Academia de Administración. Enfoque Integral de la Función Administrativa: Organ ización. Elaboró:

Transcripción

1 UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLÁS DE HIDALGO Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas Academia de Administración Apuntes para la Materia de Administración III Enfoque Integral de la Función Administrativa: Organ ización. Elaboró: M.A. Asesor en Estrategias de Inversión (Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores) Morelia Mich., Diciembre de 2009

2 Índice 1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Tema 1: Introducción Conceptos Generales Alcances de la Organización Componentes de la Organización Tema 2: Proceso y Principios de Organización División del Trabajo Especialización Jerarquía Administrativa Definición Funcional o de Puestos Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad Delegación Tramo de Control o de Administración Unidad de Mando Centralización y Descentralización de 142

3 2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización Sistema de Organización Lineal Sistema de Organización Funcional Sistema de Organización Línea-Staff Sistema de Organización por Comités Sistema de Organización por Proyectos Sistema de Organización Matricial Tema 4: Departamentalización Departamentalización Funcional Departamentalización Divisional Departamentalización Matricial Departamentalización con enfoque de Equipos Departamentalización con enfoque de Redes de 142

4 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Tema 5: Reorganización Administrativa Generalidades de la Reorganización Factores que determinan una Reorganización Proceso y Resultado de una Reorganización º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Tema 6: Organigramas Fundamentos Clasificación de los Organigramas Diseño de los Organigramas Elaboración y Actualización de Organigramas Tema 7: Manuales Administrativos Conceptos Generales Objetivos de los Manuales Administrativos Ventajas de los Manuales Administrativos Desventajas de los Manuales Administrativos de 142

5 7.5.- Clasificación de los Manuales Administrativos Tema 8: Manuales de Organización Concepto del Manual de Organización Objetivos del Manual de Organización Contenido del Manual de Organización BIBLIOGRAFÍA de 142

6 Administración III 1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. Tema 1: Introducción Conceptos Generales. Raíz Etimológica de Organización: El término Organización proviene del griego, Organon, que significa: utensilio, instrumento, herramienta, elemento de un sistema o, un sistema en sí mismo. 5 de 142

7 Definiciones de Organización: Ahora bien, la palabra Organización puede adoptar varios significados en administración, dependiendo del contexto en que se emplee, de los cuales los dos principales son: Organización Formal ORGANIZACIÓN "Organon" Organización Unidad Social Organización Informal Duración Localización Asuntos Organización Función Administrativa 6 de 142

8 1.- Organización como unidad o entidad social. Es en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos comunes. En este sentido, la palabra Organización significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no ánimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, universidades, almacenes y comercio en general, organismos públicos, iglesias, y un sinnúmero de tipos. Desde este enfoque, la organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos: a) Organización Formal: basada en la división racional del trabajo y, en la diferenciación y la integración de sus órganos; está representada por el organigrama. Es la organización planeada, es decir, la que aparece oficialmente en papel, aprobada, por la dirección y comunicada a todos los participantes mediante los manuales de la empresa. Es la organización formalizada oficialmente. 7 de 142

9 b) Organización Informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la Organización Formal. Se basa en relaciones de amistad entre las personas, y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal de la organización. Está constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que, la Organización Informal trasciende y sobrepasa la Organización Formal en tres aspectos: En la Duración: mientras la Organización Formal está confinada al horario de trabajo, la Organización Informal se puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de las personas. En la Localización: mientas la Organización Formal se circunscribe a un local físico determinado, la Organización Informal se puede dar en cualquier lugar. En los Asuntos: la Organización Formal se limita a los asuntos exclusivos de los negocios de la organización, mientras la Organización Informal se amplía a los intereses comunes de las personas involucradas. 8 de 142

10 2.- Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido, Organización se refiere al acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. De lo anterior, se puede establecer que la Organización, como parte del Proceso Administrativo, consiste en las siguientes ideas: Dividir el trabajo que se ha a realizar. Agrupar las actividades en una estructura lógica. Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades. Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades. 9 de 142

