La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeña empresa. Por lo tanto podemos decir:

Transcripción

1 LA GERENCIA - Peter Drucker 41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeño. la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor. La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeña empresa. Por lo tanto podemos decir: 1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un enfoque sistemático. 2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las actividades. 3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es una forma orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institución. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propósito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en una institución de servicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que las actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El diseñador de organización se ocupa de las actividades fundamentales. Clases de trabajo: 1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce. 2. Trabajo de dirección: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos. 3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el área operativa como en el sector de la alta dirección LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN El organizador afronta cuatro problemas: 1. Cuales deben ser las unidades de la organización?.

2 2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?. 3. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?. 4. Cual es el lugar apropiado y la relación entre las distintas unidades?. El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organización como un ente mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser orgánica y a partir de los resultados deseados. Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia. Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades: 1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec- tamente con los resultados y desempeño de la empresa. 2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados. 3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los resultados de la empresa. 4. Actividad de dirección empresarial. Actividades que producen resultados: Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigación de mercado, etc. No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la empresa o de un sector (La manufactura es típica de esta actividad). Incluyen actividades de información: La información por si misma no produce ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay respuesta clara. Actividades de apoyo: No originan un producto y son insumos de otras. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas áreas vitales para el éxito y la supervivencia deben ser áreas de conciencia. Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Su numero debe ser reducido, es nece- sario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales. Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)

3 Actividades de higiene y atención interna: Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfunción puede perjudicar a la firma. Es necesario que estén separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutará. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener escasa supervisión de la administración de la empresa Y COMO SE AGRUPAN Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características que determinan la naturaleza de cualquier decisión empresarial: 1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la organización?. Y con que rapidez puede modificársela?. 2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Si afecta a una sola función ocupa el lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior. 3. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética, creencias sociales y políticas, etc. 4. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisiones raras: Las recurrentes exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho diferenciado. Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla básica para situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el más reducido numero posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles. Síntomas de organización defectuosa: Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organización, estructurar el numero mínimo posible de niveles administrativos). Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra forma). Estructura de organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias).

4 Síntomas de mala organización: Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organización es operar sin reuniones). Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea. UNIDAD III ESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg 07 - EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL MECANISMO COOR - DINADOR PRINCIPAL PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN TIPO DE DESCEN - TRALIZACIÓN ESTRUCTURA SIMPLE Supervisión Directa. Cumbre Estratégica Centralización vertical y horizontal BUROCRACIA MECÁNICA Estandarización de procesos de trabajo Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada BUROCRACIA PROFESIONAL Estandarización de destrezas Núcleo Operativo Descentralización vertical y horizontal FORMA DIVISIONAL Estandarización de producciones Línea Media Descentralización vertical limitada ADOCRACIA Ajuste mutuo Staff de Apoyo Descentralización selectiva 08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo Coordinador Supervisión Directa.

5 Principal Parte Clave de la organización Principales Parámetros de diseños Factores situacionales Cumbre Estratégica. Centralización, estructura orgánica. Joven, pequeña. Sistema técnico no sofisticado. Ambiente simple, dinámico. Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. Fuera de moda. Descripción de la Estructura Básica Ver Pag fig. 8.1 Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgánica. La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratégica. La comunicación es básicamente informal, la mayoría de las veces entre el director general y el núcleo operativo. La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida. Condiciones de la Estructura Simple Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. Un ambiente simple permite ser comprendido por un sólo individuo, y uno dinámico significa estructura orgánica. La organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema técnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayoría de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus años formativos (y también hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones). Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo así el grado de burocratización. Este tipo de estructuras tienen el carácter de temporario, para salvar un desastre natural.

