MÓDULO 4: ACCIONES COLECTIVAS Y PROYECTOS DE INTEGRACIÓN PRODUCTIVA

Transcripción

1 MÓDULO 4: ACCIONES COLECTIVAS Y PROYECTOS DE INTEGRACIÓN UNIDAD 4.A: Integración productiva y eficiencia colectiva 1. Los conceptos de integración productiva y eficiencia colectiva. 2. Características y tipología de acciones colectivas. 3. Externalidades y modalidades de coordinación. 4. Beneficios de las acciones colectivas. 5. Confianza y acciones colectivas. UNIDAD 4.B: Tipología de proyectos de integración productiva 1. Tipología de proyectos de integración productiva. 2. Redes empresariales, clusters y proyectos de desarrollo territorial. 3. Los Arranjos Produtivos Locais (APLs), Brasil. Los módulos 4, 5 y 6 integran la segunda parte de la Guía de Aprendizaje, destinada a presentar la experiencia del funcionamiento en la práctica de los proyectos de integración productiva alentados por el FOMIN en estos años atrás. En este sentido, en el módulo 4 se explica la tipología de proyectos de integración productiva basada en la diferenciación entre redes empresariales, formación de clústeres y proyectos de desarrollo económico territorial, y se muestra cómo dichos proyectos tratan de estimular estrategias asociativas entre empresas y entre éstas y las instituciones que conforman los diferentes sistemas productivos locales, a fin de obtener ventajas competitivas duraderas. Se muestra la evolución observada en la práctica en los proyectos de integración productiva, los cuales tuvieron una orientación sectorial marcada en un diseño basado en el enfoque de clústeres, aunque en un número significativo de experiencias el trabajo en terreno vio la necesidad de incorporar un enfoque integrado basado en las ventajas de la competitividad territorial como una actividad en la que participan tanto el sector empresarial privado como el sector público. En el módulo 4 se muestra la heterogeneidad de los proyectos de integración productiva así como la existencia de objetivos y obstáculos comunes en dichos proyectos. De este modo, se advierten las diferencias entre los conceptos de clústeres y los proyectos de desarrollo económico territorial, aunque se aprecia que el desarrollo de redes empresariales y las iniciativas de fomento de clústeres y proyectos de desarrollo territorial ponen en marcha factores competitivos diferentes pero complementarios, mostrándose así la potencialidad del diseño de proyectos basado en un enfoque de competitividad territorial.

2 MÓDULO 5: ÁREAS DE INTERÉS Y FACTORES CRÍTICOS EN LOS PROYECTOS DE INTEGRACIÓN UNIDAD 5.A: ÁREAS DE INTERÉS EN LOS PROYECTOS DE INTEGRACIÓN 1. Capacidad de los Proyectos de Integración Productiva para la introducción de innovaciones. 2. Capacidad de los Proyectos de Integración Productiva para facilitar el acceso a los mercados. UNIDAD 5.B: FACTORES CRÍTICOS Y LECCIONES APRENDIDAS 1. La sostenibilidad de las acciones colectivas. 2. Factores críticos de los proyectos de integración productiva. 3. Lecciones aprendidas. El módulo 5 muestra la capacidad de los proyectos de integración productiva para la introducción de innovaciones y para facilitar el acceso a mercados, señalando la importancia de las innovaciones de carácter institucional y la creación de espacios de coordinación para la mejora de la competitividad empresarial y territorial. Se muestran, asimismo, los diferentes aspectos relativos a la sostenibilidad temporal de los proyectos de integración productiva, indicando los factores críticos de los proyectos, así como las principales lecciones aprendidas de la experiencia de los mismos. La primera conclusión que puede derivarse del análisis de los proyectos de integración productiva es que dichas acciones colectivas logran alcanzar resultados importantes en materia de innovación y acceso a mercados. En segundo lugar, hay que señalar que estrategias diversas de proyectos (según se trate de fomento de redes empresariales, clústeres o proyectos de desarrollo territorial) logran también resultados diferentes tanto en materia de innovaciones como en acceso a mercados. En segundo término hay que señalar que los proyectos de integración productiva que se centran en la creación de redes empresariales logran vínculos con nuevos clientes y la creación de canales de comercialización con alto nivel de apropiabilidad de los beneficios resultantes, lo cual estimula procesos de innovación de producto y procesos productivos. De otro lado, los proyectos que se orientan al desarrollo de clústeres y sistemas productivos territoriales alcanzan resultados significativos en relación con la creación de nuevas capacidades productivas o comerciales, incrementando el valor agregado de las cadenas productivas mediante la incorporación de bienes colectivos territoriales. La tercera conclusión es que las diferencias de estrategia de los proyectos de integración productiva no son excluyentes, sino complementarias. Los proyectos centrados en la creación de redes empresariales generan beneficios apropiables por un número limitado de empresas, lo cual induce cambios en sus conductas y capacidades competitivas. De otro lado, los proyectos de clústeres y sistemas productivos territoriales permiten la generación de bienes colectivos casi públicos, lo que constituye una oportunidad potencial para un número mucho más amplio de empresas, actores e instituciones locales que pueden beneficiarse de ello. Presentación módulos 4, 5 y 6 2