11 1.2.- Alcances de la Organización. En la Organización pueden considerarse tres niveles diferentes: 1.- Organización en el nivel Institucional. Abarca la empresa como totalidad. Se denomina Diseño Organizacional, que puede ser de seis clases: Organización Lineal, Organización Funcional, Organización de Línea-Staff, Organización por Comités, Organización por Proyectos y Organización Matricial. 2.- Organización en el nivel Intermedio. Es la Organización que abarca cada departamento o cada una de las unidades organizacionales de la empresa. Se denomina Diseño Departamental o simplemente Departamentalización. 3.- Organización en el nivel Operacional. Es la Organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación específica, dentro de su área de competencia. Se denomina diseño de tareas, y está constituido por la descripción y análisis de cargos. 10 de 142

12 Sin embargo, el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la Organización. NIVEL DISEÑO AMPLITUD CONTENIDO RESULTANTE Institucional Organizacional La empresa como Totalidad Genérico y Sintético Sistemas de Organización Intermedio Departamental Cada Unidad Organizacional por separado Menos Genérico y más Detallado Tipos de Departamentalización Operacional De Cargos y Tareas Cada Tarea u Operación por separado Detallado y Analítico Análisis y Descripción de Cargos 11 de 142

13 1.3.- Componentes de la Organización. La Organización, como función administrativa, consta de cuatro componentes: Tareas, Personas, Órganos, y Relaciones. 1.- Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de división que origina la especialización de actividades y funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la Planeación, y son la base de la Organización. Las Funciones se subdividen en Tareas. 2.- Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción específica del trabajo global. En principio, esa designación debería tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, práctica y comportamiento de cada persona. 12 de 142

14 3.- Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante en la función de organización, porque en un principio los diferentes autores solo se orientaban más hacia la relación entre los órganos componentes de la organización y entre las personas, con relación a su trabajo; pero actualmente se han preocupado también por otros aspectos como la relación entre una persona y su trabajo, entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa, la relación informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo, entre muchas otras. 4.- Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que también reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades Organizacionales), en la medida en que tengan características u objetivos semejantes. Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades. 13 de 142

15 14 de 142

16 Tema 2: Proceso y Principios de Organización. El Proceso de Organizar o de Organización se define como: una serie de pasos ordenados o etapas necesarias, a través de las cuales llegaremos a diseñar y a construir la Estructura Organizacional más apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de Organización, los cuales son: División de Trabajo, Especialización, Jerarquía Administrativa, Definición Funcional o de Puestos, equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad, Delegación, Tramo de Control y Unidad de Mando. Conforme a la adopción de cada uno de estos principios y de acuerdo a la misión, visión, filosofía, estrategias y objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la Planeación, será el grado de Centralización o de Descentralización de la Toma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional. 15 de 142

17 División del Trabajo Jerarquía Administrativa Autoridad Especialización Delegación Definición de Puestos Responsabilidad Centralización vs Descentralización Tramo de Control Unidad de Mando 16 de 142

18 2.1.- División del Trabajo. Administración III El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la División de Trabajo, que es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División de Trabajo da lugar a la Especialización, y al perfeccionamiento de cada una de las actividades Especialización. La Especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base fundamental de la organización es la especialización, ya sea en sentido Horizontal o Vertical. 17 de 142

19 a) Especialización Vertical: Es la diferenciación entre los órganos ejecutores. La especialización vertical desdobla al organismo en varios niveles jerárquicos, es decir, aumenta las funciones y por consecuencia las tareas; lo cual especializa la supervisión ejercida. b) Especialización Horizontal: Es la división de un órgano o de una unidad, en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad; lo cual obliga a que una unidad organizacional crezca horizontalmente Jerarquía Administrativa. Este concepto también llamado Jerarquización, o inclusive Principio Escalar, es secuela del principio de división del trabajo, y debido a la pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones, es decir, que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz. 18 de 142

