NORMALIZACION DEL PROCESO DE DISEÑO DE LA INDUSTRIA COLOMBIANA DE CONFECCIONES INCOCO S.A. (Grupo VO5)

Transcripción

1 NORMALIZACION DEL PROCESO DE DISEÑO DE LA INDUSTRIA COLOMBIANA DE CONFECCIONES INCOCO S.A. (Grupo VO5) JORGE ANDRES ZAPATA PINEDA CRISTIAN ANDRES CARDONA SANCHEZ UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA PROGRAMA DE PROFESIONALIZACION EN INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA

2 NORMALIZACION DEL PROCESO DE DISEÑO DE LA INDUSTRIA COLOMBIANA DE CONFECCIONES INCOCO S.A. (Grupo VO5) JORGE ANDRES ZAPATA PINEDA CRISTIAN ANDRES CARDONA SANCHEZ Proyecto presentado como requisito para optar al título profesional de ingeniero industrial Director MAURICIO TREJOS TREJOS UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA PROFESIONALIZACION EN INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA

3 Nota de aceptación Jurado 1 Jurado 2 Jurado 3 Pereira, octubre de

4 DEDICATORIA Dedicamos este proyecto de grado primeramente a Dios, que fue quien hizo posible que todo nuestro esfuerzo y dedicación se materializara en la obtención de la profesionalización. Así mismo, dedicamos este proyecto de grado a nuestras familias, quienes estuvieron todos estos años brindándonos su apoyo y comprensión, convirtiéndose en el pilar fundamental para el logro de nuestra meta. De igual manera al profesionalismo que adquirimos en el desarrollo del presente proyecto, acompañado siempre por nuestro asesor ing. Mauricio Trejos Trejos agradecer su compromiso y buen juicio. 4

5 AGRADECIMIENTOS Presentamos nuestros más sinceros agradecimientos a la planta de docentes de la Universidad Católica de Pereira, por transmitir su conocimiento y ser guías en el camino hacia la obtención de nuestro título. De igual forma agradecemos a los directivos de la empresa Incoco S.A por abrir sus puertas y permitirnos aportar un grano de arena para la mejora de sus procesos. Por último, agrademos a nuestros amigos más cercanos, quienes apoyaron nuestra dedicación y sacrificio y respetaron el significado que para nosotros tenía culminar con éxito esta meta. 5

6 RESUMEN El presente proyecto de aplicación tiene como fundamento el estudio y análisis del proceso de diseño de la industria colombiana de confecciones INCOCO S.A. con el fin de hacer más productivo y eficiente este departamento, de esta forma buscar estar siempre enfocado en la mejor utilización de los recursos ya presentes en el área, así mismo ayudando al proceso a contribuir en el cumplimiento oportuno en los diferentes compromisos pactados por la organización y llevar el desarrollo del mismo de una manera ordenada y controlada. Palabras clave: Diseño, Normalización, flujo, productivo, eficiente, industria, recurso, desarrollo, ordenar. ABSTRACT The present application project is based on the study and analysis of the Colombian garment industry INCOCO S.A. s design process. In order to make this department more productive and efficient, thus seeking to always be focused on the best use of the resources already present in the area, as well as helping the process to contribute to the timely fulfillment of the different commitments agreed by the Organization and lead the development in an orderly and controlled manner. Key words: Design, Normalization, flow, productive, efficient, industry, resource, development, order. 6

7 CONTENIDO INTRODUCCION DESCRIPCION DEL PROYECTO PLANTEAMIENTO DE INVESTIGACION Planteamiento del problema Formulación del problema Sistematización del problema OBJETIVOS JUSTIFICACION MARCO REFERENCIAL Marco Contextual Marco Teórico Marco Conceptual Marco Espacial Marco Temporal DISEÑO METODOLOGICO Tipo de estudio Método de investigación Población y Muestra Fuentes, técnicas e instrumentos para recolección de información Tratamiento de la información ANALISIS SITUACIONAL DESCRIPCION DEL PROCESO TIEMPOS DE OPERACIÓN INDICADORES DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO CUADRO DE CONTROL DE PRODUCCION TEMPORADA DE PADRES PROPUESTAS DE MEJORAS

8 4.1 MEJORA EN FLUJO DEL PROCESO MEJORAS EN DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ESTABLECER REUNIÓN TECNICA PARA INICIO DE PROCESO SIMULADOR DE PRE COSTO RESULTADO OBTENIDO MEDICIÓN PRODUCTO JEANS ANÁLISIS DE RESULTADO PRODUCTO JEANS MEDICIÓN PRODUCTO DOCKERS ANALISIS RESULTADO MEDICION DOCKERS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Bibliografía

9 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Tiempos de operación Tabla 2. Medición del comportamiento del jean con aplicación de propuestas Tabla 3. Medición del comportamiento del Dockers con aplicación de propuestas

10 LISTA DE GRAFICOS Gráfico 1. Fichas realizadas vs fichas rechazadas Gráfico 2. Comportamiento del indicador fichas realizadas vs rechazadas Gráfico 3. Diseños presentados vs diseño aprobados Gráfico 4. Comportamiento indicador Diseños presentados vs aprobados Gráfico 5. Cuadro de control de producción temporada de padres Gráfico 6. Base de datos para simulador de costos Gráfico 7. Simulador de costos Gráfico 8. Resultado de la medición producto jean Gráfico 9. Comparación producto jeans método actual vs propuesto Gráfico 10. Resultado de la medición drill Gráfico 11. Comparación producto Dockers método actual vs propuesto

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Mapa Pereira Figura 2. Ubicación Incoco S.A Figura 3. Descripción de actividades proceso de diseño Figura 4. Descripción de áreas del proceso de diseño Figura 5. Flujo propuesto para proceso de diseño Figura 6. Actual distribución de planta Figura 7. Propuesta en distribución de planta

12 INTRODUCCION Diseño en INCOCO S.A. es un proceso de carácter creativo o artístico, que busca su inspiración, desarrollo y colorido en las nuevas tendencias de moda a nivel internacional, con el ritmo de evolución de sus competidores y con la expectativa de sus clientes potenciales en el sector nacional. En este proceso se desarrollan los prototipos, procesos intermedios (decorativos o industriales), escalados de moldes y especificaciones técnicas de las prendas masculinas (jean s, driles, pantalón formal, camisas, bermudas, trajes etc ) y prendas femeninas (blusas, camisas, short, jean s etc ). Es un proceso que cuenta con un personal calificado y con un conocimiento amplio en el tema de variedad de materias primas; tanto en telas de origen natural (algodón, lana, seda, etc.) como de origen artificial (poliéster, sintéticos, etc.), de igual manera que en la consecución de accesorios e insumos complementarios (marroquinería, bambú, piedras, etc.), para estar a la vanguardia de las exigencias del mercado, cuentan también con una excelente relación con proveedores nacionales y extranjeros para una mayor satisfacción de sus necesidades. Pero también se debe decir que en un escalón de menor importancia o con menos cuidado están ubicados sus métodos para el control en la industrialización de los prototipos, escalados y fichas técnicas (paquetes técnicos) que son los insumos más importantes para el desarrollo logístico y productivo de la organización. Estos paquetes técnicos se deben realizar en diferentes etapas del proceso, por lo tanto es de suma importancia tener un adecuado control de las variables en los diseños (industrialización, costo, aceptación), en la asignación de carga operacional en sus diferentes áreas, y de esta forma buscar un equilibrio del proceso para realizar una buena planeación de las temporadas o colecciones que se realizan en la organización, con base en estas condiciones se puede identificar que estas actividades técnicas y productivas no son tan eficientes como sus funciones creativas. Con esta normalización se busca encontrar el equilibrio del proceso tanto en su parte operativa (desarrollo) y técnica (especificaciones) como en su área creativa, encontrar y establecer la sinergia para que estas áreas se complementen y se organicen en una sola secuencia y capacidad productiva. 12