6 Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organización autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismáticas. Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño, ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su característica (tanto estructurales como situacionales). Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptación ante los cambios en el ambiente, pero también es la más riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, funciona bien. Sin embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por el director, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misión, los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con la organización LA BUROCRACIA MECÁNICA BUROCRACIA MECÁNICA Mecanismo Coordinador Estandarización de procesos de trabajo. Principal Parte Clave de la organización Tecnoestructura. Principales Parámetros de Formalización de comportamiento. diseños Especialización de tarea vertical y horizontal. Agrupamiento habitualmente funcional. Unidad operativa grande. Centralización vertical y Descentralización horizontal limitada. Planeamiento de la Acción. Factores situacionales Antigua, grande. Sistema técnico no automatizado, regulador. Ambiente simple, estable. Control externo. No ajustado a la moda.

7 Descripción de la Estructura Básica Ver Pag fig. 9.1 La configuración de los parámetros será: tareas operativas rutinarias, altamente espe- cializadas; procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo; muchas reglas, regula- ciones y comunicación formalizada en toda la organización; unidades de gran dimensión en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente centralizado; y una estructura con gran distinción entre línea y staff. Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarización de este para controlarlo. La formalización de conocimiento es un parámetro de diseño clave. El componente administrativo: Debido a la regulación del trabajo operativo, la estructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la línea media, que esta totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del núcleo operativo, y está agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la línea media tienen tres funciones o tareas: 1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleo operativo. Como los conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisión común, es decir agruparlos en unidades funcionales. 2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. 3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información retroactiva hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan. Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar. La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecánica depende de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y miembros del núcleo operativo. De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff, funcional, jerarquía y status).

8 La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: 1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrática pueda correr sin interrupciones. 2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas. La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener la maquinaria burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media, donde se desarrollan tareas más complicadas que en el núcleo operativo, y son más difíciles de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisión directa, y los únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros de la cumbre estratégica. Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. Estrategia: Emana de la cumbre estratégica, donde la perspectiva es amplia y esta centrado el poder. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. Deben notarse dos características de este sistema: 1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organización estén ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para su ejecución en contextos específicos. 2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación y ejecución de la estrategia. Condiciones de la Burocracia Mecánica Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones grandes y antiguas. Las Burocracias Mecánicas son la segunda etapa del desarrollo estructural. Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas técnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado. Estos serán simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrática mecánica.

9 Otra condición encontrada en muchas Burocracias mecánicas es el control externo. La hipótesis 14 indicaba que cuanto más controlada externamente está una organización, más centralizada y formalizada es su estructura, los dos parámetros de diseño principales de la Burocracia Mecánica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse en burocracias mecánicas por el control externo a que están sometidos, aunque, aparentemente deberían adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las burocracias de contingencia. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la más eficiente para industrias de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda organización. Problemas humanos en el núcleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de la organización de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas las ideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como categorías de status y función más que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador. La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que llevaba a las burocracias mecánicas a controlar aún más, pero como el excesivo control fue lo que produjo la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliación de tareas o en la democratización, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no puede congeniar los sistemas técnicos y humanos, y la segunda conduce a más burocratización, por introducir una fuente de control externo; según hipótesis 14. Problemas de coordinación en el centro administrativo: Como el núcleo operativo de la burocracia no esta diseñado para manejar conflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la especialización de comunicación y coordinación. Como ya vimos, para resolver los problemas de la administración no puede usarse el ajuste mutuo, a causa de la falta de comunicación informal que allí se da. Tampoco es posible intentar la estan- darización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el único mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecánica para resolver los problemas del centro adminis- trativo es la supervisión directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando con ello nuevos problemas.