20 Por lo anterior, es necesario que la organización posea una estructura jerárquica, por orden de rango, grado o importancia, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados, es decir, que la organización cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos. Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen Definición Funcional o de Puestos. El contenido de cada posición o puesto, entendido por éste como la unidad de trabajo impersonal específico, comprende: los deberes, las atribuciones, las actividades, las responsabilidades, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa, las cuales deben establecerse por escrito y en una forma clara y precisa. 19 de 142

21 2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales esperados, es decir, es el poder y derecho de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, y a la vez exigir su obediencia, con amabilidad, buscando que la acción sea adecuada para el logro de los objetivos de la empresa. La Autoridad cuenta con tres principales características: a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales, no en las personas. La autoridad de los administradores esta en función de la posición que ocupan; los administradores que tiene cargos o posiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma autoridad. b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar ordenes que deben ser cumplidas. Por lo que, solo cuando los subordinados deciden aceptar el mando del administrador, este tiene 20 de 142

22 autoridad; si sucediera lo contrario, que los subordinados se rehúsan a obedecer porque la orden está fuera de su competencia, la autoridad simplemente desaparece. c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Las posiciones de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal que las posiciones que están debajo de ellas. Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de autoridad dentro de un organismo social, entre estas se encuentran: la Autoridad Formal, la Autoridad Operativa, la Autoridad Técnica y la Autoridad Personal. Las dos primeras son de orden jurídico, forman el poder o autoridad propiamente dicha; las dos últimas forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etcétera, que deben fortalecer y complementar a las dos primeras. Pero el tipo de Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad Formal, que es la se definió anteriormente. Pero la Autoridad Formal puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional, ya sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo, o por varios jefes que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas. 21 de 142

23 Jurídica Formal Operativa Lineal Funcional Autoridad Técnica Moral Personal La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad. La Responsabilidad significa él deber de ejecutar y desempeñar la tarea o actividad que le fue asignada a una persona. Por lo anterior se concluye que, la Autoridad es el poder para imponer tareas, y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas; y este principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de 22 de 142

24 autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad. Esta correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos deberes, sin que tengan la suficiente autoridad o, en el caso contrario, dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad Delegación. La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse. La Delegación consiste en conceder una atribución a alguien, de posición inferior dentro de la jerarquía administrativa, para que desempeñe ciertas funciones; y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad a este. Pero jamás se puede eximir totalmente de la responsabilidad, pues se debe responder solidariamente con el delegado; dicho en otras palabras la autoridad se delega totalmente, mientras que la responsabilidad se comparte. 23 de 142

25 Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario tomar en cuenta las siguientes técnicas: 1.- Delegar la tarea completa. El administrador debe delegar una tarea entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias personas. 2.- Seleccionar a la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a los subordinados que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades. 3.- Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas y funciones no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea, y la autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue mejor. 4.- Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe de comprender con claridad la tarea y conocer los resultados esperados. 24 de 142

26 5.- Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación entre las preguntas del subordinado y proporcionar la orientación, sin ejercer demasiado control. 6.- Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el administrador debe evaluar los resultados, y no los métodos empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estímulos psicológicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y delegación de nuevas actividades Tramo de Control o de Administración. Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el número de empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor 25 de 142

27 sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa, mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor será el número de empleados a cargo. Es decir, hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores: 1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados. 2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados. 3.- La Ubicación de los subordinados. 4.- La Capacitación de los subordinados. 5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades. 6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador. 7.- El Número de actividades no administrativas. 8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador. 9.- Los Costos administrativos. 26 de 142