13 1. DESCRIPCION DEL PROYECTO 1.1 PLANTEAMIENTO DE INVESTIGACION Planteamiento del problema. Por ser diseño un proceso de carácter creativo, sus actividades técnicas y de producción de prototipos no se desarrollan ni se controlan con la veracidad que se caracteriza en otros procesos de la organización, lo que lleva a evidenciar que la medición de los recursos que se utilizan para alcanzar los logros y objetivos no se realizan de manera adecuada, se puede considerar que no se lleva un control del tiempo y del volumen de entregas hechas por los procesos proveedores (entradas), por lo que se presentan altibajos de producción; es decir, alto volumen de liberación en unos ciclos de la temporada y en otros ciclos desabastecimiento del mismo, lo que indica que no hay un equilibrio o un balanceo en la relación entradas, transformación y salidas. Otro aspecto a tener en cuenta es que las áreas de este proceso se encuentran dispersas físicamente, lo que lleva a incurrir en desplazamientos muy largos por parte de su personal. La asignación de carga laboral no se evidencia en un estudio de métodos ni en mediciones de tiempos, y se liberan los prototipos sin una planeación del proceso o una programación coherente a las necesidades logísticas y comerciales de la organización. La capacidad instalada del proceso es desconocida por lo que se debe generar tiempo extra en la elaboración de las diferentes tareas del proceso y así cumplir con las metas establecidas. De presentarse más esta situación llevará a que la organización VO5 no pueda controlar el flujo, la medición y la eficiencia del proceso de diseño, los cuales se representan en costos para la empresa, a lo sumo, que no se establezcan fechas fijas en la entrega de los diferentes compromisos pactados para la planeación de la producción en las diferentes líneas de confección, y posteriormente presentarse la llegada tardía de producto terminado a las diferentes tiendas a nivel nacional. 13

14 1.1.2 Formulación del problema. Cómo se puede normalizar las actividades del proceso y optimizar la industrialización de los diseños? Sistematización del problema. Cómo se puede orientar el orden del proceso hacia una ruta coherente, práctica y medible según las demandas de los procesos clientes? En qué parte del proceso se puede validar, verificar y tomar acciones de mejora, según resultados que muestre o refleje la revisión de las tareas establecidas o metas propuestas por el proceso? Cómo se puede determinar la mejor ruta en la elaboración de las actividades para minimizar recorridos, retrasos o demoras en el proceso? 14

15 1.2 OBJETIVOS Objetivo General. Diseñar un plan para la normalización del proceso de diseño de la industria colombiana de confecciones INCOCO S.A. (grupo VO5) para aumentar su productividad Objetivos Específicos. Identificar los procesos en el área de diseño de INCOCO S.A. Establecer y analizar los puntos críticos referentes a la productividad de los procesos técnicos de diseño de INCOCO S.A. Diseñar una propuesta para la distribución de planta del área de diseño de INCOCO S.A. 15

16 1.3 JUSTIFICACION Este proyecto de investigación que se desea aplicar al proceso de diseño de la industria colombiana de confecciones INCOCO S.A., desea contribuir a la compañía en la obtención de una solución para la medición de todas las actividades que se realizan de forma técnica y productiva (confección de prototipos, desarrollo de moldes y escaldos, elaboración y liberación de fichas técnicas), para poder determinar qué número de unidades se pueden producir por día, tener claridad y control en los costos que generan con la realización de estas funciones y planear de manera adecuada la liberación de paquetes técnicos para la programación de la planta de confección. Igualmente con esta normalización se busca mejorar significativamente todas las actividades que comprende la industrialización de los diseños, así como establecer la eficiencia de los procedimientos que intervienen en el desarrollo de las diferentes paquetes técnicos, por lo tanto generar bases sólidas y confiables para el proceso de costeo de cada una de las referencias o prendas a liberar, así mismo se desea establecer un flujo de producción continuo para hacer entregas puntuales y dar cumplimiento al cronograma logístico, comercial y productivo de la organización, de igual manera busca instaurar herramientas para la toma de decisiones en cuanto al funcionamiento y cumplimiento de metas propuestas por la compañía. 16

17 1.4 MARCO REFERENCIAL Marco Contextual Contexto regional TITULO: Estandarización de los procesos mediante la aplicación del modelo Toyota a la producción de panela la reina. AUTORES: Laura Alejandra Serna Echeverri Laura Andrea Arias Duque INSTITUCION: Universidad tecnológica de Pereira (Pereira, Colombia) AÑO: 2014 Lo primero que se hizo fue conocer el proceso de elaboración de panela de la molienda La Reina, posterior a esto, identificamos los desperdicios relacionados con la producción, descubriendo sus cuellos de botella (trapiche y calderas), lo cual nos permitió proponer una serie de técnicas de Lean Manufacturing como las 5S, SMED, TPM, SIX SIGMA y KANBAN que a nuestro parecer puede mejorar la productividad y rentabilidad teniendo en cuenta que el producto debe tener la mejor calidad, entrega a tiempo y en las mejores condiciones para la excelente satisfacción de los clientes (Serna & Arias, 2014). Se tomará de este proyecto el concepto de analizar el proceso de diseño para la eliminación de desperdicios y así mejorar los resultados que se entregan a los clientes internos de la compañía. TITULO: Estandarización y mejora de los procesos productivos en la empresa estampados color way sas caldas. AUTOR(A): Carolina González Arroyave INSTITUCION: corporación universitaria lasallista (Caldas, Colombia). AÑO: 2012 Se efectuó un reconocimiento de los diferentes procesos que se realizan en cada área de la empresa como, diseño, grabación, colores, producción, impresión y administración. Se ejecutó la estandarización de los procesos a través de un estudio de tiempos y métodos de trabajo el cual consistía en recolectar todas las actividades que se realizan en todo el ciclo productivo, con esta información se procedió a tomar tiempos y se documentó en tablas de Excel para llegar al calculó del tiempo estándar analizando cada procedimiento y técnica realizada. No todas las actividades de los procesos se pudieron estandarizar debido a que es un arte 17

18 completamente manual y todos los requerimientos de los clientes son diferentes por lo que casi nunca se repite un diseño (González, 2012). De este documento se tomara la idea de hacer la recolección de la información sobre las actividades del proceso para empezar el análisis de los factores que se deben priorizar en este proyecto de normalización Contexto nacional TITULO: Estandarización de los procesos de producción de la empresa construcciones cuartas. AUTOR: Henry Steveen Cuartas Mazuera. INSTITUCION: universidad Autónoma de Occidente (Santiago de Cali, Colombia). AÑO: 2012 Se realizó una investigación en los procesos de tres productos para uso de la construcción para establecer herramientas estadísticas, cuadros de calificación graficas de producción y recorridos que ayuden a identificar los tiempos de ocio y a estandarizar los procesos. Determinar los factores que provocan pérdida de tiempo y de material con el fin de aumentar la productividad con los mismos recursos y mejorar el rendimiento de los trabajadores. Hacer un diagnóstico general del área donde se conoces cuáles son los diferentes componentes que interactúan (Cuartas, 2012). De este documento se tomara el concepto de realizar un diagnóstico general del proceso para conocer todo su ciclo y determinar todas las áreas que interactúan y establecer la sinergia del mismo TITULO: Mejoramiento y estandarización de procesos del departamento de servicios para componentes mayores reparados en taller de la empresa gecolsa. AUTORES: Bredy Yesid Rodríguez Matamoros. INSTITUCION: Universidad industrial de Santander (Bucaramanga, Colombia) AÑO: Para satisfacer esta necesidad de información se realizó una profunda investigación de mercados con la que posteriormente se determinaron planes de acción para atacar el mercado con la reparación programada de motores antes de falla a tarifa fija, que consiste en una tarifa fija de lista de repuestos, precios de los repuestos, costos de mano de obra y de misceláneos y tiempo estimado de reparación de los componentes más representativo de la zona. 18

