Planificación Agregada

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1 Gerencia de Operaciones Página 1 de 11 GERENCIA DE OPERACIONES Planificación Agregada Autor: Ing. Oscar Pineda Huerta C.I.P. N INTRODUCCIÓN Planeamiento agregado es el proceso de planear la cantidad y el tiempo (momento) de operaciones en el mediano/corto plazo (1 año) y ajustar el régimen de producción, empleo de inventarios y otras variables. El término agregado se usa porque se expresa en unidades homogéneas del producto, como número de automóviles o toneladas de acero. En el corto plazo, los encargados del planeamiento de las operaciones se preocupan de la forma de alcanzar la producción deseada. Una vez que la capacidad ha sido fijada, que se ha completado el diseño del producto, se ha determinado el proceso, la disposición y los equipos de planta, y se han diseñado las tareas y el trabajo, las opciones que tienen los planificadores para alcanzar las metas de producción específica son reducidas. Sólo unos cuantos factores de producción, como el número de empleados, los niveles de inventarios, las horas de trabajo por persona y de trabajo subcontratado, ajustables o variables en el corto plazo. El planeamiento agregado es el medio por el cual se establecen los límites de tiempo operacional, los regímenes de producción correspondientes a éstos y los niveles agregados de consumo, como son las horas de trabajo, las horas-maquina y las cantidades necesarias de los principales materiales. El objetivo del planeamiento agregado es seleccionar el régimen de producción y las estrategias que satisfagan la demanda de la manera más económica, dada las restricciones de capacidad y de otros recursos. El plan de producción que resulta específico, además del régimen de producción total, que artículos principales serán fabricados, cuales de estos serán adquiridos, como se combinaran los recursos en términos del tipo de tecnología, y donde y

2 Gerencia de Operaciones Página 2 de 11 cuales unidades organizativas realizarán el trabajo. El horizonte de tiempo que abarque el plan puede variar de unas cuantas semanas a un año o más. El siguiente trimestre, semestre, año o estación, son a menudo escogidos como los periodos de planeamiento, según ofrezcan la ventaja de la regularidad y, por consiguiente, la oportunidad de efectuar el planeamiento. El régimen de producción utilizado en el planeamiento agregado especifica la capacidad de producción total del sistema operativo. Cuando existe más de un producto involucrado, pueden surgir los mismos problemas que en la búsqueda de una medida común, como en el planeamiento de la capacidad. La solución es encontrar, en primer lugar, una medida de producción razonablemente común a todos los productos y de no lograrse, buscar una medida de consumo que si lo sea. prolongado periodo de entrenamiento para que los trabajadores sean calificados. De manera similar, quizás sea mejor no considerar el uso de postergación de la demanda si otras organizaciones competitivas pueden proporcionar productos sustitutos cuando el cliente los desea. El sobre tiempo no es una alternativa viable en la mayoría de situaciones en las que no pueden agregarse horas adicionales de operaciones de manera práctica; por ejemplo, en producciones teatrales o en vuelos aéreos. La estrategia final, escogida entre las posibilidades que restan, debe basarse en el análisis de los distintos costos y considerar la calidad, la satisfacción del trabajo y otros factores. Puede representar también una combinación de estrategias, como por ejemplo utilizar hasta 16 horas de sobre tiempo por trabajador por semana y subcontratar la producción faltante que se requiere. No se intenta representar los distintos tipos y formas de producción por fabricarse, o insumos por utilizarse. Así pues, si se eligieran metros de alfombras y toneladas de acero como medida de producción para una fabrica de alfombras y de acero, respectivamente, no se intentaría diferenciar los tipos y formas de la alfombra o acero. De igual manera, en el planeamiento agregado para un hospital, el insumo, es decir, los pacientes, serían utilizados como una medida de producción, sin tomar en cuenta las distintas enfermedades y los tratamientos posibles. Cuando el límite de tiempo es demasiado reducido como para regular la capacidad, los planeadores de operaciones pueden elegir, entre varias opciones la estrategia más adecuada para satisfacer la demanda. Estas opciones (ver cuadro Pág. 6) varían considerablemente según sus aplicabilidades a las diversas organizaciones. Cada estrategia tiene una o más debilidades, que, en algunas situaciones, serán descartadas. Por ejemplo, no es posible variar el tamaño de la fuerza laboral cuando no hay mano de obra disponible para contratar, o cuando se requiere un El enfoque tradicional de arriba abajo usado para el planeamiento agregado incluye el cálculo de la producción total requerida en alguna forma de unidad de producción común, por ejemplo, toneladas, libras, políticas, auditorias contables o páginas y luego distribuir eventualmente el total entre los distintos productos individuales. Un enfoque opcional, que algunas veces es posible por la habilidad que tiene la computadora para manejar gran cantidad de datos, es el de abajo arriba. Mediante este enfoque se suman y comparan los planes de producción de los distintos productos individuales, se hacen ajustes e intercambios entre ellos, y se continúa así hasta finalmente encontrar un plan agregado que se adecue a los recursos, estrategias y políticas de la organización, y es por consiguiente considerado como aceptable. Este método requiere información y planes detallados para cada uno de los productos e incrementar la precisión del plan agregado. En resumen, en el planeamiento de corto plazo llamado planeamiento agregado, es necesario determinar cómo las metas organizacionales de producción (y no de productos individuales) serán alcanzadas