28 AMPLITUD ADMINISTRATIVA Estrecha Extensa 1.- Trabajo Creativo e Innovador 1.- Trabajo Rutinario y Previsible 2.- Tareas Diversificadas 2.- Tareas Semejantes 3.- Dispersión Física de las Personas 3.- Concentración Física de las Personas 4.- Necesidad de Orientación 4.- Personal Entrenado y Capacitado 5.- Falta de Normas y Procedimientos 5.- Existencia de Normas y Procedimientos 6.- Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte 6.- Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte 7.- Muchas Actividades No Administrativas 7.- Pocas Actividades No Administrativas 8.- Preferencias Personales 8.- Preferencias Personales 9.- Mayor Costo Administrativo 9.- Menor Costo Administrativo Unidad de Mando. Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo jefe, es decir, que cada subordinado no debe de recibir órdenes relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas distintas. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la Estructura Organizacional; así será más probable que las personas subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación, y menos probable que exista evasión de responsabilidades y confusión en relación a las órdenes recibidas. 27 de 142

29 2.9.- Centralización y Descentralización. La Centralización y la Descentralización describen el grado en que se han calibrado, aplicado y adoptado cada uno de los Principios de Organización dentro de un organismo social, lo que origina la forma, pero principalmente el nivel jerárquico, en el que se toman las decisiones Centralización. Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca de la cúpula o cima de la organización; es decir, que se concentra en un individuo, o grupo reducido de personas, de un alto nivel jerárquico dentro de la organización, la toma de decisiones. 28 de 142

30 Características de la Centralización. Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles. Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las decisiones más importantes. La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante. Se delega poca Responsabilidad y Autoridad. Ventajas de la Centralización. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores. La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales. 29 de 142

31 Desventajas de la Centralización. Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los hechos y de las situaciones involucradas. Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa casi nunca tienen contacto con todas las personas de la organización. Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy elevados. Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa, involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. 30 de 142

32 Descentralización. Administración III La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles organizacionales más bajos. Características de la Descentralización. Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles. Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes. La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor. Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad. Ventajas de la Descentralización. Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez. Quienes toman decisiones tienen más información sobre la situación. 31 de 142

33 Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad. Una mayor participación de los administradores intermedios en el proceso decisorio, los mantiene motivados y más conscientes de sus resultados. Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios. Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. Desventajas de la Descentralización. Falta de uniformidad en las decisiones, debido a la escasa o nula información y coordinación entre los departamentos involucrados, lo que trae como consecuencia un aumento en los costos operacionales. Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. 32 de 142

34 Riesgo de subjetividad, debido a que los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los organizacionales. Las políticas y los procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos Circunstancias que enfrenta el organismo para determinar el grado en que se deba Centralizar o Descentralizar. a) Tamaño de la empresa: Si es frecuente el crecimiento y expansión de la entidad es necesario no sobrecargar el trabajo de unas cuantas personas. b) Cambio e Innovación: Si la evolución e innovación son constantes crecerán en gran medida las funciones, actividades y problemáticas de la empresa. c) Complejidad de los problemas empresariales: A medida que aumenten el número de situaciones complejas en la entidad, 33 de 142

35 se requerirá mayor versatilidad, rapidez y precisión en la toma de decisiones. d) Estabilidad: En tiempos de certeza, seguridad y previsibilidad, se prefiere la descentralización, mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbre centralizar las decisiones en la cúpula durante el tiempo que dure la emergencia Factores que condicionan y limitan la Centralización y la Descentralización de la Toma de Decisiones. a) Duración: Cuando mayor plazo implique y cuando más difícil sean de revertir, las decisiones se deben tomar en el nivel institucional. b) Impacto: Cuando más afecte la decisión a toda la organización más necesario será tomarla en el nivel institucional. c) Costos: Cuando más elevado sea el costo, más necesario será que el nivel institucional tome la decisión. 34 de 142