3 De todo esto cabe inferir la complementariedad de las tres estrategias posibles de proyectos de integración productiva, los cuales no quedan adscritos de forma rígida a una estrategia, sino que en cada caso concreto incorporan aspectos diversos en función de las características, necesidades e intereses de los actores e instituciones territoriales respectivos. De esta forma encontramos proyectos con énfasis en uno u otro de los tres lineamientos estratégicos, esto es, según se trate de proyectos centrados en la formación de redes, clústeres o proyectos de desarrollo territorial, lo cual, como se ha señalado, plantea diferencias importantes en las fases de diseño y puesta en marcha de los mismos relativas a las modalidades de coordinación, liderazgo e incentivos. La cuarta conclusión se refiere a las estrategias adoptadas por los proyectos para alcanzar la sostenibilidad de las actividades y resultados de la integración productiva, un objetivo que trata de asegurarse a través de diferentes instrumentos. También aquí es importante la distinción estratégica de los proyectos ya que cuando predomina una lógica de negocio, como es -por lo general- el caso del fomento de redes empresariales, la sostenibilidad depende del logro de resultados económicos; mientras que en los proyectos de clústeres y sistemas productivos territoriales prevalece la lógica de desarrollo de capacidades locales, poniéndose el énfasis en la generación de consenso entre los actores y la formación de capital social. En este sentido, el análisis de la experiencia de los proyectos de integración productiva en materia de sostenibilidad permite identificar el diferente papel de los actores público y privado que participan en los proyectos. La principal función de los/as empresarios/as involucrados/as es, naturalmente, la de asegurar el sentido de los negocios y adoptar las decisiones fundamentales relativas a la producción y los mercados; mientras que el sector público o de fomento debe preocuparse principalmente de la generación de nuevas capacidades y servicios que por sus altas externalidades no pueden ser desarrollados desde una lógica de mercado. Se trata, en suma, de la construcción de entornos territoriales favorables a la competitividad empresarial o, dicho de otra manera, la creación de territorios competitivos. Finalmente, una quinta conclusión puede anotarse, relacionada con el importante rol de la formación de recursos humanos según las necesidades advertidas en cada proyecto y territorio concretos. Entre los diferentes recursos humanos involucrados en los proyectos de integración productiva los responsables del diseño de políticas de fomento y los ejecutores de las acciones colectivas son, sin duda, los más relevantes. Esto muestra la importancia de su formación, una cuestión que no es simple, ya que entre los responsables públicos hay que diferenciar, a su vez, el nivel de responsabilidad de gobierno en el que se encuentran, ya sea en el nivel central del Estado o en responsabilidades de gobierno regional, provincial o local. Los paquetes formativos en uno u otro caso deben incluir matices bien diferentes ya que sus perspectivas y lógicas de funcionamiento no siempre son coincidentes. No hay, pues, itinerarios formativos comunes y todo ello debe, además, combinar las presentaciones de tipo teórico o conceptual con la presentación de, y la visita a, experiencias prácticas en terreno. El desarrollo de materiales pedagógicos específicos y su difusión en talleres y cursos es, pues, una actividad que debe ser promovida de forma decidida por las instituciones públicas o de fomento. Presentación módulos 4, 5 y 6 3

