0,00 0,0% 0,00 0,0% El patrimonio de la Institución se forma por recursos asignados de conformidad a la Ley de Defensa Contra Incendios y la compra de bienes muebles e inmuebles adquiridos, está constituido por Patrimonio Acumulado y Resultado del ejercicio. En comparación al año anterior el resultado del ejercicio representa el 6.12% del total del patrimonio en comparación al 2012 que se obtuvo el 13% de superávit, es decir existe un incremento en el uso de los recursos. ESTADO DE RESULTADOS CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO ESTADO DE RESULTADOS AÑO CUENTA DESCRIPCION_CUENTA AÑO 2013 % AÑO 2012 % 62 INGRESOS DE GESTION , , IMPUESTOS 0, , Impuesto Sobre la Propiedad 0,00 0,0% ,46 18,0% 623 TASAS Y CONTRIBUCIONES , , Tasas Generales ,20 18,5% ,18 2,9% Contribuciones ,80 81,0% ,57 78,1% 625 RENTAS INVERSIONES Y OTROS , , Rentas de Inversiones -78,35 0,0% -499,46 0,0% 139

156 62504 Multas ,90 0,1% ,90 0,1% Garantías y Fianzas 0,00 0,0% ,00 0,0% Indemnizaciones y Valores no Reclamados 0,00 0,0% ,00 0,4% Otros Ingresos no Clasificados ,12 0,4% ,60 0,5% 629 ACTUALIZACION Y AJUSTES ,64 0, Actualización de Activos ,64 0,0% 0,00 0,0% 63 GASTOS DE GESTION , , INVERSIONES PUBLICAS , , Inversiones de Desarrollo Social ,97 64,7% ,36 61,8% 633 REMUNERACIONES , , Remuneraciones Básicas ,97 7,1% ,32 9,9% Remuneraciones Complementarias ,73 0,9% ,22 1,4% Remuneraciones Compensatorias ,00 0,5% ,00 0,8% Remuneraciones Temporales ,48 2,5% ,59 4,4% Aportes Patronales a la Seguridad Social ,45 1,8% ,94 2,4% Indemnizaciones ,99 0,1% ,05 1,0% 634 BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO , , Servicios Básicos ,47 0,7% ,57 0,7% Servicios Generales ,58 3,0% ,78 3,5% Traslados, Instalaciones, Viáticos y Subsistencias ,19 0,3% ,65 0,3% Instalación, Mantenimiento y Reparaciones ,42 2,0% ,93 2,6% Arrendamientos de Bienes ,58 0,3% ,94 0,3% Contratación de Estudios e Investigaciones ,00 0,1% 7.925,00 0,0% Gastos en Informática ,73 0,5% ,25 0,4% Bienes de Uso y Consumo Corriente ,70 6,8% ,77 1,7% Bienes Muebles no Depreciables ,95 0,2% 2.840,00 0,0% 635 GASTOS FINANCIEROS Y OTROS , , Seguros, Comisiones Financieras y Otros ,11 1,8% ,15 1,1% 638 COSTO DE VENTAS Y OTROS , , Depreciación de Bienes de Administración ,00 6,6% ,20 7,8% 140

157 63854 Amortización de Incobrables ,20 0,1% 0,00 0,0% Costo de Pérdidas en Bienes de Larga Duración 697,44 0,0% 0,00 0,0% RESULTADO DEL EJERCICIO , , Análisis Financiero Del análisis General a los Estados Financieros del periodo 2013, se puede determinar que existe un valor considerable en el rubro de Activos Fijos, lo que significa que los recursos Institucionales, se encuentran en la adquisición de Bienes, muebles e inmuebles y disponibilidades de caja bancos lo que corresponde a un 83.20%, del total del Patrimonio, además se puede observar que las deudas del Cuerpo de Bomberos representan el 3 % del recurso Institucional constituyendo un Patrimonio de USD$ ,26 TABLA ANALISIS FINANCIERO INDICES FORMULA 2013 ANALISIS INDICE DE SOLVENCIA = INDICE DE SOLVENCIA INMEDIATA = ACTIVO CTE ,09 PASIVO CTE ,10 RESULTADO 11,09 ACTIVO CTE ,09 (-) INVENTARIO ,31 PASIVO CTE ,10 RESULTADO 10,19 El CB-DMQ por cada dólar de deuda que mantiene hacia terceros, posee USD 11,09 disponible para cubrirlo. El CB-DMQ por cada dólar de deuda que mantiene hacia terceros, posee USD 10,19 disponible para cancelarla, sin que sea necesario el uso de los inventarios INDICE DE COBROS = INDICE DE PAGOS = CUENTAS POR COBRAR CLIENTES 9.720,94 VENTAS NETAS/ ,36 RESULTADO 26,53 CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES ,10 COMPRAS NETAS/ ,34 RESULTADO 13,65 La Dirección Financiera tarda en promedio 27 días en recuperar las cuentas por cobrar por la facturación a las aseguradoras, correspondiente al servicio de ambulancia. El CB-DMQ tarda en promedio 13 días para realizar los pagos a proveedores y a terceros ENDEUDAMIENTO = PASIVO TOTAL ,40 La participación de terceros en el financiamiento de los activos totales del ACTIVO TOTAL ,66 CBDMQ es del 3% 141

158 RESULTADO 3% SOLIDEZ = PATRIMONIO ,26 ACTIVO TOTAL ,66 RESULTADO 97% El CB-DMQ posee el 97% de independencia financiera PRESUPUESTO Y GESTION DE CUMPLIMIENTO El presupuesto planteado para la Direccion de Siniestros deberá ser conjuntamente con la Direccion Administrativa y Logística, los más elevados por su ejecución en adquisición de bienes y servicios relativos al área operativa y gasto corriente. Es así que el presupuesto total del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito oscila por los 30, 000, aproximadamente y mantiene arrastre de proyectos comprometidos, con el siguiente detalle: INGRESOS Y DISTRBUCION PRESUPUESTARIA DE ACUERDO A CEDULA DE INGRESOS CONCEPTO PROYECCIÓN INGRESOS RECAUDACION EMPRESA ELECTRICA POR MEDIDORES DE CONSUMO ELECTRICO ,05 IMPUESTOS A LOS PREDIOS URBANOS 0,15 POR MIL ,68 OTRAS TASAS (PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO, LICENCIAS Y PATENTES) ,45 PRESTACION DE SERVICIOS (CAPACITACION A EMPRESAS) ,33 OTROS INGRESOS RECAUDACION VALORES S.O.A.T ,66 ESPECIES VALORADAS INTERESES POR OTRAS OPERACIONES INCUMPLIMIENTO CONTRATOS ,81 OTRAS INDEMINIZACIONES Y VALORES NO RECLAMADOS (POR SINIESTROS) OTROS NO ESPECIFICADOS (FOTOCOPIAS DE TRÁMITES DE COMPRAS ,16 142