36 2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. Las organizaciones están conformadas por el agrupamiento de diversos elementos (personas, relaciones, órganos o unidades administrativas, funciones, actividades, tareas, etcétera), esto con el fin de que puedan llevar a cabo su misión, que han determinado en la Planeación. Para funcionar en óptimas condiciones y lograr con éxito dicha misión, las entidades requieren de ordenar, arreglar y estratificar todos sus elementos, por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misión. Este Sistema recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la manera de dividir, configurar y coordinar cada uno de los elementos que componen a la entidad; por lo que, la Estructura Organizacional se convierte en la espina dorsal de la organización, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes; y es el Proceso de Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura, pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementa la mejor Estructura o Sistema para la empresa. El término Diseño Organizacional se define como: el proceso de análisis que determina la 35 de 142

37 Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su ambiente, estrategias, tecnologías, tamaño y elementos; por lo tanto no existen dos organizaciones idénticas. A pesar de todos los diferentes tipos de sistemas que pueden llegar a haber, se pueden definir tres prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas, Tradicionales o Fundamentales, que son: Organización Lineal, Organización Funcional y Organización de Línea-Staff; pero últimamente han surgido otros tres nuevos modelos de Sistemas, los cuales son: Organización por Comités, Organización por Proyectos y Organización Matricial Sistema de Organización Lineal. La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. El nombre de Organización Lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. 36 de 142

38 Características de la Organización Lineal. Autoridad Lineal o Única: Cada subordinado se reporta única y exclusivamente a un superior, recibe sólo órdenes de él. Líneas Formales de Comunicación: Todo órgano o cargo poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las une exclusivamente con el órgano superior (representando su Responsabilidad), y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los cargos directamente subordinados (representando su Autoridad). Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la jerarquía administrativa, se reduce la cantidad de cargos u órganos. Centralización de las Decisiones: Existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización. 37 de 142

39 Ventajas de la Organización Lineal. Estructura Simple y de Fácil Compresión. Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las Responsabilidades. Se establece una estricta disciplina laboral. Facilidad de Implantación y de rápida acción. Desventajas de la Organización Lineal. Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la especialización. Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones externas. Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa. Se exagera en la función de Jefatura y de Mando. La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado. La organización descansa en hombres, y a falta de uno de éstos, ya sea temporal o definitivamente, se producen ciertos trastornos administrativos. 38 de 142

40 Campo de Aplicación de la Organización Lineal. En las Micro y Pequeñas Empresas. En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa. En empresas con tareas estandarizadas, rutinarias y con escasas modificaciones. Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo Sistema de Organización Funcional. La Organización Funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona, desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa, ejecuten el menor número posible de funciones. 39 de 142

41 Características de la Organización Funcional. Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades. Líneas Directas de Comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación. Énfasis en la Especialización: Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas. Descentralización de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento necesario para su mejor toma de decisión e implementación. 40 de 142

42 Ventajas de la Organización Funcional. Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargos superiores, debido a una mayor especialización. Descompone y separa las actividades complejas, en tareas más simples. La División del Trabajo es planeada y no accidental. Permite una mejor supervisión técnica. Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de transmisión. Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambio de procesos. Desventajas de la Organización Funcional. Dificultad para definir la autoridad de cada jefe, en los aspectos que son comunes. La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia. Existe una Subordinación Múltiple, lo que pude generar fugas de responsabilidades. Instinto de competencia entre especialistas. 41 de 142

43 Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Campo de Aplicación de la Organización Funcional. Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados. Cuando en determinadas circunstancias la organización delega, durante un cierto periodo, Autoridad Funcional a algún órgano especializado para evaluar y controlar una determinada actividad. 42 de 142

44 3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, esto con el fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo posible sus desventajas. Por lo que en este tipo de organización existen características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo Funcional (Principio de Especialización), reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo. Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff. OBJETIVOS: Los órganos de Línea están directa e íntimamente conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que los de Staff están conectados con dichos objetivos de manera indirecta. Los órganos de Línea realizan actividades básicas y fundamentales de la organización: actividades fin, en cambio las actividades del Staff son complementarias y subsidiarias: actividades medio. 43 de 142