19 Para conquistar un sector del mercado, es necesario elevar el nivel de satisfacción del cliente sin bajar la rentabilidad de la operación, por lo cual se realizó un estudio de métodos y tiempos en el proceso de prestación de servicios, encontrando actividades críticas que impedían la eficiente planificación y utilización de los recursos proponiendo finalmente acciones de mejora respecto a ellas (Rodríguez, 2010). De este documento se tomará la idea de proponer acciones de mejora para la optimización de los recursos utilizados en cada área o puesto de trabajo Contexto internacional TITULO: Mejora y estandarización del proceso de producción, en una empresa productora de envases plásticos. AUTORES: Adriana Amanda Colomo Gutiérrez. INSTITUCION: Universidad de San Carlos de Guatemala. AÑO: 2009 Se hizo un estudio de todos los factores actuales que están involucrados en la fabricación de los envases plásticos, que permitió identificar las anomalías que tiene el proceso, se realizó la descripción de los procesos y los puestos de trabajo. Con esta información se planteó la propuesta de mejora de los procesos de producción en la planta que incluye todos los recursos implicados en el proceso. En lo relacionado a operación de las máquinas se crearon lineamientos que permitan al trabajador operar de forma correcta y tener una fuente de apoyo que le ayude a tener un mejor desempeño en su trabajo, como por ejemplo: arrancar la máquina, realizar el cambio de moldes, mezclar la materia prima, inspeccionar el producto, la forma de apilar y el transporte a bodega, también se hizo un diagrama para que se tenga una guía específica de la operación (Colomo, 2009). De este documento se tomara la idea de manejar diagramas de las actividades que se desarrollan en el proceso de diseño para hacer de forma más didáctica la información suministrada a los funcionarios del proceso. TITULO: Estandarización de los procesos productivos en la manufactura de pantalones para el mejoramiento de la productividad de la empresa domingo s jean s. AUTORES: Víctor Marcelo Aguagüiña Pilataxi. 19

20 INSTITUCION: Universidad Técnica de Ambato (Ambato Ecuador) AÑO: 2012 Este documento tiene como objetivo principal estandarizar los procesos de producción enfocados en un sistema de administración de la calidad basado en la norma ISO para determinar la repercusión en la mejora de los procesos (Aguaguiña, 2012) De este documento se tomara la idea de enfocar la normalización del proceso de diseño mediante o con la ayuda de un sistema de gestión de calidad como la norma ISO ya que la industria colombiana de confecciones cuenta con esta certificación Marco Teórico Henry Fayol. Para Fayol, la falta de una enseñanza administrativa se debe a la "falta de doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusión pública, sólo hay doctrinas personales que recomiendan las prácticas más contradictorias, aunque a veces estén "ubicadas bajo la égida de un mismo principio, Principios y elementos administrativos que Fayol trata de obtener en una enumeración, "todas las operaciones a que las empresas dan lugar" y por lo que clasifica sus actividades de la siguiente manera (Fayol, 1984): 1. Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación, 2. Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios, 3. Actividades financieras: captación y administración de capitales, 4. Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas, 5. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc., 6. Actividades administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación, control. Las actividades administrativas están presentes en todas partes, y su peso es c/ vez mayor a medida que se asciende en la jerarquía. Para que se cumplan las actividades administrativas deberá aplicarse en ellas, cierto n de principios administrativos: 1. División del trabajo: 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de dirección 5. Unidad de dirección 6. Subordinación del interés individual al interés general 7. Remuneración 8. Grado de descentralización 9. Jerarquía 20

21 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Unión del personal Según estos principios, el área de diseño se analizara bajo la estructura de Actividades Técnicas; producción, transformación, fabricación, y así, a este proceso se le podrán aplicar cada uno de los principios administrativos, desde la medición de cada una de las actividades hasta el balanceo y ajuste del proceso para la obtención de un excelente resultado Juan Carlos Hernández. Para el Doctor Juan Carlos Hernández la base del mejoramiento productivo está basada en la eliminación de desperdicios, tanto de tiempo como de material de operaciones, etc. Para alcanzar óptimos resultados en el producto y en el funcionamiento del proceso. Lean Manufacturing la cual es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no debemos hacer porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son evidentes y están demostrados. El gráfico 1 muestra el resultado de un estudio realizado por Aberdeen Group entre 300 empresas implantadoras estadounidenses que muestra reducciones del 20% al 50% en los aspectos importantes de la fabricación (Hernández & Vizán, 2013) Frederick Winslow Taylor. Por último para Taylor la programación y planeación de la producción debe ser una función realizada por el supervisor y antes de empezar cada jornada laboral y así se podrá tener una mejor medición de los resultados entregados según la siguiente afirmación (Barrera, 2015). 21

22 Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo. De ahí que sus principios vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos. Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Su principal contribución fue demostrar que la administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo a través del entrenamiento y de los tiempos u movimientos. Sus principios Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarización de herramientas. Departamento de planificación. Principio de administración por excepción. Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores. Reglas de cálculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Métodos de determinación de costos. Selección de empleados por tareas Marco Conceptual. Para el desarrollo de este proyecto y poder comprender de forma clara y precisa lo que se busca se deben conocer 2 conceptos claves, uno que es la razón de ser del proceso que se investiga (diseño), el otro el concepto se refiere a lo que se quiere realizar con este proyecto, por tal motivo se establece la definición de que es diseño de modas y que es una normalización (estandarización) 22

23 Diseño de modas. El diseño de modas es el proceso dedicado a la creación y confección de prendas de vestir y accesorios, capaces de resolver proyectos, su planificación y el desarrollo. El diseñador posee los conocimientos y habilidades para proyectar colecciones de ropa determinando los cortes, tallas, materiales que se utilizarán para ello, además de los conocimientos de confección, alta costura, patronaje industrial y técnicas de dibujo (Planeta Diseño, 2011) Normalización (Estandarización). La estandarización se encuentra en el corazón de la producción y del servicio. Un estándar es la forma más segura, más fácil y más efectiva de hacer un trabajo o prestar un servicio. Su misión es aflorar condiciones anómalas en el proceso de manera que facilite tomar las acciones correctivas necesarias y también nos permita sentar la base para futuras mejoras. Los estándares en el ámbito de la producción hacen referencia a dos aspectos principales: las especificaciones de producto y de calidad así como el análisis y mejora del proceso productivo (Gallaga, 2013) Producto. Entendiendo como producto al bien realizado o concebido por la industria colombiana de confecciones INCOCO S.A., también se puede decir que es el resultado de la transformación de materia prima realizada por la organización, y que estos productos se pueden clasificar como: Masculinos: JNH (jean s), PLS (drill), CTH (polo de hombre) CM (camisas) y estas a su vez en CME (manga corta) CMC (corbateras) CML (manga larga), PLC (pantalón formal), BMH (bermuda) Femeninos: BLF (blusa femenina), JNF (jean femenino) PSF (drill femenino), CPF (polo femenina) PAF (pantalón formal femenino) 23

24 1.4.4 Marco Espacial Macro localización. Este proyecto se desarrollara en la empresa, Industria Colombiana de Confecciones INCOCO S.A. de la ciudad de Pereira, Risaralda, Colombia. Figura 1. Mapa Pereira Ciudad de Pereira, departamento de Risaralda, Colombia Fuente: Micro localización. La Industria Colombiana de Confecciones INCOCO S.A. está ubicada en la avenida 30 de agosto (carrera 13) Nro de la ciudad de Pereira. Figura 2. Ubicación Incoco S.A Industria Colombiana de Confecciones, INCOCO S.A. Fuente: 24

25 1.4.5 Marco Temporal. La recolección de toda la información necesaria para este proyecto se hará entre los meses de febrero, marzo, abril y mayo, el análisis de variables y ejecución de estrategias planteadas en el desarrollo de todos los capítulos del mismo, se realizaran en los meses de junio, julio, agosto, septiembre y octubre, para presentar sustentación en el mes de noviembre del año