159 PÚBLICAS) TOTAL INGRESOS CORRIENTES ,22 SALDO CAJA-BANCOS PROYECTADO ,67 TOTAL PRESUPUESTO ,89 ARRASTRES (ACTIVIDADES COMPROMETIDAS) ,11 TOTAL ,89 DISTRIBUCION DE PRESUPUESTO DESCRIPCION VALOR A) SUELDOS Y SALARIOS ,52 B) GASTOS ADMINISTRATIVOS ,82 C) PROGRAMAS/PROYECTOS ,55 (D=A+B+C) TOTAL EGRESOS CB-DMQ ,89 (E) TOTAL INGRESOS CORRIENTES CB-DMQ ,22 (F) SALDO CAJA BANCOS CB-DMQ ,67 (G=E+F) TOTAL INGRESOS CB-DMQ ,89 DISTRIBUCION POR DEPENDENCIAS DEL CUERPO DE BOMBEROS QUITO PROGRAMA PRESUPUESTO 1. PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS ,00 2. PROGRAMA DE ATENCIÓN DE SINIESTROS ,53 3. PROGRAMA DE ATENCIÓN DE EMERGENCIAS MÉDICAS Y PREHOSPITALARIAS 4. PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE LA CENTRAL DE EMERGENCIAS 5. PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE LA ESCUELA DE FORMACIÓN DE BOMBEROS , , ,23 143

160 6. PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ,79 TOTAL REQUERIMIENTO INVERSIÓN PROGRAMAS Y PROYECTOS CB-DMQ ,55 Este presupuesto manejara los proyectos necesarios para su ejecución dentro de la Direccion de Siniestros, esto a su vez fortalecerá el área operativa y revelara su imagen institucional frente a la comunidad en la atención de emergencias. Los tratamientos sugeridos para la utilización presupuestaria son similares ya que esto demandara recursos para acciones operativas, y conjuntamente con los procesos y modelos de gestión propuestos demostrarán gestión a nivel institucional. Además para control y cumplimiento se utilizara el sistema Operativo Contable CG, que realizará Balances por movimiento de transacción y funcionara a través de clasificador presupuestario emitido por el Ministerio de Finanzas, devengando el presupuesto comprometido a través de certificaciones presupuestaria. 4.3 PROPUESTA A LA GESTION OPERATIVA DE LA DIRECCION DE SINIESTROS OBJETIVO DE LA PROPUESTA A LA DIRECCION DE SINIESTROS. La Direccion de Siniestros es el área más proporcional y representativa del Cuerpo de Bomberos tanto presupuestariamente como en recurso humano, además es la unidad operativa agregadora de valor de mayor relevancia. A medida del paso de los años el Cuerpo de Bomberos se ha desarrollado significativamente, en tal virtud la parte operativa ha incrementado su labor y por ende su recurso para atención de emergencias e instalaciones, sin embargo la Direccion de Siniestros se ha preparado técnica y profesionalmente en el ámbito bomberil pero a su vez a obtenido muchas falencias dentro del ámbito administrativo que por relevancia y conocimiento esta labor debe realizarlo necesariamente personal operativo ya que estos a su vez identifican plenamente las necesidades e identificación de la labor bomberil. En esta parte se propondrá un sistema de gestión que se alinee directamente con las propuestas Financieras y Administrativas mencionadas anteriormente, además se entablara un modelo estratégico que efectivice la gestión de la Direccion de Siniestros y mantenga parámetros de evaluación y control con estándares propios de gerencia. 144

161 ESQUEMA ADMINISTRATIVO Dentro del Diagnostico a la Direccion de Siniestros encontramos que su estructura maneja cerca de 700 personas operativas entre oficiales y tropa donde su mayoría es personal ubicado en las diferentes estaciones designados para atender emergencias y parte de su personal especialmente de oficiales para comandar a través de la Direccion de Siniestros. Sin embargo operativamente a través de su formación, especialización y experiencia se ha formado y pilar fundamental frente a la comunidad en la atención de emergencias, por lo que nos enfocaremos en esta parte a diseñar bases fuertes administrativas para su desempeño eficiente. La Direccion de Siniestros administrativamente maneja un esquema bastante pobre, es asi que simplemente lidera las 21 estaciones de bomberos existentes con 1 oficial de apoyo a nivel asesor, el mismo que se encarga de realizar los procesos de adquisición en ejecución del presupuesto asignado para la Dirección. Políticamente se creó una unidad dentro de la Direccion para atención específica de incendios forestales que también maneja presupuesto pero que ejecuta el oficial asesor y se activa principalmente en la época de verano, generando varias falencias de planificación y coordinación. El esquema administrativo propuesto es el siguiente: CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO DIRECCION DE SINIESTROS UNIDAD DE FORESTALES UNIDAD DE INCENDIOS ESTRUCTURALES Y MATERIALES PELIGROSOS UNIDAD DE RESCATE Y SALVAMENTO FIGURA ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA LA DIRECCION DE SINIESTROS. 145

162 Justificación y Funciones Las tres grandes ramas de atención de Emergencias de la Direccion de Siniestros son: 1). Atención de Incendios Estructurales 2). Atención de Incendios Forestales 3). Atención de Rescates Atención de Incendios Estructurales.- esta unidad se enfocara en toda la planificación estratégica relacionada con la atención de Incendios Estructurales y Materiales Peligrosos, que se maneja con un proceso similar y depende de recursos similares, es así que entre sus funciones estará realizar procesos de adquisición, mejora continua, elaboración de procedimientos, estadísticas, trabajo conjunto con la unidad de Seguridad y Salud Ocupacional para la adquisición de equipos, herramientas y accesorios en base a normativa de Bomberos. Atención de Incendios Forestales.- Esta Unidad ya existe dentro de la Direccion de Siniestros, se creó a partir del incremento de incendios forestales en la ciudad que en el año 2012 inclusive provocó una declaratoria de emergencia a la ciudad de Quito, en tal virtud esta unidad genera la elaboración de un plan interinstitucional de atención de incendios forestales, en el que se utiliza una serie de recursos humanos y materiales que se enfocan en una ejecución anual de presupuesto para prevenir y actuar en las emergencias referentes a incendios forestales. Atención de Rescates.- El rescate y salvamento es una gran rama dentro Cuerpo de Bomberos ya que mantiene un número de horas similar a la de incendios dentro de su formación y especialización, además estadísticamente genera similar actuación que combate de incendios estructurales. Además esta rama es de vital importancia ya que en todas sus competencias está relacionada con el salvamento de vidas. Las actuaciones de rescate deben realizar con equipo normado y debidamente certificado que genera un valor presupuestario de ejecución, sin embargo estos equipos son los que demandan seguridad al bombero y a la víctima en la actuación del rescate. Además el recate se subdivide en: Rescate vertical o alturas Rescate vehicular Rescate en estructura colapsadas 146