45 AUTORIDAD: Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (Autoridad Lineal); ésta se ejerce, principalmente, sobre personas, por lo que en el área de Línea, la autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación jerárquica, es decir, una relación lineal entre jefe y subordinado. Los Órganos de Staff, por su lado, tienen autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y de recomendación (Autoridad Funcional); ésta se ejerce sobre ideas o planes, por lo tanto en el área de Staff, la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante una relación funcional y de consultoría. ÓRGANO OBJETIVOS AUTORIDAD Relación Actividades Tipo Tipo Forma Sobre ORIENTACIÓN Línea Directa Básicas y Fundamentales Fin Lineal Absoluta y Total Personas Exterior Staff Indirecta Complementarias y Subsidiarias Medio Funcional Relativa y Parcial Ideas o Planes Interior 44 de 142

46 Principales Funciones de los Órganos Staff. Servicios: Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas por el Staff, como contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etcétera. Consultoría y Asesoría: Son actividades especializadas de orientación y recomendación abastecidas por el Staff, como asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etcétera. Monitorear: Es dar seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. Planeación y Control: Por lo general todas las actividades de planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estos las desarrollen, como la planeación financiera, el control presupuestario, el control de calidad, etcétera. En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos Staff, aumentan sus funciones de Consultoría, Asesoramiento y Recomendación, y disminuyen sus funciones de prestación de Servicios. 45 de 142

47 Características de la Organización Línea-Staff. Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la organización Línea-Staff existen características lineales y funcionales simultáneamente, pero con predominio de la Estructura Lineal, porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior: Principio de Unidad de Mando. Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y Soporte: Existe una separación entre órganos operacionales (Línea), que son los que ejecutan las operaciones básicas de la organización; y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos asesores que prestan servicios internos. Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas Directas de Comunicación: La red de comunicaciones de la organización Línea-Staff esta compuesta de líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales, y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de Staff. 46 de 142

48 Ventajas de la Organización Línea-Staff. Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría y prestación de servicios, manteniendo el principio de Unidad de Mando. Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff. Mayor flexibilidad dentro de la organización. Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura con el aumento de la eficiencia en las operaciones. Desventajas de la Organización Línea-Staff. Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y Staff. Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff. Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre órganos de Línea y Staff. 47 de 142

49 Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff. En empresas Medianas y Grandes. En las compañías con actividades y tareas muy complejas. En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances tecnológicos Sistema de Organización por Comités. Los Comités reciben una gran variedad de denominaciones, por ejemplo: Comités, Juntas, Consejos, Comisiones, Grupos de Trabajo, etcétera; y se definen como: un grupo de personas, que como grupo, se les encomienda estudiar, deliberar, discutir, decidir y/o ejecutar en forma coordinada varias tareas o actividades, y en determinadas ocasiones que traten un asunto en particular. 48 de 142

50 Funciones que desempeñan los Comités: Administrativas. De Toma de Decisiones. Técnicas. De Coordinación. De Observación. De Estudio de Problemas. De Dar Recomendaciones. Principales Tipos de Comités: Comités Directivos: Son los que representan a los accionistas de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma, de acuerdo con sus estatutos. Comités Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleven a cabo alguna función. Comités de Vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las labores de los funcionarios o empleados de una empresa. 49 de 142

51 Comités Consultivos: Son los que emiten dictámenes u opiniones sobre los asuntos que le son preguntados por jefes, autoridades u otros comités. Comités Deliberativos: Son los que limitan la autoridad de algún funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto. Características de la Organización por Comités: Los Comités no constituyen un órgano dentro de la Estructura Organizacional. Los Comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes órganos. Los Comités tienen participantes que pertenecen a varios y diferentes niveles jerárquicos. Los Comités pueden asumir diferentes formas o tipos. Los Comités funcionan provisional y esporádicamente durante ciertos días o determinadas horas. 50 de 142

