UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 i UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS PARA LA DIRECCIÓN DE INFORMÁTICA DE GESTIÓN DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN PUBLICA MARLON RODRIGUEZ ARIAS PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Abril, 2010

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos. Ing. Mónica Cascante PROFESOR TUTOR Ing. Erika Gätjens Soto LECTOR No.1 Ing. Edgar A. Ugalde Saborio LECTOR No.2 Lic. Marlon Rodríguez Arias SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA Sin duda alguna, si debo de dedicar algo en especial es a mi esposa y a mi hijo quienes me dan su apoyo incondicional y me han permitido robarles mucho de su tiempo para dedicarlo a cumplir una meta personal y profesional, no tengo que pensarlo dos veces para saber de dónde vienen mis fuerzas y mis esperanzas iii

4 AGRADECIMIENTOS Al Señor todo poderoso por darme el don de la vida y El regalo maravilloso de mi familia. A mi familia por el apoyo y comprensión durante este tiempo. A las personas que creyeron en mí y me apoyaron para que este producto sea realidad. Al proyecto MEP Digital que me ha enseñado a ser un mejor profesional en esta rama de Administración de Proyectos que me apasiona y por el cual me involucré en esta odisea de retomar estudios universitarios. Justo incorporar mi agradecimiento a Mónica, Erika y Edgar por el apoyo para que este trabajo saliera de manera oportuna para su sustentación conservando los lineamientos de calidad establecidos. iv

5 INDICE DE CONTENIDO HOJA DE APROBACION DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INDICE INDICE FIGURAS INDICE CUADROS RESUMEN EJECUTIVO ii iii iv v vii viii ix 1. INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Objetivos MARCO TEORICO Marco Institucional Dirección de Informática de Gestión del MEP Tecnología de Información (TI) Definición de Administración de Proyectos Teoría de Administración de Proyectos Gerencia de Proyectos Proyecto Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Ciclo de vida de un proyecto Procesos en la Administración de Proyectos Grupo de procesos de Iniciación Grupo de procesos de Planificación Grupo de procesos de Ejecución Grupo de procesos de Seguimiento y Control Grupo de procesos de Cierre Portafolio Oficina de Administración de Proyectos (PMO) Diferencia entre una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) y un Director de Proyecto Rol de la PMO en las estructuras de la organización Implementación de la PMO Creación de Metodologías para Administración de Proyectos Beneficios de la Creación de Metodologías para PM Etapas en la Creación de Metodologías para PM Tipos de PMO Triángulo de Valor de una PMO MARCO METODOLOGICO Fuentes de información Fuentes Primeras: Fuentes Secundaria: Método de Investigación v

6 3.3 Técnicas de Investigación del Proyecto DESARROLLO Análisis de Situación Actual Estructura de la Oficina de Proyectos Propuesta Metodológica para la PMO a Implementar Plan de Implementación para la PMO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1: Acta del Proyecto Anexo 2: Estructura Descomposición del Trabajo (EDT) Anexo 3: Cronograma Anexo 4: Encuesta Grado de Madurez de los Departamentos de la DIG Anexo 5: Entrevista Diagnóstico de Situación Actual Anexo 6: Encuesta Situación de la Organización en AP Anexo 7: Tabulaciones y Análisis de Herramientas Anexo 8: Plantillas de Formularios Anexo 9: Propuesta Manual Estándar para el Desarrollo de un Proyecto de TI vi

7 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Figura 1 Organigrama Organizativo de la Dirección de Informática de Gestión. 21 Figura 2 Áreas de Conocimiento PMI 29 Figura 3 Grupos de Procesos. 33 Figura 4 Organización orientadas a proyectos 38 Figura 5 Organización matriarcal fuerte 39 Figura 6 Organización combinada. 39 Figura 7 Triangulo de Valor de una OPM Figura 8 Estructura de Entregables Figura 9 Rol en Proyectos de las Fuentes Primarias.. 62 Figura 10 Uso de Metodología de Proyectos Figura 11 Uso de Acta Constitutiva 63 Figura 12 Registro de Lecciones Aprendidas.. 64 Figura 13 Grado de Madurez de la DIG 66 Figura 14 Fortaleza Monitoreo Continuo 68 Figura 15 Proyección de Nivel de Madurez Deseado.. 70 Figura 16 Modelos de OGP (Adaptado de Casey & Peck, 2001).. 73 Figura 17 Organigrama Propuesto con la PMO 78 Figura 18 Organigrama Propuesto para la PMO.. 79 Figura 19 Procesos de la Propuesta Metodológica de la DIG.. 86 Figura 20 Procesos de la Gestión de Alcance Figura 21 Procesos de la Gestión del Tiempo Figura 22 Procesos de la Gestión de Costos Figura 23 Procesos de la Gestión de Calidad Figura 24 Procesos de la Gestión de Recursos Humanos Figura 25 Procesos de la Gestión de Riesgos.. 92 Figura 26 Ciclo de Vida del Proyecto Figura 27 Asociación de Formularios de Iniciación. 94 Figura 28 Formularios de Iniciación Figura 29 Asociación de Formularios de Planificación Figura 30 Asociación de Formularios de Planificación vii

8 Figura 31 Organigrama del Proyecto. 106 Figura 32 Cronograma Proyecto. 107 Figura 33 Matriz de Responsabilidades. 111 Figura 34 Asociación de Formularios de Ejecución y Control Figura 35 Formularios de Ejecución y Control Figura 36 Formularios de Cierre viii

9 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 Diferencias entre el PMO y PM.. 37 Cuadro 2 Influencia de la estructura organizacional Cuadro 3 Técnica de Investigación - Objetivo Cuadro 4 Técnica de Investigación - Objetivo Cuadro 5 Técnica de Investigación - Objetivo Cuadro 6 Técnica de Investigación - Objetivo Cuadro 7 Resumen Técnicas de Investigación. 55 Cuadro 8 Escala de la Encuesta: Situación de la Administración.. 60 Cuadro9 Perfil Coordinador de la PMO.. 80 Cuadro10 Perfil Secretaria de la PMO 82 Cuadro11 Perfil Administrador de Proyecto Cuadro 12 Ficha técnica Formulario Carta Constitutiva 95 Cuadro 13 Ficha técnica Formulario Minuta de Reunión.. 98 Cuadro 14 Ficha técnica Formulario Actores del Proyecto Cuadro 15 Formulario WBS Cuadro 16 Ficha técnica Formulario Costos de Recurso Humano. 108 Cuadro 17 Ficha técnica Formulario Costos Materiales 109 Cuadro 18 Ficha técnica Formulario Roles y Responsabilidades 111 Cuadro 19 Tabla Impacto Ocurrencia Cuadro 20 Matriz de Riesgos 117 Cuadro 21 Ficha técnica Formulario Control de Cambios 120 Cuadro 22 Ficha técnica Formulario Informe de Avance Cuadro 23 Simbología de Plazos. 129 Cuadro 24 Ficha Actividad Implementación # Cuadro 25Ficha Actividad Implementación # Cuadro 26 Ficha Actividad Implementación # Cuadro 27 Ficha Actividad Implementación # Cuadro 28 Ficha Actividad Implementación # Cuadro 29 Ficha Actividad Implementación # ix

10 DIG: MEP: PMO: PMI: EDT/WBS PM/AP IT PFG SW ÍNDICE DE ABREVIACIONES Dirección de Informática de Gestión Ministerio de Educación Pública Oficina de Administración de Proyectos Project Management Institute (Instituto de Administración de Proyectos) Work Breakdown Structure Administración de Proyectos Tecnologías de la Información Proyecto Final de Graduación Software x

11 RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo nace con el interesante reto de realizar una propuesta de creación de una oficina de proyectos para la Dirección de Informática de Gestión del Ministerio de Educación, de manera tal que apoye en la exitosa gestión de los proyectos e iniciativas tecnológicas que se planteen en el área infórmatica y que a su vez, coadyuve en la consecución y obtención de los planes estratégicos propuestos por la administración. Es por ello que para garantizar, o al menos reducir o mitigar los riesgos asociados a los fracasos en los proyectos, ha emergido con fuerza el concepto de oficina de gestión de proyectos. Una unidad organizativa con responsabilidades y alcances claramente definidos, y unas funciones perfectamente entendibles por todos. Con la globalización, los avances tecnológicos, ciclos de negocios más cortos y complejos, y en general, una mayor competitividad en el mercado, las organizaciones presionan a los departamentos informáticos por servicios informáticos que les permitan estar un paso adelante de sus competidores y mejorar su posición en el mercado. Obviamente, dicha presión se traslada a IT, quien las convierte en proyectos de todo tipo. En el Ministerio de Educación Pública, es la Dirección Informática de Gestión(DIG), la instancia que dicte la ejecución de las diversas funciones informáticas, orientar la transferencia y adaptabilidad de las tecnologías de información en apoyo a la gestión administrativa del Ministerio, a fin de contribuir al mejoramiento de servicios y sus procesos. Así mismo, la Dirección Informática de Gestión en su rol de órgano asesor, creador, y ejecutor del marco tecnológico adecuado para la eficiente y eficaz gestión del Ministerio de Educación Pública. Sin embargo, debido a la cantidad de trabajo realizado durante muchos años, los proyectos se han desarrollado de manera empírica. Los funcionarios a cargo de cada departamento han llevado a cabo sus proyectos sin una guía y sin un estándar que les permita corroborar errores, mejores prácticas y mucho menos lecciones aprendidas. El objetivo de general del presente proyecto es la propuesta de implementación de la oficina de proyectos de la DIG que mediante una metodología estandarizada aplicando herramientas, técnicas y estándares del PMI pueda asegurar una adecuada gestión de los proyectos ejecutados en los departamentos que conforman la DIG, para lo cual como objetivos específicos se plantean: a) realizar un análisis de la situación actual de la DIG, la cual servirá como punto de partida para conocer el nivel de madurez con que cuenta la organización en temas relacionados a la administracion de proyectos, evidenciando las deficiencias que se presenten, así como los aspectos culturales que rodeen la nueva propuesta, b) contando con el diagnostico inicial, como segundo paso se busca proponer la estructura organizativa con las funciones requeridas para su correcta xi

12 operativa, desarrollando el perfil requerido tanto de la oficina de proyectos como de los funcionarios que formaran parte de ella, c) el tercer fin, es brindar, como insumo adicional, un marco estandarizado de referencia con plantillas de formularios que la oficina de proyectos pueda utilizar en la gestión de sus actividades d) finalmente se propodran una serie de actividades de corto, mediano y largo plazo que la DIG podrá ejecutar como plan de implentación para la oficina de proyectos. Por medio de esta propuesta, la PMO tendrá una forma ágil, práctica y sencilla de cómo llevar a cabo los proyectos, confirmando que es posible aplicar herramientas técnicas y estándares del PMI en un área del sector público. La metodología utilizada en este proyecto como fuentes de información son la entrevista, la observación directa, la documentación existente y la documentación externa (libros, artículos); todas ellas se utilizaron con el fin de crear una investigación ordenada, objetiva y fundamentada. La investigación fue de un enfoque mixto, ya que se requirió documentación y trabajo de campo para completar un trabajo exitoso. Algunos métodos utilizados fueron el Estadístico, el de Observación y el Analítico-Sintético que permitieron observar, describir, examinar, descomponer críticamente la información obtenida, la cual después de los procesos avaló cada entregable. En su mayoría los productos que se obtuvieron fueron documentos que permitieron establecer el cumplimiento de los objetivos antes mencionados. Las Conclusiones obtenidas y que sin duda alguna fundamentan la presente iniciativa son el bajo nivel obtenido en la evaluacion de nivel de madurez de la DIG en temas de administración de proyectos, la necesidad latente de establecer una metodología estandarizada para la gestión de los proyectos de TI, en todos los departamentos que conforman la Dirección y finalmente rescapar la apertura por parte de los encargados de los departamentos por establecer una PMO que apoye en temas de planificación, gestión y control de los proyectos tecnológicos establecidos. Con base en lo anterior, sobresalen las siguientes recomendaciones. En primer lugar, que la PMO sea ubicada en la estructura jerarquica a nivel de staff de manera tal que pueda apoyar con un nivel alto de patrocinio por parte de la Dirección General, en segundo lugar que se consolide la metodología propuesta de manera tal que la PMO gane en credibilidad, confianza y resultados exitosos en las funciones determinadas y ademas que como parte de esas funciones iniciales realizace un diagnóstico preciso del estado de madurez organizacional. Finalmente se recomienda un plan continuo en temas de administración de proyectos para los funcionarios que formaran parte de la PMO, como aquellos otros que por sus actividades cotidianas, apoyen en la gestion de los proyectos. xii

13 13 1. INTRODUCCION 1.1 Antecedentes. El Ministerio de Educación Pública desde el año 1979 ha realizado grandes esfuerzos por automatizar los datos relevantes que le permitan una gestión oportuna y adecuada. Otras áreas fueron apoyadas presupuestariamente para que pudieran automatizar sus datos, como la Dirección de Planeamiento y Desarrollo Educativo, la Dirección de Operaciones y la implementación de los exámenes de Bachillerato, entre las más importantes. Posteriormente con los Decretos Ejecutivos se lograron crear una estructura administrativa que facilitó la implantación de herramientas informáticas, estos decretos son: Decreto Ejecutivo No MEP, del 10/03/1993, con número de gaceta 48, en la cual se da la organización administrativa de las Oficinas Centrales del Ministerio de Educación Pública. Decreto Ejecutivo (D.E.) No MEP, del 13/10/1993, en el que se promulgó la modificación de la organización administrativa de las Oficinas Centrales del Ministerio de Educación Pública. Decreto Ejecutivo (D.E.) No MEP, del 11/07/1994, reforma el D.E. No MEP, modificando los artículos 55 a 50, creándose la Dirección de Informática, compuesta por el Departamento de Informática Educativa y el Informática de Gestión. Decreto Ejecutivo (D.E.) No MEP, del 17/04/2002, modifica la estructura de la Dirección Informática de Gestión y se crea lo que ahora es la Dirección Informática de Gestión, separándola de las acciones y esfuerzos educativos que comprende el "Programa Nacional de Informática Educativa".

14 14 Decreto Ejecutivo (D.E.) No MEP, del 30/08/2002, se decreta que todos los puestos afines a Informática y el personal que los desempeñan pasan a formar parte de la Dirección Informática de Gestión, tanto en los aspectos técnicos como en los administrativos con su respectivo presupuesto. De lo anterior se exceptúa los puestos de esas series ubicados presupuestariamente en la Dirección de Auditoria Interna del Ministerio. Decreto Ejecutivo (D.E.) No MEP, del 05/11/2007, indica la nueva reestructuración organizativa del Ministerio, dando a la Dirección de Informática su estructura estratégica funcional, la cual deberá trabajar bajo los siguientes departamentos: a) Departamento Innovación Tecnológica y Contro Informático. b) Departamento de Soporte Técnico. c) Departamento de Sistemas de Información. d) Departamento de Bases de Datos. 1.2 Problemática. El papel protagónico que representa la Dirección de Informática de Gestión en todas las iniciativas de carácter tecnológico que el Ministerio ejecuta, conlleva a que esta dirección tenga participación activa como programa ejecutor, supervisor y coordinador en aspectos de desarrollo de sistemas, telecomunicaciones, infraestructura tecnológica, bases de datos entre otros. (Dirección de Informática de Gestión [DIG], 2009). Según la estructura organizativa propuesta para la DIG no se visualiza un departamento en específico que ejecute las funciones de planificación y administración de proyectos, por lo contrario, cada uno de los departamentos por separado planifica sus proyectos, sus planes de

15 15 adquisición y la ejecución de los mismos sin una metodología estandarizada para el uso común. Se han realizado a lo interno esfuerzos de capacitación en temas de administración de proyectos, sin embargo no se le ha dado continuidad a la formación que los funcionarios han adquirido, por lo que se visualiza que se requiere una metodología común que apoye la gestión en los proyectos de cada uno de los departamentos de la DIG Problemas Específicos. El Departamento de Innovación Tecnológica y Control Informático se visualizaba como el área encargada de realizar las funciones de planificación, seguimiento y control de los proyectos tecnológicos, sin embargo esta dependencia presenta limitaciones en a la administración de proyectos en temas de: Metodologías específicas y estilos de administrar proyectos, estos varían según cada proyecto y cada área que lo desarrolle. Metodología de control y seguimiento en cuanto a costos, tiempo y calidad. Estándares de Planificación y seguimiento de los proyectos y su calidad. Documentos de Lecciones Aprendidas. Controles de alcance de los proyectos. Cantidad de personal para ejecutar las labores antes mencionadas.

16 Justificación del problema. Organizaciones alrededor del mundo están definiendo, compartiendo y recogiendo buenas prácticas en la gestión de procesos y proyectos. Cada vez más, se está asignando a las PMO la responsabilidad de ejercer una influencia total y lograr una evolución de pensamiento que lleve hacia la mejora continua de la organización. Con el desarrollo del presente trabajo se busca proponer la creación formal de la Oficina de Proyectos, en adelante PMO, de la Dirección de Informática de Gestión (DIG), la cual con la creación de la propuesta metodológica contará con las herramientas, técnicas, estándares e información que le permita elaborar, desarrollar y cerrar eficientemente los proyectos que se planteen dentro de los diferentes departamentos de la DIG.

17 Objetivos Objetivo General. El objetivo fundamental del presente proyecto es: Desarrollar la propuesta para la implementación de una Oficina de Administracion de Proyectos (PMO) en la Direccion de Informática de Gestión del Ministerio de Educación Pública para atender la demanda de proyectos por administración y por contrato trabajados en cada una de los departamentos Objetivos específicos. Identificar las fallas actuales en la ejecución de los proyectos Informáticos que sirva para generar un cambio en la cultura organizacional que considere la gerencia de proyectos como herramienta de administración de las contrataciones realizadas para asegurarse de la entrega de los resultados prometidos a tiempo y dentro del presupuesto. Recomendar la propuesta de estructura organizativa y funciones de los colaboradores que conformaran la PMO. Confeccionar el manual común de estándares que utilizará la PMO para apoyar la aplicación de los procesos de dirección de proyectos Desarrollar el plan de implementación de la PMO y los procesos de dirección de proyectos, según las buenas prácticas del PMI de manera tal que se logren estandarizar los procedimientos de ejecución.