3 Gerencia de Operaciones Página 3 de 11 dentro del marco restrictivo impuestos por las facilidades disponibles, el equipamiento El objetivo es responder ante existente y los recursos materiales demandas irregulares del mercado con el uso necesarios, basados en un concepto efectivo de los medios productivos y los económico. recursos de la organización. Relaciones Entre Áreas Funcionales El problema del planeamiento agregado es bastante generalizado e influye, como se ha anotado, en todas las áreas de la empresa. Por esta razón, las decisiones al respecto deben ser estratégicas y seguir los objetivos de la organización. Entre otros aspectos, hay que considerar el servicio al cliente, los inventarios, la estabilidad de la fuerza de trabajo y los costos. Para alcanzar estos objetivos se presentan restricciones como la capacidad física y los otros recursos establecidos en el planeamiento de operaciones; por lo que se requiere manejar ya sean las variables de oferta o las de demanda. Aunque el planeamiento agregado es una actividad de responsabilidad primordial de la función de operaciones, requieren la cooperación y coordinación de las otras áreas de la empresa, así: Con Finanzas: El planeamiento agregado debe servir de base para el desarrollo inicial del presupuesto (y sus revisiones), ya que en él se determinan los niveles de producción acumulados, de personal, de inventario, de compra, etcétera. Con Marketing: El planeamiento agregado al determinar la oferta futura de producción de la empresa (y con esto el servicio al cliente), debe guardar una estrecha relación entre ambas funciones. Con Personal: Los resultados de la planeación agregada incluyen contratación, despido y decisiones de sobre tiempos, que afectan de manera importante la planeación del personal. Con Logística: El manejo de inventarios hace imperiosa la estrecha coordinación con esta área y sus capacidades: almacenes, distribución física, manipulación y otros. Gerencialmente es una decisión negociable de alto nivel que coordinan actividades de mercadotecnia, finanzas, logística, personal y operaciones, y pondera fundamentalmente los siguientes aspectos: Objetivos de utilidades Política empresarial Pronósticos y demanda Estrategia mercadotecnia Planes de venta Estrategia comercial Objetivos de inventarios Estrategia logística Planes presupuéstales y de capital Estrategia financiera Capacidad y disponibilidad de mano de obra Estrategia laboral Capacidad y disponibilidad de planta y facilidades Estrategia operativa.