26 1.5 DISEÑO METODOLOGICO Tipo de estudio. Este estudio se considera de carácter exploratorio ya que los investigadores poseen conocimiento previo de la interacción del proceso, de igual manera se consultaran otros tipos de investigaciones que servirán para el desarrollo de este proyecto, a lo sumo también se considera de tipo descriptivo ya que los investigadores tienen la posibilidad de entrevistar a la población que participa en el proceso que se va a estudiar, también cuentan con las investigaciones de otros autores para tomar bases o hacer comparaciones con la conclusión del proyecto, y tienen a su alcance la información de todo el proceso para poder desarrollar el uso de esta mediante técnicas adecuadas de recolección para hacer un buen tratamiento de la misma Método de investigación. En este proyecto se utilizara inicialmente el método de observación, para poder conocer, analizar y concluir todo el funcionamiento del proceso investigado, tener la claridad del ciclo productivo desde el inicio de la cadena (investigación de tendencia) hasta la entrega del producto (prototipo, escalado de molde, ficha técnica) y así entender cuál es el fin con el que fue concebido y poder tomar las mejores decisiones par la óptima ejecución de este estudio. Adicionalmente en este proyecto se utilizará el método deductivo, para determinar el funcionamiento del proceso desde la razón de ser de la organización, y así conocer para que esta creada la empresa y con qué fin específico está operando el proceso de diseño, establecer su importancia en el ciclo productivo de la organización. 26

27 1.5.3 Población y Muestra Población. La población de este proyecto está comprendida por la cantidad de referencias realizadas en todas las líneas de productos, es decir; diseñadas, conceptualizadas y liberadas para cada colección establecida por la organización. Dependiendo la temporada cambia el número de referencias a liberar, por lo cual se numeran a continuación: Temporada o colección 1: semana santa (ultimo año 380 referencias liberadas) Temporada o colección 2: día de padres (ultimo año 680 referencias liberadas) Temporada o colección 3: amor y amistad (ultimo año 365 referencias liberadas) Temporada o colección 4: fin de año (ultimo año 735 referencias liberadas) Muestra. Como para cada temporada o colección se pueden liberar entre 380 y 735 referencias, se debe determinar; primero, que temporada se va analizar y estimar un tamaño de muestra ya sea por comportamiento de producto (establecer dos o tres productos para analizar todo su comportamiento), o un lote por cada producto (tomar determinadas referencias por cada producto y con ese número analizar todos los productos de una temporada). Se debe tener en cuenta lo anterior y para ser consecuentes con el marco temporal del proyecto se trabajara con la temporada día de padres (ya que esta temporada se desarrolla en los meses febrero, marzo y abril) y se establecerá como muestra los productos de jean s y docker, ya que son los que llevan procesos intermedios (lavandería). Nota: la muestra no se toma por cálculo matemático, se toma como muestra los productos a los que se les aplica todos los procedimientos del proceso. En total se estiman que se realicen las siguientes cantidades de estos productos: Jean s (JNH y JNF) estimados a liberar en temporadas de padres 80 Uds. Dockers (PLS y PSF) estimados a liberar en temporada de padres 93 Uds. La muestra que se estima será de 173 Uds. En la temporada de padres. 27

28 1.5.4 Fuentes, técnicas e instrumentos para recolección de información Fuentes secundarias. La información que se requiere para esta investigación de tipo secundario se encuentra en libros, publicaciones, y otros tipos de textos Fuentes primarias. La información que se requiere en este tipo de investigación de tipo primario, se encuentra en las personas que participan en el proceso y se accederá a ella por medio de entrevistas. También se encuentra de forma documentada por la organización Tratamiento de la información. La información primaria recolectada se operacionalizará matemáticamente a través de técnicas estadísticas como base de datos y se presentara mediante el uso de estadística descriptiva como graficas de barras y graficas de tendencia, ya que se tiene la posibilidad de entrevistar a la población del proceso y se tiene al alcance la información de los procedimientos del área de diseño en el sistema interno de la organización.. 28

29 2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1 DESCRIPCION DEL PROCESO El proceso de diseño parte de una necesidad que se establece por el área comercial, la cual está determinada por una cantidad de referencias y estas a su vez están clasificadas por número de unidades, curva de tallas, siluetas y nivel de moda. Este presupuesto se realiza según la proyección determinada con base en el comportamiento de las colecciones pasadas y un incremento que se estima para cada colección en particular, cabe resaltar que las temporadas en orden de importancia son; Fin de año, día de padres, amor y amistad y semana santa, esta importancia se ve reflejada en la cantidad de referencias a realizar por el proceso de diseño. Ya con el presupuesto claro de las referencias a liberar por temporada se realiza un estudio de tendencias de moda por parte de proceso de diseño para establecer y determinar los parámetros a tener en cuenta como lo son coloridos, procesos de lavandería, sumas de confección, retroalimentación de nuestros clientes y también de nuestro mercado objetivo, con el fin de cumplir sus expectativas en ajustes, siluetas, y en la consecución de bases textiles para el desarrollo de prendas de excelente calidad. Después de esta actividad de investigación de mercado se procede con la realización operativa del proceso; el proceso de diseño actualmente funciona o programa sus actividades según las necesidades que se plantean en el día a día, y se tiene como prioridad dar cumplimiento al cronograma general de la organización para que las fechas de correría establecidas (tiempo que se da para que los ejecutivos de ventas visiten a sus respectivos clientes en sus respectivas zonas con el fin de establecer los pedidos de la colección) para el proceso comercial (canal de distribución mayoristas) y lo programado a entregar a los diferentes almacenes se cumpla según lo planeado. A pesar de dar cumplimento a estas fechas las mediciones al detalle del proceso no se efectúa y no se tiene la claridad de la capacidad de respuesta del proceso y si se están optimizando los recursos (materiales, equipos, infraestructura) y el talento humano. Actualmente el proceso de diseño elaborar sus actividades de la siguiente manera: 29

30 Figura 3. Descripción de actividades proceso de diseño Investigación de tendencias Elaboración de bocetos Análisis de encogimiento Elaboración de molderia Confección de prototipo Revisión de molderia Corte de prototipo Si Elaboración de prototipo? Proceso de lavandería Terminación prototipo Digitación pre costeo No Presentación de prototipo Análisis de costos Análisis de SAM Asignación de referencia. Análisis de encogimiento Liberación molderia Listado operacional Validación de costos Consumo de tela e hilos Aprobación ficha técnica Ficha técnica Estudio fotográfico Entrega paquete técnico fin Fuente: Departamento Diseño Incoco S.A 30

31 Estas actividades que comprenden el funcionamiento del proceso de diseño se desarrollan en 3 áreas las cuales podemos unificar o agrupar por el comportamiento o forma operacional de dichas actividades, las cuales están clasificadas de la siguiente manera: Figura 4. Descripción de áreas del proceso de diseño. PROCESO DE DISEÑO DISEÑO CREATIVO DISEÑO OPERATIVO AREA DE DISEÑO CREATIVO AREA DE PATRONAJE Y CONFECCION AREA DE DISEÑO TECNICO Responsables -Diseñadores: Actividades -Elaboración de bocetos con sus respectivas especificaciones según tendencias de moda, materias primas y accesorios e insumos a utilizar. Fuente: Departamento Diseño Incoco S.A Responsables -Analista de moldes y encogimientos -Patronistas -Operarios de confección Actividades -Análisis de encogimiento de las diferentes bases a trabajar -Desarrollo de molderia y los diferentes escalados para cada una de las referencias a liberar -Cortar prototipo -Confección de prenda prototipo, enviar a proceso de lavandería (si aplica) y realizar terminación de la prenda (accesorios de empaque) Responsables -Auxiliar de diseño -Analista de ingeniería -Analista de costos Actividades -Elaboración sistematizada de especificaciones técnicas, consumos y aprobaciones de la prenda (ficha técnica) -elaboración de listado operacional o secuencia de construcción de la prenda con su respectivo tiempo de producción (SAM) -según especificaciones técnicas y tiempo estimado de producción determinar tanto el costo como el margen y por ende los precios de venta de cada producto 31