18 18 2. MARCO TEORICO 2.1 Marco Institucional Ministerio de Educación Pública. El Ministerio de Educación Pública es el ente público que impulsa el mejoramiento de la educación costarricense, además de garantizar el cumplimiento del precepto constitucional del derecho a la educación de todos los habitantes de la República, brindando una educación de total cobertura y de excelente calidad que posibilite el desarrollo integral de la persona. El título VII de la Constitución Política establece las definiciones y mandatos esenciales para la Educación y la Cultura Costarricenses en el marco del Estado Social de Derecho, y por tanto, las definiciones y mandatos esenciales para el Ministerio de Educación Pública. Al respecto, cabe citar los artículos 77º y 78º de la Carta Magna: Artículo 77 - La educación pública será organizada como un proceso integral correlacionado en sus diversos ciclos, desde la preescolar hasta la universitaria. Artículo 78 - La educación preescolar y la general básica son obligatorias. Estas y la educación diversificada en el sistema público son gratuitas y costeadas por la Nación. En la educación estatal, incluida la superior, el gasto público no será inferior al seis por ciento (6%) anual del producto interno bruto, de acuerdo con la ley, sin perjuicio de lo establecido en los artículos 84 y 85 de esta Constitución. El Estado facilitará la prosecución de estudios superiores a quienes carezcan de recursos pecuniarios. La adjudicación de las becas y los auxilios estará a cargo del Ministerio del ramo, por medio del organismo que determine la ley Misión Institucional. Como ente rector de todo el Sistema Educativo, al Ministerio de Educación Pública le corresponde promover el desarrollo y consolidación de un sistema educativo de excelencia que permita el acceso de toda la población a una educación de calidad, centrada en el desarrollo integral de las personas y en la promoción de una sociedad costarricense integrada por las

19 19 oportunidades y la equidad social. (Ministerio de Educación Pública [MEP], 2010b) Visión Institucional. Un Ministerio de Educación Pública renovado y moderno al servicio de los estudiantes y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestión administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global, con base en el ingenio, el conocimiento y las destrezas. Un Ministerio que contribuya a descubrirnos, entendernos, expresarnos y reconstruirnos como ciudadanos del mundo, capaces de guiarse en la búsqueda permanente y crítica de lo que es justo. (MEP, 2010a). 2.2 Dirección de Informática de Gestión del MEP. La Dirección de Informática de Gestión está subordinada directamente al Despacho del Ministro (a) de Educación, seguida en orden de mando del despacho del Vice ministerio Administrativo, a su vez recibe apoyo de la oficialía mayor. La dirección está a cargo del Director (a) General de Informática de Gestión. Actualmente, dicha Dirección se reestructura en base a las necesidades originadas bajo la continua innovación tecnológica que envuelve en un mundo de mayor calidad, servicio y conocimiento. La Dirección Informática de Gestión, es la instancia que dicta la ejecución de las diversas funciones informáticas, orientar la transferencia y adaptabilidad de las tecnologías de información en apoyo a la gestión administrativa del Ministerio de Educación Pública, a fin de contribuir al mejoramiento de servicios y sus procesos. (DIG, 2009).

20 20 Así mismo, la Dirección Informática de Gestión en su rol de órgano asesor, creador, y ejecutor del marco tecnológico adecuado para la eficiente y eficaz gestión del Ministerio de Educación Pública de acuerdo a las disposiciones legales y reglamentarias vigentes, propone el siguiente perfil estratégico: Visión de la DIG. Seremos la dirección que orienta, promueve y ejecuta la aplicación y difusión de conocimientos, en recursos informáticos, generando la transferencia y adaptación de la tecnología de información y de las telecomunicaciones que le faciliten una gestión eficiente y oportuna al Ministerio de Educación Pública. (DIG, 2009, p.22) Misión de la DIG. Es el ente generador, promotor y orientador de la transferencia y adaptación de las tecnologías de información y de la gestión administrativa del Ministerio de Educación Pública, a fin de contribuir al mejoramiento de servicios y procesos informáticos y por ende de la calidad de la educación. (DIG, 2009). Orientador: mediante la formulación de políticas, normas y estrategias, que permiten incorporar la dinámica del cambio, la innovación y la modernización en el área de la informática. Generador junto con las diferentes dependencias del Ministerio de los sistemas de Información departamentales e institucionales. Promotor de las tecnologías de información con la introducción de la cultura informática institucional Objetivo General de la DIG. Definir las políticas, estrategias y directrices en materia informática y establecer el modelo general para el uso de la tecnología de información, llamado arquitectura tecnológica y de sistemas de información, promover su

21 21 implantación y consolidación en forma planificada y ordenada, para lograr la modernización y el mejoramiento de la calidad en los servicios y procesos informáticos. (DIG, 2009) Estructura Organizativa de la DIG De la anterior disposición la DIG queda conformada por los siguientes departamentos: a) Departamento de Innovación Tecnológica y Control Informático. b) Departamento de Soporte Técnico. c) Departamento de Sistemas de Información. d) Departamento de Bases de Datos. A continuación la figura 1, presenta el organigrama estructural de la organización completa de cada uno de los departamentos que conforman la DIG. Figura 1 Organigrama Organizativo de la Dirección de Informática de Gestión. (DIG, 2009).

22 Tecnología de Información (TI). La tecnología de Información es el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o manejo de sistemas información particularmente de aplicaciones de hardware y software de computadores. (Bologna y Walsh, 1997). La TI utiliza las computadoras electrónicas y software de las mismas para convertir, almacenar, proteger, transmitir y obtener información o datos de una forma segura. Actualmente es común llamarle a TI, Tecnología de la Información y Comunicación (TIC). Una de las ramas más importantes dentro de la TI es la Gestión de Servicios de Tecnologías de la Información de alta calidad. Esta es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el usuario final. Usualmente la gestión de servicios de TI involucra el uso de outsourcings, insourcings y servicios compartidos, y se debe mantener una base de conocimiento amplia dentro de la organización para que estas prácticas sean exitosas Porqué fracasan los proyectos informáticos?. La gestión o gerencia de proyectos, a lo largo de la historia de la informática, ha estado marcada por el fracaso de muchos proyectos. Aún cuando dichos fracasos no son enteramente atribuibles a la mala gestión de los proyectos per se, el resultado final, es que existen otras razones que repercuten en los malos resultados en los proyectos, (Alvarez, 2009). Es por ello que para garantizar, o al menos reducir o mitigar los riesgos asociados a los fracasos en los proyectos, ha emergido con fuerza el concepto de oficina de gestión de proyectos. Una unidad organizativa

23 23 con responsabilidades y alcances claramente definidos, y unas funciones perfectamente entendibles por todos. La PMO, como muchos la conocen, actúa como una torre de vigilancia, como un faro en el mar, avistando y apoyando a los buques quienes son responsables de llevar la importante carga, de forma segura y productiva, de un puerto a otro. Antes de proceder a profundizar en las funciones y alcance de una PMO, valdría la pena comentar algunas razones el por qué muchos proyectos fracasan, entender estas razones (quizás existan otras más), es una buena antesala a entender las razones de la importancia y rol que ha de jugar una oficina de proyectos en la dirección de informática. Para Alvarez (2009) los principales aspectos son: Mala definición (Mal Business Case). Proyectos sin objetivos claros, es el común denominador de las fallas. Ni el usuario patrocinante, ni el jefe de proyecto IT coinciden en la mejor solución a un problema u oportunidad de negocio. Es una razón recurrente en muchas organizaciones, quienes no elaboran algún documento base, que plasme los reales objetivos a alcanzar, las estrategias más apropiadas, los recursos a invertir y el roi a obtener una vez implementado el proyecto. Todo ello sin mencionar una gestión eficiente del cambio (procesos y personas), una vez que el proyecto haya sido finalizado y puesto en operación. Por la falta de recursos. El jefe del proyecto carece de recursos para su implementación. Esto es una consecuencia del punto anterior, y un GRAN RIESGO para cualquier proyecto. No existe un plan de riesgos. Un riesgo es un evento fortuito, que en caso de producirse afecta, positiva o negativamente, al proyecto. Usualmente solemos planificar sus riesgos en función de los efectos adversos que tienen sobre un proyecto. De producirse el evento,

24 24 carecemos de acciones o estrategias para mitigarlo, aceptarlo o simplemente corregirlo. Por plazos inalcanzables. Nuevamente se presenta la característica de que el jefe del proyecto carece de recursos para lograr cumplir los plazos establecidos debido a la constante mala definición tanto de los alcances como de los objetivos. Falta de comunicación. Poca o nula comunicación, son comunes en el área de IT, y máxime aún en temas relacionados con los usuarios. Es una vieja dolencia de los informáticos, quienes suelen encerrarse en sus bunkers para desarrollar la solución solicitada por el cliente. Tiempo después puede ser tarde. Una alternativa de solución moderna, sería definir alguna Intranet o Blog en donde se vayan publicando impresiones, hitos, riesgos, entregables, y otros elementos del proyecto. Atender otros asuntos. El equipo del proyecto, adicional al proyecto, tiene responsabilidades sobre otras actividades, usualmente mantenimiento de sistemas, y nuevas solicitudes por parte de usuarios de sistemas en funcionamiento. Es muy común en empresas de alto volumen de aplicaciones en operaciones. Desmotivación del equipo. Un riesgo importante que el Director o Jefe de proyecto debe mitigar tan pronto sea posible. Dicen muchos autores que la motivación lo es todo. Lo común es: exceso de trabajo, falta de formación, muchas horas de trabajo, mala compensación, etc. Sponsor desconocido. Común en grandes proyectos. Los profesionales con responsabilidades importantes, desconocer para quien trabajan, y menos aún, los resultados esperados del proyecto. Largos plazos. Proyectos faraónicos son contraproducente, es mejor definir un Programa, que esté compuesto de varios proyectos más asequibles en el tiempo, de tal manera de dar resultados y gestionar cambios y expectativas.

25 25 Uso de herramientas inapropiadas. La falta de formación del personal y los consultores suele incidir en una selección obsoleta de herramientas. Usuario poco participativo. Consecuencia de la falta de comunicación y la inexistencia de un Business Case que garantice la existencia de un plan de comunicación entre los stakeholders del proyecto. 2.4 Definición de Administración de Proyectos. La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos de este (Project Management Institute [PMI], 2008). La administración incluye identificar los requisitos, establecer objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos, adaptar las especificaciones, lo planes y el enfoque a las diversas expectativas. La administración de proyectos enseña que para alcanzar el objetivo deseado del proyecto se debe seguir un proceso especifico. No existe ninguna excepción a esta regla. El proceso se conoce como ciclo de vida. (Cleland & King,1990). La mayoría de las empresas no respetan el ciclo de vida del proyecto por diferentes razones estas pueden ser falta de conocimiento del ciclo de vida, brincarse algunas etapas por creerlas no importantes y hacer modificaciones al ciclo de vida de acuerdo al tipo y tamaño de la empresa Teoría de Administración de Proyectos. La administración de proyectos representa las habilidades requeridas para llevar a cabo un proyecto, desde su concepción hasta su fin, estas habilidades son las que ayudarán a sortear las dificultades que puedan presentarse en el transcurso del desarrollo del proyecto.

26 26 Los conocimientos en administración de proyectos ayudan a garantizar el cumplimiento de los objetivos, tiempo y costos establecidos en la planificación del proyecto. Entre los conocimientos necesarios que debe tener un administrador de proyectos están: definición del proyecto, planeación del trabajo, administración de contratos, administración de proveedores, administración del plan de trabajo, administración de situaciones, administración del alcance, administración de riesgos, administración de la comunicación, administración de la documentación, administración de la calidad, entre otros. En torno a sistemas informáticos, La administración de proyectos es la aplicación del enfoque de sistemas para la administración de tareas tecnológicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se establecen explícitamente en términos de tiempo, costos y parámetros de realización. (Cleland, 1998, p. 541). 2.5 Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo en un plazo determinado. Hoy en día es una actividad que está tomando cada vez mayor importancia en las organizaciones. Esto se debe a que los métodos, técnicas y herramientas que utiliza son cada vez más sólidos, están basados en la práctica y permiten cumplir con los objetivos de los proyectos, principalmente aquellos de alto riesgo. Más aún, la aplicación de la administración de proyectos no está limitada a un área de conocimiento o alguna práctica organizacional Proyecto. En el Diccionario de la Real Academia (2010), encontramos una serie de definiciones formales (se han eliminado las que no aportan nada nuevo): Proyecto, TA.

27 27 Del lat. Projectus. - Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería. - Primer esquema o plan de cualquier tipo de trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la forma definitiva. En las definiciones expuestas, resulta curioso que son las que más se acercan a lo que en ingeniería se entiende como proyecto. En cualquiera de los casos, resulta aún más curioso el aspecto de provisionalidad que se asocia con la definición de los proyectos. Cleland (1998), realiza una definición que aglutina los aspectos fundamentales de los proyectos: - Recursos Combinados. - Organización temporal de los recursos interdependientes. - Objetivos temporales, cualitativos y cuantitativos. Combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado. Para el PMI (2008), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Es temporal: o Los proyectos no son esfuerzos continuos, tienen un comienzo y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos de proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea alcanzado. Ofrece productos únicos, cada resultado individual es único: singularidad:

28 28 o Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyecto pueden crear: Un producto o artículo que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente. La capacidad de prestar un servicio como por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución. Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Su elaboración es gradual: o La definición del alcance del proyecto se controla a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña los conceptos temporal y único. Elaboración Gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. 2.6 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos. La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos puede comprenderse mejor si pensamos en las demás actividades que se llevan a cabo al realizar un proyecto: Analizar y comprender el alcance. Documentar los criterios específicos de los requerimientos del producto. Comprender cómo tomar la información y transformarla en un plan detallado de proyecto. Preparar la estructura del desglose de trabajo (EDT/WBS).

29 29 Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve de acuerdo a la gestión planificada. Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto. Analizar los riesgos del proyecto. Las áreas de conocimiento representan un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas (PMI, 2008). Según el PMBOK estás son: Figura 2 Áreas de Conocimiento (PMI, 2008).

30 30 1. Gestión de la integración del proyecto: incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de la dirección de proyectos. 2. Gestión del alcance del proyecto: para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. Una correcta definición del alcance es crítica para el éxito del proyecto. "Cuando hay una pobre definición del alcance, los costos finales del proyecto podrán ser mayores debido a los cambios inevitables que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reelaboración de trabajos, aumentan el tiempo del proyecto, y bajan la productividad y moral de la fuerza de trabajo".(turner, 1992). 3. Gestión del tiempo del proyecto: incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. 4. Gestión de los costos del proyecto: incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. 5. Gestión de la calidad del proyecto: incluye los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. 6. Gestión de los recursos humanos del proyecto: incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.

31 31 7. Gestión de las comunicaciones del proyecto: incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. 8. Gestión de los riesgos del proyecto: incluye los procesos relacionados con la planificación y la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos y las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de los riesgos de un proyecto. 9. Gestión de las adquisiciones del proyecto: incluye los procesos para comparar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo (PMI, 2008). 2.7 Ciclo de vida de un proyecto. Los proyectos tienen un comienzo y un fin, por lo que puede decirse que tiene un ciclo de vida. El ciclo de vida podemos definirlo en cuatro fases: concepción, formación, operación, operación y terminación. Durante la fase de concepción del proyecto, se analiza la idea que definirá el proyecto y la factibilidad para realizarlo, luego de esto, se estudia si se llevará a cabo o no. En esta fase se propone costo de proyecto, necesidad de recursos, de tiempo estimable de duración y de los beneficios por obtenerse como resultado del proyecto. Luego de concebirse el proyecto, se pasa a la fase de formación obteniendo como resultado los objetivos bien definidos, la organización y el director del proyecto. Luego se elabora el plan del proyecto, cronogramas, requerimientos de recursos y presupuesto, es decir, es la planificación del proyecto en la cual deben de involucrarse todos los afectados por este.

32 32 En la fase operativa el grupo de trabajo está conformado y trabajando en la realización del proyecto. Se trabaja según lo planificado, se lleva el control y seguimiento de los recursos, costos, calidad, riesgos, responsabilidades y productos obtenidos. En la fase final, el proyecto se finiquita y se analiza el éxito o fracaso del mismo, se prepara un informe para proyectos similares futuros (lecciones aprendidas) y se reasignan los recursos a otros proyectos de la organización. 2.8 Procesos en la Administración de Proyectos. Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado". (Turner, 1992). Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías: Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administración de proyectos que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo. Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el área de aplicación. La administración de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos. Las etapas de la administración de proyectos se representan en el ciclo planificar hacer revisar actuar. El resultado de cada uno de los ciclos se convierte en la entrada del otro.

33 33 Figura 3 Grupos de Procesos. (PMI, 2008) Para la administración de cualquier proyecto, es necesario tener el conocimiento de los cinco grupos de procesos: Grupo de procesos de Iniciación. Se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un proyecto nuevo o una fase del mismo. Los procesos de iniciación, por lo general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos del programa o portafolio. Se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta a invertir. Si aun no hubiera sido designado, se elegirá al director de proyecto. También se documentarán las restricciones y asunciones iniciales. Esta información se refleja en el Acta de Constitución del Proyecto, una vez aprobado, queda oficialmente autorizado (PMI, 2008:43). Los métodos de selección de proyectos generalmente caen en una de dos categorías amplias (Ïyigün, 1993):

34 34 Método de medición del beneficio aproximaciones comparativas, modelos de puntaje, contribución del beneficio, o modelos económicos. Métodos de optimización restringidos modelos matemáticos usando algoritmos de programación lineales, no lineales, dinámicos, de números enteros, y multiobjetivos Grupo de procesos de Planificación. Se utiliza para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la organización. Ayuda a recoger información de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión de proyectos. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el costo del proyecto y planifican las actividades que se realizan dentro del proyecto Grupo de procesos de Ejecución. Se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. El equipo de proyecto debe determinar cuáles son los procesos necesarios, este grupo implica, coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto Grupo de procesos de Seguimiento y Control. Se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El beneficio clave de este grupo es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto al plan de gestión del proyecto.

35 Grupo de procesos de Cierre. Grupo de procesos de cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo (PMI, 2008). Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado. Los grupos de procesos están relacionados por los resultados que producen, son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto. Las salidas de los procesos se relacionan y tienen impacto sobre los otros grupos de procesos. 2.9 Portafolio. Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión efectiva del trabajo. Los portafolios se gestionan sobre la base de metas específicas. Un portafolio debe reflejar la intención y dirección estratégica de una organización o individuo: se identifican las prioridades, se toman las decisiones de inversión y se asignan los recursos. Un portafolio de proyectos debe contestar lo siguiente: Cuáles son los mejores proyectos para implementar tomando en cuenta un presupuesto y las capacidades organizacionales? Se está obteniendo lo mejor de nuestro potencial portafolio de proyectos? Se está sobre-invirtiendo en TI? La Gestión de Portafolio es el manejo centralizado de uno o más portafolios y envuelve la identificación, priorización, autorización, gestión y control de

36 36 proyectos, programas y otros trabajos relacionados, para alcanzar las metas estratégicas de negocio. Es una herramienta de soporte a la toma de decisiones usado por los ejecutivos para balancear de forma continua los riesgos y beneficios de un portafolio. El portafolio debe proveer claridad en las variables y métricas que se usarán para la evaluación del mismo Oficina de Administración de Proyectos (PMO). La PMO es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización o del cliente. La función de una PMO puede variar desde una influencia de asesoramiento limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección ejecutiva (PMI, 2008). Algunas de sus responsabilidades: Elaborar planes de capacitación y formación a los Gerentes de Proyecto y sus equipos de trabajo. Documentar los procesos de gestión de proyectos. Coordinación de los proyectos a su cargo. Administración de los recursos asignados y/o compartidos en los proyectos. Monitorizar y controlar los proyectos con indicadores de costo, tiempo y calidad del proyecto. Estimar y programar en alto nivel las etapas de los proyectos y su interacción con otros planes. Evaluación asistida del retorno de la inversión ROI.

37 37 Asistencia en la elaboración del plan del proyecto. Soporte administrativo y tecnológico en las herramientas de proyectos Diferencia entre una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) y un Director de Proyecto. Existe una serie de diferencias entre los directores de proyecto (PM) y una PMO. Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, están sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, deben de estar alineados con las necesidades estratégicas de la organización. En el siguiente cuadro se detallan algunas de las diferencias: Cuadro 1 Diferencias entre el PMO y PM (Melguin, 2007) Rol de la PMO en las estructuras de la organización. Antes de identificar los roles de la PMO en la empresa, es necesario explicar las distintas estructuras organizacionales que existen. La figura 4

38 38 que se presenta a continuación representa una organización orientada a proyectos. En este tipo de organizaciones, los miembros del equipo están ubicados en un mismo lugar, y la mayoría están involucrados en el trabajo del proyecto. Los directores a su vez cuentan con una gran independencia y autoridad. Figura 4 Organización orientadas a proyectos. (GyEpro, 2005) Las figuras 5 y 6 corresponden a una organización matricial fuerte y combinada respectivamente. Una organización matricial fuerte tiene muchas de las características de las organizaciones orientadas a proyectos, ya que pueden tener directores de proyectos a dedicación completa con autoridad considerable.