10 Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: Estos se originan cuando el ambiente se vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que son elevados desde la línea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratégica. Se genera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rápidamente sus decisiones. Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados en otros sectores, con los cuales el gerente no tiene contacto?. En teoría, la Burocracia podría resolver esta, ya que cuenta con un sistema de información administrativa (MIS) que, por medio de resúmenes pone al tanto al gerente de lo que pasa más abajo. El problema es que mucha de esa información es errónea. Así, la información del MIS, en el momento que alcanza la cumbre estratégica después de haber sido (mal) filtrada y compilada a través de los niveles de la jerarquía administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella. La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto lleva tiempo, lo que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como resultado de la centralización y de la estructura y el énfasis en informar a través de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando más necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargados con decisiones que suben por la jerarquía para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con información abstracta. En este problema está una de las principales características de la Burocracia: la diferenciación entre la formulación estratégica y la ejecución. Esto supone dos condiciones especiales: 1. Que el formulador tenga buena información. 2. Que la situación sea medianamente estable BUROCRACIA PROFESIONAL BUROCRACIA PROFESIONAL Mecanismo Coordinador Estandarización de destrezas. Principal Parte Clave de la organización Núcleo Operativo. Principales Parámetros de Capacitación.. diseños Especialización horizontal de tarea. Descentralización vertical y horizontal. Factores situacionales Ambiente complejo, estable. Sistema técnico no regulador, no sofisticado. De moda. Descripción de la Estructura Básica

11 El trabajo del núcleo operativo: La Burocracia Profesional confía en la estandarización de destrezas para la coordinación y su parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza. A los especialistas del núcleo operativo se le da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensión horizontal pero ampliado en la vertical. Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarización por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas. La capacitación y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las universida- des o instituciones especiales. Aquí las destrezas y el conocimiento de la profesión son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos casos, ese es solo el primer paso, aunque el más importante, y se concluye con la capacitación en el cargo. La naturaleza burocrática de la estructura: Toda esta capacitación está dirigida a una meta, la internalización de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, su coordinación (como los de la Estructura Mecánica) lograda por diseño, por normas que predeterminan lo que debe hacerse. Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones: Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta burocracia confía en la autoridad de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo. Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el poder del experto. El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del núcleo profesional lo podemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, también estandarizadas. El proceso es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas básicas: Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber que programa usar, una tarea conocida como diagnostico. Aplicar, o ejecutar ese programa. El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo y recursos tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente.

12 Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeño del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo. En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales: Burocracia Mecánica: Es una estructura de un solo propósito, presentándole un estimulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas. No hay diagnostico involucrado. Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscrip- to. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar. Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o progra- mas estándar. Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetros que analizamos: el énfasis sobre la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el núcleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este está concentrado en servir al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lógico respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina. La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por coordinar el trabajo del núcleo operativo. Descentralización en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del núcleo operativo. La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura altamente democrática, por lo menos en los profesionales del núcleo operativo. De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que también buscan el control colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la línea media, para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se

13 mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecánica). Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquías administrativas paralelas, una democrática y de abajo-arriba para profesionales, y una segunda burocrática mecánica y de arriba-abajo para el staff de apoyo. Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecánica o los de la Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura. 1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. También se dan problemas de coordinación entre jerarquías paralelas, y la resolución recae sobre los administradores profesionales. 2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles superiores sirven a los limites de la organización entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos protejan la autonomía de los profesionales, y por otro que incorporen a estos extraños para que apoyen a la organización. El poder que esta tarea les confiere está dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la organización, gana el derecho de decidir como usarlos. El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la administración, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. Pero esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos, resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraños. Esto deja dos alternativas al profesional: Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su profesión. Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión. Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el

14 poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la formula de estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difíciles de medir, no es fácil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones, común a toda la organización) pierde mucho de su significado. Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinación de estrategias. No obstante esto, es lógico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses. Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del núcleo operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administración) a negociar sus proyec- tos. Condiciones de la Burocracia Profesional: La característica de que el núcleo operativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez complejo y estable. Así, el ambiente es el factor situacional más importante en el uso de la Burocracia Profesional. En contraste, los efectos de edad y dimensión son menos importantes. El primero, porque estas estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la estandarización de destrezas, un profesional actúa de la misma manera si está solo, que si trabaja con varios compañeros. El sistema técnico es un factor situacional importante por lo que no es en la Burocracia Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto está dado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, y requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnología muy importante para desempeñar sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos más complejos reducirían la autonomía del profesional, obligándolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la Adhocracia. El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hipótesis 11, nos llevaría a la conclusión de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias Profesionales están diversificados geográficamente, llevando a una variante que llamamos Burocracia Profesional dispersa.