32 2.2 TIEMPOS DE OPERACIÓN Cada una de estas actividades que comprenden el proceso de diseño tienen como base un tiempo estimado según prueba piloto que se realizó al proceso para la implementación del sistema lean manufacturing, actividad que no se ejecutó en la organización y solo ofreció unos tiempos estimados con base en datos históricos y según la experiencia que tenía el jefe del proceso durante este proceso piloto de implementación, los tiempos que se dieron se describen a continuación: Tabla 1. Tiempos de operación Nr o. Actividad 32 Responsable Tiempo de operación (tiempo en días) 1 Investigación de tendencias Diseñadores 5 2 Elaboración de bocetos Diseñadores Análisis de encogimiento Analista de moldes y encogimientos Elaboración de molderia Patronista Corte de prototipo Patronista Revisión de molderia Supervisora de muestras Confección de prototipo Operarios Realización de proceso de lavandería (si aplica) Lavandería (contratación de 5 servicio) 9 Colocar insumos de terminación a Operarios prototipo Digitación de prendas en sistema Auxiliar diseño para pre costeo Análisis de construcción para Analista de ingeniería determinar tiempo SAM Análisis de costos Analista de costos Presentación de prototipos para Director de diseño aprobación comercial Asignación de referencias a Coordinador de diseño prototipos aprobados 1 15 Análisis y aseguramiento de Analista de moldes y encogimientos encogimientos 1.25

33 16 Liberación de molderia y Patronista realización de minimarket Liberación de listado operacional Analista de ingeniería Elaboración de ficha técnica Auxiliar de diseño Aprobación de ficha técnica Coordinador de diseño 0.25 Asignación de consumo de tela, Analista de ingeniería 20 consumo de hilo y aprobación de 0.75 ingeniería a ficha técnica Validación de costo y asignación Analista de costos 21 de precios de venta (mayoristas 1.25 almacenes) 22 Estudio fotográfico de prototipo Auxiliar de diseño 0.15 Entrega de paquete técnico (ficha Auxiliar de diseño 23 técnica y prototipo) al área logístico 0.08 Tiempo promedio en días, para liberación de un prototipo en el proceso de diseño Fuente: Departamento Diseño Incoco S.A. En promedio el tiempo de liberación de una referencia que comprenda todo el ciclo del proceso de diseño está en días. Este tiempo contempla la realización del proceso de lavandería, el cual es realizado por empresas prestadoras de servicio; este tiempo de 5 días incluye los transportes. 2.3 INDICADORES DEL PROCESO Adicionalmente el proceso de diseño actualmente tiene dos indicadores implementados por el sistema de gestión de calidad de la organización con los cuales se mide: Primero, el nivel de confiabilidad de la información que se entrega a los demás proceso mediante la ficha técnica; este indicador muestra el número de fichas técnicas devueltas o con inconsistencias presentes en una colección vs el número de fichas técnicas liberadas en esa misma colección, esto entrega un resultado de eficiencia en la veracidad de la información. Este indicador tiene una meta del 10% y una tendencia decreciente, a continuación vemos que aunque se mantiene en la tolerancia hay una gran oportunidad de mejora en esta actividad que se desarrolla en al área de diseño técnico, este tipo de devoluciones en las fichas técnicas se hacen por 33

34 PADRES 2012 AMOR Y AMISTAD 2012 FIN DE AÑO 2012 SEMANA SANTA 2013 PADRES 2013 AMOR Y AMISTAD 2013 FIN DE AÑO 2013 SEMANA SANTA 2014 PADRES 2014 AMOR Y AMISTAD 2014 FIN DE AÑO 2014 SEMANA SANTA 2015 PADRES 2015 AMOR Y AMISTAD 2015 FIN DE AÑO 2015 SEMANA SANTA 2016 PADRES 2016 inconsistencias en los insumos, en las descripciones gráficas, es decir en la digitación en general de la ficha. A continuación se muestra la cantidad de fichas realizadas vs rechazadas durante las últimas temporadas: Gráfico 1. Fichas realizadas vs fichas rechazadas FICHAS REALIZADAS FICHAS REALIZADAS FICHAS RECHAZADAS Fuente: Departamento Diseño Incoco S.A El comportamiento de este indicador en el tiempo se muestra a continuación: Gráfico 2. Comportamiento del indicador fichas realizadas vs rechazadas 34

35 PADRES 2012 AMOR Y AMISTAD 2012 FIN DE AÑO 2012 SEMANA SANTA 2013 PADRES 2013 AMOR Y AMISTAD 2013 FIN DE AÑO 2013 SEMANA SANTA 2014 PADRES 2014 AMOR Y AMISTAD 2014 FIN DE AÑO 2014 SEMANA SANTA 2015 PADRES 2015 AMOR Y AMISTAD 2015 FIN DE AÑO 2015 SEMANA SANTA 2016 PADRES 2016 PADRES 2012 AMOR Y AMISTAD 2012 FIN DE AÑO 2012 SEMANA SANTA 2013 PADRES 2013 AMOR Y AMISTAD 2013 FIN DE AÑO 2013 SEMANA SANTA 2014 PADRES 2014 AMOR Y AMISTAD 2014 FIN DE AÑO 2014 SEMANA SANTA 2015 PADRES 2015 AMOR Y AMISTAD 2015 FIN DE AÑO 2015 SEMANA SANTA 2016 PADRES 2016 FICHAS RECHAZADAS 20,0% 17,5% 18,0% 16,0% 14,0% 12,0% 9,3% 10,0% 8,0% 6,6% 6,0% 4,0% 2,0% 2,7% 0,0% 4,2% 9,9% 5,0% 5,4% FICHAS RECHAZADAS 7,8% 6,2% 8,9% 9,5% META TENDENCIA DECRECIENTE 7,0% 7,3% 7,7% 8,5% 10,3% Fuente: Departamento Diseño Incoco S.A El segundo indicador que se tienen en el proceso de diseño se basa en la medición de la aceptación de los diseños planteados y presentados al proceso comercial; este indicador mide el grado de satisfacción de los comerciales con el producto que se presenta por diseño y que será el que llevara a las diferentes vitrinas de la compañía y a los clientes mayoristas. Gráfico 3. Diseños presentados vs diseño aprobados DISEÑOS PRESENTADOS: DISEÑOS PRESENTADOS DISEÑOS APROBADOS

36 PADRES 2012 AMOR Y AMISTAD 2012 FIN DE AÑO 2012 SEMANA SANTA 2013 PADRES 2013 AMOR Y AMISTAD 2013 FIN DE AÑO 2013 SEMANA SANTA 2014 PADRES 2014 AMOR Y AMISTAD 2014 FIN DE AÑO 2014 SEMANA SANTA 2015 PADRES 2015 AMOR Y AMISTAD 2015 FIN DE AÑO 2015 SEMANA SANTA 2016 PADRES 2016 Fuente: Departamento Diseño Incoco S.A Gráfico 4. Comportamiento indicador Diseños presentados vs aprobados DISEÑOS PRESENTADOS 100,0% 99,2% 98,9% 99,0% 98,4% 98,3% 98,2% 98,0% 97,6% 97,0% 96,5% 96,0% 95,0% 95,7% 94,0% 93,0% 92,0% 96,7% 97,2% DISEÑOS PRESENTADOS 98,1% 98,1% 97,0% 98,2% 95,4% 94,8% 94,5% Fuente: Departamento Diseño Incoco S.A Este indicador tiene una meta del 80% y una tendencia creciente. Con este indicador se puede ver el gran resultado que ha obtenido el proceso de diseño en el nivel de aceptación de sus creaciones ante el proceso comercial. Se puede observar que el proceso de diseño tiene una secuencia operacional establecida, una asignación de tiempos estimados y unos controles al final del proceso que mide el resultado de toda su cadena productiva y creativa, pero aun así también se puede determinar una oportunidad de mejora y un proceso con un potencial importante para el desarrollo de mecanismos desde la ingeniera para optimizar aún más sus actividades y poder hacer más productivas sus funciones. 36