39 39 Figura 5 Organización matriarcal fuerte. (GyEpro, 2005) Muchas de las empresas modernas presentan distintas estructuras a diferentes niveles, obteniendo una organización combinada como en la siguiente figura: Figura 6 Organización combinada. (GyEpro, 2005) Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar una PMO (PMI, 2008). Esto sucede a menudo en aquellas

40 40 organizaciones que emplean una estructura de organización matricial, y casi siempre en todas las organizaciones que emplean una estructura de organización orientada a proyectos, especialmente cuando la organización matriz participa de la dirección de proyectos múltiples y/o secuenciales de formas simultaneas. Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas aquellas con una organización funcional. En el cuadro 2 se observa la influencia que tiene la estructura de la organización en las distintas áreas de los proyectos. Cuadro 2 Influencia de la estructura organizacional en las áreas de proyecto (PMI, 2008) Matricial Funcional Matricial Matricial Matricial Orientada a Proyectos débil equilibrada fuerte Autoridad del director del Poca o Limitada Baja a Moderada a Alta a casi total proyecto ninguna Moderada alta Disponibilidad de Poca o Limitada Baja a Moderada a Alta a casi total recursos ninguna Moderada alta Quién controla el Gerente Gerente Combinación Director del Director del presupuesto del proyecto funcional funcional Proyecto Proyecto Rol del Director del Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación proyecto parcial parcial Completa Completa Completa Personal administrativo Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación de la dirección de parcial parcial parcial Completa Completa proyectos La función de una PMO dentro de una organización puede variar desde una influencia de asesoramiento, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto individual. El director del proyecto tendrá soporte administrativo de la PMO a través del personal dedicado o a través de personal compartido. El equipo del proyecto incluirá miembros que estarán dedicados al proyecto

41 41 o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estén dirigidos por PMO. (PMI, 2008) Implementación de la PMO. En lo que respecta a la implementación de la PMO, hay una convergencia entre autores tales como Bridges & Crawford (2000), de que ello debe ser progresivo. La PMO debe comenzar a operar de forma más sencilla y focalizada, principalmente para mostrar resultados rápidamente. Paulatinamente, sus atribuciones pueden ir sofisticándose, conforme van ganando la confianza del equipo. La cuestión del patrocinio de lata administración también tiene papel fundamental en la implementación de la PMO. Las decisiones sobre el modelo, porte y atribuciones de la PMO deben llevar en consideración los factores críticos de éxito y fracaso. Una PMO, para obtener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir par a facilitar y no complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora. El mayor beneficio de la implantación de una PMO es hacer las cosas más fáciles. Administrar proyectos es una rea compleja y cabe a la PMO, por medio de la automatización de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilización de la metodología, crear una atmósfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. A partir de este ambiente, es posible realizar proyectos con éxito.

42 Creación de Metodologías para Administración de Proyectos. La administración de proyectos es considerada actualmente como una necesidad. Se crean metodologías para la administración de proyectos para proporcionar toda la información y documentación necesarias para gestionar con éxito proyectos de cualquier tipo. La administración de proyectos se refiere a la definición y planificación, y en consecuencia al seguimiento, control y terminación de un proyecto. Antes de iniciar, se debe reconocer que todos los proyectos necesitan algún nivel de gestión. Cuanto más grande es el proyecto y más complicado sea éste, se hace necesario el uso de un proceso formal y estandarizado. Obviamente, la buena gestión de proyectos también representa un esfuerzo y conviene evidenciar beneficios que se obtendrán de ella Beneficios de la Creación de Metodologías para PM. La creación de una metodología para la administración de proyectos, considerando los lineamientos del PMI (2008), asegura el adecuado desarrollo y ejecución de los proyectos, evitando o minimizando desviaciones en aspectos importantes como costo, tiempo y alcance. Otros beneficios esperados son los siguientes: Lograr la integración de los procesos relacionados en una metodología que pueda ejecutarse con éxito. Alcanzar de manera repetitiva los beneficios deseados en diferentes proyectos. Alentar en la organización una cultura que soporte la Administración de proyectos. Visualizar fortalezas y necesidades de la Administración de proyectos y los beneficios que pueden alcanzarse a corto y largo plazo.

43 43 Desarrollar el currículo en Administración de proyectos de los empleados para lograr que los beneficios puedan sostenerse y así continuar con las buenas prácticas y lograr el mejoramiento continuo Etapas en la Creación de Metodologías para PM. En la a creación de una metodología para la administración de proyectos, Casey & Peck (2001) señala que se pueden considerarse la realización de tres fases: Fase1. Definición: En esta fase se obtiene la metodología y sus productos complementarios a través de la integración de la empresa con las mejores prácticas en administración de proyectos. Las actividades de esta fase consisten en la realización de un Diagnostico Organizacional, posteriormente determinar las funciones y el personal con las habilidades necesarias, alinear la infraestructura base con la operación y realizar un análisis de factibilidad. Fase2. Piloto: Esta fase consiste en poner a prueba el producto obtenido e iniciar el proceso de mejora. Las actividades por realizar implican la elaboración del Plan de Implantación, la Selección de las Herramientas y Proyectos Pilotos necesarios, la preparación y la impartición de la Capacitación requerid; la creación de la infraestructura de Administración de Proyectos, la ejecución del Piloto y la evaluación de resultados. Fase3. Implantación Global: Consiste en la Integración de la práctica en las áreas definidas. Las actividades por realizar en esta fase implican la generación de un Plan de Implantación Global, la impartición de Capacitación Global y la elaboración del Plan de Cambio.

44 Tipos de PMO Casey y Peck (2001) plantean tres modelos fundamentales de PMO. Ellos son: 1) Weather Station (Estación meteorológica), una especie de PMO cuya misión esencial es emitir informes y métricas relacionada con los proyectos y el programa de la PMO. 2) Control Tower (Torre de control), ejerce un poco más de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida de éstos. Incluso estandariza políticas y procedimientos para gobernar planificación, ejecución y gerencia de proyectos. Igualmente sugiere la creación de un comité para seleccionar y definir estándares sobre los proyectos. 3)Resource Pool, corresponde con un inventario de recursos disponibles a los jefes y gerentes de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida Triángulo de Valor de una PMO. Una PMO ofrece un conjunto de alternativas válidas para aquellas organizaciones que la implementan. Como se ve en la figura 7, Letavec (2007) define el triángulo de valor de una PMO (PMOVT) el cual no es más que los tres (3) elementos que más aportan valor a la organización que implante la PMO. Ellos son: Figura 7 Triangulo de Valor de una OPM. (Letavec, 2007)

45 45 Estándar: Es un conjunto de políticas y procedimientos para gobernar los procesos de los proyectos de una organización. Se estandarizan plantillas, informes, métricas, etc. Conocimiento: Ejecutar actividades asociados con la adquisición y diseminación de conocimiento para beneficiar a los Project Managers (Training, Bases de Datos de conocimiento, etc.). Consultoría: Asistir y/o gestionar las prácticas de los Project Managers Dominios y alcance. -Proporciona apoyo y soporte en temas relacionados con técnicas de Gerencia de Proyectos. -Metodologías de estimación de recursos utilizados en los proyectos (tiempo, inversión, RRHH, etc.). -Gestión de riesgos y problemas. -Apoyo a la gestión del cambio organizacional y estrategias de comunicación. -Apoyo y control en la definición de estándares de calidad. -Apoyo en relación a la arquitectura técnica. -Apoya y asesora en lo relativo a estándares de metodologías y desarrollo de proyectos Métricas e indicadores. Los objetivos de la PMO deberán ser lo suficientemente claros y medibles en el tiempo, todo a objeto de saber si se han alcanzados las metas

46 46 trazadas. Algunas métricas, cuadros de mandos y otros KPIs son los siguientes: Gestión del riesgo. Hitos importantes de los proyectos, incluyendo alertas, y abiertos y cerrados. Inversiones de proyectos por fase, recurso, tarea, etc. Gestión de problemas (issues) durante la ejecución de los proyectos. Por programas; inversión, inventario de proyectos, beneficios esperados, etc. Proyectos ordenados por presupuesto. Pronóstico y disponibilidad de recursos. Entre otros cuadros de mando, dashboards, etc.

47 47 3. MARCO METODOLOGICO. 3.1 Fuentes de información. La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos, que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo (Eyssautier, 2002) Fuentes Primeras: Fuentes primarias se refieren a aquellos portadores originales de la información que han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés. Para extraer los datos de este tipo de fuente, se utiliza el método de encuesta, entrevista, experimental o por observación. La fuente de información requerida para realizar este Proyecto Final de Graduación se extraerá de la utilización del juicio de experto de las personas para aportar, verificar y aprobar la información seleccionada. Para el fin que persigue este proyecto, las fuentes primarias se verán representadas en los cinco Jefes de Departamentos que tienen la responsabilidad de ejecutar los proyectos de la Dirección de Informática de Gestión del MEP. El conocimiento adquirido con el paso de los años en la administración y ejecución de los proyectos internos será consultado mediante entrevistas. Se utilizaran las fuentes primarias para extraer información del estado en que se encuentra la DGI con respecto a la elaboración estratégica de los proyectos ejecutados, así como las expectativas y clima organizacional en referencia a la implantación de una PMO.

48 48 Entre las principales fuentes primarias de información que se utilizarán están: Director de la DIG: se realizará una serie de consultas de la estrategia general de la DIG, así como sus perspectivas del impacto una implementación exitosa de PMO. Es importante acotar que el entrevistado cuenta con el más alto perfil gerencial y estratégico dentro de la DIG por lo que sus aportes servirán de base para la elaboración de la propuesta. Jefatura del Departamento de Innovación y Control Tecnológica: Se aplicaran consultas de las limitaciones vividas dentro del área que no permitieron desarrollar las funciones de coordinación y planificación de proyectos, así como las lecciones aprendidas hasta el momento. Jefaturas de Sistemas, Bases de Datos y Soporte: A cada jefatura de los tres departamentos citados, se les aplicará una entrevista consultado sobre el manejo actual de la planificación y ejecución de proyectos, la visión a futuro de la implementación de la PMO y sus expectativas. De esta entrevista se espera contar con el antecedente de lecciones aprendidas en el manejo de los proyectos informáticos de la DIG, un análisis del clima cultural de aceptación o rechazo hacia la PMO y la forma de plantear la recomendación para el manejo de aceptación de la PMO. Jefatura Sección de Adquisiciones Tecnológicas: Se aplicará entrevista a la jefatura encargada de realizar los trámites de adquisiciones, de manera tal que se pueda complementar dentro del análisis de situación actual la forma en que se realiza el presupuesto de los diferentes departamentos y por ende sus proyectos. Resalta en esta aplicación

49 49 que el área a entrevistar es la responsable de coordinar todos los trámites de contratación administrativa de la DIG Fuentes Secundaria: Fuentes secundarias se refiere a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio que sea. Estas fuentes se orientan más que todo al uso de documentos textuales como libros, guías, informes, revistas, manuales, entre otros. Como fuentes secundarias se solicitara la documentación existente en archivo de la ejecución de proyectos que se consideren, al juicio experto de los involucrados, como proyectos críticos ya fuesen exitosos o no. Entre las principales fuentes secundarias que se utilizarán están: La principal fuente de información utilizada es la Guía del PMBOK Versión 4 del año Libros, manuales e informes orientados a la administración de los proyectos informáticos. Documentación sobre el desarrollo y planteamiento de estrategias de proyectos realizados en la DIG. Documentación sobre políticas, normas, funciones internas de la DIG. 3.2 Método de Investigación. El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto; y la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos para el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado, y son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular (Eyssautier, 2002). Existen varios métodos de investigación que permiten llegar a conclusiones científicas o analíticas del objetivo deseado. Los métodos de investigación

50 50 utilizados para realizar este trabajo: Propuesta de creación de una Metodología para la Planificación de Proyectos, para mejorar la gestión de los proyectos son: El Método Analítico-Sintético, en especial proporcionar las plantillas de los procesos de Planificación del Alcance, Tiempo, Recursos Humanos y Comunicaciones, para asegurar una adecuada gestión de los proyectos ejecutados.(objetivo especifico Nº 3). El método objetivo-subjetivo, se basa en lo real para lo objetivo (observación de hechos y fenómenos reales) y en lo supuesto e intangible para lo subjetivo (estudio de hechos y fenómenos mediante observaciones personales). El método estadístico se utiliza para recopilar, elaborar e interpretar datos numéricos por medio de la búsqueda de los mismos, y de su posterior organización, análisis e interpretación. 3.3 Técnicas de Investigación del Proyecto. A continuación se detalla el uso de las fuentes, técnicas, métodos y herramientas de investigación que facilitarán el logro de los objetivos de la Propuesta de creación de una Metodología para Planificación de Proyectos son: Objetivo1: Identificar las fallas actuales en la administración de los proyectos Informáticos. El cuadro 3 presenta la ficha técnica de la investigación para el objetivo 1: Cuadro 3 Técnica de Investigación - Objetivo 1 Fuente Primaria: Director de Informática de Gestión Jefatura Departamento de Control e Innovación Jefatura Departamento de Sistemas Jefatura Departamento de Bases de Datos Jefatura de Soporte y Comunicaciones

51 51 Fuente Secundaria: Método Investigación: Herramientas: Entregables: de Jefatura de Adquisiciones Tecnológicas Documentos internos de la DIG(Estrategia, Planes, etc) Documento: Nueva Reorganización Interna de la Dirección de Informática de Gestión. Guía del PMBOK Objetivo-Subjetivo, ya que se debe analizar las entrevistas realizadas a las fuentes primarias, al igual que los datos suministrados por las fuentes secundarias. Con base en la información obtenida y la tabulación de los resultados se desarrollará el primer entregable del PFG. El método estadístico específicamente para disponer de un resultado cuantitativo obtenido por la aplicación de las herramientas, y el cual represente la situación actual de varios factores de la DIG con esto se incluirá en el entregable gráficos que apoyen la interpretación de los datos.. Se aplicaran entrevistas y cuestionarios a las fuentes primarias de información. Se tabularan los datos de manera estadística en Excel para graficar algunos porcentajes de datos importantes en relación a los niveles de éxito de los proyectos ejecutados Se desarrollará un documento de informe de situación actual, en el cual se establezcan la visión actual de la administración y ejecución de los proyectos informáticos dentro de la DIG. Se incluirá un apartado de expectativas y clima organizacional entorno al PMO.

52 52 Objetivo 2: Recomendar la propuesta de estructura organizativa y funciones de los colaboradores que conformaran la PMO. A continuación el cuadro 4 presenta la ficha técnica de la investigación para este objetivo: Cuadro 4 Técnica de Investigación - Objetivo 2 Fuente Primaria: Ninguna Fuente Secundaria: Documento: Nueva Reorganización Interna de la Dirección de Informática de Gestión. Guía del PMBOK Decreto Ejecutivo de Reestructuración del MEP Método de Objetivo-Subjetivo, ya que se debe analizar la Investigación: estructura organizativa actual y las funciones ejecutadas por los funcionarios de los diferentes departamentos suministrados por las fuentes secundarias y formular la nueva estructura y funciones para la PMO. Analítico - Sintético en la formulación de las actividades propuestas para la implementación de la PMO. Herramientas: Procesador de texto para la formulación de las funciones Herramienta para diseñar organigramas Lluvia de ideas y matrices para el ordenamiento y recopilación de ideas. Formularios de revisión y aceptación de productos Entregables: Se desarrollará un documento de informe de estructura organizativa propuesta y las funciones de los colaboradores que conformaran la PMO.

53 53 Objetivo 3: Confeccionar el manual común de estándares que utilizará la PMO para apoyar la aplicación de los procesos de dirección de proyectos. El cuadro 5 presenta la ficha técnica de la investigación para el objetivo 3: Cuadro 5 Técnica de Investigación - Objetivo 3 Fuente Primaria: Jefatura Departamento de Control Jefatura Departamento de Sistemas Jefatura Departamento de Bases de Datos Jefatura de Soporte y Comunicaciones Jefatura de Adquisiciones Tecnológicas Fuente Secundaria: Guía del PMBOK Metodología del Proyecto MEP Digital Método de Objetivo-Subjetivo, ya que se debe analizar las Investigación: recomendaciones y lecciones aprendidas por las fuentes primarias y que se aplicaran en las plantillas a proponer, las cuales se desarrollaran con base en el juicio experto. Herramientas: Entregables: Analítico Sintético utilizado para la correcta confección de las plantillas de los procesos de Planificación del Alcance, Tiempo, Recursos Humanos y Comunicaciones, para asegurar una adecuada gestión de los proyectos ejecutados Procesador de texto para la estandarización de los formularios del manual común. Lluvia de Ideas Formularios de revisión y aceptación de productos Se desarrollará un documento de informe de manual de estándares comunes para su aplicación en la PMO.

54 54 Objetivo 4 Desarrollar el plan de implementación de la PMO y los procesos de dirección de proyectos, según las buenas prácticas del PMI de manera tal que se logren estandarizar los procedimientos de ejecución. El siguiente cuadro presenta la ficha técnica de la investigación para el presente objetivo: Cuadro 6 Técnica de Investigación - Objetivo 4 Fuente Primaria: Director de Informática de Gestión Fuente Secundaria: Guía del PMBOK Método Investigación: Herramientas: Entregables: de Objetivo-Subjetivo, ya que se deben analizar las entrevistas realizadas a las fuentes primarias, al igual que los datos suministrados por las fuentes secundarias. Y se hará uso también del juicio experto por parte del equipo del proyecto como también de los involucrados, en este caso las fuentes primarias. Para desarrollar de manera completa un Plan de implantación factible de realizar. Tomando en cuenta también el método estadístico para sustentar los resultados deseados con respecto a los datos actuales.. Procesador de texto para el desarrollo del plan propuesto. Hoja de control o check list para cubrir los temas y áreas planeados para la implementación Formularios de revisión y aceptación de productos Se desarrollará un documento de informe plan de implementación con las recomendación y acciones para la puesta en marcha de la PMO-

55 55 En el siguiente cuadro se muestra el cuadro resumen del alcance de las técnicas de investigación del presente PFG. > Cuadro 7 Resumen Técnicas de Investigación.

