ENFOQUE DE LA CALIDAD.

Transcripción

1 ENFOQUE DE LA CALIDAD El enfoque de la calidad Enfoque estadounidense W. Edwards Deming y la administración de la calidad Hélice de la calidad Los 14 principios de la calidad 2.1.5Joseph M. Juran. El cliente según Juran. La carretera de Juran La trilogía de la calidad 2.1.7Costos de la mala calidad Philip B. Crosby.

2 El enfoque de la calidad La calidad, en el sentido de cumplir con todos los requisitos normas, indicadores de un producto bien hecho, fue desarrollada originalmente por Federico Taylor, al establecer los estándares en los procesos de producción y sus operaciones. Después, Frank Gilbreth destacó la importancia de las estadísticas en la administración de los procesos para la mejora continua de la calidad. La propuesta original taylorista dejó fuera los aspectos humanos del trabajador y su participación en la mejora de los procesos; tampoco tomó en cuenta al usuario o cliente de los productos y servicios generados. Sin embargo, los modelos estadísticos de la calidad para controlar los procesos y los artículos terminados se perfeccionaron en Estados Unidos, y, en este sentido, los estadounidenses fueron líderes mundiales en la calidad, hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Muchas de las ideas de los especialistas en calidad que no se pudieron aplicar en Estados Unidos fueron adoptadas por los japoneses, quienes en pocos años les quitaron el liderazgo a los estadounidenses en muchos productos. W. Edwards Deming y la administración de la calidad. Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos. Hijo de Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17 años terminó un bachillerato en ingeniería en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibió como doctor en física en Yale. En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los procesos productivos. Deming considera que las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teorías, ya que Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo; y que los procesos productivos de esa época eran monótonos. En esa época Deming conoció a Walter Shewart, quien lo alentó a estudiar las teorías del Ingles Sir Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres había desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart publico un libro sobre control de calidad en el cual, además de incluir los gráficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describió el ciclo ahora conocido como ciclo Deming. El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases: PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo. HACER. Ejecutar el proyecto. CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización. ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua. Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.

3 Hélice de la calidad. Deming dice que el ciclo en realidad es una espiral continua que sigue los siguientes pasos 1. Diseño del producto. 2. Fabricarlo, ensayar lo en la línea de producción y en el laboratorio. 3. Ponerlo en el mercado. 4. Ensayarlo en la posventa; descubrir qué piensa el usuario de él y por qué no lo compra el usuario, y qué propuestas de mejora hace el cliente LOS CATORCE PRINCIPIOS DE LA CALIDAD. 1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua. La dirección debe mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. 2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sectores de la empresa como parte de una cultura organizacional. Deming dice: "No podemos aceptar los errores (defectos); el material inadecuado para el trabajo; a personas que no saben cuál es su función y tienen miedo de preguntar; la manipulación de la información (maquillaje) [...] Todo esto lo produce la alta rotación de supervisores [...] [a la que califica como enfermedad mortal]." 3. Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los proce sos. Afirma Deming: "La inspección ciento por ciento rutinaria de la calidad equivale a planificar los defectos; se limita a observar requisitos 4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio. Sostiene que "el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se compra", y agrega que el objeto de un trato estrecho con los proveedores es conseguir un costo total bajo, más que un bajo precio de compra. Deming convoca a las organizaciones a. avanzar hacia un proveedor único para cada insumo, tanto como sea posible, en una relación de largo plazo basada en la lealtad y la confianza. Se debe buscar la reducción del costo evitando los desperdicios (de todo tipo) y sus causas. 5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una empresa, toda actividad, tarea y operación forma parte del proceso, y sólo al comprender la función de cada una de ellas en la estrategia de servicio al cliente o usuario se podrá optimar el producto. Siempre es posible mejorar el proceso. Aun los altamente automatizados brindan oportunidades de mejora. 6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes). Tanto trabajadores como administradores deben estar preparados para identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. La meta es capacitar a los trabajadores para el uso del control estadístico. Deming sostiene que una vez que un grupo de trabajo se desempeña en forma estable, los defectos y problemas no son fallas de los trabajadores, sino del sistema o método de trabajo. 7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de director de hombres a director de equipos; de policías a entrenadores. Se requiere que el jefe o coordinador sea un facilitador de procesos

