REACCIONES AL CAMBIO ORGANIZACIONAL: PROPUESTAS DE INTERVENCIÓN

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1 REACCIONES AL CAMBIO ORGANIZACIONAL: PROPUESTAS DE INTERVENCIÓN Lourdes Munduate Catedrática de Psicología Social y de las Organizaciones V Jornadas CRAI Los Recursos Humanos en los Centros de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación Universidad de Almería, 28 y 29 de Mayo de 2007

2 Indice 1. Introducción: De las Bibliotecas a los CRAIs 2. Implicaciones para los miembros de la organización 3. Reacciones positivas de los miembros al Cambio 4. Relaciones de poder que propician reacciones positivas 5. Intervenciones orientadas a facilitar el Cambio

3 1. Introducción: De las bibliotecas a los CRAIs LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ANTE EL RETO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Burocracia vs. Gestión del conocimiento y desarrollo de competencias REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO captura del conocimiento CAMBIO HACIA EL MODELO DE COMPETENCIAS CAMBIO CULTURAL CENTROS DE RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INVESTIGACIÓN (CRAIs)

4 Cultura ENTORNO ESTABLE SIMPLE PREDICTIBLE DEMANDAS STANDARIZADAS ENTORNO INESTABLE COMPLEJO DINAMICO TURBULENTO DEMANDAS IMPREVISTAS ORG. BUROCRATICA ORGANIZATION DRIVEN MANAGEMENT PRODUCCION EFICIENTE DE SERVICIOS: PREDICION DE NECESIDADES ANTICIPACION Y DISEÑO DE SERVICIOS CONTROL Y SUPERVISION SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS RACIONALES Bibliotecas Modelo reactivo: Adaptación al cambio ADHOCRACIA FLEXIBILIDAD DE LOS SERVICIOS AGILES A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO ORG. ORGANICISTA MARKET DRIVEN MANAGEMENT (REGIDO POR EL CLIENTE/USUSARIO) ATENDER LAS DEMANDAS DEL USUARIO PRESTAR UN SERVICIO DE CALIDAD AL USUARIO GESTION DEL CONOCIMIENTO Y GESTION POR COMPETENCIAS CRAIs Modelo proactivo: Promoción de la innovación

5 MODELO DE COMPETENCIAS Gestión n del conocimiento: búsqueda b de sistemas, procedimientos y prácticas que potencien la adquisición, la generación, n, la renovación, n, la actualización n y la difusión n del conocimiento (ej. CRAIs) La perspectiva de la gestión n del conocimiento se utilizan para identificar una serie de competencias importantes Modelo de Competencias: Descripción n específica detallada en términos t conductuales de los conocimientos, habilidades y/o actitudes que los miembros de la organización n necesitan para ser efectivos en su trabajo

6 PARADOJAS, LIMITACIONES Y RETOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL BIBLIOTECAS Servicios que progresivamente han de dar respuesta a demandas complejas y cambiantes desde estructuras burocráticas PARADOJA CULTURA Contexto administrativo muy burocratizado Cinismo organizacional Resistencia al cambio LIMITACIONES CRAIs Gestionar Capital Humano: Implicar a las personas Gestionar Capital Intelectual: Capturar el Conocimiento RETOS

7 2. Implicaciones para los miembros de la organización Cambio Organizacional Hard ASPECTOS ECNOMOMICOS Y ADMINISTRATIVOS PROCESO SERVICIO Soft ASPECTOS PSICOSOCIALES: RESPUESTAS AFECTIVAS, ACTITUDES Y CONDUCTAS CAMBIOS EN ESTRUCTURAS, PROCESOS, TECNOLOGÍAS CAMBIOS EN CULTURA Y CLIMA el éxito del cambio depende de la medida en que se ha conseguido cambiar la cultura (Fay et al. 2004; Kotter, 2002)