4 Gerencia de Operaciones Página 4 de 11 El planeamiento de operaciones es una responsabilidad integrada de la gerencia que requiere el conocimiento y comprensión de los objetivos de la organización, información exacta de productividad, inventarios, más la habilidad para formular evaluar el costo y beneficio de cada plan alterno de producción. Su impacto y repercusión es significativo para todas las áreas de la empresa. VARIABLES QUE DEBEN MANEJARSE EN EL PLANEAMIENTO AGREGADO Al haber restricciones de capacidad, solo unos cuantos factores son ajustables a variables en el corto plazo para lograr un mejor acoplamiento entre la oferta y la demanda. Estos factores pueden ser modificadores de demanda o modificadores de oferta, según R. Schroeder. Las variables modificadoras de demanda han sido desarrolladas principalmente para la industria de servicios, debido a su característica de imperdurabilidad (los servicios no pueden almacenarse), lo que crea serios problemas en las operaciones y en la programación de éstas. Variables Modificadoras de Demanda Precio Diferencial. Con el precio se intentará trasladar la demanda del periodo pico a periodo normales. Ejemplo de ello son las tarifas nocturnas de teléfonos, descuentos fuera de temporada y otros. En el caso de bienes no perecederos, el diferencial de precio debe ser bastante cercano al costo de mantenimiento del inventario, ya que de ser menor, podría no ser tan atractivo para incentivar la compra. Publicidad y Promociones. Se acude a promociones y cuñas publicitarias para aumentar la demanda en periodos bajos o trasladarla de los periodos pico. Es la estrategia seguida por locales de servicio rápido de comidas que tienen su demanda mayor en las tardes y noches, y ofrecen por ejemplo servicio de desayuno promocional, servicio a domicilio y otras formas de usar la capacidad instalada constantemente. Con respecto a productos hay una marca de panetones que sugiere en su publicidad que no se necesita esperar a fin de año para consumirlos, etc. Sistemas de Reservaciones. Estos se usan cuando se intenta trasladar la demanda de los periodos pico a periodos con capacidad libre. Se utilizan principalmente en servicios y producen incomodidad para el usuario, ya que éste tiene que esperar para satisfacer su necesidad. No es posible utilizarla en caso de fuerte competencia. El caso de las líneas de teléfonos fijos en muchas ciudades es un ejemplo de esta situación, al no lograrse satisfacer el nivel de demanda de líneas por parte de los usuarios se limitan a inscribirlos en reservaciones o lista de espera. La aparición de la telefonía celular es un intento de competencia abierta. Desarrollo de Productos Complementarios. Se desarrollan productos complementarios principalmente si se tiene un producto de estacionalidad marcada; sería ideal disponer de otros productos cuyas demandas pico se produzcan en las épocas de baja del primero. Como en todas las operaciones, la intención es mantener una demanda total suavizada para la empresa.

5 Gerencia de Operaciones Página 5 de 11 Factores Modificadores de Oferta Variación del Tamaño de la Fuerza Laboral Se da de forma proporcional a la variación de la demanda. Esta opción requiere disponibilidad de mano de obra, del grado de capacitación que se necesite para las labores a disponer y del tiempo para la capacitación del nuevo personal. Su utilización puede causar malestar o tensiones en el personal, lo que es perjudicial para la productividad. En la industria de la construcción, sin embargo, esta práctica es normal existe un régimen laboral específico para ello. El vínculo laboral se mantiene hasta cuando termine la labor para la que se tomó al trabajador la inestabilidad de la mano de obra se ve en parte compensada por salarios mayores al promedio de otros sectores, así como mayores beneficios sociales. La capacitación es un problema menor, debido a que hay categorías verticales entre ellos, una categoría se especializa en diversas ramas. Uso del Inventario para Nivelación Se trata de acumular stock en las temporadas de disminución de demanda le trae como costo principal el mantenimiento de inventarios, que se toma más cuando se trata de productos perecederos; es decir, se tienen costos por el capaz retenido en los productos en stock y costos por mantenerlos en su estado óptimo de consumo. Otra posibilidad ante la cual puede ser valida esta opción es cuando la Producción se tenga que realizar en una sola época del año y la demanda sea a lo largo de los doce meses. Postergación del Exceso de Demanda Sucede hasta al momento en que la demanda se nivela con la producción. Es para bienes y servicios. La política la implementaron las ensambladoras de automóviles en la época de restricción de importaciones, debido a la falta de competencia en el mercado, nivelando la demanda con la oferta actual. A su vez, las reservaciones de hoteles o aviones se hacen en exceso a pesar de dar insatisfacción a los clientes. Variación de la Producción con sobre tiempos y Tiempos de Parada Se da cuando se labora horas adicionales al horario establecido para elevar la producción. Esta medida trae consigo un mayor costo en mano de obra, debido a que las horas extras siempre tienen un sobrecosto y la productividad baja, de manera proporcional al cansancio del trabajador. Tiene como límite el agotamiento físico humano y requiere que se den las posibilidades de laborar en el horario extra. Un sector en que no podría utilizarse esta opción es la construcción de pistas de asfalto en zona de altura, en donde se requiere un mínimo de 10 grados centígrados para su colocación y que no llueva. Estas limitaciones hacen que el horario de labores sea infiable, posible casi siempre de unas determinadas horas en la mañana y/o en la tarde. Subcontratos o Arreglos de Cooperación Si se utilizan fuentes externas de oferta, ya sea de productos terminados o componentes. Dentro de esta opción se tiene que comprar el producto terminado o componentes a un subcontratista, o acordar, con una empresa de producción similar el préstamo ya sea de productos terminados o componentes, que se devolverían en épocas de baja demanda.

