Dirección y Toma de decisiones en la investigación. Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

Transcripción

1 Dirección y Toma de decisiones en la investigación. 1 M. EN A. ALBERTO CORTES HERNÁNDEZ M. EN A. FLOR MADRIGAL MORENO

2 CONCEPTOS 2 DIRECCIÓN: La función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social. La dirección es la parte más práctica y real, ya que trata directamente con las personas, y éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso de la organización. Autoridad, motivación, comunicación, coordinación y toma de decisiones, son elementos claves de la dirección. (Hernández, 2007)

3 3 Aún cuando los objetivos y las metas ya se han establecido durante la etapa de planeación de la organización, corresponde a la dirección ejecutar las acciones orientadas al logro de los mismos, pero En qué consiste un objetivo y una meta?

4 DIRECCIÓN 4 OBJETIVOS.- Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción. En las universidades siempre se tienen presentes sus objetivos que son regularmente: Formar profesionales capaces de servir a la sociedad. Difundir cultura Hacer investigación METAS.- Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos. Actualizar el equipo de cómputo en el próximo año escolar. Ampliar las oficinas de control escolar en dos años. Reparar el 50% del material de trabajo

5 TOMA DE DECISIONES: Concepto 5 Selección de un curso de acción entre varias opciones; selección racional de un curso de acción(koontz y Heinz 2007) Proceso que comprende la investigación del medio de las condiciones que requieren de una decisión, desarrollo y análisis de posibles alternativas y, después, selección de una en particular (Rue y Byars, 1997)

6 Objetivos del curso 6 Analizar los conceptos de dirección y toma de decisiones Desarrollar investigaciones a través del análisis de casos que puedan conducir a la reflexión y aprehensión del conocimiento Decisiones racionales y no racionales Decisiones individuales y colectivas (empowerment) Desarrollar dinámicas sobre toma de decisiones Aprender a diferenciar entre decisiones programadas y no programadas

7 Objetivos del curso 7 Entender las diferencias entre decisiones tomadas en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo Comprender la gran importancia de la creatividad e innovación en los procesos de toma de decisiones. Análisis referencial Proyección de la empresa Criterios de ponderación Decisiones programadas y no programadas Desarrollo de matriz FODA Los valores en la dirección

8 La toma de decisiones 8 Reconocimiento de una necesidad Etapas de la decisión Decisión de cambiar Dedicación consciente para implementar una decisión

9 Proceso de la toma de decisiones Suceso de estímulo 9 Búsqueda de información Formulación del problema Evaluación de alternativas Elección de la mejor alternativa Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal Implementación

10 Toma de decisiones 10 La toma de decisiones es considerada como una de las funciones vitales del administrador. Por su importancia ha sido objeto de profundas investigaciones. De hecho, hay dos tipos de modelos, desde el punto de vista administrativo, para explicar el fenómeno de la toma de decisiones en las organizaciones: los llamados racionales y los modelos no racionales.

11 Importancia de las buenas decisiones 11 Toda organización continuamente se enfrenta a la tarea de tomar decisiones, de las cuales provendrá el éxito o fracaso en las metas y objetivos que se haya planteado, es por ello que es sumamente importante el tomar decisiones apegándose a procesos estrictos que reduzcan los posibles riesgos que podrían afectarla.

12 Modelos racionales y no racionales de la toma de decisiones 12 La premisa fundamental de los economistas es que el administrador toma decisiones acordes con el interés económico de la organización, los supuestos en los que fundamenta esta teoría es que el individuo, para tomar decisiones sigue un proceso racional con el cual llega a la decisión óptima dado que posee y entiende toda la información que influye en la solución del problema. Debido a que se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en la práctica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, han surgido diversos modelos denominados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones: 1. Modelo de la racionalidad limitada 2. Modelo incrementalista

13 Toma de decisiones individuales y colectivas Individuales: 13 En muchas ocasiones la toma de decisiones recae en individuos que por lo general ocupan cargos directivos en la empresa, por lo que se asume una responsabilidad de grandes dimensiones, por ello es recomendable establecer de manera clara los niveles de autoridad y la capacidad personal para llevar a cabo la toma de decisiones.

14 Toma de decisiones individuales y colectivas Toma de decisiones en grupo: 14 Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo. Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa.