56 56 4. DESARROLLO El desarrollo del presente trabajo se estructura en la confección de 4 entregables, complementarios entre sí, con el fin de basar, justificar y aportar en la estructura de la PMO propuesta para su creación, las buenas prácticas establecidas por el PMI. El primer entregable busca realizar el análisis actual de la realidad vivida dentro de la DIG en el manejo de los proyectos de TI, considerando aspectos estratégicos y de cultura de las principales participantes como administradores o ejecutores de los proyectos tecnológicos. El segundo entregable brinda la base estructural de la PMO propuesta, de manera tal que simplifique el trámite de creación dentro de la institución. El tercer entregable, se orienta al aporte de las herramientas mínimas requeridas por una PMO, para iniciar la ejecución de labores dentro del contexto de administración de proyectos tecnológicos de la DIG. El cuarto entregable consolida una serie de acciones que se recomiendan realizar como planes de acción en la implementación de la propuesta PMO. La figura 8 muestra el panorama general de los entregables descritos anteriormente: Figura 8 Estructura de Entregables

57 Análisis de Situación Actual. El análisis de situación actual se considera como una etapa fundamental para realizar el primer diagnóstico de la organización para poder determinar cuál debe de ser la estrategia de implementación para la PMO así como la definición de su estructura y sus funciones. Este análisis permitirá establecer como punto de partida el nivel de madurez que maneja la DIG, la identificación de algunos problemas existentes, el grado de resistencia al cambio y las expectativas que se manejan en torno a la propuesta de creación de la PMO Descripción de la Situación Actual. La aplicación de las herramientas de análisis que se detallaran en el siguiente ítem, sirven para determinar la situación actual en torno al diagnóstico y el grado de madurez de los departamentos de la DIG en relación a la administración de proyectos. Los objetivos del desarrollo del diagnóstico, a pesar del conocimiento generado por el trabajo realizado día a día y la percepción visual de las actividades desarrollas en los departamentos de la DIG, son: Identificar de manera general el grado de conocimiento de las jefaturas de los diferentes departamentos, con las líneas estrategias planteadas por la DIG. Conocer el grado de aplicación de buenas prácticas en el área de la administración de proyectos, en las iniciativas que se desarrollan en la DIG. Identificar los esfuerzos de capacitación en temas de administración de proyectos y la proyección de aplicación de

58 58 capacitación a los funcionarios encargados de coordinar las actividades de proyectos. Explorar las expectativas internas de las jefaturas de los departamentos, ante la propuesta de creación de una PMO en la DIG. Establecer el grado de madurez organizacional en relación a la administración de proyectos con que cuenta la DIG Aplicación de Herramientas de análisis. Para el primer entregable se realiza a las 7 fuentes de información identificadas como primarias la aplicación de las siguientes herramientas de análisis: Encuesta # 1: Grado de Madurez de los Departamentos de la DIG en relación a la Gerencia de Proyectos (Anexo 4). Esta encuesta es aplicada de manera individual a las 4 jefaturas de los departamentos que conforman la DIG (Bases de Datos, Soporte, Innovación y Control, Sistemas de Información), a la jefatura de la Sección de Adquisición Tecnológica, a la Subdirección y a la Dirección General. La herramienta consta de 12 preguntas de selección única o múltiple que busca modelar un nivel de madurez en la DIG, basándose en la consulta de las actividades que se realizan en los departamentos, los resultados de esas actividades y las metodologías internas para llevar a cabo la ejecución de las tareas. Entrevista: Diagnóstico de Situación Actual y Expectativas (Anexo 5) La entrevista es aplicada al mismo grupo meta utilizado en la encuesta anteriormente citada, está estructurada en 4 bloques que

59 59 buscan recopilar en primera instancia el conocimiento estratégico a lo interno de los coordinadores de la DIG, en segundo orden, conocer la forma de administración de proyectos de los departamentos en comparación a las buenas prácticas propuestas por el PMI, el tercer bloque busca conocer las iniciativas en capacitación de cada uno de los departamentos en torno a la administración de proyectos y finalmente el cuarto bloque explora las expectativas hacia la propuesta de creación de una PMO. Encuesta # 2: Situación de la Administración en Administración de Proyectos (Anexo 6). Como segundo paso en el ejercicio de la exploración de la situación actual, se utiliza una entrevista estructurada, basada en los cinco elementos básicos para desarrollar la cultura de administración de proyectos: Metodología estandarizada. Definición de puestos y expectativas de desempeño. Programas de desarrollo de competencias y habilidades. Métricas de desempeño en los proyectos. Cultura organizacional de apoyo a la administración de proyectos. Utilizando la recopilación de información de las 2 herramientas descritas anteriormente y el convivio obtenido en la aplicación de las citadas, la tercera encuesta es aplicada por el criterio del formulador del presente trabajo, la encuesta consta de 35 items distribuidos en cinco secciones, en cada ítem se debe de colocar el numero entre 1 y el 5 en la casilla de calificación, basándose en la escala que se detalla en el siguiente cuadro:

60 60 Cuadro 8 Escala para resultados de la Encuesta: Situación de la Administración. Para calificar la encuesta se requiere digitar la calificación de las preguntas en una hoja de Excel programada para tal fin, el programa asigna el peso correspondiente, obtiene el promedio y finalmente asigna la descripción del resultado de la encuesta. Como se citó anteriormente, la tabulación de resultados y el procesamiento para las encuestas y la entrevista se llevo a cabo de forma automática mediante la programación en una hoja electrónica de cálculo la cual se adjunta en el anexo Resultados. De alguna manera se podría evidenciar que luego de la aplicación de las herramientas, los resultados obtenidos no representan una novedad o sorpresa, por cuanto uno de los motivos para la generación de la propuesta de creación de la PMO, radicaba en el conocimiento de la necesidad de la misma, sin embargo se debe de interpretar la aplicación de las herramientas para que sean utilizadas como referencia a futuro en los indicadores de avance y consolidación que la PMO pueda establecer a lo interno. A. Con la aplicación de la Encuesta del grado de madurez y la entrevista de diagnóstico se obtienen los siguientes resultados: Se evidencia que a pesar de existir un documento denominado Estructura Organizativa de la DIG con el perfil estratégico de la DIG, desarrollado por los coordinadores de los diferentes

61 61 departamentos en conjunto con la Dirección General, existe un alto porcentaje de desconocimiento de las líneas estratégicas que ahí se proponen, siendo estas reconocidas en su espíritu y no en su prosa por 4 de 7 funcionarios, representando el 57%, a su vez se desconoce en un 100% las líneas de misión y visión. Este resultado hace suponer un trabajo a lo interno más operativo y orientado a satisfacer las necesidades técnicas del negocio que la formulación estratégica de administración de proyectos. El diagnóstico orientado a las buenas prácticas en relación a la teoría de administración de proyectos, de igual manera demuestra serias carencias teórico-prácticas, entre los resultados que se consideran más significativos, se especifican las siguientes cuatro consideraciones: Los resultados por rol ejecutado dentro de los proyectos presentan que 4 de 7 coordinadores (57%) se asigna como miembro del equipo de proyecto, 2 coordinadores (29%) se ubican entre gerente de proyecto y miembro del equipo, aclarando que la parte gerencial la consideran por ser el encargado o responsable de la actividad, no porque se lleve una administración como tal y finalmente solo 1 coordinador (14%) se ubica en el área administrativa de proyectos como parte de comité directivo o patrocinio. Lo anterior nos visualiza la falta de cultura, en un buen sentido de la palabra, de la responsabilidad e involucramiento que se debe de tener dentro de la gestión de la administración de un proyecto. La figura 9 grafica los porcentajes anteriormente descritos:

62 62 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Patrocinador- Miembro CD Rol Estratégico en Proyectos Miembros del Equipo Gerente de Proyecto - Miembro del Equipo Fuentes Primarias de Información Figura 9 Rol en Proyectos de las Fuentes Primarias Analizando cada uno de los 5 departamentos que conforman la DIG e incorporando a la Dirección y Subdirección se considera como punto básico y estratégico la aplicación de una metodología estándar, sin embargo en el análisis realizado, como se aprecia en la figura 10, 5 áreas (71%) indican no contar con una metodología y 2 áreas profesan el uso de algún tipo de herramienta que apoye la gestión de sus actividades. Sin duda alguna el escenario nos plantea falta de estandarización de la forma en planificar y ejecutar los diferentes proyectos que se ejecutan en la DIG..

63 63 6 Metodología de Proyectos Existe 1 0 SI NO Figura 10 Uso de Metodología de Proyectos El tercer punto que se desea resaltar es la falta, en un 100%, de establecimiento de Acta Constitutiva, lo que indica que los proyectos son asignados sin una oficialización ni una adecuada autorización de ejecución. En la siguiente figura se aprecia el comportamiento descrito: SI Acta Constitutiva NO Se Crea Figura 11 Uso de Acta Constitutiva

64 64 Como cuarto ejemplo de los resultados obtenidos, en la figura 12, se evidencia la falta de la aplicación del registro de las lecciones aprendidas de cada una de las actividades desarrolladas en las diferentes áreas, el diagnostico refleja que 6 departamentos (86%) no registra ningún tipo de documentación de lecciones aprendidas y 1 área (24%) aplica un repositorio técnico de resolución de incidentes o problemas técnicos resueltos dentro del mismo. Lecciones Aprendidas 1 6 SI NO Figura 12 Registro de Lecciones Aprendidas El diagnostico indica que en materia de capacitación, la DIG ha invertido en iniciativas de adiestramiento en temas de administración de proyectos, sin embargo estos han sido en su mayoría aplicados por las jefaturas aproximadamente hace 2 años, y a pesar de que algunos colaboradores también se les han impartido los cursos, no se le brindó continuidad a los conocimientos adquiridos, y por el contrario la planificación de capacitación va más orientada a temas técnicos informáticos que a la formación de gestión de proyectos. Al respecto de la propuesta de la conformación de una PMO para la DIG, los entrevistados en un 100% mostraron su complacencia y

65 65 apoyo ante la iniciativa planteada, generando la expectativa del establecimiento de un departamento más que apoye en la planificación, seguimiento y conclusión de la gestión de los proyectos. B. Con la aplicación de la Encuesta Situación de la Administración el resultado obtenido en la evaluación corresponde a un posicionamiento MUY BAJO lo que evidencia una vez más que la DIG no cuenta con una gestión de proyectos bien formalizada. Los elementos de metodología estandarizada, programas de desarrollo de competencias en administración de proyectos y cultura organizacional demuestran un nivel muy bajo. Los elementos de definición de puestos y métricas de desempeño en proyectos obtuvieron un resultado bajo. Lo anterior establece que la DIG gestiona proyectos de una manera informal, es decir, no existen procesos, técnicas y herramientas estandarizadas para la administración de proyectos y no hay evidencia de esfuerzos para capacitar en temas relacionados. En síntesis, realizando el ejercicio de ubicar el nivel de madurez bajo cualquiera de los modelos de madurez conocidos, la DIG se encontraría en el nivel más bajo, lo que pone al descubierto lo que ya de alguna forma se había revelado, y es que la DIG se encuentra muy alejada de las buenas prácticas de administración de proyectos. Como ejemplo se agrega la siguiente figura del modelo de cinco niveles según Kerzner:

66 66 Figura 13 Grado de Madurez de la DIG Debilidades. Con base en los resultados de la aplicación de las diferentes herramientas y las evaluaciones realizadas se podría establecer como las principales debilidades que: En cuanto a las metodologías y estándares existentes cada departamento de la DIG desarrolla y administra los proyectos en forma diferente y empírica en muchas ocasiones. Se percibe que se trabajan proyectos donde no se establece el rol de director de proyecto y causa confusión, disputa de intereses, un ambiente de trabajo no adecuado y al final el resultado del proyecto se ve afectado negativamente. En la DIG no existe una forma de trabajar consistente en proyectos. Se visualiza la importancia de la dirección de proyecto pero a nivel de la mayoría de los funcionarios no existe el conocimiento de una administración profesional de proyectos.

67 67 En relación a los temas de capacitación se encuentra una fuerte debilidad por cuanto con la rotación de personal existente en la DIG no se podría garantizar que las iniciativas de inducción realizadas sean suficiente para la generación de la cultura de administración de proyectos, adicionalmente no se realiza seguimiento ni se le da continuidad a los planes de adiestramiento. Finalmente en el tema de herramientas tecnológicas para el uso y aplicación de la gestión de administración de proyectos, a pesar de ser una área técnica informática no se cuenta con ningún tipo de herramienta que ayude en la gestión, se indica capacitación en Microsoft Project pero su utilización no es estándar ni se aplica en todos las iniciativas de proyectos que se ejecutan Fortalezas. Luego de aplicado el diagnóstico inicial se identifican principalmente tres fortalezas a lo interno de la DIG que pueden apoyar en la propuesta de la creación de la PMO. En primer lugar, se considera como fortalezas los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta # 1 en temas relacionados a: El 100% de los entrevistas indican la aplicación de conceptos relacionados con plan de adquisiciones, aunque no orientado a las buenas prácticas propuestas por los estándares internacionales. Existe la cultura de realizar los trámites de las adquisiciones para los proyectos que se ejecutan, apoyados en la normativa existente en relaciona la contratación administrativa del estado. Lo que hace suponer una buena base a complementar con la metodología que la propuesta PMO desarrolle. Otro aspecto en que se considera importante es que el 90% de los entrevistados realizan por norma el desarrollo de documentación de los proyectos asignados, en los cuales se escribe el alcance, los objetivos y

68 68 entregables del proyecto, esto supone que con la metodología propuesta se fortalecerá una actividad ya ejecuta actualmente. Finalmente la figura 14 rescata el resultado del ítem de monitoreo continuo, donde destaca positivamente la tendencia de la mayoría de realizar de manera continua un seguimiento a los productos o actividades obtenidas, aunque sea un monitoreo más orientado a temas técnico se espera aprovechar la costumbre que hasta el momento se realiza y orientarlo al seguimiento administrativo propiamente hablando. 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Monitoreo Continuo Monitoreo Continuo Figura 14 Fortaleza Monitoreo Continuo El segundo ítem que, se considera como fortalezas es la anuencia de los coordinadores de los departamentos a contar con una PMO dentro de la DIG, generando una alta expectativa de contar con una oficina que cuente a su vez con una metodología interna para toda la DIG, indicando que es vital para garantizar la eficiencia y ejecución exitosa de los proyectos. El tercer punto de fortaleza identificado es la visión del director general de la DIG en solventar las debilidades que ha tenido la dirección en temas de seguimiento y control de proyectos, por lo que sin duda alguna genera un ambiente positivo para la propuesta de la PMO.

69 Definición de la Situación Deseada. El primer insumo que resalta el diagnóstico de la situación deseada es la necesidad de contar con una PMO que sea el canal entre los departamentos que conforman la DIG para la planeación, ejecución y control de los proyectos que se llevan a cabo en la DIG y que estos se realicen bajo las mejores condiciones y controles de estándares reconocidos y probados. Para ello: Es esencial que exista un departamento (PMO) que defina y priorice los proyectos de acuerdo a la estrategia de la organización, así mismo vele que los proyectos tengan los objetivos claros y medibles. La metodología debe contemplar aspectos como: la integración eficiente de las 9 áreas de conocimiento de la administración de proyectos, un procedimiento para la aprobación de los planes de proyecto, tener indicadores de desempeño, la administración de cambios con respecto al plan autorizado y un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas y la mejora continua. Se requieren procedimientos estandarizados para todos los proyectos con la definición documental de roles y responsabilidades de los miembros del equipo, director de proyecto, patrocinador, contrapartes, etc. Es necesario ampliar la visión de la dirección sobre la importancia de una adecuada gestión de proyectos, de tal forma que apoyen el cambio cultural. Es necesario realizar las modificaciones en la estructura organizativa que apoye el éxito los proyectos.

70 70 Partiendo del hecho de que el diagnóstico inicial ubica el nivel de madurez de la DIG en el nivel más bajo, se propondrá paulatinamente con las experiencias vividas y la madurez adquirida, ir incrementando el nivel en lapsos de tiempo de corto, mediano y largo plazo, los cuales se definirán en el entregable número 4 de la presente propuesta. La figura 15, muestra el incremento en el nivel de madurez deseado en una línea de tiempo desde el 2010 al 2012 en adelante. Figura 15 Proyección de Nivel de Madurez Deseado 4.2 Estructura de la Oficina de Proyectos. Tomando como punto de referencia, la necesidad latente y demostrada en la realidad deseada del primer entregable de contar con una oficina de proyectos estructura y alineada a buenas prácticas. El segundo producto tangible o entregable del presente trabajo, es la propuesta de la estructura para la creación de la PMO dentro de la DIG. Para llevar a cabo este producto se

71 71 establecerá el modelo de PMO que se propondrá, se estructurará la visión y misión así como la propuesta de la ubicación dentro de la DIG, finalmente se propondrá el perfil y funciones de los posibles colaboradores dentro de la PMO Modelo de PMO. Existen tres modelos básicos de Oficinas de Gerencia de Proyectos. Dependiendo del grado de madurez en que se encuentre la organización, estos modelos se desplazan desde un modelo tipo Repositorio hasta un estilo Manager pasando por el modelo Coach. La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autónoma), entre otros factores. Existen diferentes grados de autoridad y responsabilidad en las PMO. Cassey & Peck (2001) parten de la idea de que no existe un único tipo de PMO que atienda a todas las necesidades: distintos modelos de PMO atienden distintos problemas. Sin embargo, para escoger el modelo adecuado es importante tener en cuenta el nivel de madurez en PM de la organización; es decir, mientras mayor sea el nivel de madurez, mayor deberá ser la responsabilidad y la autoridad de la PMO sobre los proyectos. Por otro lado, cuando la organización tienen problemas de entrenamiento de personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación), metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas, la Torre de Control parece ser la solución más adecuada. En este caso, el gerente de la Oficina de Proyectos da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el

72 72 vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos. Tomando en cuenta la clasificación de madurez que se estableció en el diagnóstico a la DIG y que se cumplen los problemas citados en el párrafo anterior, se ofrece dentro de la presente propuesta, orientar paulatinamente la PMO al modelo Manager de manera tal que provea a los funcionarios de la DIG, experiencia en materia de administración de proyectos y control, además de encargarse de dar seguimiento a los proyectos, mediante el control de planes de trabajo, evaluaciones y monitoreo de las métricas de desempeño. Para cumplir con lo anterior citado la PMO que se cree debe de proveer a los proyectos de: Administración del pool de recursos de los diferentes departamentos de la DIG que intervengan en los proyectos. Administración del conocimiento sobre Proyectos en la DIG. Visibilidad de los proyectos que se propongan ejecutar en la DIG. Coordinación de recursos entre proyectos de la DIG y otras áreas del MEP. Documentación de los proyectos. Evaluación del retorno de la inversión. Colaboración en la motivación y desarrollo de la creatividad.

73 73 Unificación del diseño de reportes de información estratégica que salgan de la DIG. Asistencia en la creación de los planes de proyecto de la DIG. Ayuda en la adquisición de recursos para los proyectos de la DIG. Mediación de conflictos en los proyectos de la DIG. Garantizar del intercambio de experiencias / conocimientos entre proyectos. Figura 16 Modelos de OGP (Adaptado de Casey & Peck, 2001) La PMO, para obtener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora Descripción de la PMO. Con todo el antecedente descrito de la manera en que se llevan los proyectos en la DIG, la propuesta para la PMO se define como una unidad organizacional diseñada para dirigir y controlar el desarrollo de un grupo de proyectos informáticos de la DIG de manera simultánea, con el objetivo de minimizar riesgos (tiempo, demora, inversiones, etc.). Será una entidad que

74 74 sirve de enlace entre la DIG (incluyendo a los directores y jefes de proyectos) y las unidades usuarias del Ministerio de Educación. El rol fundamental y más general de la PMO es proveer una metodología de Administración de Proyectos que incorpore las buenas prácticas dentro de la DIG, tendrá un enfoque táctico que se orientará al apoyo, planificación, elaboración de cronogramas y seguimiento de múltiples proyectos. Se le asignan los 3 siguientes bloques de roles: Roles estratégicos. Gestión de la cartera de proyectos. Medición del valor aportado por la adopción de mejores prácticas de gestión de proyectos. Promoción de la profesionalidad del personal de operaciones. Investigación y desarrollo nuevas herramientas, metodologías o prácticas para favorecer la innovación en la gestión. Roles operativos. Diseño, implantación y mejora continua de los procesos y sistemas de gestión de proyectos y de la cartera de proyectos. Operación y control de los procesos operativos. Seguimiento y control económico de proyectos. Mantenimiento de un inventario de recursos disponibles en la organización. Excelencia en el manejo del SW de PM. Mantenimiento de un archivo centralizado de documentación de proyectos.

