Colaboración Público Privada. Carlos Alvarez V INNOVACCION Ltda.

Transcripción

1 Colaboración Público Privada para sustentar clustersexitosos. Carlos Alvarez V INNOVACCION Ltda.

2 Contenidos Colaboración Público -Privada: aspectos conceptuales. Chile: 20 años de experiencia. Factores críticos Aprendizaje

3 Objetivos de Política Pública Prosperidad económica (crecimiento de la productividad). Equilibrio Territorial. Igualdad de acceso a las oportunidades a empresas de cualquier tamaño (especialmente PyMEs).

4 Fundamentos de la Política de Apoyo a los Clusters La prosperidad de un territorio depende de la capacidad que este tenga para albergar y atraer nuevas empresas capaces de competir en mercados globalizados. Para ser competitiva una empresa requiere tanto de estrategias y capacidades únicas como de un entorno favorable, el cual se da al interior de clusters virtuosos. Es natural, entonces que los gobiernos busquen promover el fortalecimiento o la emergencia de clusters virtuosos en sus territorios,

5 Fundamentos de Políticas de Apoyo a los Clusters Aún cuando los beneficios potenciales son claros, las fuerzas del mercado no siempre desarrollan espontáneamente clusters debido a la existencia de fallas de diversa índole (externalidades, fallas de coordinación, dilema del prisionero, etc.). Ello justifica la acción pública. Las características de las fallas a superar dan origen a un tipo de intervención pública centrada en favorecer la coordinación, superar desconfianzas entre los actores, potenciar las ventajas del trabajo asociativo, todo articulado en un proceso de aprendizaje gradual. No hay espacio para políticas anónimas. Para el éxito de estas acciones se requiere abrir espacios de colaboración público-privada.

6 Chile, veinte años de experiencia. La promoción de la colaboración entre privados para potenciar sus capacidades competitivas ha sido un ingrediente central de gran parte de las políticas de fomento productivo en el Chile de las últimas dos décadas. Superar altos niveles de desconfianza. Ganancias por economías de escala y aprendizaje mutuo. Aumento en la efectividad de políticas públicas complementarias. El estímulo al proyecto asociativo ha estado presente en la promoción de exportaciones, fomento de la productividad y calidad, transferencia tecnológica, innovación (consorcios), desarrollo territorial, etc.

7 Un proceso de aprendizaje. Proyectos de Fomento Programa de Desarrollo de Proveedores Redes Verticales Programas Territoriales: PTI y PMC Clusters Territoriales Consorcios Tecnológicos Redes Temáticas de Alto VA Clusters Nacionales Conglomerados nacionales que cubren todos los eslabones de la cadena del Valor Redes Horizontales

8 PROFO (Proyectos de Fomento) Programa asociativo de cinco o más empresas que formulan (fase 1) y luego ejecutan un proyecto común (fase 2). Son asistidos por un gerente, contratado para implementar el proyecto. Corfofinancia de manera decreciente la iniciativa, la que puede durar hasta 5 años. Casos exitosos: Organización de las pequeñas viñas en su proceso de internacionalización. Internacionalización de empresas de alimentos. Redes de empresas de comercio minorista que integran abastecimiento y logística a nivel nacional.

9 Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP) Programa en que se estimula a una gran empresa a fortalecer técnicamente a sus proveedores, facilitando aseguramiento de calidad, transferencia de tecnología, introducción de cultivos, etc. Se trata de superar cultura de relación oportunista avanzando hacia relaciones de colaboración permanente. Casos exitosos: Rápida adopción de empresas exportadoras agrícolas de estándares de Buenas Prácticas Agrícolas e Inocuidad Alimentaria. Programas de reciclaje. Programas mineros.

10 Programas Asociativos en cadena del valor (PTI y PMC) Programas que, operando a nivel territorial, identifican brechas de competitividad en todos los componentes de una cadena del valor. Promueven la formación de liderazgos y capacidades técnicas a nivel regional. Permiten integración de múltiples instrumentos de política pública. Van aparejados con la constitución de Agencias Regionales de Desarrollo. Casos exitosos: Desarrollo de la exportación del cordero de la Patagonia. Programas de turismo astronómico de Coquimbo. Programa Agrosolen Arica (tomate)

11 Clusters Nacionales Programas que, utilizando las metodologías de análisis de posición competitiva de los clusters, desarrollan agendas de amplio alcance para su desarrollo pleno. Circunscritos a rubros de alto impacto. Gobernados por consejos públicoprivados. Permiten concentrar importantes volúmenes de recursos públicos. Casos exitosos: Cluster de Servicios Globales. Cluster Minero.