15 Ventajas de la toma de decisiones en grupo Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. 2.- Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. 3.- Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución. 4.- Se asumen mejor las consecuencias. 5.- La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa. 6.- La estrategia de solución es más completa.

16 Proceso de la toma de decisiones 16 Para Heber Simon, el proceso de toma de decisiones consiste en tres fases, que describe de la siguiente forma: La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la búsqueda de las condiciones ambientales que requiere una decisión, debo llamarla actividad de inteligencia (tomando el significado militar). La segunda fase, creación, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción, debo llamarla actividad de diseño. Con la tercera fase define lo que considera el proceso de toma de decisiones. La tercera fase, la selección de un curso particular de acción de entre las disponibles, es una actividad a la que debo llamar selección.

17 Proceso de la toma de decisiones 1.- Suceso de estímulo Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones. Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones. 2.- Búsqueda de información Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas. 3.- Formulación del problema Se debe plantear la situación en términos decisorios. Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas. 4.- Evaluación de alternativas Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. 17 Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc. Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc. 5.- Elección de la mejor opción La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables. La alternativa elegida debe ser ejecutada. 6.- Implementación Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos. Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.

18 Desventajas de la toma de decisiones en grupo El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. 2. Los grupos siguen a su líder. 3. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor. 4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión. Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comúnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas. Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz.

19 Proceso de la toma de decisiones I. Análisis referencial II. Proyección de la empresa III. Criterios de ponderación IV. Decisiones programadas y no programadas V. Desarrollo de matriz FODA 19

20 I. Análisis referencial 20 Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos factores son los que pueden medirse en términos numéricos, como tiempo o costos fijos y de operación. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico, condiciones políticas internacionales, etc.

21 II. Proyección de la empresa 21 MISIÓN.- Es la razón de ser de la empresa y representa las aspiraciones fundamentales o finalidades que persigue, en forma permanente. VISIÓN.- Es el escenario futuro que debe establecerse toda organización, en donde define su posición en los ámbitos de cobertura y competencia FILOSOFÍA.- Conjunto de valores y principios que dirigen el actuar de la empresa. Valores: Conjunto de figuras de importancia que son representativas para la empresa Principios: Conjunto de conductas que deberán seguirse en la organización.

22 III. Criterios de ponderación 22 Una versión, o variante, más precisa del análisis marginal es el análisis de costo-beneficio. El análisis de costó-beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y costos, es decir, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor valor dados ciertos gastos.

23 IV. Decisiones programadas y no programadas En la práctica se establece, como regla general, que: 23 Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

24 Decisiones programadas 24 Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

25 Decisiones programadas Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. 25 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

26 Decisiones programadas 26 Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un jefe superior.

27 Decisiones no programadas 27 Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados. Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: capacidad técnica, dominio de algún método para tomar decisiones, experiencia, determinación suficiente y fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

28 Decisiones no programadas 28 Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; Se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.

29 Decisiones no programadas 29 Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.

30 V. MATRIZ DE ANÁLISIS FODA 30 FORTALEZAS Aspectos relevantes que brindan solidez a la compañía a través de los cuáles podrá enfrentar a la competencia. OPORTUNIDADES Condiciones que prevalecen en el mercado ó bien que podrían presentarse y que significan una capacidad para que la empresa se desempeñe con superioridad frente a las compañías competidoras. DEBILIDADES Aspectos en los cuáles la empresa es vulnerable y que podrían significarle grandes desventajas frente a la competencia. AMENAZAS Condiciones adversas que existen ó podrían existir en el entorno y que la empresa deberá evaluar para buscar alternativas que le puedan ayudar

31 IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE DEFINEN LA VENTAJA COMPETITIVA MATRIZ DE ANÁLISIS FODA Es que se podrán identificar los aspectos en los cuáles la empresa ostenta su superioridad. SITUACIÓN EXTERNA OPORTUNIDADE S ( O ) AMENAZAS ( A ) SITUACIÓN INTERNA FORTALEZAS ( F ) DEBILIDADE S (D ) ESTRATEGIAS ( F O) ESTRATEGIAS ( DO ) ESTRATEGIAS ( FA ) ESTRATEGIAS ( DA ) ESTRATEGIAS 31