37 3. DESARROLLO DE PRODUCTO 3.1 CUADRO DE CONTROL DE PRODUCCION TEMPORADA DE PADRES Se piensa en realizar un análisis más asertivo del proceso de diseño y dar respuestas significativas para establecer un punto de partida en la medición de lo que se tienen y a lo que se quiere llegar, con están razones se diseña un método de medición para todo el proceso de diseño, medición que se realizara de manera particular y poco tradicional. Como las funciones del proceso no son continuas ni repetitivas, este sistema no debe establecer una medición de las operaciones de manera tradicional bajo la estructura de partir la operación por elementos desde él toma-hace-deja, no funcionaría de forma oportuna para este proceso, ya que las entradas de materia prima y la polifuncionalidad del proceso son los criterios que marcan el ritmo de liberación de referencias, los cambios de prioridad y la confección casi artesanal de ese primer prototipo hacen que esta medición sea especial. Al tener esta claridad en cuanto al comportamiento del proceso en sus funciones operativas, se determina realizar un método de seguimiento a cada una de las referencias en una colección específica, y así tener en cuenta los tiempos de espera entre funciones, tener en cuenta los tiempos de la curva de aprendizaje para cada tipo de prenda y tener en cuenta el tiempo de las particularidades de diseño que presentan cada una de las referencias. De esta manera se ha diseñado en conjunto con los funcionarios del proceso una herramienta en el programa Excel para realizar dicho seguimiento, el cual tiene como funcionalidad digitar; el día en que llega cada prenda a un puesto especifico y el día en que sale del mismo, así con cada una de las referencias y con cada una de las funciones en el proceso. Esto servirá como medida de seguimiento al proceso para establecer un tiempo promedio en cada actividad para cada tipo de prenda. A continuación se muestra la idea de seguimiento desarrollada para el proceso de diseño, cabe resaltar que con esta información ya digitada se puede realizar cualquier tipo de análisis del comportamiento del proceso, ya que este desarrollo de idea nos presenta la radiografía exacta del proceso en cuanto a movimiento y ejecución ya es determinar que se desea analizar: 37

38 Gráfico 5. Cuadro de control de producción temporada de padres 2016 Se digita la fecha en que la referencia ingresa a la actividad La formulación calcula el número de días utilizados en cada actividad, la formulación es la siguiente: =SI(AA21="","",SI(AA21="","",DIAS.LAB.INTL(Y21,AA21,1 1,('DIAS FESTIVOS'!$A$1:$A$33))-1)) Las celdas de cálculo también están condicionadas de la siguiente manera: Color verde: se hace la operación antes del tiempo establecido Color Amarillo: se hace la operación en el tiempo establecido Color rojo: se hace la operación después del tiempo establecido Fuente: Elaboración propia a partir de trabajo de campo Con esta herramienta, se hace seguimiento a cada una de las referencias elaboradas en el proceso durante la temporada de padres del año 2016, desde que se hace la investigación de tendencia hasta que se hace la entrega del paquete técnico (ficha técnica y prototipo) al proceso logístico, y se agregó un sistema de semáforo con base en los tiempos actuales del proceso, el cual 38

39 consiste en marcar de color verde si el tiempo de ejecución de cada actividad se encuentra en el establecido, amarillo si el tiempo de ejecución de la actividad se hace en el tiempo determinado, y rojo si el tiempo de la operación se realizó en más tiempo del ajustado. Después de realizar seguimiento a cada una de las referencias en la temporada de día de padres en cada una de las estaciones de trabajo del proceso, se puede tener un panorama más claro del tiempo que se debe asignar a cada operación, también determinar una media del ciclo para cada producto, y por ultimo tener en cuenta sus características diferenciadoras. También se pudo determinar y analizar el flujo del proceso y que operaciones y labores podían ser reemplazadas o eliminadas ya que estaban repetidas o no generaban ningún valor agregado al proceso. Con esta herramienta generada como base de este proyecto se puede tener la radiografía del proceso, analizarlo y entenderlo en cuanto a su funcionamiento y su dinámica de producción, diseño es un proceso investigativo, creativo, administrativo y a la vez muy operativo, motivo por el cual esta herramienta nos brindó un manera muy detallada de adentrarnos de la mejor manera a su forma de operación. 39

40 4. PROPUESTAS DE MEJORAS Se plantean las siguientes propuestas con el fin de mejorar el funcionamiento operativo, administrativo del proceso de diseño: MEJORA EN FLUJO DEL PROCESO. DISTRIBUCION DE PLANTA. REUNION TECNICA PARA INICIO DE PROCESO. SIMULADOR DE PRE COSTOS. 4.1 MEJORA EN FLUJO DEL PROCESO Para determinar las actividades de forma óptima y evitar retrasos, demoras o reprocesos y así mismo mejorar el tiempo de ejecución en el desarrollo de la colección, para lo cual se define el orden de las actividades, responsable de la actividad y documento soporte de la actividad. Figura 5. Flujo propuesto para proceso de diseño Nro. Actividad Responsable Documento Inicio 1 Determinar el consumidor objetivo y las líneas de producto Comercial, Diseñadores Investigación perfil de consumidores 2 Publicación del presupuesto masculino y femenino por parte de comercial Comercial Presupuesto masculino y femenino 40

41 3 Investigar tendencia del mercado Diseñadores Internet, revistas, eventos 4 Establecer la estructura de la colección por línea de productos y entrega de cronograma interno Director, coordinador diseño Cronograma interno 5 Planificar y programar la selección de las telas e insumos a comprar según presupuestos Director diseño, Diseñadores Llamada o mensaje a proveedores 6 Selección de telas e insumos para las referencias programadas en el presupuesto por temporada Director diseño, Diseñadores RE-DI-14, RE-DI-11 7 Negociación y compra de las telas e insumos seleccionada por los diseñadores Compradores RE-DI-14, RE-DI-11 Orden de compra, pedido, 8 Recepción de cartas de color (guacha) de las telas que llegan a la compañía, elaborar boceto registrando y describiendo el producto, concepto, medidas, proceso (opcional), materiales e insumos (en el caso de los hilo se completa la información al momento de hacer la ficha técnica en la carta de color), involucrados en el desarrollo del prototipo Diseñadores RE-DI-01 41

42 9 Solicitar las telas necesarias para la realización de los prototipos (si aplica) Diseñadores Requisición interna memo *nota: no todas las referencias llevan prototipo (según nivel de moda) 10 Se pasa boceto y carta de color (guacha) para registrar en cuadro de trazabilidad de diseño y programar su desarrollo Diseñadores, coordinador de diseño RE-DI-05 RE-DI Se realiza comité para determinar las variables que llevan cada diseño y determinar cuidados sugerencias o necesidad específicas de cada desarrollo, se registran las observaciones en el boceto (si aplican) Diseñador, patronista, supervisora de muestras, analista de ingeniería, coordinador RE-DI Se elaboran los patrones de los prototipos, moldes, plantillas, y se cortan los prototipos (si lleva prototipo) Patronistas RE-DI-01 Lleva prototipo? NO Pasa a actividad Nro. 16 SI 42