6 Gerencia de Operaciones Página 6 de 11 En el primer caso, el costo para la empresa sería mayor debido a que se partiría la utilidad con el subcontratista. Para aplicar el segundo, se requiere que la demanda alta no sea estacionalizada y no se presente en todas las empresas similares, lo que impediría su ejecución. Este acuerdo sería mutuo ya que de forma similar la empresa puede servir de prestataria en caso de que lo necesite la otra. En ambos casos, los productores externos deben tener estándares de calidad similares a los de la empresa que solicita el servicio. Si la empresa opta por esta alternativa dentro de una serie de productos que tenga que elaborar, debería subcontratar aquellos que tengan menor margen de utilidad. Esta opción hace perder el control de la empresa en la producción y, por uno, debe efectuarse un total seguimiento en caso de que sea necesario y de acuerdo con la importancia de los productos enviados a subcontrato. Uso de la Capacidad Instalada Total Cuando se hace trabajar al máximo las máquinas de la empresa para alcanzar el tope de producción. Esta opción es paralela con el incremento de horas extras y sobre tiempos respecto de la mano de obra. El riesgo se presenta debido a que las horas tomadas para producción son aquellas destinadas a mantenimiento, lo que podría causar una paralización por reparaciones más adelante. El riesgo se incrementa conforme aumenta la antigüedad de las máquinas y el tiempo de empleo de éstas. Estrategia del Planeamiento Agregado ESTRATEGIA Uso del Inventario para Nivelación MÉTODO DE SATISFACER LA DEMANDA Producir para Inventario durante los periodos de Producción baja, reducir Inventarios DEBILIDADES Costo de Mantener Inventario Postergación del Exceso de Demanda Variación de Tamaño de la fuerza laboral Variación de la Producción con sobre tiempo y tiempos de parada Subcontrato para satisfacer el exceso de Demanda Diferir las Órdenes, los pedidos y servicios hasta después, cuando la Producción se nivele con la Demanda. Aumentar Trabajadores (y Posibles turnos) cuando la Demanda excede la Producción normal; reducir trabajadores cuando la Demanda está por debajo de la Producción normal. Trabajar horas adicionales para llevar la producción por encima de lo normal; reducir permite tiempo de inactividad cuando la demanda está por debajo de lo normal. Contratar a otras Empresas cuando la Demanda exceda a la Producción Satisfacción del Cliente disminuida: Necesidad de un mercado controlado Disponibilidad, entrenamiento y productividad de trabajadores adicionales eventuales. Costo de planilla de trabajadores en inactividad, mayor costo y menor Productividad de las horas de sobre tiempo Mayor costo de bienes contratados; menor control de calidad Uso de la Capacidad instalada Total Trabajar al Máximo las maquinas Problemas de Mtto. Y desgaste de las maquinas

7 Gerencia de Operaciones Página 7 de 11 Para evaluar de manera apropiada estas estrategias puede reducirse, por simplicidad, a un solo criterio la toma de decisión, que sería el costo. Las decisiones concernientes al planeamiento agregado, su mano de obra y sus niveles de inventario influyen en varios costos relevantes. Para evaluar las diferentes estrategias con el anterior, el costo total se requiere identificarlo y medirlo. Los costos seleccionados deben variar con los cambios en las variables de decisiones, y entre ellos están aquellos que se presentan a continuación: Costos de contratación y despido, principalmente cuando se hace variar la fuerza de trabajo con relación a la demanda. Costos de tiempo parada, dados en el plus de la tarifa de sobre tiempo, y en el lucro cesante cuando el proceso se detiene. Costos de mantenimiento de inventarios; como ya se indicó, existen los rubros principales: El capital inmovilizado en stocks y mantener en condiciones óptimas de consumo el bien en inventario. Costos de los subcontratistas, los cuales tienen que ganar una utilidad al hacer su trabajo y que es una pérdida para la empresa. Costos de la mano de obra eventual, que podría requerirse para adecuar la oferta ante un incremento de la demanda. Costo de faltantes de inventario, en la logística de salida, que trae una pérdida por no vender e insatisfacción en el cliente y en la logística de entrada por paralizar el proceso. Magge Desarrolló el Modelo Generalizado que muestra la Figura: K DISCREPANCIA DE INVENTARIOS PRONOSTICO PRODUCCIÓN Σ Σ DEMANDA ORDEN DE PRODUCCIÓN ACTUAL + PEDIDO PRODUCCIÓN INVENTARIOS A LOS CLIENTES Δ = PLANEADO - EXISTENCIAS 0 K 1 Control de ajuste NIVEL DE PRODUCCIÓN = PRODUCCIÓN PLANEADA + K ( Δ Demanda + Δ Inventarios + Δ Entregas)