163 Rescate en Alta montaña Rescate en Aguas Rápidas Estos antecedentes mentados generan que esta área sea tratada como unidad para que así se ejecute de una manera centrada las adquisiciones, mejora continua, estadísticas, planificación estratégica y demás necesidades que genere con respectos a sus funciones PROCEDIMIENTOS PROPUESTOS Luego de haber realizado en el Capítulo el análisis de procedimientos existentes pudimos comprobar que estos procedimientos reflejan el desarrollo de la emergencia sin embargo necesitan ser actualizados ya que fueron creados en el año 2006 y no han sido revisados.. Para la flujo diagramación utilizaremos el método básico en virtud que estos procedimientos deben ser extremadamente flexible debido a que cada emergencia es diferente y se puede manejar protocolos de atención reflejados en actividades consecutivas. De igual manera la valoración de tiempos es casi imposible realizarla, solamente se podrá establecer tiempos de ejecución en el equipamiento y salida de la unidad desde el despacho, porque todas las demás actividades demandan de muchos factores externos e internos de la situación de la emergencia. A continuación detallaremos los procedimientos propuestos: 147

164 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Control de Incendios (Incendio Declarado) INICIO CENTINELA DE AUXILIAR D TURNO PRESUP 1 Recepta el aviso de emergencia (Incendio por Central de Emergencia, telefónico o personal) y activa la Alarma PERSONAL (OFICIAL, CLASES AUXILIAR Y D BOMBEROS) PRESUP 2 La Alarma es por Incendio?: NO La alarma es por otra emergencia SI Se coloca equipo de Proteccion Personal Completo 3 Acceden hacia las unidades (Autobomba, Autotanque Ambulancia y Unidad de rescate). RESPONSABLE AL MANDO AUXILIAR DE D CADA VEHICULO PRESUP RESPONSABLE AL MANDO AUXILIAR / CENTRAL D DE RADIO PRESUP 4 Reporta la salida de emergencia a la central de radio (Kilometraje, Conductor y responsable al mando de la emergencia) 5 Averigua la información necesaria a la central de radio en el trayecto; referente a la emergencia por atender. 6 El incendio es estructural? NO remitirse a procedimiento correspondiente SI 7 El incendio a incrementado su intensidad y requiere apoyo inmediato?: SI Solicita a la central de radio despachar apoyo. NO Da las disposiciones previas al personal de la unidad de acuerdo a la información entregada por la central de radio, para una atención rápida, eficiente y eficaz. 1 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A INCENDIOS. 148

165 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Control de Incendios (Incendio Declarado) 1 RESPONSABLE AL AUXILIAR D MANDO PRESUP OPERADORES DE LOS VEHICULOS AUXILIAR D PRESUP 8 Reporta a la central de radio la llegada a la emergencia. 9 Ubica adecuadamente de las unidades. RESPONSABLE AL AUXILIAR D MANDO PRESUP 10 Realiza evaluación inicial de la escena 11 Observa humo y llamas sin control? SI Solicito a la central de radio el apoyo necesario NO Realizo una nueva evaluación 12 Determino si son suficientes los recursos existentes en ese momento para la culminación del amago de incendio RESPONSABLE AL MANDO Y CENTRAL AUXILIAR D DE RADIO PRESUP 13 Los recursos son suficientes para apagar el incendio? NO Solicita a la central de radio el apoyo necesario luego de la evaluación. SI Se apaga el incendio con los recursos existentes en ese momento. PERSONAL (OFICIAL, CLASES AUXILIAR Y D PRESUP BOMBEROS) 14 Colocarse el Equipo de Respiración Autónoma RESPONSABLE AL AUXILIAR D MANDO PRESUP 15 Dispone cómo y que herramientas utilizar para atender la emergencia. PERSONAL (CLASES Y BOMBEROS) AUXILIAR D PRESUP 16 Despliega líneas de manguera para inicio del ataque del incendio en espera de la unidades de apoyo 2 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A INCENDIOS. (CONTINUACION) 149

166 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Control de Incendios (Incendio Declarado) 2 RESPONSABLE AL AUXILIAR D MANDO PRESUP 17 Comunica a la central de radio sus antecedentes, así como las diferentes circunstancias que se puede presentar como apoyo de personal, hídrico, de ambulancia, de unidades de seguridad policial, etc. OPERADORES DE LAS UNIDADES DE AUXILIAR D APOYO PRESUP 18 Llega a la emergencia las diferentes unidades de apoyo 19 Ubican las unidades de apoyo OFICIAL MAS ANTIGUO A CARGO DE LA ESCENA AUXILIAR D PRESUP 20 Crea un puesto de comando 21 Evalúa la escena con reportes de responsables de la emergencia anteriormente. (Traslado de mando). COMANDANTE DE LA AUXILIAR D ESCENA PRESUP 22 Se requiere más unidades de apoyo? SI Solicita a la central de radio el apoyo necesario luego de la evaluación. NO trabajo con unidades presentes 23 Delega asignaciones rápidas para actuación en la emergencia (personal de ataque, personal de relevo, personal encargado de abastecimiento, personal de control de la escena, etc). 24 Se necesita personal para logística? NO el personal existente se encarga de esa labor. SI activa área encargada de logística 3 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A INCENDIOS. (CONTINUACION) 150