8 Esencia del cambio eficaz: Reacciones de personas implicadas Dinámica de las relaciones de poder Reacciones psicosociales de personas implicadas: Resistencia al cambio Apertura al cambio Intervenciones para apoyar la implementación exitosa la actitud positiva de los empelados hacia el cambio resulta una condición inicial necesaria para un exitoso cambio planificado (Miller et al, 1994)

9 ACTITUDES NEGATIVAS HACIAEL CAMBIO I Será el cambio beneficioso/favorable para sus intereses? Largo vs. Corto plazo El cambio en sís vs. Adversas consecuencias del Cambio (Orego, 2003)

10 ACTITUDES NEGATIVAS HACIAEL CAMBIO II El cambio es percibido por las personas implicadas como. Una amenaza a su seguridad y a sus condiciones de trabajo Una posible redistribución n de poder Un incremento de las demandas de la tarea Un desorden que implica pérdida p de control sobre su entorno (contrato psicológico) Una redistribución n de tareas: < interesante, diversidad, motivación n extrínseca Situaciones muy estresantes

11 RESPUESTAS A LA INCERTIDUMBRE Cinismo organizacional Visión n pesimista sobre implementación n exitosa del C Culpabilización de los responsables/agentes de cambio por falta de motivación n o habilidades para dicha implementación Resistencia al cambio Comp. afectivo: sentimientos negativos (ansiedad, enfado) Comp. cognitivo: pensamientos negativos (no es necesario..) Comp. Conductual: cond. o intenciones de conducta negativas (falta de cooperación) (Oreg, 2006; Wanous et al. 2000)

12 DIMENSIONES QUE PREDICEN EL FRACASO Frecuencia del cambio Tipo de cambio (transaccional vs transformacional) Nivel de planificación Elemento común: percepción n de incertidumbre e indefensión n sobre el trabajo en el futuro (Rafferty y Graffin, 2006)

13 3. Reacciones positivas de los miembros al cambio UNA VISIÓN N POSITIVA DEL CAMBIO Las reacciones positivas. Apertura hacia el cambio Queremos Disponibilidad hacia el cambio Podemos Compromiso con el cambio Estamos en ello.. Son algo más m s que una disposición n favorable, implican actitud proactiva hacia el cambio esencia del cambio efectivo.

14 3. Relaciones de poder que suscitan reacciones positivas El rol del agente de cambio en la implementación n exitosa, promoviendo actitudes y conductas favorables Respuestas suscitadas en los miembros que impliquen una disposición proactiva al cambio Repertorio de herramientas a disposición n del agente del cambio

15 FUENTES- BASES DE PODER Y TIPO DE INFLUENCIA FUENTES BASES RESPUESTA SUSCITADA POSICION P. DE RECOMPENSA P. DE CASTIGAR P. LEGÍTIMO OBEDIENCIA Aceptación pública PERSONAL P. INFORMACIÓN P. EXPERTO P. REFERENTE INTERNALIZACIÓN Apoyo genuino IDENTIFICACIÓN Conversión (Munduate y Medina, 2005; Peiró y Meliá, 2003)

16 Estilos de liderazgo Clasificación de los estilos de liderazgo (Bass, 1985) Autoridad formal Obediencia Liderazgo transaccional Internalización Liderazgo transformacional Identificación

17 5. INTERVENCIONES ORIENTADAS A FACILITAR EL CAMBIO LIDERAZGO ORIENTADO AL CAMBIO LIDERAZGO ORIENTADO AL CAMBIO Monitorizar el ambiente Promover el pensamiento innovador Inspiración y visión de futuro PERCEPCIÓN DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL + + INFORMACION APERTURA HACIA EL CAMBIO ORG. SATISFACCION BAJO ABSENTISMO BIENESTAR PARTICIPACION IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACION

18 En la vida no hay soluciones, sino fuerzas en marcha. Es preciso crearlas, y las soluciones vienen. Antoine de Saint-Exupéry

19 Lourdes Munduate