12 La señal de una política de fomento de nuevo tipo. La competitividad de una nación se construye poniendo en el centro la competitividad de las empresas. La agencia pública debe señalar sin ambigüedad su compromiso con la modernización de las empresas privadas. Señales: Externalizaciónde funciones (agenciamientoo brokerage, administración financiera). Voluntad de aportar financiamiento público a este fin. Transparencia (incorporación a instancias de planificación, diseño y asignación).

13 Evolución de la CPP Una mirada macro. Proyectos de Fomento Programa de Desarrollo de Proveedores Redes Verticales Programas Territoriales Integrados Clusters Territoriales Consorcios Tecnológicos Redes Temáticas de Alto VA Clusters Nacionales Conglomerados nacionales que cubren todos los eslabones de la cadena del Valor Redes Horizontales Gremios exportadores y de empresas profesionales Sector agrícola y asociaciones regionales Grandes organizaciones nacionales

14 Evolución de la CPP Una mirada micro. Facilita el surgimiento de proyectos de clúster: Preexistencia de capital social. Liderazgo empresarial o político. Existencia de organizaciones facilitadoras (universidades, entidades de articulación, etc.). La mantención de un clúster en el tiempo es facilitada por: Resultados (ojalá tempranos) Cultivo de la confianza entre socios, lo que es potenciado por líderes positivos y gerentes facilitadores.

15 Rol de actores en distintas fases de desarrollo del programa Cluster Identificación de Cartera de Programas: Top - down: Consejo amplio público-privado apoyado de estudios. Bottom Up: disponibilidad de la agencia gubernamental (política y financiera) para recibir iniciativas autogestionadaso incubadas por agentes intermediarios (brokers). El financiamiento es fundamentalmente público. Formulación de Estrategia: gestionada por un gerente que garantiza la participación de los empresarios e fase de diagnóstico y diseño estratégico. Es recomendable soporte técnico especializado en análisis estratégico. Financiamiento mayoritariamente público. Implementación : Una vez que los beneficios han sido revelados el liderazgo debe ser privado (directorios), pero presencia de gerente sigue siendo esencial. Financiamiento privado.

16 Financiamiento Todas las iniciativas son co-financiadas entre el sector público (Corfo) y los participantes privados. Corfoasume una gran porción del financiamiento en la primera fase (estudios, animación). Hay una participación creciente de financiamiento privado en la fase de ejecución del proyecto. Corfo mantiene un financiamiento de base y el componente privado sube (beneficios palpables). En la fase de ejecución convergen otros programas públicos que a su vez exigen cofinanciamiento privado.

17 Espacios de Colaboración Público - Privada Formulación de estrategia. Cofinanciamiento de agenda. Contribución privada de estudios e información de gestión. Funciones de representación nacional e internacional. Participación privada en instancias de priorización y selección de proyectos.

18 Continuidad: el rol de las Instituciones. Condición necesaria para la permanencia de un clúster en el tiempo es haber sido exitoso en potenciar la competitividad de sus miembros (aumento de su presencia en mercados). Pero la inestabilidad de los dispositivos de soporte a los clusters puede impedirles madurar. Por lo tanto, es importante garantizar estabilidad en las condiciones de apoyo a los clusters, para lo cual es importante fortalecer instituciones de soporte públicas o privadas, con fuertes capacidades técnicas y en lo posible independientes de las agendas políticas de corto plazo.

19 Aprendizajes. El modelo de Clustersprovee un marco conceptual que se integra orgánicamente a gran parte de los programas de fomento a la competitividad empresarial en Chile. Existe una amplia gama de actores que cumplen roles de facilitación de la emergencia de clustersde distinto alcance (organizaciones empresariales, agencias regionales y nacionales, universidades). Existe confianza del sector privado acerca de la sinceridad y competencia de las agencias públicas de fomento en el campo de la promoción de la competitividad. La colaboración público privada en iniciativas estratégicas emerge naturalmente y sin riesgo de captura.

20 Muchas Gracias Carlos Alvarez V INNOVACCION Ltda.