32 CRUCE DE DATOS RECONOCIMIENTO A LA CALIDAD CRECIMIENTO PLANEADO SITUACIÓN INTERNA FORTALEZAS ( F ) ÚNICA OPCIÓN CAUSA S ALTA DEMANDA = SITUACIÓN EXTERNA OPORTUNIDADES ( O ) = ESTRATEGIAS ( F O) CAUSAS CAPACIDAD INSTALADA SUFICIENTE ESTRATEGIAS AGRESIVA = INCREMENTAR CAPACIDAD INSTALADA 32

33 FORTALEZAS ( F ): Situaciones internas que favorecen a la Organización y ayudan acausas: lograr el objetivo. Tipo de Estrategia Estrategia FO (Agresiva) Ventajas de la Estrategia OPORTUNIDADES (O): Situaciones Externas que facilitan el logro del objetivo. CAUSAS: Aprovecha las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades del exterior. Desventajas de la Estrategia 33

34 FORTALEZAS ( F ): Situaciones internas que favorecen a la Organización y ayudan CAUSA: a lograr el objetivo.. AMENAZAS ( A ): Situaciones Externas, potencialmente dañinas que pueden dificultar el logro del objetivo) CAUSA: Tipo de Estrategia 34 Estrategia FA (Reactiva) Uso de las fortalezas internas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas Ventajas de la Estrategia Desventajas de la Estrategia

35 DEBILIDADES ( D ): Situaciones Internas que representan deficiencias de la organización y que dificultan el logro del objetivo. CAUSA: Tipo de Estrategia Estrategia DO (Adaptativa) Ventajas de la Estrategia OPORTUNIDADES O): Situaciones Externas que facilitan el logro del objetivo. CAUSA: 35 Reduce las debilidades adaptándose a las condiciones externas Desventajas de la Estrategia

36 DEBILIDADES ( D ): Situaciones Internas que representan deficiencias de la organización y que dificultan el logro del objetivo CAUSA: Tipo de Estrategia Estrategia DA (Defensiva) Ventajas de la Estrategia AMENAZAS ( A ): Situaciones Externas, potencialmente dañinas o que pueden dificultar el logro del objetivo) CAUSA: Acciones para proteger las debilidades internas de la organización de las amenazas externas, Desventajas de la Estrategia 36

37 Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo 37 Riesgo Incertidumbre Decisiones programadas y decisiones no programadas Conflicto

38 Certeza 38 Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.

39 Incertidumbre 39 Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

40 Riesgo 40 Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento. Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos.

41 Conflicto 41 Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es. Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

42 El papel de los valores en la toma de decisiones 42 Un valor es un concepto explícito o implícito que define lo que un individuo o un grupo considera como conveniente. Los valores son importantes en el proceso de la toma de decisiones. La gente no nace con valores pero los adquiere y desarrolla al principio de su vida. Los padres, profesores, familiares y otros influyen en valores del individuo. Como resultado, cada administrador y empleado traen una serie de valores al lugar donde trabajan.

43 Evaluación de las decisiones-retroalimentación 43 Toda organización debe tener una tarea permanente de evaluación y control para conocer los alcances y consecuencias sobre las decisiones que se hayan tomado y en consecuencia establecer una sinergia de continua evolución y perfeccionamiento.

44 Administración de la toma de decisiones 44 Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características: 1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

45 Administración de la toma de decisiones Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades. 4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos. 5. Periodicidad. La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?

46 Habilidades para administrar y toma decisiones Alta tolerancia a la ambigüedad Capacidad para escuchar a los demás Generar consenso alrededor de una decisión Flexibilidad para la retroalimentación Evitar los estereotipos Manejo de datos blandos y duros Realismo acerca de los costos y las dificultades 46

47 Toma de decisiones en la organización 47 Racionalidad Limitada: Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de información completa.

48 Toma de decisiones en la organización Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores. El administrador regularmente actúa dentro de un esquema racionalidad limitada. Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad. 48

49 Toma de decisiones en la organización Qué entendemos por la heurística? 49 Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta.

50 Toma de decisiones en la organización Existen varios métodos heurísticos como lo son: 50 La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones. La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla.

51 Toma de decisiones en la organización 51 El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia que confirme las creencias o predisposiciones La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la decisión, requiere gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia.

52 Casos 52