167 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Control de Incendios (Incendio Declarado) 3 GESTION DE AUXILIAR D SINIESTROS PRESUP 25 Logística traslada y controla materiales, herramientas e hidratación. COMANDANTE DE LA AUXILIAR D ESCENA PRESUP 26 Comunica a la central de radio la finalización de la emergencia. 27 Delega funciones de peritaje o causas probables de incendio 28 Dispone a unidades de apoyo no necesarias regresar a las estaciones PERSONA AL MANDO AUXILIAR D DE CADA ESTACION PRESUP 29a Recibe disposición de comandante de escena 29b Realiza disposiciones secundarias, vigilancia o retirada total de la escena. COMANDANTE DE LA AUXILIAR D ESCENA PRESUP 30a Verifica el estado de su personal física, psicológica y emocionalmente 30b Reporta a la Central de radio que se retira de la emergencia dejando en condiciones seguras. PERSONAL (CLASES AUXILIAR D Y BOMBEROS) PRESUP 31a Constata el material y herramientas utilizado en la emergencia que se encuentre completo. PERSONAL (OFICIAL, CLASES AUXILIAR Y D BOMBEROS) PRESUP 32a Acceden a la unidad para retornar al cuartel PERSONA AL MANDO AUXILIAR D DE CADA ESTACION PRESUP 33a Comunica el retorno a la estación. PERSONA AL MANDO AUXILIAR D DE CADA VEHICULO PRESUP 34a Reporta la llegada a la estación. OFICIALO CLASE AL MANDO DE CADA ESTACION AUXILIAR D PRESENTE EN LA PRESUP ESCENA 35 Reune al personal de guardia en la estación y establece sus falencias y virtudes en la atención de la emergencia suscitada para así establecer conclusiones y recomendaciones para un mejor funcionamiento y cooperación conjunta de próximas emergencias 36 Elabora el parte respectivo FIN FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A INCENDIOS. (CONTINUACION) 151

168 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Rescate y Salvamento INICIO CENTINELA DE AUXILIAR D TURNO PRESUP 1 Recepta el aviso de emergencia (Rescate Vertical por CR, telefónico o personal) y activa la Alarma 2 La Alarma es por Rescate?: NO La Alarma es por otra emergencia // Remitirse a procedimiento correspondiente SI El centinela notifica al personal que es un Rescate en Alturas.. 3 El personal se coloca su equipo de protección personal 4 Acceden hacia las unidades (Unidad de Rescate y Ambulancia) 5 Reporta la salida de emergencia a la central de radio (Kilometraje, Conductor y responsable al mando de la emergencia) OFICIAL AUXILIAR DE GUARDIAD PRESUP PERSONAL (OFICIAL, CLASES AUXILIAR Y D BOMBEROS) PRESUP 6 Averigua la información necesaria a la central de radio en el trayecto; referente a la emergencia por atender. 7 Da disposiciones previas al personal de la unidad de rescate y ambulancia de acuerdo a la información recibida por la central de radio, para una atención rápida, eficiente y eficaz. 8 Reporta a la central de radio la llegada a la emergencia. 9 Ubica adecuadamente de las unidades 10 Asegura la Escena. 11 Realiza evaluación inicial de la escena 1 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A RESCATES. 152

169 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Rescate y Salvamento 1 RESPONSABLE AL MANDO DE CADA AUXILIAR D VEHICULO PRESUP 12 Recopilo toda la información necesaria y disponible al momento 13 Determino si es necesario apoyo RESPONSABLE AL MANDO / CENTRAL AUXILIAR D DE RADIO PRESUP 1 14 Es necesario Apoyo? SI Solicito a la central de radio despache el apoyo necesario RESPONSABLE AL AUXILIAR D MANDO PRESUP NO Realizo sistema de anclaje en punto fijo (árboles, postes, etc), para descenso y ascenso. 15 Descienden por cuerdas para búsqueda de pacientes en el interior de la quebrada Se encontró al paciente o pacientes? NO Continuo con la búsqueda y verifico nuevamente si es necesario pedir apoyo SI Accedo al paciente o pacientes 17 Estabilizo al paciente con técnicas de APH (en caso de ser 2 o mas pacientes identificar el de mayor riesgo y rápida atención o aplicar triaje) 2 18 Realizo empaquetamiento al paciente en la férula espinal larga y canastilla (empaquetamiento interno y externo). 19 Verificación del sistema de anclaje (ascenso y descenso). 20 Anclo la canastilla al sistema para ascenso elaborado 2 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A RESCATES. (CONTINUACION) 153

170 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Rescate y Salvamento 2 20 Anclo la canastilla al sistema para ascenso elaborado 21 Realiza la extracción del paciente de la quebrada elevando la canastilla. 22 Desempaqueta al paciente en la parte superior 23 Procede con la estabilización total al paciente utilizando su conocimiento y técnicas APH. 24 Se traslada al paciente a la ambulancia y posterior a la casa asistencial 25 Existe mas pacientes en la quebrada? Realizo la extracción con el SI procedimiento estipulado con 2 anterioridad NO Procede a evacuar a los demás rescatistas de la zona de impacto (quebrada) 26 Verifica el número y condiciones de los bomberos rescatistas 27 Recogen y comprueban los equipos y materiales (estado y cantidad correcta) 28 Reporta la síntesis de la emergencia a la central de radio así como su retirada del lugar 29 Reporta la llegada a la estación. 3 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A RESCATES. (CONTINUACION) 154

171 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Rescate y Salvamento 3 30 Reune al personal de guardia en la estación y establece sus falencias y virtudes en la atención de la emergencia suscitada para así establecer conclusiones y recomendaciones para un mejor funcionamiento y cooperación conjunta de próximas emergencias 31 Elabora el parte respectivo FIN FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A RESCATES. (CONTINUACION) 155

172 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Materiales Peligrosos (Derrame de Productos Quimicos) INICIO CENTINELA DE AUXILIAR D TURNO PRESUP 1 Recepta el aviso de emergencia (Derrame de Productos Químicos, por CR, telefónico o personal) y activa la Alarma PERSONAL (OFICIAL, CLASES AUXILIAR Y D BOMBEROS) PRESUP 2 La Alarma es por Incendio?: NO La Alarma es por otra emergencia // Remitirse a procedimiento correspondiente SI Da aviso al personal que la emergencia es por derrame de productos químicos. 3 Se coloca equipo de protección personal completo 4 Acceden hacia la unidad (Unidad Hazmat, Autobomba y Autotanque) RESPONSABLE AL MANDO AUXILIAR DE CADA D VEHÍCULO PRESUP RESPONSABLE AL MANDO AUXILIAR Y CENTRAL D DE RADIO PRESUP 5 Reporta la salida de emergencia a la central de radio (Kilometraje, Conductor y responsable al mando de la emergencia) 6 Averigua la información necesaria a la central de radio en el trayecto; referente a la emergencia por atender. RESPONSABLE AL MANDO AUXILIAR Y CENTRAL D DE RADIO PRESUP 7 Conoce que clase de químico es? NO arribamos a la emergencia para reconocer e identificar. SI Da aviso al personal el tipo de químico derramado. RESPONSABLE AUXILIAR AL D MANDO PRESUP 8 Existe personas Afectadas? SI Solicita apoyo de ambulancias como apoyo si el caso es pertinente NO Arribamos a la emergencia para reconocer e identificar 1 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A MATERIALES PELIGROSOS. 156