75 75 Roles Educativos. Formación en nuevos procesos y sistemas. Generación de materiales de materiales de formación. Inducción de nuevos empleados. Proporcionar formación continua a los jefes de proyecto. Gestión del conocimiento y el aprendizaje Organizativo Visión de la PMO. A nivel interno para la Oficina de Proyectos se propone la siguiente visión: Optimizar el uso de los recursos y toma de decisiones, disminuir los riesgos, aumentar la productividad, que en forma desagregada dentro de los departamentos de la DIG no sería posible Misión de la PMO. La misión propuesta para la Oficina de Proyectos es: Contribuir de manera exitosa a que los objetivos de los proyectos ejecutados en la Dirección de Informática de Gestión sean logrados de manera efectiva y eficiente Funciones de la PMO. Las funciones de la oficina de proyectos se sustentaran en la visión, en la misión y los valores de la organización. Según la recomendación del juicio experto de las fuentes de información consultadas, las funciones de la propuesta oficina de proyectos se debe de estructurar en las actividades a realizar en la gestión para ordenar en un corto plazo como primera necesidad y el segundo corresponde al ordenamiento que se dará a los proyectos nuevos que irán proponiendo

76 76 para la cual la PMO debe de comprometerse desde su definición hasta su cierre. Funciones para los Proyectos Existentes. Inventario de Proyectos. Definición de Project Managers y equipo de trabajo. Sesiones de trabajo para la planificación o control de proyectos. Redefinición de alcances, tiempos y costos de los proyectos existentes. Planteamiento de una metodología básica para la gestión de proyectos para la DIG. Creación, estandarización y oficialización de Plantillas. Definición de métricas a utilizar en los proyectos. Revisión periódica de entregables. Repositorio del conocimiento o lecciones aprendidas. Cierre de contratos y proyectos actuales. Resumen de informes para la Dirección. Funciones para los Proyectos Nuevos. Soporte en la definición del proyecto. Preparación del charter y alcance del proyecto. Asignación del director de proyecto. Verificación y aprobación del tiempo y costo del proyecto.

77 77 Aprobación formal del proyecto. Puesta en marcha del nuevo proyecto. Asignación de requisitos formales mínimos del proyecto (plantillas, aprobaciones). Colaborar en formación del equipo del proyecto. Participar en el diseño de la EDT o WBS. Elaboración del Plan de Proyecto. Participación en las reuniones de inicio de proyectos. Seguimiento y control del proyecto. Seguimiento y control de cambios. Cierre de proyectos Responsabilidades de la PMO. La modalidad Torre de control asignada a la PMO apunta a un nivel de autoridad importante donde deberá de influir sobre el logro de los objetivos de los proyectos de la DIG. Las responsabilidades substanciales de la PMO serán: Incorporar a la gestión de proyectos de la DIG herramientas de trabajo de APP. Incorporar metodologías de APP. Resguardar estándares, metodologías y banco de lecciones aprendidas.

78 78 Planificar proyectos. Evaluar proyectos. Informar a la Dirección y Project Managers evolución de los proyectos. sobre el status y Ubicación Estratégica de la PMO dentro de la Estructura Organizativa de la DGI. Por el momento de transición por la reestructuración organizativa que enfrenta el MEP sería propicio la inclusión de una dependencia adicional a la ya estructura planteada. Sin embargo esta función deberá estar patrocinada por un nivel organizacional que permita influir sobre los proyectos y al mismo tiempo debe de contar con un canal de acceso a información a lo largo de la estructura horizontal y vertical. De esta manera se podría lograr la suficiente fuerza para implementar los cambios que la organización requiere. Así las cosas la recomendación, como se muestra en la figura 17, consiste en crear un nivel staff dependientee de forma directa de la Dirección General. Dirección de Informática de Gestión Oficina de Administración de Proyectos (PMO) Subdirección Sección de Adquisición Tecnológica Departamento de Innovación Tecnológica y Control Informático Departamento de Soporte Departamento de Sistemas de Información Figura 17 Organigrama Propuesto con la PMO Departamento de Bases de Datos

79 79 El tamaño de la oficina de proyectos variará dependiendo de la necesidad y la complejidad de los proyectos de la organización. Si bien los resultados de la implementación de una PMO forma parte del conjunto de conocimientos estratégicos dentro de una organización, podemos decir que es tan variable que podamos encontrar desde oficinas con 6 funcionarios hasta algunas con 90 o más, pero en este punto no existe una mejor práctica, pero se podría decir que la cantidad es proporcional a la participación de la PMO en los proyectos, a la cantidad de servicios que brinda y a su necesidad de controlarlos Estructura y Perfil de los colaboradores dentro de la PMO. En el inicio del diagnóstico de la presente propuesta se visualizó bajo el criterio experto de las fuentes de información la realización de un promedio anual 3 a 5 proyectos, considerando la presente propuesta la asignación dentro del equipo de líderes de proyectos de 3 profesionales en el área de AP por lo que se propone la siguiente estructura funcional para la PMO: Coordinador PMO Secretaría Project Managers Equipo de Apoyo Figura 18 Organigrama Propuesto para la PMO Con el propósito de establecer el perfil de cada uno de los involucrados o funcionarios que se propone que pertenezcan a la PMO, se desarrollaran los siguientes cuadros con el perfil y rol que se deben de establecer para

80 80 cada uno de los funcionarios. Se aclara que no se establece el perfil de los equipos de apoyo por que estos se visualizan como los funcionales contrapartes de las diferentes unidades o departamentos que soliciten a la DIG la prestación de los servicios para el desarrollo de un proyecto en especifico, pero que en el momento de ejecución del proyecto pasan a ser parte temporal de la PMO. ENCABEZADO Rol Habilidades Requisitos Cuadro9 Perfil Coordinador de la PMO DESCRIPCION Coordinador de la PMO Visión estratégica respecto a las políticas públicas asociadas a su centro de responsabilidad Ingenio para decidir el momento de dirigir una organización o centro de responsabilidad Liderazgo proactivo Capacidad para aportar a la formulación de políticas públicas Concentración para organizar el trabajo propio y atender varias actividades en forma simultánea Capacidad para percibir las necesidades, intereses y problemas de los demás Manejo y resolución de situaciones imprevistas Negociación de situaciones difíciles Habilidad para relacionarse con el entorno sociopolítico de la institución que representa. Capacidad para la conducción de un negocio tratando de obtener el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles Habilidad para trabajar en equipo Habilidad para enfrentar situaciones de trabajo bajo intensa presión Servicio de calidad al usuario interno y externo Autocontrol Tolerancia Creatividad Capacidad de negociación y convencimiento Habilidad para la expresión oral y escrita Licenciatura o posgrado en una carrera atinente con el cargo o con la especialidad del puesto. Como mínimo siete años de experiencia en labores profesionales relacionadas con el puesto, con la especialidad de éste o bien con su formación

81 81 Responsabilidades Otras Observaciones profesional, de los cuales al menos tres años debe haber supervisado personal profesional. Conocimiento de Metodologías y Estándares de Buenas Prácticas a nivel mundial como Itil, Cobit, Normas ISO, PMBOOK, entre otros. Experiencia en el diseño y dirección de proyectos de investigación e innovación tecnológica. Dominio de Herramientas Tecnológicas orientadas al manejo o administración de proyectos. Experiencia en la identificación y desarrollo de proyectos basados en el uso de tecnologías y recursos alternativos a los ya existentes. Coordinar las actividades que se desarrollan en la Unidad que dirige con funcionarios de otras dependencias internas o externas, en procura del trabajo y el consenso del equipo, con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la DIG. Asignar, supervisar y evaluar las labores asignadas a sus colaboradores, con el fin de procurar que los servicios que se ofrecen a los usuarios reúnan las características de oportunidad y calidad requeridas. Formular, gerenciar y evaluar proyectos estratégicos de interés institucional / nacional que trasciende el ámbito nacional, con el fin de implementar mejoras en los servicios de la gestión pública o brindar soluciones que atañen a la población en general. Representar a la institución y al país en foros, seminarios, reuniones, y actividades diversas en las que se discuten y toman decisiones sobre asuntos de relevancia e impacto nacional. Desarrollar procesos técnicos para el apoyo de la DIG en la formulación de proyectos de investigación Formular el Plan de Trabajo y Presupuesto de su Oficina. Proponer normas y metodologías de gestión de su Oficina. Otras funciones que le asigne el director de la DIG La naturaleza del trabajo exige a las personas que ocupen esta clase de puesto, la aplicación de los principios y técnicas de una profesión, para planear, coordinar, dirigir y supervisar las actividades que competen a la Unidad a su cargo. Asume responsabilidad por el trabajo que le asigna a sus colaboradores, un error en las mismas puede originar responsabilidad administrativa, civil, social y

82 82 penal De igual forma, resulta responsable por los aportes y contribuciones que efectúe al proceso de trabajo. ENCABEZADO Rol Habilidades Requisitos Responsabilidades Cuadro10 Perfil Secretaria de la PMO DESCRIPCION Secretaria de la PMO Habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público. Habilidad para redactar. Habilidad en escritura rápida. Habilidad para supervisar personal. Destreza en el manejo de la ofimática. Habilidad de comunicación oral, escrita y no verbal. Habilidad de imagen, manejo de protocolo, manejo de comunicación telefónica. Habilidad de organización del trabajo propio y atender varias actividades en forma simultánea, manejo de tiempo etc. Liderazgo proactivo. Capacidad para percibir las necesidades, intereses y problemas de los demás. Manejo y resolución de situaciones imprevistas. Habilidad para relacionarse con el entorno sociopolítico de la institución que representa. Habilidad para trabajar en equipo Habilidad para enfrentar situaciones de trabajo bajo intensa presión Servicio de calidad al usuario interno y externo Autocontrol Capacidad de negociación y convencimiento Habilidad de innovación Título de Secretaria Ejecutiva. Experiencia en el manejo de información y administración documentaria. Conocimientos en sistemas informáticos a nivel usuario. Capacidad de interrelacionarse. Dos años de experiencia en labores relacionadas con el puesto dentro de una oficina de proyectos. Capacitación en paquetes informáticos de oficina, o conocimientos prácticos en ese campo, conforme con los requerimientos del cargo y de la institución. Asistir a sus superiores en el control y seguimiento de los asuntos propios de su actividad Recibir y brindar la atención previa a los visitantes de

83 83 sus superiores. Dar el trámite correspondiente a la documentación que ingresa y sale. Realizar las labores administrativas que se derivan de su función, Llevar la agenda de reuniones, citas, compromisos y otras actividades de los colaboradores de la PMO y los mantiene informados. Procurar el apoyo administrativo y logístico para la realización de sesiones, reuniones de trabajo, eventos y presentaciones de su jefe inmediato o unidad laboral: Cuidar los bienes y materiales de la PMO Recepcionar, revisar y distribuir los útiles de oficina. Otras funciones que le asigne el coordinador de la PMO. Otras Observaciones Cuadro11 Perfil Administrador de Proyecto ENCABEZADO Rol Habilidades Requisitos DESCRIPCION Administrador de Proyecto de la PMO Habilidad para la comunicación oral y escrita Capacidad analítica y de síntesis Iniciativa Creatividad Habilidad para resolver situaciones imprevistas Concentración para organizar el trabajo propio y atender varias actividades en forma simultánea Capacidad para percibir las necesidades, intereses y problemas de los demás Habilidad para negociar asuntos difíciles de trascendencia institucional Liderazgo Habilidad para trabajar en equipo y respetar diversos puntos de vista Capacidad para trabajar bajo presión Habilidad para la toma de decisiones Bachillerato o Licenciatura en una carrera atinente con el cargo o con la especialidad del puesto. Mínimo de dos años de experiencia en labores profesionales relacionadas la administración de proyectos.

84 84 Conocimiento de Metodologías y Estándares de Buenas Prácticas a nivel mundial como Itil, Cobit, Normas ISO, PMBOOK, entre otros. Dominio de Herramientas Tecnológicas orientadas al manejo o administración de proyectos. Experiencia en el diseño y dirección de proyectos de investigación e innovación tecnológica. Responsabilidades Diseñar, supervisar y ejecutar investigaciones, proyectos, estudios, análisis, asesorías y otras actividades, Coordinar las actividades que realiza con otros funcionarios y oficinas de la DIG Comprobar la correcta aplicación de normas, disposiciones, leyes y reglamentos que regulan su campo de actividad. Redactar, revisar y firmar informes, proyectos, reglamentos, oficios, normas, procedimientos, notas y otros instrumentos técnicos y documentos similares que surgen como consecuencia de las actividades que realiza. Asistir a reuniones con superiores y compañeros, con el fin de mejorar métodos y procedimientos de trabajo, analizar y resolver problemas que se presentan en el desarrollo de las labores, evaluar programas, proponer cambios, ajustes y soluciones diversas. Mantener controles sobre los diferentes trabajos bajo su responsabilidad y vela porque éstos se cumplan de acuerdo con los programas, fechas y plazos establecidos. Coordinar equipos de trabajo o comisiones que,, se establezcan para solucionar problemas o desarrollar proyectos Impartir diversas actividades de capacitación, con el fin de transmitir conocimientos a otros funcionarios que los requieran para su aplicación práctica en diversos procesos de trabajo. Elaborar, revisar y firmar documentos diversos propios de la labor que ejecuta, tales como: oficios, memorandos, informes y otros, procurando que los mismos contengan la información clara y necesaria que fundamentan las propuestas en cada caso. Otras funciones que le asigne el coordinador de la PMO. Otras Observaciones

85 Propuesta Metodológica para la PMO a Implementar. El tercer entregable del presente trabajo, propone la conformación de la metodología estándar en la cual la PMO debe basarse para la planificación y ejecución de los proyectos. Sin embargo, debe tenerse en consideración que durante la etapa de análisis de situación actual (en la entrevista al Departamento de Control e Innovación Tecnológica), se identificó la reciente creación y existencia de un documento denominado Propuesta para manual de estándar para el desarrollo de un proyecto en TI creado a inicios de abril del Este documento aún no ha sido comunicado como estándar para el resto de los departamentos, sin embargo, sirve como punto de referencia para consolidar una guía de ejecución en torno a todos los proyectos que se realicen en la DIG. Con el propósito de respetar y aprovechar la iniciativa realizada, este documento se orientará a proporcionar la estandarización de plantillas de formularios (Anexo 8) que se requieren como salidas en la propuesta metodológica que se adjunta como Anexo Descripción del Estándar. El marco de la propuesta normativa que propone la DIG (2010), está basado en el estándar de buenas prácticas propuesto por el PMI, según se desprende de su parte introductoria donde cita: la Dirección de Informática de Gestión decide elaborar este manual con el fin de mostrar los lineamientos generales para el adecuado y eficiente desarrollo de proyectos en Tecnologías de Información (TI), utilizando como marco de referencia la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) que describe normas métodos y practicas establecidas en la dirección de proyectos. Con esta base, la definición y alcance que se le da a la propuesta de metodología en su descripción formal indica que:

86 86 La Dirección de Informática de Gestión se ha dado a la tarea de elaborar un Manual de Estándar para el Desarrollo de un Proyecto en TI, con el fin de brindar un marco de referencia que permita lograr homogeneidad en el desarrollo de proyectos informáticos y que los mismos estén basados en prácticas, métodos y normas establecidas en las mejores prácticas de la dirección de proyectos. A manera de recapitulación, finalmente la propuesta metodológica propone el siguiente objetivo general: Establecer un estándar que defina las políticas y directrices a seguir para el desarrollo de un proyecto en TI, a través de la utilización de procedimientos y estándares basados en las mejores prácticas, que conduzcan a la obtención de proyectos de alta calidad Estructura del Estándar. El estándar se estructura con base a las áreas de conocimiento de gestión que indica el PMBOOK de la siguiente manera: Figura 19 Procesos de la Propuesta Metodológica de la DIG (DIG,2010) Es importante señalar, que por un tema de definición estratégica pendiente de estructurar a lo interno de la DIG, para el manejo de la logística y desarrollo de la gestión de comunicaciones, este proceso no es desarrollado dentro de la propuesta metodológica realizada por la DIG (2010), por lo tanto no es cubierto tampoco dentro del presente documento, al concluir el desarrollo del trabajo se analizará si procede alguna recomendación.

87 87 A. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO: El objetivo primordial de este apartado es describir las normas básicas para definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto, así como los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo exitosamente. La gestión del Alcance del Proyecto deberá incluir los siguientes procesos: Figura 20 Procesos de la Gestión de Alcance (DIG, 2010)

88 88 B. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO: En este apartado se incluyen las normas y administrar la finalización del proyecto a tiempo. procesos requeridos para La gestión del Tiempo del Proyecto deberá incluir los siguientes procesos: Figura 21 Procesos de la Gestión del Tiempo (DIG, 2010)

89 89 C. GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO: Esta sección incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. La gestión de los costos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos: Figura 22 Procesos de la Gestión de Costos (DIG, 2010) D. GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. La gestión de la calidad del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

90 90 Figura 23 Procesos de la Gestión de Calidad (DIG, 2010) E. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto, el cual está conformado por personas que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. La participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa, ya que aportan su experiencia profesional y fortalecen su compromiso con el proyecto La gestión de los recursos humanos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

91 91 Figura 24 Procesos de la Gestión de Recursos Humanos (DIG, 2010) F. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO: Esta gestión incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Sus objetivos son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. La gestión de los riesgos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

92 92 Figura 25 Procesos de la Gestión de Riesgos (DIG, 2010) Es interpretación del creador del presente trabajo que el documento de propuesta de metodología de estándar creado por la DIG, se orienta al que se debe hacer y no brinda las herramientas para el cómo hacerlo. Por lo tanto de manera complementaria a la ya existente metodología, se propondrán los formularios por cada grupo de proceso de manera tal que puedan ser utilizados según corresponda en el momento del tiempo de ejecución de los proyectos.