52 Ventajas de la Organización por Comités. La toma de decisiones y los juicios son grupales. Se estimula la participación de todos los involucrados en la entidad. Mejor coordinación de las diferentes áreas, órganos y personas de la empresa. Mayor transmisión de información. Aversión a delegar la autoridad a una sola persona u órgano. Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos más importantes. Desventajas de la Organización por Comités. Puede haber pérdida de tiempo en la toma de decisiones. Lentitud para poner en práctica las resoluciones. La asistencia a reuniones, absorbe gran parte del tiempo de los participantes. El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel. Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual. 51 de 142

53 Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las responsabilidades. Las acciones o resoluciones, en ocasiones son superficiales o no son las más recomendables, con tal de lograr un acuerdo o por falta de tiempo. Exigencia de un guía eficiente, capaz de coordinar a todos los integrantes. Campo de Aplicación de la Organización por Comités. Cuando una conclusión exige variedad de información. Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personas para apoyar las decisiones importantes. Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la compresión de todos sus aspectos y detalles. Cuando sea necesaria una efectiva articulación Interdepartamental, para que las actividades y relaciones entre los órganos estén bien coordinadas. 52 de 142

54 3.5.- Sistema de Organización por Proyectos. El Sistema de Organización por Proyectos se define como: aquella estructura organizacional que debido a condiciones muy específicas (por ejemplo la expansión de la empresa), necesita que se le añada y adapte de manera transitoria, una unidad orgánica, que siempre será de Staff, esto con el fin de poder desarrollar un proyecto, durante el periodo de tiempo que se requiera para la planeación, la elaboración y el control de dicho proyecto. Definición de Proyecto: Un Proyecto es el conjunto de operaciones y actividades interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y externas, las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros, Materiales, Humanos, etcétera), y que es necesario desarrollarlas para poder lograr un objetivo específico, en un plazo determinado. 53 de 142

55 Características de la Organización por Proyectos: Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados. La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una naturaleza temporal, debido a la duración finita del Proyecto. El Órgano coordinador del Proyecto, centra todos sus esfuerzos en alcanzar el objetivo único y específico que dio origen a dicho Proyecto. La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las demás unidades de la organización, por lo que debe de valerse por sí misma. El Departamento que coordina el Proyecto, tiene autoridad Funcional sobre los demás departamentos de la organización, pero solo en los asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal del proyecto. El Dirigente del proyecto puede intervenir en las demás áreas de la entidad, pero de una manera Staff; es decir, sin autoridad propia, sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por el convencimiento de los jefes de línea. 54 de 142

56 Los recursos con los que cuenta un departamento, o inclusive los de toda la empresa, son absorbidos temporalmente por el Jefe del Proyecto. Ventajas de la Organización por Proyectos. El personal con talento es mejor utilizado. Los Responsables de los Proyectos, generalmente tienen un alto nivel profesional y técnico. Se facilita la implementación de estrategias de crecimiento. Se pueden ajustar fácilmente las funciones de Planeación y Organización a los constantes cambios del medio ambiente. Desventajas de la Organización por Proyectos. Es un sistema organizacional muy costoso. Se dificulta la contratación de especialistas, puesto que solo se les emplearía por un periodo de tiempo corto. 55 de 142

57 Sensación de frustración entre los participantes de los Proyectos, ya que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una organización inestable. Se complica, en ocasiones, la ejecución de los Proyectos cuando intervienen en estos, dos o más Unidades Orgánicas. Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Línea y el Dirigente del Proyecto, debido a la duplicidad de mando. Campo de Aplicación de la Organización por Proyectos. En empresas muy grandes. En entidades muy técnicas que requieren de una intensa investigación. Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto, es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la empresa. 56 de 142