173 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Materiales Peligrosos (Derrame de Productos Quimicos) 1 RESPONSABLE AL MANDO AUXILIAR / CENTRAL D DE RADIO PRESUP RESPONSABLE AUXILIAR AL D MANDO PRESUP OPERADOR AUXILIAR DE LOS D VEHÍCULOS PRESUP 9 Da las disposiciones previas al personal de la unidad de acuerdo a la información entregada por la central de radio, para una atención rápida, eficiente y eficaz. 10 Reporta a la central de radio la llegada a la emergencia. 11 Ubico adecuadamente de las unidades (Zona Fría) RESPONSABLE AUXILIAR AL D MANDO PRESUP 12 Establezco un puesto de comando 13 Realiza evaluación inicial de la escena. 14 Hace contacto con personas o curiosos (Si los hubiera) PERSONAL (OFICIAL, CLASES AUXILIAR Y D BOMBEROS) PRESUP 15 Analizo si hay personas afectadas? SI Enfoco mis acciones para el rescate del paciente NO Defino el tipo de accidente y material involucrado RESPONSABLE AUXILIAR AL D MANDO PRESUP 16 Definir la peligrosidad del químico derramado PERSONAL (OFICIAL, CLASES AUXILIAR Y D BOMBEROS) PRESUP 17 Establece el plan de acción para atención de la emergencia RESPONSABLE AL MANDO AUXILIAR / CENTRAL D DE RADIO PRESUP 18 Se encuentra Policía Nacional? SI coordino para la delimitación del lugar bajo criterios del personal del CB-DMQ NO Solicito apoyo de policía nacional. 2 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A MATERIALES PELIGROSOS. 157

174 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Materiales Peligrosos (Derrame de Productos Quimicos) 2 PERSONAL (OFICIAL, CLASES AUXILIAR Y D BOMBEROS) PRESUP 19 Delimitar el lugar para la atención de la emergencia (De acuerdo a protocolos establecidos en la Guía de respuesta en emergencias de materiales peligrosos) 20 Se coloca el equipo de protección de penetración para materiales peligrosos. 21 Ingresa al lugar precavidamente. 22 Se rescata y/o suministra Atención Prehospitalaria al paciente y realiza el taponamiento de la fuga. 23 Traslada al paciente a la zona fría y de descontaminación. 24 Lleva al paciente a la ambulancia y posterior a una casa de salud para tratamiento médico. 25 Finaliza el control 26 Descontamina del material resultante 27 Lava el área 28 Se retiran y descontaminan los bomberos que ingresaron. PERSONAL (CLASES AUXILIAR D Y BOMBEROS) PRESUP 29 Evaluación de la acción 30 Recogen y comprueban los equipos y materiales (estado y cantidad correcta) RESPONSABLE AUXILIAR AL D MANDO PRESUP 31 Reporta la síntesis de la emergencia a la central de radio así como su retirada del lugar RESPONSABLE AL MANDO AUXILIAR DE CADA D VEHÍCULO PRESUP 32 Reporta la llegada a la estación. 3 FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A MATERIALES PELIGROSOS. 158

175 CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO PROCESOS GENERADORES DE VALOR DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: PRODUCTO: Gestión de Emergencias Coordinación de Emergencias Materiales Peligrosos (Derrame de Productos Quimicos) 3 RESPONSABLE AL AUXILIAR D MANDO PRESUP 33 Reune al personal de guardia en la estación y establece sus falencias y virtudes en la atención de la emergencia suscitada para así establecer conclusiones y recomendaciones para un mejor funcionamiento y cooperación conjunta de próximas emergencias 34 Elabora el parte respectivo FIN FIGURA PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ATENCION EMERGENCIAS REFERENTES A MATERIALES PELIGROSOS (CONTINUACION) DISEÑO DE MATRICES DE CONTROL Y EJECUCION DE PROYECTOS. Dentro de la propuesta administrativa se emitió un formato de actividades donde se enmarcara a través de semaforización y cumplimiento de tiempos establecidos en general, sin embargo para la Direccion se elaborara un tablero que se enlace con el anterior y de manera simultánea se actualice con el otro tablero general administrativo propuesto. Este tablero ayudará a la toma de decisiones, ya que mantendrá una información real de ejecución por la dirección y poder emitir reportes de gestión de una manera rápida con información en tiempo real. En este tablero se alimentara todos los proyectos de la Direccion como a continuación se detalla: 159