43 13 Se recibe la molderia y la prenda cortada, se verifica su conformidad y se programa para confección Supervisora de muestras RE-DI-01, Moldes 14 Se confecciona prototipo según especificaciones de boceto, ingeniería revisa construcción (si aplica). Se registra salida y se envía a lavandería (si aplica) Supervisora de muestras, analista ingeniería, operario RE-DI-01 RE-CF Se recibe prototipo, se verifica lavado, se le asignan insumos de presentación y se revisa la conformidad del diseño con lo planteado en el boceto Supervisora muestras, Diseñadores RE-DI-01 Está conforme con lo planteado? NO Se programa para reproceso, se corrige y se vuelve a verificar SI Se programa para liberación técnica 16 Se registra en cuadro de trazabilidad, se programa para liberación técnica, iniciando con entrega para determinar encogimiento Coordinador diseño RE-DI-01 43

44 17 Se determina encogimiento, mediante pruebas de lavado y temperatura realizados en retazos de telas en las que se va a realizar la colección; ver (PD-DI-05) Analista de patrones y encogimiento RE-DI-08 RE-DI-06 RE-DI-07 PD-DI Con encogimientos ya determinados se pasa a realización de patrón, minimarket, tabla de medidas y liberación de molderia de la referencia Patronistas RE-DI-01 RE-DI Liberada la molderia, se pasa a ingeniería para realización del listado operacional de la referencia Analista de ingeniería RE-DI Ya con la liberación de la molderia y el listado operacional se procede con la realización de la ficha técnica, esta contiene: descripción gráfica, insumos, tabla de medidas, listado operacional, consumos. Ver (IT-DI-10) Auxiliar diseño, asistente diseño, RE-DI-01 RE-DI-03 RE-DI-04 IT-DI Con la ficha técnica realizada y revisada, se genera el primer nivel de aprobación por parte del proceso de diseño Auxiliar diseño, asistente diseño, RE-DI-01 RE-DI-03 RE-DI Ingeniería ingresa los consumos de tela (revisando minimarket si lleva prototipo, si no lleva de tabla), los consumos de hilos y genera segundo nivel de aprobación Analista de ingeniería RE-DI-01 RE-DI-03 RE-DI-04 44

45 23 Ingeniería entrega boceto a coordinador de diseño y prototipo (si aplica) o carta de color guacha (si no tiene prototipo) a costos. Analista de ingeniería RE-DI-01 RE-DI-03 RE-DI Coordinador de diseño exporta archivo PDF de la ficha a la unidad de consulta y cierra la referencia en el cuadro de trazabilidad Coordinador diseño RE-DI-01 RE-DI-03 RE-DI-04 RE-DI Costos, revisa valores con base en la ficha técnica, determinando el costo de la prenda y los diferentes precios de venta Jefe de costos RE-DI-03 Ficha en programa safix 25 Se programa comité de aprobación de las referencias, presentando diseño y costo de la prenda Director de diseño, diseñador, Director comercial, admón. de producto, jefe costos RE-DI-03 Ficha en programa safix Lo presentado quedo aprobado? NO Se programan y realizan los ajustes establecidos y vuelve la ficha al primer nivel de aprobación, punto # 21 SI 25 Se toma fotografía del prototipo (o de la carta de color) y se entrega prototipo a logística. Practicante diseño RE-DI-12 Fin Fuente: Elaboración propia 45

46 Dis. técnico Dis. Creativo 4.2 MEJORAS EN DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Con esta distribución se busca mejorar de forma notable los recorridos que debe hacer el personal del proceso en sus diferentes áreas, esto representa una reducción de los tiempos en la liberación de la colección y la optimización de los espacios físicos del proceso. Se plantea tener las áreas de proceso muy bien identificadas y sectorizadas, para el total control de las actividades, la concentración mental del personal de cada área para que el ambiente sea un factor de ayuda en el proceso de liberación de fichas técnicas, y nos ayude a mejorar el resultado del indicador de comunicación. Para el desarrollo de esta propuesta solo se debe hacer movimientos de puestos de trabajo ya que se cuenta con toda infraestructura de espacios, puntos de electricidad y puntos de red cada uno de los equipos utilizados, al igual que los puntos para el movimiento de las maquinas en el área de confección. Figura 6. Actual distribución de planta. Confección 46 Entrada a diseño

47 Dis. técnico Patronaje Dis. Creativo Figura 7. Propuesta en distribución de planta. Confección Fuente: Elaboración propia En la distribución actual se pude observa que el área de patronaje no se encuentra en el proceso de diseño, esta área se encuentra en el primer piso de la fábrica en el área donde trabaja el equipo de trazo de la compañía, esto con el fin de tener todos los plotter de la compañía en el mismo sector, se gestión la separación de este grupo y poder traer los equipos de patronaje incluido el plotter para engranarlo con el resto de las áreas del proceso. Este movimiento se realizó hacia el espacio que ocupaba la escuela de aprendizaje en manejo de maquina plana, ya que esta se movió hacia las plantas de producción para tener más recursos de maquinaria en dichas plantas de confección. 47

48 4.3 ESTABLECER REUNIÓN TECNICA PARA INICIO DE PROCESO Con esta reunión por parte del comité de producción de diseño compuesta por el diseñador, patronista, supervisor de muestras, analista de ingeniería y el coordinador de diseño (como quedo identificado en la actividad número 11 de la propuesta en el flujo del proceso), se busca identificar todas las variables o características especiales de cada diseño con el fin de tomar acciones y determinar con antelación la forma de construcción de la prenda específica, en otras palabras hacer una planeación de cada referencia a liberar para determinar con anterioridad las necesidades que se van a presentar y de qué forma se van a trabajar. Con esta propuesta se busca reducir los tiempos invertidos en reprocesos (cortar o confeccionar prendas adicionales para revisar métodos y tiempos de confección) o espera de aditamentos (casos especiales de folder o plantillas que sean necesarias generar para el desarrollo de una actividad) que se pueden presentar en la construcción de la prenda, ya que en la actualidad cada área va conociendo la prenda a medida que va llegando a sus puestos de trabajo, sin tener un conocimiento anticipado de las dificultades que este diseño pueda presentar, lo cual lleva a buscar soluciones en el tiempo que debería ser exclusivo para la construcción de la molderia, trazos y prototipos físicos de las referencias a liberar. Esta reunión se determina hacer todos los días a primera hora de la mañana para revisar todos los prototipos a trabajar en el día, se establece utilizar no más de 20 minutos para hacer la revisión de los 10 o 12 bocetos planificados para desarrollar diariamente. En cada boceto queda el registro de lo que es particular y se debe tratar de forma especial, para que quede la evidencia de la reunión, quede identificado en la trazabilidad del proceso y se pueda trabajar en el momento oportuno en el puesto de trabajo relacionado a tratar. 4.4 SIMULADOR DE PRE COSTO En la organización como estrategia comercial se tiene hacer la oferta de los productos de forma organizada por categorías, de manera que haya una opción de compra para todos sus clientes, las categorías estas clasificadas como; Fashion basic, Trend y Premium, donde los conceptos de moda en y los precios de venta varían según la categoría. 48