93 93 G. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN Y ABASTECIMIENTO Como se citó anteriormente, dado que los temas de abastecimiento, institucionalmente se maneja bajo una política interna separada a la gestión de la DIG y además de que se encuentra actualmente en un proceso de definición estratégica institucional con respecto a las comunicaciones internas y externas, se deja por un lado dentro del alcance del presente documento la gestión de comunicación y abastecimiento. En la figura 26 se muestran los grupos de procesos, el diagrama lógico de la gestión de proyectos, los entregables por fase y los hitos de control que apoyaran los formularios que se definirán en el presente trabajo. Figura 26 Ciclo de Vida del Proyecto (De Marco, 2007)

94 Formularios para Fase de Iniciación. La Fase de Iniciación dentro de DIG formaliza y define el reconocimiento a nivel institucional de la existencia de un proyecto de TI. Las plantillas a definir a continuación se asocian a la propuesta metodológica desarrollada por la DIG (2010 p.12-13), referenciada en el anexo 9, según se especifica en la siguiente figura: Figura 27 Asociación de Formularios de Iniciación Definición. Esta fase busca transformar alguna idea creativa de la organización en un esfuerzo coordinado y bien orientado. La responsabilidad principal de esta etapa recaerá principalmente en la parte patrocinadora de proyecto. La salida principal de esta etapa será el documento denominado Carta Constitutiva del Proyecto, para su elaboración requiere definir

95 95 alcances generales del proyecto a desarrollar y una descripción global de sus objetivos generales. Este documento debe ser del conocimiento de las áreas que intervienen en el proyecto y avalada por la autoridad administrativa de más alto nivel posible. Este primer paso es fundamental pues desde ese momento se transmite la idea del interés del cuerpo gerencial en el proyecto, su apoyo y la solicitud de apoyo de todas las áreas involucradas. Es importante hacer mención, que uno de los supuestos fundamentales que se asumen para la definición de los procedimientos de la fase de inicio, es que previo a la elaboración de la Carta Constitutiva del Proyecto, alguna unidad organizacional o comité de trabajo ha tomado la decisión de avalar el desarrollo de proyecto, luego de valorar sus beneficios y costos y priorizándolo en relación con otras iniciativas presentadas, considerando estudios de factibilidad previos que respaldan la conveniencia de su desarrollo. A continuación se describen las plantillas de los formularios citados en la figura 28, que se proponen para apoyar la metodología de la DIG, los formularios se encuentran en su modo gráfico en el anexo 8. Figura 28 Formularios de Iniciación

96 Carta Constitutiva de Proyectos. Este documento es el inicial para el arranque de proyectos y se utiliza para definir formalmente la existencia de un proyecto dentro de la organización. Este documento proporciona información general básica acerca del Proyecto. Se describen en el cuadro a continuación la ficha técnica del formulario: Cuadro 12 Ficha técnica Formulario Carta Constitutiva Nombre Formulario Carta Constitutiva de Proyectos Procesos de Metodología DIG Asociados Gestión del Alcance Plantilla Asociada F01 (Referencia en: ANEXO 8) Estructura Plantilla Campo: Descripción: Fecha: Se refiere a la fecha de elaboración de la Carta Constitutiva del Proyecto Nombre del Proyecto: Se describe el nombre con el cual se conocerá el proyecto. Patrocinador: Se especificará el nombre del funcionario de la organización que está patrocinando el desarrollo del proyecto. Áreas del Negocio Se describirá el Relacionadas: nombre de todas aquellas unidades organizacionales ligadas al desarrollo del proyecto Objetivos Generales: Son los objetivos a nivel macro que enfatiza las generalidades del proyecto. Objetivos Específicos: Son los objetivos detallados del

97 97 proyecto Descripción de la Se describirá la situación actual: problemática actual que enfrenta la organización y que justifica el desarrollo del proyecto. Descripción del Proyecto: Se describirá de forma general el proyecto, sus principales objetivos y alcances. Fases: Se describirán cada una de las fases que conforman el Factores Críticos de Éxito: proyecto Se especifican aquellos factores que al momento de elaborar la carta constitutiva del proyecto han podido determinarse como fundamentales para el éxito del proyecto. Restricciones/Supuestos: Se especificarán todos aquellos factores que al momento de elaborar la carta constitutiva del proyecto se han definido como restricciones para su desarrollo o aquellos que no se conocen con certeza y que podrían influir

98 Minuta de Reunión. sobre el mismo Director del Proyecto: Se describirá el nombre del Director del Proyecto asignado, esto si ya estuviera definido. Fecha Rige de la Carta Se especificará la Constitutiva: fecha de inicio propuesta Presupuesto: Se especificará una aproximación del presupuesto requerido para el proyecto o el monto aprobado para su desarrollo, en caso de contarse ya con este dato Nombre, Dependencia y Se describirá el Firma: nombre, dependencia y firma de las personas que conforman el comité directivo, los cuales tienen la facultad de aprobar o rechazar lo definido en la carta constitutiva del proyecto Se describe en términos generales el formato que deben tener las minutas, sin embargo son lineamientos que deben ser acatados para el resto de las actividades del proyecto que requiera documentarse por medio de minutas. Por tanto el procedimiento será que cualquier reunión del equipo del proyecto donde se tomen acuerdos que definen cursos de acción dentro del mismo deberá ser documentada por

99 99 medio de una minuta. En toda sesión de trabajo el primer punto deberá ser revisar los puntos pendientes y compromisos adquiridos en la reunión anterior. Se utilizará para la creación de minutas el siguiente formulario. Se describen en el cuadro a continuación la ficha técnica del formulario: Cuadro 13 Ficha técnica Formulario Minuta de Reunión Nombre Minuta de Reunión Procesos de Metodología DIG Asociados Gestión del Alcance Plantilla Asociada F02 (Referencia en: ANEXO 8) Estructura Plantilla Campo: Descripción: Reunión: En este campo se detalla el asunto que se va a discutir en la reunión Fecha y Hora: Se refiere a la fecha y hora en que se realiza la minuta de la respectiva reunión Lugar: Lugar donde se realiza la reunión. Presidida por: Se refiera a la persona que dirigirá la reunión. Objetivos de la Reunión: En este punto se detallan los objetivos o puntos específicos que se tratarán en la reunión Material previo Se refiere a algún necesario: material o documentación que sea necesario previo a la reunión Asistencia: Se indicará el nombre, la firma y la dependencia de cada una de las personas convocadas o participantes en la

100 100 reunión Detalle de temas tratados: En este campo se detallan los temas tratados en la reunión, aspectos generales y específicos que se discutan en la misma. Acuerdos Establecidos: Se refiere a los acuerdos establecidos entre los funcionarios y diferentes entes participantes en la misma Responsables: Se refiere a las personas responsables de ejecutar o llevar a cabo cada uno de los acuerdos establecidos. Decisiones Postergadas: Se refiere a las decisiones postergadas para reuniones posteriores. Causa: esto ya sea por algún visto bueno, firma especial, o algún aspecto de revisión o análisis posterior Nombre. Nombre de la o las personas que autorizan los acuerdos tomadas o postergados de determinada decisión o planteamiento Firma: Firmas de la personas que autorizan

101 Formularios para Fase de Planificación. La Fase de Planificación se considera como el inicio de lo crítico de las actividades porque de acuerdo con la definición de proyecto, se ejecutará toda una maquinaria de actividades en busca del logro de lo requerido. La cantidad de planificación requerida en el proyecto está en función directa con el alcance del proyecto y la medida en que la información provista sea utilizada dentro del mismo. En la siguiente figura se asocian los procesos descritos en la metodología de la DIG (2010) ubicada en el anexo 9 y las plantillas de los formularios que se definirán en esta sección. Figura 29 Asociación de Formularios de Planificación Definición. La fase de Planificación crea y mantiene un enfoque laborable para cumplir con los objetivos de los proyectos que se formulen dentro de la DIG. Entre los documentos de salidas de la fase de planificación se

102 102 encuentran la lista y descripciones de las actividades, calendarización, presupuesto, y otros que pueden consolidarse en un solo documento que denominaremos Plan de trabajo del Proyecto. Esta fase no termina en un punto determinado del proyecto, sino que es un proceso constante. Debe continuar a través del ciclo de vida del proyecto. El revisar y refinar el plan a lo largo de la ejecución del proyecto es una actividad imperativa, esto debido a que los requerimientos del producto final se definen en mayor detalle. El objetivo de esta fase es brindar a los actores del proyecto de una estimación lo más cercana posible a la realidad futura. En este paso se describen las plantillas de los formularios que se proponen de manera complementaria en la figura30, de igual manera los formularios se encuentran en su modo gráfico en el anexo 8. Figura 30 Asociación de Formularios de Planificación Plan de Trabajo. El plan de trabajo tiene como objetivo establecer las estrategias, procedimientos y mecanismos de todas las actividades relacionadas

103 103 con el proyecto que permitan determinar en forma clara la ejecución del proyecto. El documento describe el proyecto con sus Objetivos y Alcances y la estrategia a utilizar para lograrlos. Además, describe todos los detalles de los involucrados en el proyecto con sus roles, responsabilidades, estructura organizativa y las necesidades de atenderlas. Se describen los mecanismos de Control que permitirán conocer el avance y estado del proyecto. Nombre Actores del Proyecto. Formulario por medio del cual se describen cuáles son los actores del proyecto en cuestión y del cual se llevara un expediente. Se detalla en el cuadro 14 la ficha correspondiente: Procesos de Metodología DIG Asociados Cuadro 14 Ficha técnica Formulario Actores del Proyecto Formulario Carta Constitutiva de Proyectos Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión de Costos Gestión de RRHH Gestión de Riesgos Plantilla Asociada F03 (Referencia en: ANEXO 8) Estructura Plantilla Campo: Descripción: Nombre: En ese campo se consigna el nombre de las personas que formarán parte del equipo del proyecto, que van desde los patrocinadores hasta cada uno de los que cumplen con acciones específicas dentro

104 104 del proyecto. Dependencia con el que Se describirá el labora: nombre de la entidad con la que labora. Lo anterior por cuanto al ser proyectos de TI se vuelven multifuncionales Puesto: Se refiere al puesto que ocupará dentro del proyecto. Salario Bruto: Es el salario Bruto de cada uno de los participantes en el proyecto. Se describirá la Fecha de cumplimiento fecha en que de Vacaciones: cumple período de vacaciones. Vacaciones pendientes: Se especificará la cantidad de vacaciones pendientes que tiene cada uno de los participantes Período y días por disfrutar: Números de teléfono: Fecha de incorporación al proyecto: en el proyecto. Se refiere al período que esta cubriendo de vacaciones y además los días a disfrutar, indicando la cantidad. son los números de teléfono donde se puede localizar. Se debe consignar la dirección o direcciones electrónicas del actor. Se definirá la fecha de

105 105 Jornada laboral en el proyecto:. Rol en el Proyecto: incorporación de cada uno de los actores dentro del proyecto. Se describirá la jornada laboral dentro del proyecto Se refiere al rol de cada actor dentro del proyecto Work Breakedown Structure (WBS). Este formulario permite obtener una visualización gráfica del alcance del proyecto, descomponiendo cada uno de los componentes mayores hasta contar con el detalle suficiente para que pueda ser asignado para su ejecución. En este formulario se debe pegar el WBS. Si el WBS no cabe en una única vista se deben generar varias, de forma tal que cada primera sea una abstracción de todo el alcance del proyecto y las siguientes sean el detalle de cada una de las divisiones mayores y así hasta completar todo el gráfico. El cuadro 15 representa la forma gráfica del formulario: Cuadro15 Formulario WBS

106 Organigrama del Proyecto. El organigrama mostrará de manera gráfica las relaciones de jerarquía y reporte dentro del proyecto. Para efectos de orden se sugiere que por cada proyecto se defina un esquema organizacional compuesto de las siguientes figuras: Comité Director del Proyecto: será la unidad administrativa de mayor jerarquía. Estará compuesto por los directores de todas aquellas direcciones con intereses dentro del proyecto. Director del Proyecto: es la persona responsable de la administración de proyecto. Equipo del proyecto: todas aquellas personas responsables de ejecutar alguna de las tareas del proyecto. Figura 31 Organigrama del Proyecto

107 Cronograma. El Cronograma del proyecto permite obtener una visión gráfica de las fases, actividades, tareas, su precedencia, calendarización y otras relaciones entre componentes 1. La mejor forma de trabajar la calendarización es utilizando el siguiente procedimiento: Definir todas las fases, etapas, actividades y tareas. Definir la duración de cada una de los paquetes de trabajo (Work Packages). Definir la precedencia de actividades dependientes. Asignar los recursos. Nivelar las tareas de acuerdo con la asignación de recursos. Figura 32 Cronograma Proyecto 1 Nota: Por efecto de licenciamiento no se hace mención a ninguna herramienta en específica

108 Costos. Nombre Se propone a manejar dos tipos de formularios de costos, permitiendo llevar un adecuado control del total de costos tanto de recursos humanos como materiales utilizados dentro del citado. El primero es alimentado por un tercer insumo denominado el formulario de actores del Proyecto. Formulario de Costos de Recurso Humano: Por medio de este formulario se llevará el control de costos por cada uno de los funcionarios participantes en el proyecto. Se describe en el cuadro 16 la ficha técnica del formulario: Procesos de Metodología DIG Asociados Cuadro 16 Ficha técnica Formulario Costos de Recurso Humano Formulario Costos de Recurso Humano Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión de Costos Gestión de RRHH Gestión de Riesgos Plantilla Asociada F05 (Referencia en: ANEXO 8) Estructura Plantilla Campo: Descripción: Nombre: Se refiere al nombre del funcionario que participa en el proyecto Fecha de incorporación Se refiere a la al Proyecto: fecha de incorporación del funcionario al Proyecto. Salario Bruto: Se detalla el salario bruto del Fechas: funcionario del proyecto. Se refiere a una muestra de meses indicando los costos para de esta forma determinar el costo total al final

109 109 Total de Recurso Humano: Costo Total invertido en el proyecto: del año. Se detalla el monto total de la sumatoria de los salarios de los funcionarios en el proyecto. Se refiere al costo total invertido en el proyecto referente al recurso humano. Nombre Formulario de Costos Materiales: Por medio de este formulario se llevará el control de costos de los diferentes recursos materiales que se utilicen en el proyecto. En el siguiente cuadro se desarrolla la ficha técnica: Procesos de Metodología DIG Asociados Cuadro 17 Ficha técnica Formulario Costos Materiales Formulario Costos Materiales Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión de Costos Gestión de RRHH Gestión de Riesgos Plantilla Asociada F06 (Referencia en: ANEXO 8) Estructura Plantilla Campo: Descripción: Cantidad: Descripción: Serie: Se refiere a la cantidad de materiales o equipo solicitados. Se detalla la descripción de los materiales o equipo solicitado. Se describe la serie del equipo cuando este la posea, en caso de materiales de oficina como papel, lapiceros u otros se le

110 110 Activo:. Fecha de incorporación: Costo unitario: Costo Total: Observaciones: colocará a la columna N/A que significa No Aplica. Se refiere al número de activo o patrimonio del artículo, idem a la opción anterior cuando no se posea el número de activo, se deberá indicar en la respectiva columna N/A, que significa No Aplica Fecha de inclusión del pedido de materiales o equipo. Se refiere al costo unitario del material o equipo solicitado. Se refiere al costo total por formulario de solicitud de materiales o equipo. Se describe cualquier observación adicional que se requiera. Total Indica el costo total de materiales o equipo solicitado Formulario de Roles y Responsabilidades del equipo del Proyecto. En este formulario se especifican las diferentes funciones y roles de cada funcionario dentro del Proyecto como señal de formalismo dentro

111 111 Nombre del desarrollo de las actividades durante su participación en el proyecto. Se describen a continuación la ficha técnica del formulario: Procesos de Metodología DIG Asociados Cuadro 18 Ficha técnica Formulario Roles y Responsabilidades Formulario Roles y Responsabilidades Gestión del Alcance Gestión de RRHH Gestión de Riesgos Plantilla Asociada F07 (Referencia en: ANEXO 8) Estructura Plantilla Campo: Descripción: Nombre del Funcionario: En ese campo se consigna el nombre de las personas que formarán parte del equipo del proyecto, que van desde los patrocinadores hasta cada uno de los que Dependencia a la que pertenece: Objetivo dentro del Proyecto:. Funcionario del cual depende dentro del Proyecto: cumplen acciones específicas dentro con del proyecto. Se refiere a la unidad o departamento a que pertenece el funcionario. Se describe el objetivo o participación de cada funcionario dentro del proyecto Se describe el nombre del funcionario del cual depende dentro del Proyecto en su estructura organizativa. Detalle de las funciones Se describen

112 112 asignadas dentro del cada una de las Proyecto: funciones que tendrá a cargo cada funcionario dentro del proyecto. Contactos internos:. Se refiere al funcionario que fungirá como contacto dentro de las diferentes dependencias del Ministerio Contactos externos: Se refiere a la relación con funcionarios externo tal Ministerio. Supervisión recibida: Describe el nombre del funcionario que supervisa dentro del proyecto su trabajo. Responsabilidades: Se definen las responsabilidades de cada funcionario participante dentro del proyecto. Condiciones de trabajo y ambientales: Aquí se detallan las observaciones sobre condiciones generales del trabajo y ambientales. Supervisión Recibida: Se indica la persona de quien recibe supervisión. Responsabilidades: Se indican las responsabilidades del funcionario dentro del proyecto.

113 113 Una vez confeccionados los formularios de roles y responsabilidades se sugiere la aplicación de la matriz de responsabilidades del proyecto que se debe de incorporar al plan de trabajo, para efecto de asegurar una adecuada interpretación de la matriz de responsabilidades se debe de considerar la siguiente nomenclatura: R: Responsable, se refiere a la persona que debe de velar por el desarrollo eficiente de un producto en línea con los criterios de aceptación. E: Ejecutor, corresponde a los roles del equipo de trabajo que desarrollaran los diferentes productos. P: Participa, está asociado a todos aquellos roles que estarán aportando insumos para el desarrollo de los productos, así mismo validaran los entregables del proyecto. A: Aprueba, se refiere a quienes autorizan un producto y cierre de una fase, etapa y del trabajo como un todo. I: Informado, corresponde a aquellas personas de la organización a quienes se les remitirá información respecto al status del trabajo. C: Coordina, compete a los roles que tiene bajo a su responsabilidad el coordinar el desarrollo de productos.

114 114 Figura 33 Matriz de Responsabilidades Definición y Administración de Riesgos. Este plan busca definir el proceso para administrar los riesgos del proyecto. El proceso incluye identificar y evaluar riesgos y a la vez determinar un plan de respuesta para cada uno y asignar un responsable de realizar esa acción. Se expone primeramente la técnica de Valoración/Puntuación que se utilizará y luego el formulario para identificar, evaluar y planear el plan de respuesta de los riesgos. En el mismo se exponen los riesgos que se identifican en esta etapa de planeamiento del proyecto, pero este proceso es activo durante toda la vida del proyecto.

115 115 Definición de las Técnicas de Valoración/Puntuación. Cada riesgo identificado y definido será valorado de acuerdo con el impacto, el cual estará basado en la probabilidad de que el evento del riesgo llegue a ocurrir y en el efecto en los objetivos del proyecto que se podrían presentar. Esta será una evaluación subjetiva basada en la experiencia del equipo de Directores de Proyecto. Valoración del Impacto: Para dar un valor al impacto de riesgo se utilizarán los datos: Crítico (C) Causaría fallas en el proyecto impidiendo el alcance de los objetivos. Moderado (MM) Incrementaría o disminuiría en forma moderada los costos y tiempos del proyecto. Los requerimientos importantes no son afectados. Menor (M) Causaría incrementos o disminuciones poco significativas en el costo y tiempo del proyecto. Los requerimientos pueden ser alcanzados.

116 116 Despreciable (D) No tiene efectos sobre el proyecto. Probabilidad de Ocurrencia- La probabilidad de ocurrencia de cada riesgo está dada por los valores siguientes que representan las probabilidades asociadas: Alta (A): probabilidad entre un 60 a 100% Media (M): probabilidad de un 40 a un 59% Baja (B): probabilidad de un 0% a un 39% Intervalos de Riesgos Contraponiendo los valores anteriores es posible determinar los intervalos para definir su prioridad y por tanto las formas en que el equipo del proyecto enfrentará los eventos de los riesgos. Entonces se identifican las siguientes prioridades según los valores de Impacto y Ocurrencia. El cuadro 19 representa la tabla de impacto y ocurrencia determina, mientras que el cuadro 20 ejemplifica la matriz de riesgos a utilizar. Impacto Cuadro19 Tabla Impacto - Ocurrencia Probabilidad Baja Media (B) (M) Alta (A) Despreciable (D) Bajo Bajo Medio Menor (M) Bajo Bajo Alto Moderado (MM) Bajo Medio Alto Crítico (C) Medio Alto Alto

117 117 Cuadro20 Matriz de Riesgos Formularios para Fase de Ejecución. Esta fase involucra la coordinación del equipo del proyecto y otros que son los que pueden influir sobre el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Todos los planes establecidos durante la Fase de Planificación deben ser ejecutados. Los resultados de la ejecución, organizados en entregables, son los que cumplirán con los requerimientos establecidos o definidos por los clientes finales del proyecto. En esta fase se debe recolectar información que servirá para la fase de control Cada uno de los componentes de planificación establecidos en la Fase anterior, debe ser revisado constantemente para verificar su cumplimiento. Para tal efecto el presente trabajo no propondrá formularios específicos para esta fase, si no que los asociará con la siguiente descripción de seguimiento y control.