4 8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto de lo que hace. Debe existir una cultura que aproveche los errores, que no los oculte por temor a las represalias, que comprenda que el error es también una oportunidad. Esto implica generar un ambiente que propicie la participación. Todos deben sentir gusto al crear una solución a los problemas y al mejorar el producto. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar en equipo para resolver los problemas de producción y de uso del producto, con un espíritu de servicio. I0: Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming: " Hágalo bien a la primera! Cómo puede una persona hacerlo bien a la primera si el material que recibe no está bien calibrado, si su máquina está estropeada o si los instrumentos de medida no son fiables?" II. Las cuotas de producción, aunque son la base de la programación, la comercialización y la generación de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto una búsqueda de mayor producción sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso, pues venderá más de lo que puede producir. Deming, textualmente, dice: "Las cuotas estándar de producción son indudablemente buenas para su administración, permiten predecir los costos; sin embargo, el efecto real es que se duplican los costos yse termina la satisfacción por el trabajo bien hecho de los operarios. Hay más ingenieros ocupados en establecer cuotas y personas contándolas que personas en la producción misma."!. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar consciente de su participación en el proceso productivo, por muy pequeño que sea. "El orgullo da involucramiento y sensibilidad, elementos básicos para incrementar la productividad y competitividad en la empresa." I2: Fomentar el auto mejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, pues, al mejorarla mediante la capacitación, su desempeño se incrementa. 14. Emprender acciones calidad se debe establecer y sostener con una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua. Los programas de mejora continua son indispensables si la empresa quiere subsistir. LA TRILOGIA DE LA CALIDAD Se conoce por trilogía de la calidad al diagrama de Juran que muestra, en un ingenioso gráfico de control, los costos de mala calidad (A), pérdidas crónicas habituales que llegan a considerarse "normales" (B) con las que se fija un "estándar" de mala calidad (C). En el mismo diagrama, Deming establece como oportunidades de mejora la disminución de las pérdidas crónicas; cuando la empresa logra reducirlas y establece un nuevo patrón de mejora de calidad le denomina a esto lecciones aprendidas (véase figura 14.6). A las pérdidas crónicas habituales que llegan a considerarse "normales", las empresas las consideran parte de su costo; a ello Juran le llamó costos de no calidad. Esto lo ejemplificó con el ICEBERG de la, mala calidad, porque las

5 organizaciones sólo ven lo que está en la superficie y no lo oculto, que en ocasiones puede ser la mayor parte de la pérdida, como es el caso de los témpanos de hielo. COSTO DE LA MALA CALIDAD. Juran acuña el concepto de costo de la no calidad o de la mala calidad para indicar que cuando una empresa continuamente tiene que rehacer sus productos por defectos, el costo es inmenso, pues detiene el flujo del proceso, se paga doble o triple la mano de obra con implicaciones a costos indirectos, como rentas de planta, de maquinaria, etc.; además, señala que hay muchos costos que no se ven, relativamente ocultos, pero que le cuestan a la empresa, como desmotivaciones del personal, cansancio o estrés por repetir el trabajo. Además, si no se cumple con la entrega a tiempo, se afectan la imagen y credibilidad de la empresa. Joseph M. Juran. De nacionalidad rumana, nación en Graduado en ingeniería, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad, actualmente es asesor de calidad en Estados Unidos. Juran define la calidad como: adecuación al uso;: es también el cumplimiento de las especificaciones. afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son: 1. Técnicos, relativamente fáciles de cumplir. 2. Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir. Juran señala específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación. Considera que todo programa de calidad debe tener: 1) Educación (capacitación) masiva y continua. 2) Programas permanentes de mejora. 3) Liderazgo participativo para la mejora continua. Juran propone 10 pasos para la mejoría de la calidad: 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. 2. Determinar metas de mejoramiento. 3. Organizarse para logra estas metas. 4. Proporcionar entrenamiento. 5. Desarrollar proyectos para resolver problemas. 6. Reportar los problemas sin ocultar errores. 7. Dar reconocimiento. 8. Comunicar los resultados. 9. Mantener consistencia en los registros. 10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.

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