15 Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa autonomía. Así, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una organización, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesión. pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores problemas de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo más que el de la profesión misma, ningún modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de coordinación, de libertad y de innovación y de innovación que surge en estas configuraciones. Problemas de coordinación: Solo puede coordinar en su núcleo operativo mediante la estandarización de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional. Existe el problema de coordinación entre profesionales y miembros de staff. para el profesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder vertical de la línea de autoridad por encima de él y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado. Más grave aún es el problema de coordinación entre profesionales. A diferencia de las Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo comparten recursos, por lo demás quieren ser dejados en paz. En el momento en que la necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de los programas estándar, con la inevitable distorsión de ese problema. El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la Burocracia Profesional. Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se originan problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la organización debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala posición en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la información necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorar

16 las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Problemas de innovación: La instalación de nuevos programas requiere la participación interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovación. Como la Burocracia Mecánica, la Burocracia Profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables: son estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolución de problemas, diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habían encontrado antes. Estos problemas tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en le razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los viejos casilleros. El hecho es que la solución de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes. Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas de estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y así hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajo mediante los demás mecanismos coordinadores (supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales ayuda al control. El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga bajo el control del operador que lo efectúa. Pero demasiado control externo lleva, según a la hipótesis 14, a la centralización y formalización de estructura, impulsándolo hacia la Burocracia Mecánica LA FORMA DIVISIONAL FORMA DIVISIONAL Mecanismo Coordinador Estandarización de productos. Principal Parte Clave de la organización Línea Media. Principales Parámetros de Grupo Comercial.

17 diseños Factores situacionales Sistema de control de desempeño. Descentralización vertical limitada. Mercado diversificados (especialmente productos y servicios). Antigua, grande. Necesidades de poder de los gerentes intermedios. De moda. Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo de entida- des cuasi autónomas. Pero mientras en aquellas entidades flojamente unidas de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la línea media. Descripción de la Estructura Básica Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisional confía en la base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atenderlos. Cada división contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricación y comercialización. Esta dispersión (y duplicación) de las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensión de control en la cumbre estratégica. Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). En otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical, paralela y limitada. El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeño, para vigilar a las divisiones. Esto es así porque la cumbre estratégica no puede delegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como una organización independiente y si no le delegara poder, afectaría su autonomía. Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la descentralización vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño. Estos conforman la configuración ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite la autonomía de las divisiones lo que alienta la descentralización a ellas y también permite una fácil identificación de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de sistemas de control de desempeño.

18 Ni la descentralización de procesos, ni la formalización del comportamiento, ni el planeamiento de acción son usados porque atenta contra la autonomía de las divisiones. El ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de interdependencias entre las divisiones. Hay un pequeño lugar para la supervisión directa y la estandarización de destrezas. El éxito de la organización depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho poder. Pero esta característica coloca la responsabilidad sobre el cuartel general de enseñar a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento). La estructura de las divisiones: En teoría, la Forma Divisional puede suponerse a cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecánica en sus divisiones y, aun más impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecánica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura divisional para poder controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez proteger la autonomía divisional supone establecer normas de desempeño definidas, cuya existencia depende de dos factores importantes: 1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único conjunto de metas. 2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas). La única configuración que satisface este supuesto es la Burocracia Mecánica. Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida (en transmisión de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal. En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?. Veremos seis en total: 1. Es la formación de la estrategia general de producto-mercado de la organización. 2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras, dejando de lado las de estrategia de producto-mercado. 3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeño, por eso el poder importante del cuartel general es diseñar el sistema de control de