4 MÓDULO 6: EVALUACIÓN Y MONITOREO DE PROYECTOS DE INTEGRACIÓN Unidad 6.A: El Sistema de Evaluación y Seguimiento de los proyectos 1. Rol y funciones de un Sistema de Evaluación y Monitoreo. 2. Lógica de acción y evaluación. 3. El enfoque del marco lógico. 4. El marco lógico de los proyectos de integración productiva. Unidad 6.B: Indicadores para el seguimiento y evaluación de iniciativas de desarrollo económico territorial 1. Indicadores para el seguimiento y evaluación de iniciativas de desarrollo económico territorial. 2. La línea de base. 3. Evaluación de impacto y de relevancia. 4. Monitoreo. 5. Evaluación de la capacidad de proyección y factores críticos. La segunda parte de la Guía de Aprendizaje concluye con este módulo 6, dedicado a mostrar la necesidad de incorporar un sistema de indicadores para la evaluación y seguimiento de los proyectos de desarrollo económico territorial. En este sentido, se distinguen las diferentes fases y contenidos de la evaluación ex ante, la evaluación intermedia y la evaluación ex post de los proyectos, mostrando la utilidad del Enfoque de Marco Lógico aplicado a los proyectos de desarrollo. Igualmente, se muestran los diferentes tipos de indicadores, esto es, indicadores de seguimiento o de realización, indicadores de resultados e indicadores de impacto, y se señala cómo decidir sobre la selección de los indicadores apropiados y posibles, así como la cuantificación de la línea de base de los mismos. Las capacidades de proyección de un proyecto se relacionan principalmente con la continuidad de la iniciativa en el mediano y largo plazo. Este aspecto de la evaluación, por lo tanto, toma en consideración principalmente aquellos factores que inciden de forma más directa en la sostenibilidad de la iniciativa. Bajo esta perspectiva, algunos de los elementos a considerar son: El nivel de consenso alcanzado por los actores locales acerca de la identidad colectiva del cluster o proyecto de desarrollo territorial y de la visión y misión que se espera desarrollar. La competencia y motivación de las personas involucradas en el proyecto en calidad de promotores o líderes de la iniciativa. El nivel de eficiencia y representatividad de los organismos e instancias de coordinación local que se hayan puesto en marcha para gestionar las acciones colectivas impulsadas por el proyecto. El desarrollo de una metodología de evaluación y seguimiento requiere que se cumplan un conjunto de condiciones básicas, siendo los principales factores de éxito los siguientes: Presentación módulos 4, 5 y 6 4

5 Claridad de objetivos del proyecto y de la metodología: La entidad promotora del proyecto debe haber formulado y priorizado con claridad sus objetivos para poder guiar el proceso de evaluación y seguimiento. Motivación de las personas que participan en el proceso de evaluación y seguimiento: la calidad del resultado final de un proceso de evaluación depende en buena medida de la calidad de la información recopilada, la cual debe ser fidedigna y actualizada. Para que esto se verifique, es imprescindible contar con la colaboración activa y participación de los actores que protagonizan el proyecto, especialmente los empresarios, los representantes de las instituciones y los funcionarios de la entidad de ejecución. Es importante tener presente que este estado de ánimo se consigue tan sólo en la medida en que estas personas perciban con claridad que la recopilación de información y su evaluación contribuyen a su trabajo y aportan valor a su actividad. La experiencia indica que, al contrario, procedimientos basados exclusivamente en incentivos administrativos, resultan ineficaces. Disponibilidad de datos estadísticos para comparar los resultados alcanzados por las empresas que participan en el proyecto. Claridad estratégica: Las razones de la evaluación deben ser claras, la institución encargada de realizarla debe tener la autonomía de movimiento suficiente para formular y expresar juicios independientes y la institución encargada del proyecto debe tener la convicción, los recursos y la autoridad suficiente para traducir los resultados de la evaluación en un conjunto de ajustes de los proyectos evaluados. Disponibilidad de recursos humanos calificados y de recursos económicos adecuados: la elaboración de indicadores, la estructuración de modalidades y herramientas para la recopilación de información, o la interpretación de los resultados, entre otros aspectos, requieren competencias profesionales específicas que los equipos de proyecto pueden lograr mediante la asignación de responsabilidades concretas, asistencias técnicas especializadas y capacitación. Presentación módulos 4, 5 y 6 5