8 Gerencia de Operaciones Página 8 de 11 La siguiente guía operacional podría ser de utilidad para el planeamiento agregado: Determinar la política de la empresa con relación a las variables controlables. Usar un buen pronóstico como base para el planeamiento. Planear las unidades apropiadas según la capacidad. Mantener la fuerza laboral tan estable como sea práctico. Mantener el control requerido sobre los inventarios. Mantener la flexibilidad necesaria para los cambios. Responder a la demanda de una manera controlada. Evaluar el plan de manera regular. El Diagrama Representan las Etapas Fundamentales que Conducen el Plan Agregado. MERCADO (PEDIDOS ACTUALES) RECURSOS Y TECNOLOGÍA PRONÓSTICOS (PEDIDOS HISTÓRICOS) CAPACIDAD INSTALADA PLAN AGREGADO OPERACIONES PROGRAMA MAESTRO REQUERIMIENTO DE MATERIALES REQUERIMIENTO DE CAPACIDADES El programa maestro sigue al plan agregado y expresa los componentes específicos que pueden priorizarse. Usa los pronósticos y pedidos (demanda), y es la forma de controlar la producción, y cumple con las siguientes funciones. Traslada el plan agregado en artículos específicos. Evalúa los programas opcionales. Genera los requerimientos de materiales.

9 Gerencia de Operaciones Página 9 de 11 Genera los requerimientos de capacidad. Facilita el procesamiento de la información. Mantiene las prioridades válidas. Usa la capacidad de manera efectiva. La siguiente guía operacional podría ser de utilidad para el programa maestro: Trabaja a partir del plan agregado. Programar los módulos comunes cuando sea posible. Cargar las facilidades de manera realista. Despachar los pedidos de forma periódica. Monitorear de cerca los niveles de inventario. Reprogramar cuando se requiera. Estrategias Empresariales Para Realizar el Planeamiento Agregado. El planeamiento agregado es el proceso por medio del cual se planea el uso general de los recursos de conversión existentes, o también el establecimiento de los niveles de producción a corto plazo. Es la determinación y especialización de la mejor mezcla o combinación óptima de los niveles de producción, de fuerza de trabajo y de inventario deseados. Su objetivo principal es satisfacer la demanda según los parámetros establecidos, vale decir con las restricciones y limitaciones que resultan de los recursos disponibles y el uso óptimo de los costos para la empresa. En otras palabras, viene a ser la selección de los niveles de producción y las estrategias de satisfacción de la demanda en el corto plazo. Las estrategias nacen de la adopción del uso de recursos y la forma de enfrentar una demanda cambiante en el horizonte del tiempo, que puede ser mensual o estacional. Los recursos que se mencionan son: El tamaño de la fuerza de trabajo. Los niveles de inventarios. Los niveles de producción. La adopción de estos recursos, frente a los niveles de producción, plasmaran la estrategia a adoptarse, que puede relacionarse en más de una combinación. Pueden distinguirse tres estrategias puras de planeamiento: la estrategia conservadora, la moderada y la agresiva. Estrategia Conservadora En esta estrategia la empresa adopta la actitud de producción, sólo basada en los pedidos; es una estrategia bastante común en las empresas, sobre todo en producto sujetos a la moda, como el calzado y las confecciones, donde los productos son cambiantes, primero por la estación, que determina los colores del producto y segundo, por el tipo de diseño, que lo determinan la moda. Por tanto, las empresas utilizan la estrategia de marketing denominada pulling, que consiste en jalar desde el mercado para dimensionar su demanda y en función a ello adoptan su producción. La adopción de esta estrategia hará que siempre adecuen sus niveles de producción a los niveles de demanda, per se a la fuerza de trabajo.