176 TABLA TABLERO DE CONTROL DE PROYECTOS PROPUESTO PARA LA DIRECCION DE SINIESTROS 160

177 PROPUESTA ESTRATEGICA OPERATIVA. OBJETIVOS ESTRATEGICOS / INICIATIVAS ESTRATEGICAS 1 FOMENTAR CAPACITACION Y PRACTICA CONTINUA MEDIANTE ESCENARIOS REALES 1.1 Crear escenarios de práctica en los cuarteles de bomberos que dispongan de espacio físico. 1.2 Incentivar planes de capacitación física continua con implementos e instructores profesionales. 1.3 Mejorar continuamente el plan de capacitación para reentrenamiento del personal operativo 2 FORTALECER PROCESOS OPERATIVOS DESCONCENTRADOS POR ZONAS, MEDIANTE TALLERES INTERNOS E INTERINSTITUCIONALES 2.1 Implementar talleres de coordinación interinstitucionales 2.2 Coordinar charlas de prevención en riesgos a la comunidad. 2.3 Coordinar labores comunitarias con el Municipio a nivel zonal. 3. DESARROLLAR LA IMAGEN INSTITUCIONAL FRENTE A LA COMUNIDAD, MEDIANTE LA CALIDAD DE SERVICIO EN EMERGECIAS ATENDIDAS. 3.1 Implementar un sistema de llamadas de verificación a los usuarios, con respecto a la satisfacción del servicio ofertado. 3.2 Incentivar la cordialidad, y aplicar los conocimientos técnicos eficientemente en la atención de una emergencia. 4. FIRMAR CONVENIOS DE COOPERACION INTERISTITUCIONAL PARA FORTALECIMEINTO DEL CAPITAL HUMANO CON RESPALDO DE CERTIFICACION LEGAL DE RESPALDO 4.1 Fortalecer el Capital Humano Operativo de la institución. 5 DESARROLLAR UN PROGRAMA PARA LA ELABORACION DEL REGLAMENTO INTERN DEL CUERPO DE BOMBERSO QUITO. 5.1 Crear comisiones técnicas para la elaboración del reglamento. 6 INCREMENTAR PERSONAL PARA LA LABOR OPERATIVA EN ATENCION A EVENTOS ADVERSOS DEL DISTRITO Y ASI CUMPLIR ESTANDARES Generar, procedimientos legales, administrativos, financieros, educativos e infraestructura para selección, reclutamiento y formación de bomberos metropolitanos. DISMINUIR LOS PROCESOS BUROCRATICOS ADMINISTRATIVOS QUE SE INTERLAZAN DIRECTAMENTE CON EL AREA OPERATIVA, MEDIANTE LA ELABORACION DE MANUALES PROCEDIMIENTOS. 7.1 Asignar personal profesional que reforme o elabore procedimientos 8 DOTAR DE EQUIPO Y MATERIAL DE ULTIMA TECNOLOGIA PARA PROTEGER LA INTEGRIDAD FISICA DEL PERSONAL OPERATIVO DE ACUERDO A NORMAS DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. 8,1 Diseñar directrices alineadas al plan Estratégico Institucional para adquisiciones 9 REDUCIR TIEMPOS DE RESPUESTA A EMERGENCIAS DENTRO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, MEDIANTE FLOTA VEHICULAR 100% EFECTIVA 9.1 Incentivar mayor concientización al personal operativo. 9.2 Realizar Simulacros imprevistos evaluados. 10 MEJORAR EL PROCESO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO VEHICULAR Reformar el proceso de gestión mediante un Administrador que reduzca el tiempo de mantenimiento y reparacion de la flota vehicular del CBDMQ 161

178 Presupuesto Factibilidad técnica Viabilidad política y legal Impacto en el usuario Aporte a la visión Descisión gerencial TOTAL FACTOR DE PONDERACION CRITERIOS PROCESOS 1 Fomentar capacitación teórica y práctica continua mediante escenarios reales. 2,50 1,80 3,00 3,00 3,00 1,50 60, Fortalecer Procesos Operativos desconcentrados por zona, mediante talleres internos e interinstitucionales Desarrollar la imagen institucional frente a la comunidad, mediante calidad de servicios en emergencias atendidas. Firmar convenios interinstitucionales para fortalecimiento de capital humano dentro del área operativa con respaldo de certificación legal. Desarrollar un programa para la elaboración del reglamento interno del Cuerpo de bomberos Quito. Incrementar personal para la labor operativa en atención a eventos adversos del distrito y así cumplir estándares normados. 2,00 3,00 2,50 3,00 2,20 1,20 56,70 1,20 3,00 1,50 3,00 2,50 1,00 48,00 4,00 3,00 3,00 1,00 1,00 2,00 60,00 2,00 2,50 2,50 1,00 1,20 2,00 46,10 4,00 3,50 3,50 2,50 2,00 1,50 72, Disminuir los procesos Burocráticos Administrativos que se entrelazan directamente con el área operativa, mediante la elaboración y mejora de manuales procedimientos. Dotar de equipo y material de última tecnología para proteger la integridad física del personal operativo de acuerdo a normas de seguridad y salud ocupacional. 1,20 3,20 1,50 2,00 1,50 3,00 47,80 3,00 3,00 2,30 1,80 2,50 2,20 59,80 9 Reducir Tiempos de respuesta a emergencias dentro del Distrito Metropolitano de Quito, mediante flota vehicular efectiva. 1,20 3,00 1,10 3,50 3,00 2,00 52,50 10 Mejorar el proceso de Gestión de mantenimiento vehicular. 4,00 3,50 3,00 3,00 2,50 2,30 75,40 PRIORIZACION DE OBJETIVOS 1 Mejorar el proceso de Gestión de mantenimiento vehicular. 75,40 2 Incrementar personal para la labor operativa en atención a eventos adversos del distrito y así cumplir estándares normados. 72,00 3 Fomentar capacitación teórica y práctica continua mediante escenarios reales. 60,20 4 Firmar convenios interinstitucionales para fortalecimiento de capital humano dentro del área operativa con respaldo de certificación legal. 60,00 5 Dotar de equipo y material de última tecnología para proteger la integridad física del personal operativo de acuerdo a normas de seguridad y salud 59,80 ocupacional. 6 Fortalecer Procesos Operativos desconcentrados por zona, mediante talleres internos e interinstitucionales por zona 56,70 7 Desarrollar un programa para la elaboración del reglamento interno del Cuerpo de bomberos Quito. 46,10 8 Reducir Tiempos de respuesta a emergencias dentro del Distrito Metropolitano de Quito, mediante flota efectiva. 52,50 9 Desarrollar la imagen institucional frente a la comunidad, mediante calidad de servicios en emergencias atendidas. 48,00 10 Disminuir los procesos Burocráticos Administrativos que se entrelazan directamente con el área operativa, mediante la elaboración y mejora de manuales procedimientos. 47,80 162

179 OBJETIVOS ESTRATEGICOS SELECCIONADOS PARA APLICACIÓN OPERATIVA DEL CUERPO DE BOMBEROS A TRAVES DE LA DIRECCION DE SINIESTROS TABLA 4.18 PERSPECTIVAS ESTRETAGICAS OBJETIVOS Reducir Tiempos de respuesta a emergencias dentro del Distrito Metropolitano de Quito, mediante flota vehicular efectiva. Desarrollar la imagen institucional frente a la comunidad, mediante calidad de servicios en emergencias atendidas. Mejorar el proceso de Gestión de mantenimiento vehicular. Dotar de equipo y material de última tecnología para proteger la integridad física del personal operativo de acuerdo a normas de seguridad y salud ocupacional. Disminuir los procesos Burocráticos Administrativos que se entrelazan directamente con el área operativa, mediante la elaboración y mejora de manuales procedimientos. Incrementar personal para la labor operativa en atención a eventos adversos del distrito y así cumplir estándares normados. CLIENTE / USUARIO X X FINANCIERA INTERNA X X X DESARROLLO HUMANO TECNOLOGICO X Fomentar capacitación teórica y práctica continua mediante escenarios reales. X Firmar convenios interinstitucionales para fortalecimiento de capital humano dentro del área operativa X 163