19 desempeño, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de informes. 4. Que sucede si una división no alcanza sus metas de desempeño?. Los gerentes del cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la división. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o ayudarla financieramente. Actúa en forma de sus dos primeras facultades. Si detecta que el problema se encuentra dentro de la división, el cuartel general usa su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones. 5. El sistema de control de desempeño puede señalar un problema, pero tiene muchas limitaciones en decir cuales son las raíces de este, y es muy proclive a manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta función. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Hay que notar que el uso de la supervisión directa frustra la autonomía de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben hallar un punto medio para su intromisión. 6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades particulares de la división y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organización divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartel general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo tanto su autonomía. Condiciones de la Forma Divisional Diversificación de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional más importante que conduce a la organización a la Forma Divisional. Pero también la decisión de divisionalización alienta a una mayor diversificación. Hay tres tipos de diversidad de mercado: 1. Producto y servicio. 2. Cliente. 3. Región. En teoría, los tres pueden conducir a la divisionalización. Sin embargo, la divisionalización basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de diversificación de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productos idénticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la de la Burocracia Mecánica integrada, con la diferencia de que sus operadores están divididos en unidades basadas en el mercado.

20 Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico puede ser separado en fragmentos, uno para cada división. Cuando las líneas de producto y no las regiones son las diversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cuales sean las economías de escala; para empezar, distintas líneas de producto requieren diferentes sistemas técnicos. Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicos de muy alto costo fijo, difícilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtiéndose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las líneas de producto en la misma cadena de producción conduce a una forma incompleta de divisionalización. Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenían un ambiente en particular, la Forma Divisional esta regida por una dimensión ambiental más restringida (la diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de aplicación comparando con las otras cuatro configuraciones. No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecánica, esto es por la condición de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinámicos. Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae la divisionalización es lógico esperar que a medida que una organización crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansión, y deben buscar lugar para la expansión en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar. Como la dimensión, la edad también esta asociada a la Forma Divisional. En las organizaciones más grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las más antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversión en la diversificación. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores, forzando a la dirección a buscar nuevos mercados con mejor potencial. Etapas en la transición hacia la Forma Divisional Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecánica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalización, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven más importantes que los productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa

21 ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a través de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (típico en el caso de subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el caso de la forma de producto relacionado). Por lo tanto tenemos (Ver Pag fig. 11-3): 1. Forma integrada (funcional pura). 2. Forma de subproducto. 3. Forma de producto relacionado. 4. Forma conglomerada (divisional pura). Algunas cuestiones con la Forma Divisional Las ventajas económicas de la divisionalización: La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignación de capital. El cuartel general puede elegir donde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor de otras. 2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de línea media de las estructuras funcionales están encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonomía individual. 3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados. 4. La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica. Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparación?. Si, si se quieren comparar organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificación estratégica, a causa de que conduce a la divisionalización; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica. pero, una vez que una organización es diversificada y divisionalizada, hay razón para cambiar la base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones trabajar como organizaciones independientes. La cuestión es que si las corporaciones son más eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.

22 En la organización divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace mejor?. La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado (conocimiento idiosincrático, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones en forma más rápida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser más costosa (especialmente en la adquisición), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero. Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo (concretamente el cuartel general) que los presidentes de compañías. Sobre la tercera cuestión, de riesgo, el argumento divisional es que la organización independiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeración le suministra el apoyo para pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalización puede mantener a las divisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la empresa independiente y eso es todo. Finalmente, esta la cuestión de la respuesta estratégica. La Forma Divisional flojamente unida responde mejor que la funcional más estrechamente unida. Pero: Que precio tiene la unión floja?. O Que efectos tiene la conglomeración sobre la respuesta estratégica?. El sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorar el desempeño financiero, pero reduce las posibilidades de innovación. Esto es así porque para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control estandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero también las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quien toma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas). La contribución del cuartel general: Como la función del cuartel general es desempeñada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?. El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propósito de la divisionalización. Además, debido a la mala información y a la complejidad de la organización, esta es muy difícil de controlar por parte de los gerentes generales del cuartel operativo.