10 Gerencia de Operaciones Página 10 de 11 Si se incrementa la demanda, sube la producción; por tanto, se incrementa la demanda por la fuerza de trabajo; si disminuye la demanda, por ende la producción lo hace, se procede a disminuir la fuerza de trabajo, mediante despidos de todos los excedentes. Evidentemente, esta estrategia tiene sus ventajas y desventajas; las empresas buscarán la mejor opción en la adopción de esta decisión. Ventajas No existe el riesgo de stock. No existen costos de inventarios. Los costos de producción son bajos. Desventajas Ocurren pérdidas de oportunidad de venta ante pedidos imprevistos que superan su capacidad productiva. Se cae en la imposibilidad de formar equipos que garanticen una calidad deseada por los continuos cambios. Hay que cargar con los costos de despido y deterioro moral de los trabajadores. Genera costos de reclutamiento, entretenimiento y capacitación. Estrategia moderada Consiste en el mantenimiento de la fuerza de trabajo y se opta por adecuar las horas de trabajo, según los requerimientos de la demanda. Esto último significa que se mantiene permanente y constante la fuerza de trabajo, pero evidentemente existirán holguras de tiempo sin trabajar, según la baja producción, consecuencia de una baja demanda; pero, por otro lado, los mayores niveles de producción ante una mayor demanda harán que varíe flexiblemente las horas de trabajo, de manera que se considere sobre tiempo el cumplimiento de los niveles de producción requeridos. La empresa, ante esta situación, tiene que asumir los sobre costos por esas horas extras, y de acuerdo con la legislación laboral, estos fluctúan desde 25% hasta 150% según la prolongación de la jornada laboral, y el uso de los días de descanso o feriados. Es común el uso de esta estrategia en los periodos picos de demanda, por ejemplo, las temporadas navideñas, escolares, verano, etc. por la alta demanda de productos. Algunas empresas que optan por esta estrategia, tienen como principal objetivo mantener una fuerza laboral dispuesta a responder a los niveles de producción demandados y conservar un equipo integrado que garantice los niveles de calidad; pueden tratar disminuir los sobrecostos mediante pactos colectivos con sus trabajadores, que contemplen acomodar los periodos de vacaciones en las épocas de baja producción y de demanda, o reducir las jornadas de trabajo o los días de trabajo, con la opción de recuperarlos en los periodos de alta producción. Ventajas Se mantiene una sólida relación con la fuerza de trabajo. Se garantizan los estándares de calidad. Adopción inmediata en los niveles de producción

11 Gerencia de Operaciones Página 11 de 11 La continuidad del vínculo laboral influye en la moral del trabajador. No se incurre en costos de reclutamiento, contratación, capacitación y despidos. Desventajas Produce agotamiento en el trabajador, cuando las jornadas son muy prolongadas. Se dan mayores costos por el alargamiento de la jornada laboral (horas extras). Deben asumirse los costos de mantenimiento del personal. Pueden deteriorar la calidad por el excesivo trabajo. Estrategia Agresiva Es la adopción de mantener un nivel determinado de producción, en previsión de los cambiantes niveles de demanda; es decir, la empresa opta por producir para atender la demanda y mantener un nivel de inventario que pueda enfrentar los cambios de la demanda fluctuante. Esta estrategia consiste en mantener la fuerza de trabajo, que es similar a la anterior estrategia, con la diferencia de que el ritmo de producción es a una tasa de producción constante. En función de esta estrategia, la empresa puede enfrentar sin dificultad la fluctuación de la demanda, por el colchón de seguridad en sus niveles de inventarios. Puede citarse como ejemplo el caso de una empresa de calzado escolar. En ese tipo de empresa, las ventas normalmente se efectúan entre febrero, marzo y abril pero la empresa produce para inventarios desde septiembre hasta marzo para atender la alta demanda de los meses mencionados; por ello su estrategia de marketing es el pushing, que consiste en llevar el producto al mercado. Ventajas Se obtienen todas las ventajas de la estrategia anterior. Se garantiza continuidad en los niveles de producción. Puede darse atención a pedidos imprevistos. Desventajas Se incrementan principalmente los costos de inventarios, como son los de capital, de almacenamiento, de seguros, de deterioro y de obsolescencia. Las tres estrategias mencionadas antes se consideran estrategias puras; las empresas pueden optar, en tomarlas tal como se plantearon o adoptar una combinación de ellas, en función de lo que más le conviene a la empresa; es importante encontrar un equilibrio de las tres estrategias, que individualmente son fuerzas que la empresa debe adoptar en función de sus objetivos más generales.