180 FIGURA 4.9 MAPA ESTRATEGICO PROPUESTO 164

181 DISEÑO DE TABLERO DE CONTROL DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS. Objetivo Estratégico No. 1.- Reducir tiempos de respuesta a emergencias dentro del Distrito Metropolitano de Quito Explicación.- El primordial propósito estratégico dentro del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito es a nivel operativo, este se refiere a la atención oportuna de las emergencias que se medirá en el tiempo de respuesta a través de su ente controlador que es la Direccion de Siniestros. Este tablero de control está diseñado en base al objetivo estratégico No. 1, este a su vez nos dará directrices visuales para mejora continua y toma de decisiones oportunas, su base principal está fundamentada en el sistema de partes o informes de atención de emergencias. Es así que simplemente con una alimentación directa de información y promediada a su vez, obtendremos datos estadísticos mensuales que no demostraran metas promedios planteadas mensuales y semestrales. 165

182 En nuestra tabla interna podemos verificar el tiempo promedio mensual y relacionarlo con el anterior, enmarcando un tiempo de respuesta promedio mensual que se reflejara de acuerdo a la meta propuesta, que en este caso es 7 minutos, diseñándolo gráficamente con semáforos de cumplimiento con colores verde, amarillo y rojo. : Superando la meta (menor a los 7 minutos) : En el límite de la meta (7 minutos) : Incumpliendo la meta (mayor a los 7 minutos) Cabe recalcar que este tablero de control no depende solamente de ser más eficiente en el tiempo de respuesta para atender las emergencias, sino que trae mucho contexto de fondo, como la adquisición de equipamiento, vehículos con mejor tecnología, y sobre todo capacitación y entrenamiento de los bomberos. Objetivo Estratégico No. 2.- Desarrollar la imagen institucional frente a la comunidad, mediante la calidad de servicios en emergencias atendidas. 166

183 Explicación.- El objetivo estratégico priorizado por la parte operativa del Cuerpo de Bomberos a través de la Direccion de Siniestros, en donde a su vez queremos obtener un 70% de una muestra de ciudadanos este satisfecha en las acciones que realiza el Cuerpo de Bomberos, especialmente en la atención de emergencias, que es el hecho de ser del Cuerpo de Bomberos Quito. En este objetivo tomaremos como base una muestra de 200 ciudadanos beneficiarios de la atención de los bomberos en forma mensual, manifestando porcentajes de satisfacción de atenciones de calidad, esta referencia se tomara de la constancia de partes o informes de emergencias atendidas del mes, y se llamara al azar. La meta planteada es obtener un 70% de satisfacción de la ciudadanía respecto a la atención de emergencias y servicio en general brindado por el Cuerpo de bomberos; en la tabla inmersa muestra a través de semaforización y grafico estadístico de barras la meta propuesta y su cumplimiento en porcentajes con el detalle a continuación descrito: : Superando la meta (menor al 70%) : En el límite de la meta (70%) : Incumpliendo la meta (mayor al 70 %) Esto ayudara a la toma de decisiones en mejora de la calidad de atención de emergencias, elaborando directrices y obteniendo una opinión real de la ciudadanía respecto a nuestro servicio. 167

184 Objetivo Estratégico No. 3.- Mejorar el proceso de gestión de Mantenimiento Vehicular. 168

185 Explicación.- Uno de los objetivos primordiales que guía hacia la satisfacción en el Cuerpo de Bomberos Quito, dentro de la perspectiva de procesos, es el correcto funcionamiento de los vehículos de emergencia, sin embargo esto nunca ha tenido un reporte real, en ocasiones ni siquiera semanalmente, es así que para la toma de decisiones dificulta enormemente ya que se no se conoce el recurso logístico vehicular Es así que diariamente se realizara un ingreso adicional en un sistema de partes diarios que detalle las novedades en los vehículos y su funcionalidad, teniendo así una base que genere en forma mensual la operatividad de la flota vehicular, generando reportes de control interno de efectividad. Esta a su vez determinara las correcciones pertinentes para solventar el campo operativo a través de la Unidad de Mantenimiento de Parque Automotor y sus correcciones mecánicas que vinculen el mejoramiento del parque automotor. El Cuerpo de bomberos al tener 20 Estaciones, deberá disponer de: 1 unidad autobomba 1 Unidad Tanquero 1Unidad de Ambulancia 1 Camioneta de intervención rápida rescate y logística Esto de acuerdo a normativa NFPA (National Fire Protection Asociation), entonces esto significa que deberán existir 20 Autobombas operativas para desempeño de atención de emergencias 169

186 Objetivo Estratégico No. 4.- Dotar de equipo y material de última tecnología para proteger la integridad física del personal operativo de acuerdo a normas de seguridad y salud ocupacional. Explicación.- Este es uno de los objetivos primordiales para la subsistencia de los bomberos, al igual que los vehículos, ya que el material, equipos y herramientas son las armas de combate y atención de emergencias 170

187 Este aspecto se refiere al porcentaje de incremento en adquisiciones de equipos y herramientas para el personal de bomberos en sus funciones laborales desempeñadas, pero está dividida en incrementos de equipo de protección que sirve de dotación multipersonal, es decir pueden utilizar todos los bomberos de una misma estación y equipo de protección personal que por normatividad de seguridad y salud ocupacional e higiene, deberán utilizar cada bombero en su atención de emergencias. Este parámetro se encuentra medido en un estándar de equipamiento en las estaciones y con su adquisición se completara el estándar en todas las estaciones, por ejemplo al momento solo 12 estaciones cuentan con equipos de estricación vehicular o rescate vehicular, es decir su eficacia será cuando todas las estaciones cuenten con este equipo. Además por normativa y detalle del fabricante cada equipo tiene una vida útil estimada y su exceso de trabajo o su recurrencia hace que este aumente su funcionalidad operativa. Al tratarse de equipos con costos elevados y relacionándolo con el presupuesto de la institución para adquisiciones se ha tomado como meta incrementar un 10% anual, estos reflejados en un tablero semaforizado. 171

188 Objetivo Estratégico No. 5.- Reducir la burocracia en procesos administrativos que se interlazan directamente con el área operativa. Explicación.- Este objetivo estratégico se guiará en realizar una reingeniería de procesos sin embargo esta aplicación iniciara con los procesos primordiales que apoyen a la parte operativa para su desempeño eficaz. Primero deberá realizarse un catálogo de procesos que necesitare la Direccion de Siniestros con sus Unidades de Apoyo administrativas, posterior deberá priorizarse; es ahí donde iniciara este tablero ya que este medirá el tiempo mejorado en cada proceso creado, mas no la cantidad de procesos. La meta planteada es mejorar un 25% del tiempo empleado en los procesos actualmente; esta actividad se la realiza en virtud que para atención mecánica de equipos, herramientas y suministros en arreglo y adquisición existe una demora muy grande que imposibilita la atención eficiente en una emergencia. 172