118 Formularios para Fase de Control. Esta fase se refiere al control del progreso y su informe a las diferentes instancias involucradas o participantes en él. Cuando es necesario se requieren acciones correctivas para re direccionar el proyecto para que pueda cumplir con los objetivos establecidos inicialmente. De igual forma a las anteriores descripciones se presenta la figura 34 asociativa de los formularios identificados como apoyo a los procesos de la propuesta ubicada en el anexo 9. Figura 34 Asociación de Formularios de Ejecución y Control Definición. Esta fase consiste en dar seguimiento, informar y gerenciar costos, calendarización, problemas y desempeño o calidad del proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Las actividades de control proporcionan retroalimentación a las actividades de planificación para que se incluyan las acciones correctivas que se reflejen en el plan y éste pueda ser apropiadamente

119 119 mantenido y que se encuentre en un estado correcto para su ejecución total. Los formularios representados en la figura 35, se encuentran en su modo gráfico en el anexo 8. Figura 35 Formularios de Ejecución y Control Solicitud de Cambios al Proyecto. La administración de los cambios y problemas que se presenten durante el desarrollo del proyecto constituye un aspecto vital para garantizar el éxito del mismo. A continuación se expone la estrategia a seguir para dichos efectos. La estrategia planteada se orienta a identificar los cambios y problemas que ocurran y brindar una seguridad razonable de que los mismos sean administrados y atendidos oportunamente. Se contemplan cambios y problemas que afecten el alcance del proyecto, la programación de las actividades, los costos, entregables, beneficios, calidad del producto, riesgos del proyecto, administración del contrato y cualquier otra situación que impacte de manera significativa el proyecto.

120 120 Para efectos de la estrategia descrita en este apartado, se considera que: Un problema es cualquier evento funcional, técnico o relacionado con el negocio que surja dentro del curso del proyecto y que requiere una resolución satisfactoria para que el mismo pueda proceder según lo planeado. Los problemas no están supeditados a los riesgos del proyecto, aunque un problema puede surgir a consecuencia de la materialización de un riesgo. Un cambio es cualquier alteración al alcance, requerimientos (de negocios y técnicos)y entregables que impactan la línea base del proyecto, tiempos y costos. El formulario que se presenta a continuación en el cuadro 21, contiene 7 secciones: Nombre Procesos de Metodología DIG Asociados Cuadro 21 Ficha técnica Formulario Control de Cambios Formulario Control de Cambios Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión de Costos Gestión de RRHH Gestión de Riesgos Gestión de Calidad Plantilla Asociada F08 (Referencia en: ANEXO 8) Estructura Plantilla Campo: Descripción: Datos Generales Los Datos Detalle de la solicitud de cambio Generales sobre la propuesta de cambio. Incluye quien solicita, quien prepara, fecha Se detalla la descripción del cambio, la justificación y un análisis breve de

121 121 implicaciones Análisis sobre la solicitud El análisis que del cambio hace el encargado del proceso sobre la solicitud de cambio. Se analizan la áreas de impacto, la severidad y otros controles. Análisis del impacto Análisis detallado Detallado que hace el responsable de la ejecución del cambio, así como las actividades adicionales requeridas Recomendación para Recomendaciones resolución la solicitud generales que se realizan sobre el cambio Firmas Firmas de los participantes en la solicitud de cambio.

122 Informe de Avance. Formulario con el cual se mide el avance del proyecto, sirviendo de insumo para el adecuado seguimiento de actividades dentro del cronograma. En el cuadro 22 se desarrolla la ficha técnica: Nombre Procesos de Metodología DIG Asociados Plantilla Asociada Estructura Plantilla Cuadro 22 Ficha técnica Formulario Informe de Avance Informe de Avance Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión de Costos Gestión de RRHH Gestión de Riesgos Gestión de Calidad F09 (Referencia en: ANEXO 8) Campo: Componente/Proceso: Semana: Tabla de Contenido: Objetivo del Reporte:. Criterios: Descripción: Se describe el Componente o Proceso sobre el cual se está indicando el avance. se describe la semana que se está calificando para el avance correspondiente. Contenido de lo mostrado en el avance Descripción del motivo por el cual se presenta el reporte Entre ellos están los siguientes criterios: Estado: Se refiere al estado en que se encuentra el documento y pueden ser tres: Bueno: se refiere a que el avance fue satisfactorio. En Alerta: se refiere a que se muestra

123 123 una alerta antes de aprobar el avance. Malo: se refiere a que el avance es no satisfactorio Tendencia: Se refiere a la tendencia del avance y pueden ser tres. Mejorando: Se refiere a que la tendencia de avance esta mejorando. Se mantiene: Se refiere a que la tendencia de avance se mantiene. Empeorando: Se refiere a que la tendencia de avance está empeorando. Riesgo: Se describe el respectivo riesgo presente en el avance del proyecto y pueden ser de cuatro tipos: Sin Riesgo: Se refiere a que no existe riesgo para el

124 124 avance. Bajo: Se refiere a que el riesgo en el avance es bajo. Medio: Se refiere a que el riesgo en el avance es medio o poco. Alto: Se refiere a que el riesgo en el avance del proyecto es alto. Control de Actividades: Riesgos y Acciones Recomendadas: Contabilización de demoras reflejadas en el Plan de Trabajo: Firma del responsable Aquí se describe la secuencia de actividades para controlar el avance del proyecto. Se indica además la descripción de la actividad, fecha inicio, fecha fin, avance, estado, tendencia y justificación de las diferentes actividades que conforman el proyecto. Se describe en forma general los riesgos que se presentaron así como las acciones recomendadas para mitigar estos riesgos, además se indica el área, situación de riesgo, el tipo de riesgo, impacto y acciones de mitigación de los riesgos presentados durante el proyecto. Se refiere a la supervisión y seguimiento de las demoras presentadas, indicando así la actividad correspondiente como las que se necesiten re planificar. Firma del encargado de presentar el informe

125 Formularios para Fase de Cierre. Esta fase se refiere a las actividades que ejecutan la entrega y aceptación formal de actividades mayores, fases o del proyecto, y de cierre ordenado. En la figura 36 se referencia el formulario correspondiente cuyo su formato gráfico se ubica en el anexo 8. Figura 36 Formularios de Cierre Entrega y Aceptación de Entregables. Formulario con el cual se recibe a satisfacción un producto o fase determinada, especificando si existe alguna observación relevante y las firmas de las personas con la asignación de roles de aprobación.

126 Plan de Implementación para la PMO. Las buenas prácticas en Gestión de Administración de Proyectos es un tema que adquiere un papel cada vez más protagónico dentro de las organizaciones. Esta práctica busca entender mejor el rol general de la función de recursos humanos, logrando su consideración como socio importante de la organización. Lo que distingue a una organización exitosa son sus colaboradores o funcionarios que poseen las competencias y habilidades para dirigir su conocimiento con el fin de lograr los objetivos estratégicos de la organización, por lo que se propone que estos sean apoyados por un modelo de gestión de administración mediando la estructura organizativa de una oficina de proyectos que colabore en el cumplimiento de lo citado. El plan de acción se centra en integrar los tres pilares que soportan el modelo de gestión de la PMO (metodología, tecnología, gente) alrededor de la idea principal de transformarlos en servicios eficientes y oportunos que son ofrecidos a las diferentes dependencias para cumplir con los objetivos de la DIG. Es importante indicar que a lo largo de todas las acciones sugeridas en el presente plan, es necesario comprender y manejar las respuestas emocionales y expectativas de los funcionarios. Más aún, esta realidad requiere de un proceso gradual en el cual los funcionarios, no solo de la DIG sino de todo el MEP, asimilen paulatinamente el cambio, interiorizando los nuevos métodos de trabajo propuestos por la PMO. Por ello, se considera un enfoque de transición que permite priorizar los planes de acción de acuerdo a las actividades que pueden resolverse a corto plazo, para luego enfocarse en la atención de aquellos elementos y procesos que requieren de mayor esfuerzo, y deberán por tanto abordarse en el mediano y largo plazo. Es importante considerar que la puesta en marcha del plan de implementación de la PMO, representa un reto significativo para la DIG,

127 127 pues implica un cambio cultural y grandes esfuerzos que deben ser claramente planificados, integrados y monitoreados, para lograr resultados satisfactorios Estrategia del Plan de Implementación. A. Objetivo. Definir las acciones generales que la Dirección de Informática de Gestión debe emprender para la adopción de la Oficina de Proyectos, alineado a las prácticas estándar del PMI. B. Objetivos Específicos. Para cumplir con lo anteriormente descrito, se consideran los siguientes objetivos específicos: Definir las acciones que se deben iniciar en el corto, mediano y largo plazo para garantizar una adecuada implementación. Definir el objetivo, actividades generales, principales responsables y plazo de ejecución para cada una de las acciones propuestas. C. Descripción de Acciones. La definición de todas las acciones requeridas para la implementación del modelo se realizó utilizando plantillas estándar, las cuales se describen a continuación: Identificación y clasificación. Este apartado presenta la información general de la acción, la cual incluye: Identificación y Clasificación: se nombra y se asigna un código a cada una de las acciones para la implementación de la PMO.

128 128 a) Enfoque: Clasifica la acción acorde con el impacto que tienen en el enfoque de gestión de la PMO y el alcance a nivel institucional requerido para su desarrollo. Las acciones se clasifican en los siguientes dos niveles: Estratégico: que incluye las acciones que se llevan a cabo dentro del marco de planificación y desarrollo de la PMO. Operativo: acciones que buscan establecer las bases para la entrega y soporte de los procesos ejecutores de la PMO. b) Prioridad. Corresponde a la urgencia de ejecución de la acción para la implementación de la PMO, información que facilita la calendarización y seguimiento de éstas, por cuanto indica el orden en que deben ejecutarse las acciones. Prioridad alta: Las acciones categorizadas bajo este nivel de prioridad son aquellas que soportan la operación básica de la PMO y que se consideran críticas para la implementación por lo tanto deben ser atendidas en el corto plazo. Prioridad media: las acciones en este nivel son aquellas que, aunque involucran elementos relevantes para la gestión de la PMO, no requieren ser atendidas de forma inmediata. Prioridad baja: aunque son acciones que deben llevarse a cabo, éstas no representan un insumo clave para la ejecución de las acciones de prioridad alta y media, por lo tanto pueden ser desarrolladas en el largo plazo. Es importante recalcar que, a pesar de que existe una clasificación alta, mediana y baja, todas las acciones distribuidas en esta escala representan un nivel de impacto crítico a nivel de la DIG para la adopción de la PMO.

129 129 c) Plazo: Indica el momento en la acción debe desarrollarse. Corto plazo: Las acciones categorizadas bajo este plazo son aquellas que se establecen dentro del período comprendido entre el mes de julio y septiembre del Mediano plazo: Las acciones en este plazo son aquellas que se establecen dentro del período comprendido entre el mes de septiembre del 2010 y diciembre del Largo plazo: Estas acciones deben llevarse a cabo, en el plazo comprendido de enero 2012 en adelante. Cuadro23 Simbología de Plazos d) Objetivo. Descripción del propósito que se persigue con la definición y ejecución de las acciones. e) Descripción. Menciona qué aspectos se incluyen o excluyen para cada acción definida.

130 130 Actividades. Este apartado incluye las actividades que deben ejecutarse para desarrollar la acción, incluyendo para cada una de ellas: a) El número de la actividad. b) Descripción de la actividad. Esta descripción es concisa y clara, de manera que se entienda de forma general la actividad que se debe ejecutar. c) Plazo. Indica el momento en que la actividad debe desarrollarse. La definición de estos plazos coincide con la establecida anteriormente. d) Recursos. En esta sección se especifican los recursos tanto tecnológicos, como humanos o bien insumos requeridos con los que se debe contar para apoyar la preparación e implementación de la acción. Supuestos. En esta sección se incluye cualquier supuesto que se haga con respecto a la realización de la acción y las condiciones que sean necesarias para el éxito de ésta Acciones de la PMO a Corto, Mediano y Largo Plazo. Las mejores prácticas demuestran que una implementación por fases siempre es la más adecuada. Una PMO puede nacer con un modelo de informes de resultados, consolidación de las informaciones, captación de experiencias y diseminación de la cultura PMO, pudiendo luego evolucionar hacia un modelo más complejo como los descriptos anteriormente. A continuación se describen las acciones que de manera general permitirán la implementación de la PMO, consientes de que el desarrollo de las actividades descritas generan mucho más detalle de acción que las enunciadas a continuación:

131 131 Cuadro 24 Ficha Actividad Implementación # 1 Oficina de Proyectos Dirección de Informática de Gestión Ministerio de Educación Publica PLAN DE IMPLEMENTACION 1. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION A1. Realizar Propuesta Estructural Formal IDENTIFICACION Estratégico Alta ENFOQUE PRIORIDAD PLAZO OBJETIVO DESCRIPCION Proponer de manera oficial la oficina de proyectos como área staff de la Dirección General de la DIG. Para la creación de la PMO se debe de realizar el ejercicio administrativo de proponer y justificar la necesidad de existencia de la nueva oficina dentro de la estructura organizativa de la DIG. 2. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION No. DESCRIPCION PLAZO RECURSOS 1 Consolidación del Documento Estructura Organizativa DIG con la Estructura estratégica y funcional de la PMO Humanos: Director General Secretaria Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Entregable 2 Documento Estructura de la Oficina de Proyectos (PFG)

132 132 2 Solicitud de modificación de la estructura organizativa de la DIG en la modificación el decreto de reestructuración que se encuentra en tránsito. 3 Modificación del Decreto 4 Publicación del Decreto 5 Oficialización de la Estructura Organizativa en la organización Humanos: Director General Secretaria Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Documento Estructura Organizativa DIG Humanos: Comisión de Reestructuración Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Estructuras Organizativas de los Departamentos Decreto Original Tecnológicos: Publicación en la Gaceta Insumos: Decreto Humanos: Comisión de Reestructuración Insumos: Decreto Publicado 3. SUPUESTOS Los supuestos para esta primera actividad son: Se parte de que el trabajo de consolidación de la estructura se realizará por parte de la Dirección General Que la estructura es aprobada a nivel administrativo Que el proceso de oficialización del decreto durará según la experiencia anterior alrededor de 5 meses

133 133 Cuadro 25 Ficha Actividad Implementación # 2 Oficina de Proyectos Dirección de Informática de Gestión Ministerio de Educación Publica PLAN DE IMPLEMENTACION 1. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION A2. Asignación del Recurso Humano IDENTIFICACION Estratégico Alta ENFOQUE PRIORIDAD PLAZO OBJETIVO DESCRIPCION Conformar el equipo humano de la PMO Esta actividad busca la asignación de las personas que van a conformar el equipo humano de la PMO, para lo cual se deben de hacer el reclutamiento y la selección de los funcionarios a nombrar. 2. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION No. DESCRIPCION PLAZO RECURSOS 1 Se analiza, modifica o agrega según corresponda la propuesta realizada en el entregable 2: Documento Estructura de la Oficina de Proyectos(PFG) para definir los perfiles de los funcionarios a destacar en la PMO Humanos: Director General Jefes de Departamento Secretaria Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Entregable 2 Documento Estructura de la Oficina de Proyectos (PFG)

134 Se selecciona y asigna al coordinador de la PMO Se selecciona al resto del equipo humano de la PMO Humanos: Director General Insumos: Oficio de Nombramiento Humanos: Director General Coordinador PMO Insumos: Documento Perfil de Funcionarios Oficio de Nombramiento 3. SUPUESTOS Los supuestos para esta actividad son: Se adelantaran las actividades de conformación del equipo humano de la PMO de manera no oficial mientras se genera la publicación del decreto. Se realizará en la primera actividad una valoración a lo interno de los funcionarios para analizar si alguno cumple con el perfil para ser asignado a la PMO. En caso de no existir se realizará el proceso de reclutamiento y selección externo a la DIG.

135 135 Cuadro 26 Ficha Actividad Implementación # 3 Oficina de Proyectos Dirección de Informática de Gestión Ministerio de Educación Publica PLAN DE IMPLEMENTACION 1. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION A3. Consolidación Estrategia de la PMO IDENTIFICACION Estratégica Alta ENFOQUE PRIORIDAD PLAZO OBJETIVO DESCRIPCION Consolidar la estrategia operativa con la que funcionará la PMO Esta actividad consiste en la formalización de la estrategia con la que operará la PMO, buscando definir y compartir el alcance, misión, visión, procesos, procedimientos, metodología y plantillas con las que operará la oficina. 2. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION No. DESCRIPCION PLAZO RECURSOS 1 Consolidar en sesiones de trabajo la visión del equipo de la manera en que se regirá la PMO, estructurando la lógica estratégica a seguir, así como la manera en que operará e interactuará la oficina con las demás dependencias tanto de la DIG como del MEP. Entre los productos a obtener están: Alcance de la PMO Visión Humanos: Equipo Trabajo PMO Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Entregable 3 Propuesta Metodológica PROPUESTA Manual Estándar para el desarrollo de un proyecto de TI Actas de Aceptación

136 136 Misión Objetivos a mediano y largo plazo Metodología compacta de trabajo de proyectos Procesos y procedimientos de gestión de la PMO Métricas e indicadores de evaluación Proveeduría Institucional 2 Aprobación Dirección General Humanos: Dirección General Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Formulario de Aprobación 3. SUPUESTOS Los supuestos para esta actividad son: Se iniciará un trabajo de logística a medida que se van incorporando los funcionarios destacados dentro de la PMO, con la intención de darle forma estratégica a la PMO.

137 137 Cuadro 27 Ficha Actividad Implementación # 4 Oficina de Proyectos Dirección de Informática de Gestión Ministerio de Educación Publica PLAN DE IMPLEMENTACION 1. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION A4. Inventario de Proyectos y Definición de Prioridades IDENTIFICACION Operativo Media ENFOQUE PRIORIDAD PLAZO OBJETIVO DESCRIPCION Iniciar las labores operaciones de la PMO. Esta actividad marca el inicio operativo de la PMO en la cual se realiza un inventario de los proyectos en vigencia dentro de la DIG y los que se visualizan si ejecución para realizar la priorización necesaria y la aplicación de prioridades y consolidar en el plan integral de la PMO. 2. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION No. DESCRIPCION PLAZO RECURSOS 1 Realizar Sesiones internas con los encargados de los diferentes departamentos de la DIG para realizar el inventario de proyectos en vigencia Humanos: Equipo Trabajo PMO Encargados de Proyectos DIG Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Plantillas Metodología Consolidada (Ej: Minutas)

138 138 2 Analizar, estructurar y formalizar inventario de proyectos actuales, aplicar priorización de atención 3 Consolidar Plan Integral de la PMO Humanos: Equipo Trabajo PMO Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Plantillas Metodología Consolidada (Ej: Minutas) Humanos: Equipo Trabajo PMO Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Metodología Consolidada Inventario de Proyectos Priorización de Proyectos 3. SUPUESTOS Los supuestos para esta actividad son: Se define esta actividad como parte de los trabajos logísticos de consolidación de la PMO, por tanto aun no se desarrollan funciones específicas en administración de los proyectos.

139 139 Cuadro 28 Ficha Actividad Implementación # 5 Oficina de Proyectos Dirección de Informática de Gestión Ministerio de Educación Publica PLAN DE IMPLEMENTACION 1. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION A5. Capacitación Recurso Humano IDENTIFICACION Estratégico Media ENFOQUE PRIORIDAD PLAZO OBJETIVO DESCRIPCION Capacitar al equipo humano de la PMO Esta actividad busca la capacitación en temas que el coordinador de la PMO determine necesarias para fortalecer el grado de conocimiento del equipo de trabajo de la PMO 2. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION No. DESCRIPCION PLAZO RECURSOS 1 Identificar necesidades de capacitación Humanos: Coordinador PMO Equipo Trabajo PMO Tecnológicos: Computador Procesador de Textos

140 140 2 Realizar gestión de adquisición de capacitación Humanos: Coordinador PMO Sección Adquisiciones Tecnológicas Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Presupuesto Disponible 3 Recibir la capacitación requerida Humanos: Equipo Trabajo PMO 3. SUPUESTOS Los supuestos para esta actividad son: Se cuenta con presupuesto para realizar actividades de capacitación El equipo de trabajo no será afecto a rotación, lo anterior para garantizar la efectividad de la capacitación impartida y la no pérdida de conocimiento.