49 Fashion Basic: concepto de moda bajo precio de venta bajo Trend: concepto de moda medio, precio de venta medio Premium: concepto de moda alto, precio de venta alto. Esta categorización debe tener unas condiciones de precios de venta, lo que lleva a que el producto como tal cumpla con unos requisitos especiales en su construcción para que se puedan ajustar a estos precios según la categorización planteada. En el proceso de diseño se incurre en el error de asignar materias primas, insumos y conceptos de diseño sin tener en cuenta estos parámetros de categorización, lo que hace que se presenten devoluciones en el proceso de costos, ya que en ocasiones no coinciden los rangos de precio según la categorización asignada. Estos reprocesos consumen un tiempo considerable en la realización de la ficha técnica ya que los productos llevan su presentación de insumos según la categorización asignada, también consumen tiempo en cambios de trazo o confección, ya que la construcción debe ser replanteada para ajustar el costo de la prenda en la categoría señalada. Por tal motivo con la realización de este proyecto se dio la oportunidad de implementar una solución para evitar este tipo de reproceso, para lo cual se ha diseñado en plataforma Excel un simulador de costos con el fin de tener en cuenta los parámetros de categorización a la hora de realizar o diseñar un prototipo con el fin de tener conocimiento de antemano si se cumple o no con las condiciones de costo requerida según la categoría asignada. El diseño de este simulador cuenta con una hoja inicial donde se guarda una base de datos con la información histórica de la empresa y así se determinó datos promedios de; costos de procesos de lavanderías (con mucha moda, con moda media, con poca moda), tiempos de producción (con mucha moda, con moda media, con poca moda), costos de insumos de presentación (con mucha moda, con moda media, con poca moda) Ya al momento del diseñador hacer su prototipo o boceto digita la información de mano que tiene que es la tela que va a trabajar con su respectivo costo (ya el diseñador tiene los rangos establecidos de costo es alto, medio o bajo para tener en cuenta a la hora de diseñar) y cada componente que lleva el diseño, así el simulador trae según los datos digitados la información establecida en la base de datos y va arrojar un valor tentativo para que el diseñador tenga presente si su costo está dentro del parámetro y así reducir el número de reprocesos presentados por este factor. 49

50 A continuación se presenta el simulador de costos que hemos diseñado para el manejo de las categorías. Gráfico 6. Base de datos para simulador de costos Fuente: Elaboración propia Con la base de datos establecida se procede a mostrar el funcionamiento del simulador de costos a continuación: 50

51 Gráfico 7. Simulador de costos El diseñador solo debe digitar la palabra si en el componente que lleva la prenda y la formula se encarga de buscar el valor en la base de datos FORMULA PARA LA BUSQUEDA DE LA INFORMACION EN LA BASE DE DATOS: =SI(D10="","",SI(I10="","",D10*I10)) Fuente: Elaboración propia 51

52 5. RESULTADO OBTENIDO 5.1 MEDICIÓN PRODUCTO JEANS La muestra para el desarrollo de aplicación de este proyecto de grado se centró en el análisis medición y seguimiento a los productos de jean s y docker liberados en la temporada de padres en el proceso de diseño de la empresa INCOCO S.A. los cuales arrojaron los siguientes resultados: Tabla 2. Medición del comportamiento del jean con aplicación de propuestas. Fecha en que se crea diseño Días que demoró el ciclo. Días que debió demorar ciclo según cuadro de tiempos Con base en la fecha de creación y los días de ciclo se estima en que día se debe liberar las referencias.formula de aplicación =SI(G13="","",(DIA.LAB.INTL(E13,G13,11,'DIAS FESTIVOS'!$A$1:$A$33))) Días que presento de ahorro según fecha real de liberación. Formula =SI(J6="","",SI(J6="","",DIAS.LAB.INTL(H6,J6,11,('DIAS FESTIVOS'!$A$1:$A$33))+1)) Fuente: Elaboración propia 52

53 Esta tabla de seguimiento por producto es uno de los análisis que se desprenden del cuadro de control que se implementó en este proyecto de aplicación para la organización, en el cual se pudo medir desde la fecha de entrada hasta la fecha de salida de cada referencia lo que arrojo los siguientes datos: Gráfico 8. Resultado de la medición producto jean. En este grafico se muestra el número y la proporción de referencias del producto jean que se liberaron: -antes del tiempo establecido -en el tiempo establecido - después del tiempo establecido 100,0% fichas liberadas antes de promedio 0,0% fichas liberadas despues de promedio 0,0% fichas liberadas en tiempo promedio Fuente: Elaboración propia 53

54 5.2 ANÁLISIS DE RESULTADO PRODUCTO JEANS Para la temporada de padres 2016 se realizaron en total 47 referencias de jeans, las cuales presentaron una media en ciclo de liberación de días, de estas referencias solo 2 tuvieron el tiempo más alto en la liberación con 21 días, al tener la claridad de que este ciclo se incrementó por el proceso de lavandería (proceso externo de la compañía). En los tiempo más bajos de liberación se reflejan referencias con 5 y 6 días de ciclo en su proceso, en general el indicador nos muestra que el total de la referencias fueron liberadas en un tiempo inferior al que hasta el momento se tenía establecido de días, los ajustes en el flujo del proceso, los cambios en la distribución de planta de las áreas y el seguimiento y control a todas las actividades ayudaron a optimizar el proceso de liberación en esta temporada de días a lo que disminuyo el ciclo 14.6 días y presento un ahorro del 57% del tiempo de operación. Gráfico 9. Comparación producto jeans método actual vs propuesto 30 25, ,26 TIEMPO CICLO ACTUAL TIEMPO CICLO CON PROPUESTAS TIEMPO DE CICLO EN DIAS Fuente: Elaboración propia AHORRO EN DIAS 14.6 O EL 57% DEL PROCESO DE OPERACIÓN 54

55 5.3 MEDICIÓN PRODUCTO DOCKERS La muestra para el desarrollo de aplicación de este proyecto de grado se centró en el análisis medición y seguimiento a los productos de jeans y Dockers liberados en la temporada de padres en el proceso de diseño de la empresa INCOCO S.A. de los cuales arrojan los siguientes resultados: Tabla 3. Medición del comportamiento del Dockers con aplicación de propuestas Fecha en que se crea diseño Días que demoró el ciclo. Días que debió demorar ciclo según cuadro de tiempos Con base en la fecha de creación y los días de ciclo se estima en que día se debe liberar las referencias.formula de aplicación =SI(G13="","",(DIA.LAB.INTL(E13,G13,11,'DIAS FESTIVOS'!$A$1:$A$33))) Días que presento de ahorro según fecha real de liberación. Formula =SI(J6="","",SI(J6="","",DIAS.LAB.INTL(H6,J6,11,('DIAS FESTIVOS'!$A$1:$A$33))+1)) Fuente: Elaboración propia 55

56 Esta tabla de seguimiento por producto es uno de los análisis que se desprenden del cuadro de control que se implementó en este proyecto de aplicación para la organización, en el cual se pudo medir desde la fecha de entrada hasta la fecha de salida de cada referencia lo que arrojo los siguientes datos: Gráfico 10. Resultado de la medición drill En este grafico se muestra el número y la proporción de referencias del producto jean que se liberaron: -antes del tiempo establecido -en el tiempo establecido - después del tiempo establecido 81,1% fichas liberadas antes de promedio 13,2% fichas liberadas despues de promedio 3,8% fichas liberadas en tiempo promedio Fuente: Elaboración propia 56

57 5.4 ANALISIS RESULTADO MEDICION DOCKERS. Para esta temporada de padres 2016 se realizaron en total 53 referencias de Dockers, las cuales presentaron una media en ciclo de liberación de días, de estas referencias solo 7 presentaron tiempos más alto en la liberación con 28 y 30 días, teniendo la claridad de que este ciclo se incrementó por el proceso de lavandería (proceso externo de la compañía). En los tiempo más bajos de liberación se presentan referencias con 5 y 6 días de ciclo en su proceso, en general el indicador nos muestra que el total de la referencias fueron liberadas en un tiempo inferior al que hasta el momento se tenía establecido de días, los ajustes en el flujo del proceso, los cambios en la distribución de planta de las áreas y el seguimiento y control a todas las actividades ayudaron a optimizar el proceso de liberación en esta temporada de días a disminuyendo el ciclo días y ahorrando el 48.38% del tiempo de operación. Gráfico 11. Comparación producto Dockers método actual vs propuesto 30 25, ,26 TIEMPO CICLO ACTUAL TIEMPO CICLO CON PROPUESTAS 0 TIEMPO DE CICLO EN DIAS Fuente: Elaboración propia AHORRO EN DIAS O EL 48.38% DEL PROCESO DE OPERACIÓN 57