189 De igual manera esta se trabajara con una tabla de semaforización que explique su porcentaje de efectividad por proceso mejorado pero en aplicación. Objetivo Estratégico No. 6.- Incrementar personal para la labor operativa en atención a eventos adversos dentro del Distrito y así cumplir estándares. Explicación.- Este tablero se encuentra diseñado dentro de la perspectiva de aprendizaje y su objetivo es incrementar personal para fortalecer el área operativa en las estaciones para atención de emergencias. De acuerdo a normativa Internacional y estándares de Bomberos por logística propia existe un déficit de bomberos por lo que se debe formar bomberos que robustezcan la atención a la ciudadanía. 173

190 En esta meta nos hemos planteado incrementar anualmente un 15%, para que así no tenga un impacto muy fuerte sobre el aspecto presupuestario en relación a la remuneración a percibirse. Este tablero nos permitirá mantener estadísticas reales de personal operativo en el Cuerpo de bomberos del distrito metropolitano de Quito. Objetivo Estratégico No. 7.- Fomentar la capacitación teórica práctica continua mediante escenarios reales. Explicación.- La Capacitación es una base de toda estrategia global es así que dentro de la perspectiva del aprendizaje motivaremos el número de cursos de especialización. Estos cursos harán que el bombero adquiera doctrinas académicas locales, ya que estas a su vez engrandecerán su visión de aplicación para beneficio de la ciudadanía. 174

191 Este tablero delimita como responsable la Escuela de Bomberos la Direccion de Siniestros, en donde obliga a planificar anualmente cursos de capacitación para todo el personal y cumplirlos de acuerdo al cronograma planteado. Sin embargo este tablero nos permitirá observar el nivel de cumplimiento de nuestras metas y enriqueciendo de especialización continua a los bomberos. Objetivo Estratégico No. 8.- Firmar convenios interinstitucionales para fortalecimiento de capital humano dentro del área operativa con respaldo de certificación legal, locales e internacionales. Explicación.- La Capacitación es el paso fundamental para la especialización y tecnificación continua de los bomberos, es así que se dividió en dos partes la interna que se mide como reentrenamiento que es parte del tablero anterior y en este se reflejará la capacitación interinstitucional a nivel local e internacional, esto reflejara una óptica de mejora con técnicas y estrategias de superación para el Cuerpo de bomberos del Distrito Metropolitano de Quito. 175

192 Se ha diseñado este tablero emitiendo una meta de un 4% del total de bomberos capacitados mensualmente, esto se manejara de igual manera con semaforización de tres colores, y un cuadro estadístico lineal. Cabe recalcar que para crear esto se debe implementar uno o varios proyectos, estos a su vez consideraran factibilidad presupuestaria y factibilidad interinstitucional. Este objetivo generará apreciación y esfuerzo en los bomberos como merito a su esfuerzo laboral cotidiano, y servirá de realce profesional frente al trabajo diario en la comunidad. Estas estadísticas nos servirán para la toma de decisiones inmediata y conocer sus beneficios a nivel institucional ADMINISTRACION DE BIENES ADQUIRIDOS PARA ATENDER EMERGENCIAS. El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito a través de la Direccion de Siniestros, realiza un sinnúmero de adquisiciones de vehículo, equipos de protección personal, equipos de trabajo conjunto, herramientas, accesorios; tanto técnicos y tecnológicos o combinados. En tal virtud estos deberán apegarse al Reglamento de Uso y Manejo de Bienes del Sector Público, a la Norma de Control Interno 406 emitida por la Contraloría General del Estado. Para lo cual emitiremos políticas básicas para un control real de los bienes adquiridos por la Direccion de Siniestros. 1. Todos los bienes adquiridos por la Direccion de siniestros ingresaran a bodega a petición del Administrador de Contrato, para su trámite correspondiente. 2. El jefe de la Unidad de Gestión de Bienes emitirá un escrito hacia la Direccion de Siniestros (Unidad requirente), 3. El Director de Siniestros emite su respuesta enlistando los custodios de los bienes adquiridos, tomando en consideración lo siguiente: a. Si los bienes son de uso personal emitirá el listado con el custodio personal (ejem. Equipo de protección personal) b. Si los bienes son de uso común emitirá la custodia a respectivo Jefe Zonal, quien será responsable del uso de este bien dentro de las estaciones competencia de su Zona. 176

193 Sin embargo el Jefe Zonal a su vez podrá descargarse los bienes a cargo emitiendo actas de entrega recepción a los Jefes de Estación, mas no reflejara en el sistema de control de la Unidad de Bienes, pero será el respaldo personal en caso de pérdida, robo o mal uso de los bienes. Esta acción se la realiza en virtud que el Jefe Zonal es el absoluto responsable de toda la Zona tanto operativamente en atención de emergencias, como su desempeño administrativo y control de sus bienes. Además en el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, se maneja bitácoras de control para todos los vehículos ya sean operativos o administrativos, esta a su vez ayuda mucho al control e identificación de mal uso de bienes o inconvenientes que afectaren el bien, sin embargo para el manejo de equipos y herramientas de uso común no existe ninguna ficha de control es así que será muy importante el desarrollo de un documento que certifique esta acción, no solamente como control para labor administrativa, sino para emitir un criterio real al momento de renovar equipos y su uso certificado mediante recomendaciones del fabricante en base a las normativas existentes. Estas fichas deberán ser de carácter homogéneo y por cada uno de los equipos, ya que depende de la normativa de elaboración y recomendaciones del fabricante. Detallaremos a continuación la matriz propuesta para el control del uso de equipos y herramientas adquiridos por la Direccion de Siniestros para las estaciones, en su uso cotidiano de atención de emergencias. 177

194 TABLA BITACORA DE CONTROL DE USO DE BIENES Esta matriz será anillada y representada en forma de cuaderno donde podremos consultar el buen o mal uso de un bien ya sea activo o sujeto de control, esta será una responsabilidad que mantendrá la persona al mando de la guardia. Esta matriz deberá elaborarse por cada herramienta o material existente en las estaciones de bomberos de acuerdo a inventario por ejemplo: EJEMPLO DE BIENES OPERATIVOS Activos Motosierras Mototrozadoras Generadores eléctricos Bienes sujetos de Control Mosquetones Ascendedores Grigri 178