141 141 Cuadro 29 Ficha Actividad Implementación # 6 Oficina de Proyectos Dirección de Informática de Gestión Ministerio de Educación Publica PLAN DE IMPLEMENTACION 1. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION A6. Formalización del Plan Integral de la PMO IDENTIFICACION Estratégico Media Baja ENFOQUE PRIORIDAD PLAZO OBJETIVO DESCRIPCION Dar inicio formal a las actividades estratégicas de la PMO Se identificaría esta actividad como el punto de partida en la consolidación de la PMO para la ejecución, seguimiento y control de los proyectos a ejecutarse en la DIG. 2. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION No. DESCRIPCION PLAZO RECURSOS 1 Realizar las sesiones necesaria de manera tal que se pueda informar y propagar el Plan integral de la PMO es importante asegurarse de incluir: Plan de recursos humanos (organigrama, matriz de Roles y Responsabilidades) Plan de calidad (criterios de aceptación y mecanismos de revisión) Plan de riesgos Humanos: Coordinador PMO Equipo de Trabajo PMO Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Plan Integral del PMO

142 142 2 Plan de comunicaciones y de escalamiento Cronogramas y presupuestos Procedimiento de control de cambios Plan de monitoreo Apoyo al plan de capacitación Formalizar y divulgar el portafolio de proyectos propuesto para la PMO Humanos: Coordinador PMO Equipo de Trabajo PMO Tecnológicos: Computador Procesador de Textos Insumos: Plan Integral del PMO Plan de comunicaciones Portafolio Estratégico 3. SUPUESTOS Los supuestos para esta actividad son: Se espera un nivel de formalidad de la PMO bastante avanzado, con una definición clara de los objetivos a conseguir y el respaldo de una metodología robusta.

143 143 CONCLUSIONES Luego de aplicar el diagnóstico inicial del manejo de los proyectos en la DIG, se obtienen las siguientes conclusiones: A. La dirección de proyectos es nombrada como coordinaciones de proyecto y no media la formalización de los proyectos ni las funciones o competencias mínimas necesarias para el desarrollo de sus actividades. Así mismo las citadas actividades se basan en criterios personalistas y no responden a una metodología o un plan B. Los equipos de proyecto son constituidos por funcionarios seleccionados de acuerdo con criterios particulares como experiencia o especialidad técnica y no responden a una metodología específica. Además no conocen su rol ni las actividades que deben de realizar bajo la normativa gerencial de proyectos. C. Se han realizado esfuerzos aislados en temas de capacitación en teorías de administración de proyectos, sin embargo éstos no han presentado continuidad ni aplicación práctica dentro de las estrategias desarrolladas en la DIG. D. El diagnóstico inicial refleja que la DIG maneja un nivel de madurez realmente muy bajo en temas de administración de proyectos. Éste puede mejorarse sustancialmente con la puesta en marcha de mejores prácticas bajo la aplicación de la PMO. E. Se concluye sobre la latente necesidad de un cambio cultural y estratégico en la manera de proponer y ejecutar los proyectos informáticos en los que colabora la DIG. Es clara la necesidad y la prioridad de reforzar, a nivel de mandos superiores y medios, el conocimiento y dominio de las líneas

144 144 estratégicas propuestas por la DIG, de manera tal que no se continúe con la práctica de que cada departamento realice sus esfuerzos en proyectos de TI en base a sus objetivos individuales. F. Al confeccionar el diagnóstico inicial se esperaba un alto porcentaje de resistencia a la propuesta de implementación de la PMO, sin embargo queda demostrada la alta expectativa por parte de las jefaturas de los departamentos de contar con un área que apoye en la planificación y gestión de los proyectos. G. La propuesta de la PMO en la DIG plantea brindar herramientas útiles para una mejor planificación de los procesos de gestión de administración de proyectos para el inicio, seguimiento y control de las actividades a ejecutar. Es esencial para la Dirección que todos los departamentos dominen el mismo lenguaje para asegurar una comunicación efectiva en relación con los proyectos. H. La propuesta de la PMO permite una clara definición de la estructura organizativa, además define los roles y responsabilidades que, los funcionarios a destacar en la oficina, deben desarrollar. I. La iniciativa del Departamento de Control e Innovación de desarrollar una metodología para el desarrollo de proyectos de TI presenta la necesidad de complementar el documento con plantillas orientadas a las actividades que se desarrollen dentro de los proyectos. J. La metodología desarrollada provee y facilita una forma ágil y práctica de cómo llevar a cabo los proyectos ejecutados en la DIG. K. El plan de implementación presenta actividades a corto, mediano y largo plazo los cuales se deben de ejecutar de manera tal que facilite la retroalimentación oportuna para la consolidación del grado de madurez que debe de ir adquiriendo la DIG.

145 145 L. Una de las fortalezas de la implementación de la PMO en la DIG es la manera en la cual se puede proporcionar una visión sólida, completa e integral de los proyectos organizacionales permitiendo que los departamentos que conforman la DIG cumplan los planes estratégicos propuestos desde esta perspectiva. RECOMENDACIONES Para el desarrollo exitoso de la propuesta de implementación de la Oficina de Proyectos en la Dirección de Informática de Gestión, se recomienda ejecutar las siguientes acciones: A. Evidentemente es requerido el alto patrocinio por parte de la Dirección General para facilitar la incorporación de la PMO dentro de la DIG, por lo tanto se sugiere aprovechar el momento de reestructuración vivida en el MEP, para consolidar en la estructura organizativa la propuesta de la PMO. B. Para la implementación de la PMO se debe de realizar la gestión necesaria para que las restantes dependencias del Ministerio presenten sus propuestas de proyectos necesarios, de manera tal que se puedan priorizar los proyectos a fin de enfocar los recursos estrictamente necesarios y evitar el desgaste de personal y de recursos. C. Como parte de las funciones de la establecida PMO, se debe de consolidar la propuesta metodológica con la normativa existente en temas de aceptación de productos y promoción o presentación de resultados de los proyectos ejecutados. D. Se recomienda que la PMO inicie como un modelo de informe de resultados, consolidación de información, captación de experiencias y

146 146 diseminación de la cultura de administración de proyectos, pudiendo evolucionar para un modelo más complejo con una adecuada programación de portafolio de proyectos y su respectiva administración. E. Se recomienda buscar, evaluar y gestionar la adquisición de las herramientas tecnológicas que apoyen la gestión de administración de proyectos de la PMO. F. Se recomienda trabajar en temas del plan de comunicaciones que permitan hacer del conocimiento de la organización la propuesta del alcance de la PMO. A su vez se debe de crear la cultura interna de la necesidad de la administración de proyectos, fortaleciendo temas como acercamiento al trabajo en equipo, trabajo colaborativo y estrategias del negocio. G. Se recomienda gestionar un continuo plan de capacitaciones para lograr una terminología y lenguaje común en temas relacionados con gestión de administración de proyectos. H. Se recomienda la revisión periódica de las plantillas y metodologías propuestas a fin de evaluarlos, analizarlos y mejorarlos para futuros proyectos. I. Realizar un diagnóstico preciso del estado de madurez organizacional. J. Colocar como líder de la Oficina de Proyectos, a un líder de proyectos reconocido e interno a la organización.

147 147 BIBLIOGRAFIA Álvarez, José Valentín. (2009). Objetivo: Éxito IT Estrategia: Una PMO Articulo. Extraído el 20 de abril, 2010 de Bologna, J. y Walsh, A. M. (1997). The Accountant s Handbook of Information Technology,[ El Manual Contable de Tecnología de la Información]: John Wiley and Sons, Volumen 1. Brenes Chacón, Albam. (1991). Los trabajos finales de graduación, su elaboración y presentación en las Ciencias Sociales.1 er Edición. Editorial UNED. Bridges, D. & Crawford, J. (2001) How to star-up and rollout a Project Office. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. USA, Houston. Cleland, David. (1998) Manual para la administración de proyectos. Primera edición. Continental. México. Cleland & King. (1990). Manual para la administración de proyectos. Editorial Cecsa: México Costa Rica, Ministerio de Educación Pública. (2010a). Acerca de. Extraído el 26 de febrero, 2010 de Costa Rica, Ministerio de Educación Pública. (2010b). Informática de Gestión. Extraído el 26 de febrero, 2010 de Costa Rica, Ministerio de Educación Pública. (2010c). Reseña Histórica. Extraído el 26 de febrero, 2010 de Diccionario de la Real Academia Española. (2010). Proyecto, definición. Extraído el 08 de mayo, 2010 de Dirección General de Informática. (2009). NUEVA REORGANIZACIÓN INTERNA DE LA DIRECCIÓN DE INFORMÁTICA DE GESTIÓN DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA. Costa Rica. (Publicación Interna). Dirección General de Informática. (2010). Propuesta Manual Estandar para el desarrollo de un proyecto de TI. Costa Rica. (Publicación Interna).

148 148 Eyssautier, M. (2003). Metodología de la Investigación. 5ª ed. México: Thomson Learning. GyEPRO (Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos). (2005). Desarrollo de un Modelo de Madurez para valorar la Gestión de Proyectos en las organizaciones Adaptado de un artículo escrito por Motoa, G.; Solarte, L. IX Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Extraido el 15 de abril,2010 de: g_de_proy _malaga_e.pdf Hernández Sampieri, Roberto C. (1998). Metodología de la Investigación. Editorial McGraw Hill. International Organization for Standardization(ISO). (1993). Quality-Vocabulary (Draft International Standard 8402). Geneva, Switzerland: ISO Press. Ïyigün, M. Güven. (1993). A Decision Support System for R&D Project Selection and Resource Allocation Under Uncertainty. Project Management Journal (December). Jurado, Y. (2002). Técnicas de investigación documental. Manual para la elaboración de tesis, monografía, ensayos e informes académicos:. International Thompson Editores. México, 235p. Letavec, Craig. (2007). The Program Management Office: Establishing, Managing And Growing the Value of a PMO.: J. Ross Publishing.USA Melgin, Ernesto S. (2007). Organización de una PMO: A la defensa de las buenas prácticas. Extraído el 16 de abril, 2010 de Montoya Fonseca, Berny. (2009). Plan de gestión del proyecto de una estrategia de responsabilidad social en la Caja Costarricense de Seguro Social. San José, Costa Rica : Universidad para la Cooperación Internacional. PMI. (2008). Project Management Institute. Guía de los Fundamentos de la Direccion de Proyectos. Guía del PMBOK. 4ª ed. Newton Square, Pennsylvania, EEUU: Project Management Inc. Quesada Méndez, Esteban. (2007). Análisis de la implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores. San José, Costa Rica: Universidad para la Cooperación Internacional.

149 149 Turner, J. Rodney. (1992). The Handbook of Project-Based Management. New York, N.Y.:McGraw-Hill. Vargas Hernández, Adalberto. (2007). Propuesta para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en el Banco BAC San José. San José, Costa Rica: Universidad para la Cooperación Internacional. William Casey and Wendi Peck. (2001). Choosing the Right PMO Setup.: PM Network, Volume 15, Number 2.

150 ANEXOS 150

151 Anexo 1: Acta del Proyecto 151

152 ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 152 Propuesta para la Implementación de una Oficina de Administración de Proyectos 12 de abril, 2010 Informáticos para la Dirección de Informática de Gestión del Ministerio de Educación Pública. Áreas de conocimiento / procesos: Área de aplicación (Sector / Actividad): Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Sector Educación Pública / Tecnologías de Información Recursos, Riesgos. Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 12 de abril, de septiembre, 2010 Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Desarrollar la propuesta de Implementación de una oficina de proyectos (PMO) en la Dirección de Informática de Gestión del Ministerio de Educación Pública para atender la demanda de proyectos que se generen en los diferentes departamentos del Área. Específicos: Identificar las fallas actuales en la ejecución de los proyectos Informáticos que sirva para generar un cambio en la cultura organizacional que considere la gerencia de proyectos como herramienta de administración de las contrataciones realizadas para asegurarse de la entrega de los resultados prometidos a tiempo y dentro del presupuesto. Recomendar la propuesta de estructura organizativa y funciones de los colaboradores que conformaran la PMO. Confeccionar el manual común de estándares que utilizará la PMO para apoyar la aplicación de los procesos de dirección de proyectos Desarrollar el plan de implementación de la PMO y los procesos de dirección de proyectos, según las buenas prácticas del PMI de manera tal que se logren estandarizar los procedimientos de ejecución. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) La Dirección Informática de Gestión, es la instancia que dicta la ejecución de las diversas funciones informáticas, orientar la transferencia y adaptabilidad de las tecnologías de información en apoyo a la gestión administrativa del Ministerio de Educación Pública, a fin de contribuir al mejoramiento de servicios y sus procesos. El proyecto nace ante la necesidad de contar con un área especializada en centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo de manera tal que la Dirección pueda contar con una estandarización en los procedimientos a seguir para la ejecución, la cual en este momento no se encuentran normadas y por el contrario son ejecutadas por cada departamento de forma aislada y con metodologías propias según cada caso lo requiera. Entre los resultados más relevantes están: - Reducir fallas de los proyectos de TI - Reducir gastos innecesarios en los proyectos - Completar proyectos en el tiempo planificado - Estandarizar procesos, metodologías, mejores prácticas y nomenclatura en la dirección de proyectos Descripción del producto o servicio que generará el proyecto Entregables finales del proyecto El producto a desarrollar es la propuesta de implementación de una oficina de proyectos para la Dirección de Informática de Gestión que cuente con la estructura y las guías básicas y estandarizadas para la ejecución de los proyectos informáticos que se lleven a cabo dentro de la citada Dirección, con este producto se centralizará la planificación y ejecución de todos los proyectos informáticos procurando lograr la culminación de los mismos a tiempo y dentro de los costos establecidos. La propuesta a desarrollar dentro del presente proyecto busca la consecución de los siguientes entregables: Análisis de Situación Actual Este análisis reflejará la manera actual en que la Dirección de Informática de Gestión realiza los procesos de administración de proyectos. Estructura de oficina de proyectos Este producto recomendará la estructura de la PMO, así como las funciones que se deben de ejecutar dentro de la misma. Propuesta de Metodología para la PMO basados en buenas prácticas bajo el lineamiento PMI. Este producto desarrollará el manual común de estándares o metodología que deberá de ser implementada dentro de la dirección de informática. Propuesta de Implementación Este producto abarcará las recomendaciones y acciones para poner en marcha la PMO.

153 Supuestos El proyecto se desarrollará con el visto bueno y el apoyo del Director de Informática de Gestión del MEP. 153 El departamento de Control e Innovación facilitará el recurso humano para conformar la PMO El presupuesto necesario dentro de la conformación del PMO será cubierto dentro del presupuesto anual de la Dirección de Informática de Gestión del MEP. Los departamentos que conforman la dirección deberán de trabajar coordinadamente con el área de PMO acerca de los proyectos que visualicen a futuro. Restricciones Existe un tema cultural de rechazo a iniciativas como PMO por el sentimiento de pérdida de poder y recursos en el desarrollo de proyectos de cada una de los departamentos existentes por lo que la propuesta deberá de considerar ese factor crítico de riesgo. Información histórica relevante La Dirección Informática de Gestión del Ministerio de Educación Pública tiene su fundamento legal en el Decreto Ejecutivo No MEP, del 10/03/1993, con número de gaceta 48, en la cual se da a conocer el Departamento de Informática y Gestión Educativa, con secciones de informática educativa, informática de Gestión, Procesadora de Datos y Soporte Técnico, dicho departamento va a depender del despacho del viceministro. En el Decreto Ejecutivo No MEP del 17 de abril del 2002, Publicado en el Alcance No. 37 a la Gaceta No. 89 del viernes 10 de mayo del 2002, se crea la Dirección Informática de Gestión, considerándose los siguientes puntos: Corresponderá a la Dirección Informática de Gestión orientar, promover y generar la transferencia y adaptación de las tecnologías de la informática y de las telecomunicaciones al sistema educativo nacional en el ámbito de la informática de gestión. Para estos efectos, atenderá las siguientes funciones: a) Dirigir, organizar y evaluar los planes, proyectos y actividades que desarrolle el Ministerio en el campo de la informática y las telecomunicaciones. b) Proponer los ajustes de organización que se requieran para la mejor adaptación de los servicios a la realidad nacional e internacional. c) Brindar la asesoría que requieran los funcionarios y dependencias del Ministerio en su campo de acción. d) Desarrollar proyectos de investigación en áreas específicas de aplicación de las tecnologías de la informática y las telecomunicaciones en el ámbito que corresponde a la informática de gestión. e) Coordinar, en su campo de actividad, con las diversas instancias, dentro o fuera del Ministerio, la ejecución de labores especializadas y el desarrollo de convenios, de acuerdo con las normas legales vigentes. De la anterior disposición la Dirección queda conformada por los siguientes departamentos: a) Departamento de Innovación Tecnológica y Control Informático. b) Departamento de Soporte Técnico. c) Departamento de Sistemas de Información. d) Departamento de Bases de Datos. En síntesis, actualmente, dicha Dirección se reestructura de forma tal que se desarrolla la siguiente propuesta para mejorarla con base en las necesidades originadas bajo la continua innovación tecnológica que envuelve en un mundo de mayor calidad, servicio y conocimiento. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Áreas del Departamento de Sistemas de Información de la Dirección de Informática de Gestión. Áreas del Departamento de Bases de Datos de la Dirección de Informática de Gestión. Áreas del Departamento de Innovación Tecnológica de la Dirección de Informática de Gestión. Áreas del Departamento de Soporte y Mantenimiento de la Dirección de Informática de Gestión. Cliente(s) indirecto(s): Funcionarios del Ministerio de Educación Pública que requieran el servicio de algún proyecto informático. Otras áreas del MEP que requieran metodologías de Administración de Proyectos.

154 154 Empresas contratistas que provean un servicio al MEP. Presentado por: Marlon Rodriguez Arias Aprobado por: Miguel Vallejo Firma: Firma:

155 Anexo 2: Estructura Descomposición del Trabajo (EDT) 155

156 156 EDT ACADEMICO EDT DE LA PROPUESTA

157 Anexo 3: Cronograma ACADEMICO 157

158 DEL TRABAJO 158

159 Anexo 4: Encuesta Grado de Madurez de los Departamentos de la DIG 159

160 160

161 161

162 162

163 Anexo 5: Entrevista Diagnóstico de Situación Actual 163

164 164

165 165

166 166

167 167

168 Anexo 6: Encuesta Situación de la Organización en AP. 168

169 169

170 170

171 Anexo 7: Tabulaciones y Análisis de Herramientas 171

172 172

173 173

174 Anexo 8: Plantillas de Formularios 174

175 F01- Formulario Carta Constitutiva 175

176 F02- Formulario Agenda Minuta 176

177 F03-Formulario Consolidado Actores Proyecto 177

178 F04-Formulario Actores Proyecto 178

179 F05- Formulario Costos Recurso Humano 179

180 F06-Formulario Costos Materiales 180

181 F07-Asignación de Funciones y Roles 181

182 F08- Formulario de Cambios 182

183 183

184 184

185 F09-Formulario Avance de Actividades 185

186 186