58 3.6.- Sistema de Organización Matricial. El Sistema de Organización Matricial es la combinación del Sistema de Organización Funcional y del Sistema de Organización por Proyectos. Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta, debido a que surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una funcional. Características de la Organización Matricial. Cada puesto o área tiene una doble línea de mando, es decir, recibe órdenes de dos jefes, uno que cuenta con autoridad funcional, y otro con autoridad lineal. El personal tiene continuidad en su trabajo, debido a que va más allá de la duración de un proyecto determinado. Los recursos, tanto humanos como materiales, pueden traspasarse entre el proyecto y las unidades funcionales, o bien simplemente cambiarse de un proyecto a otro. Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo, con diferentes responsabilidades, en diferentes proyectos. Se hace gran énfasis en las relaciones informales. 57 de 142

59 Modelos o Estilos de Organización Matricial. ESTILO AMERICANO: En esta forma, el gerente o encargado del proyecto es quien determina: Qué es lo que hay que hacer y Cuándo; en tanto que el jefe o ejecutivo de la unidad funcional establecerá: Cómo y Quién, ha de hacerlo. ESTILO SUECO: En esta forma, el gerente o jefe del proyecto además de ser el responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto, tiene también la autoridad sobre todo el personal del proyecto. Ventajas de la Organización Matricial. Maximiza las ventajas de la organización por proyectos y de la funcional. Minimiza las desventajas de la organización por proyectos y de la funcional. 58 de 142

60 Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados. Propicia que los subordinados se interesen por la innovación. Promueve la cooperación entre los diferentes jefes, gerentes o coordinadores. Responde fácilmente a las presiones del medio ambiente. Desventajas de la Organización Matricial. Posible confusión debido a la dualidad de mando. Tensión por parte de los subordinados, porque pueden recibir exigencias y órdenes conflictivas al mismo tiempo. Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por los recursos. En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del personal. Es indispensable que se definan clara y detalladamente, por escrito, la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos. 59 de 142

61 Campo de Aplicación de la Organización Matricial. Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos, están muy relacionados a las actividades normales de la empresa. Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los proyectos, pueden participar también en las demás actividades de la entidad. Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos similares. 60 de 142

62 Tema 4: Departamentalización. La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional. Departamentalización significa agrupación de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas unidades en una organización total. Las unidades organizacionales constituyen los subsistemas del sistema mayor, y generalmente se denominan departamentos, divisiones, secciones o equipos. La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Existen cinco enfoques de diseño departamental. Los enfoques tradicionales son la departamentalización funcional, la divisional y la matricial, en las cuales la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinación a lo largo de la jerarquía. Los dos enfoques contemporáneos son los equipos y las redes, que surgieron para atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global muy competitivo. Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la organización. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la 61 de 142

63 manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan. Cada una de éstas tiene sus ventajas y desventajas, y pueden ser buenas alternativas en unas situaciones y pésimas opciones en otras Departamentalización Funcional. La Departamentalización Funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos, actividades y recursos semejantes; por ejemplo, el departamento de finanzas, mercadotecnia, o producción. Es el tipo más común de departamentalización. Ventajas de la Departamentalización Funcional. Excelente Coordinación Intradepartamental. La estructura funcional facilita el trabajo en cada departamento, pues las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo. 62 de 142

64 Especialidad Técnica. Cada unidad incluye personas que hablan el mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional, lo que puede constituir una fuerte ventaja competitiva. Bajos Costos Administrativos. Los costos operacionales son más bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta. La departamentalización funcional evita la duplicación de recursos y esfuerzos, que es la desventaja de casi todos los demás tipos de departamentalización. Desventajas de la Departamentalización Funcional. Visión de Especialistas. Como cada departamento ejecuta una parte específica de la tarea organizacional y depende de los demás; la coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos son lentas y precarias. Cuando hay presión, surgen conflictos entre los departamentos. 63 de 142

65 Limitación de los Administradores. Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. Objetivos Específicos. Cada departamento tiene sus propios objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades, aislándose de los demás, lo que crea barreras y conflictos. La resolución de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes. Visión Específica. Cada departamento se orienta hacia sí mismo, mientras los objetivos de la organización permanecen relegados. Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales. Especialización. Los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operación entera. Falta de Coordinación Interdepartamental. La integración es proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales. 64 de 142