Planificación n y Control estrechamente relacionados

Transcripción

1 CONTROL 1

2 Planificación n y Control estrechamente relacionados La función n de CONTROL es la medición y corrección n del desempeño o a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de las organizaciones y los planes ideados para alcanzarlos. 2

3 La Planificación n y el control, se suele decir que, son dos caras de una misma moneda. PLANIFICACIÓN CONTROL 3

4 Sin planes y objetivos, el CONTROL es imposible, dado que el desempeño o debe medirse con base en ciertos criterios establecidos. 4

5 El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajustan a las actividades proyectadas. 5

6 El proceso básico b de control implica tres pasos: 1. Establecimiento de normas, 2. medición n del desempeño o con base en esas normas y, 3. corrección n de las variaciones respecto de normas y planes. 6

7 El CONTROL sirve a los administradores para: a) Monitorear la eficacia y la eficiencia de sus actividades de planificación, n, organización n y dirección. b) Parte esencial del proceso de control será tomar las medidas correctivas que se requieran. 7

8 Según R.J. Mockler: El control administrativo es un esfuerzo sistemático tico para establecer normas de desempeño o con objetivos de planificación, n, para diseñar sistemas de retroalimentación, n, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesitan para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más m s eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. 8

9 Pasos Básicos B del proceso de control Establecer normas Se ciñe el NO Tomar medidas métodos para Medir el desempeño desempeño a correctivas y medir el desempeño las normas? Volver a evaluar las normas SI No hacer nada 9

10 Esta definición n establece cuatro pasos en el proceso de la función n de control: 1. Establecer niveles que nos permitan medir el desempeño o o rendimiento. 2. Medir el desempeño o real o los resultados. 3. Comparar el desempeño o real (resultados) con los niveles preestablecidos (los parámetros). 4. Tomar medidas correctivas en caso de que existan desvíos significativos. 10

11 Objetivos y metas enunciadas, comunicados con exactitud resultan de suma importancia a la hora de el control - pues seguramente, quién n controla no es quién n planificó. 11

12 2. Medir los resultados Al igual que todos los demás s aspectos del control, la medición n es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida. 12

13 3. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros Aquí,, de lo que se trata es de es de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los administradores pueden suponer que "todo" está bajo control". Según n el diagrama anterior, no deberá intervenir en forma activa en las operaciones de la organización. n. 13

14 4. Tomar medidas correctivas Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambió en una o varias actividades de las operaciones de la organización. n. Los controles, muchas veces revelan normas inadecuadas, ya sea porque son muy altas como muy bajas. 14

15 Por qué controlamos? Entre otras cosas, porque: Hasta el mejor de los planes se puede desviar. También n sirve para vigilar los cambios del medio ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización. n. 15

16 EL DISEÑO O DE LOS SISTEMAS DE CONTROL Qué se debe controlar y con que frecuencia se debe medir el avance? Tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los empleados, frustrar a sus administradores y desperdiciar valiosos recursos: tiempo, energía a y dinero. 16

17 PUNTOS CRITICOS DE CONTROL Los puntos elegidos para efectos de control deben ser críticos ticos,, en el sentido ya sea de constituir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los planes están n dando resultados o no. 17

18 Se dice que la capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración. n. 18

19 Los administradores se tendrán n que hacer preguntas como las siguientes: Qué reflejará mejor los objetivos de mi oficina, departamento, etc.? Cuál l será la mejor señal de que estos objetivos no están n cumpliéndose? Con qué recurso puedo medir mejor las desviaciones críticas? Qué me indicará quién n es responsable de cualquier falla? Qué normas serán n las de menor costo? Para cuáles normas dispongo de información n de bajo costo? 19

20 Tipos de normas de puntos críticos Todo objetivo, se convierte en norma con base en las cuales es posible medir el desempeño o real o esperado (Las normas son puntos de referencia para la medición del desempeño o real o esperado). 20

21 NORMAS FÍSICASF Las normas físicas f son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. 21

22 NORMAS FÍSICAS (Continuación) n) Pueden reflejar: cantidades eg. horas/ hombre litros de combustible/ kilómetro eg. calidad durabilidad de una tela durabilidad de una impresora 22

23 NORMAS DE COSTOS Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas físicas, en el nivel operativo. eg. - costos directos e indirectos por unidad producida - costos laborales por unidad u hora costos máquinas m /hora 23

24 NORMAS DE CAPITAL Tienen que ver con el capital invertido en la empresa más m s que con los costos de operaciones, se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de pérdidas y ganancias. 24

25 NORMAS DE INGRESO Las normas de ingresos son resultado de la atribución n de valores monetarios a las ventas. eg. ingreso por pasajero/ kilómetro de autobús ventas promedio por cliente ventas per capita en un área de mercado dada. 25

26 NORMAS INTANGIBLES Las normas no formuladas con medidas físicas f ni monetarias son más m s difíciles de establecer. Qué norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de personal de una división? Son leales los supervisores a los objetivos de la compañí ñía? Es diligente el personal de la oficina? Están n los funcionarios comprometido con la ética 26 de nuestra organización? n?

27 CONTROL Continuación 27

28 Benchmarking (Evaluación n comparativa) Se trata de un método m para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. eg. Un proceso de compra lleva A, 60 días, d en B 55 días d y en C, 45 días. d El criterio de 45 días pasa a ser el punto de comparación (benchmarking) aun si al principio parece inalcanzable. 28

29 La evaluación n comparativa se derivó de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño. Entonces se analiza cuidadosamente el proceso implicado en la compra y se alentarán n medios creativos para igualar el punto de comparación. 29

30 Pasos del Benchmarking a. Identificación n de lo que habrá de compararse. b. Selección n de quienes muestran desempeño superior. c. Recolección n y análisis de datos que puedan servir de base para las metas de desempeño. Durante la instrumentación n del nuevo método, el desempeño o es medido periódicamente, lo que da ocasión n a la realización n de acciones correctivas. 30

31 El control como sistema de retroalimentación Los sistemas emplean parte de su energía para retroalimentarse con información n que permita comparar el desempeño o con una norma y emprender acciones correctivas. 31

32 Circuito de retroalimentación n del control administrativo Comparación Desempeño Desempeño Medición del del desempeño Deseado real desempeño real real con las normas Instrumenta- Programa de Análisis de Identificación ción de acción causas de de correcciones correctiva desviaciones desviaciones 32

33 Control con corrección n anticipante El rezago en el proceso de control administrativo demuestra que, para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro. un problema al emplear únicamente retroalimentación n procedente de la producción n de un sistema y de medir esta producción n como medio de control. la deficiencia de los datos históricos. 33

34 Continuación Una de las dificultades implicadas por los datos históricos es que les hacen saber en noviembre a los administradores de una organización n que su imagen se vio deteriorada en octubre (o incluso en septiembre) a causa de algo que se hizo en julio. Para una fecha tan tardía, a, tal información n no pasa de ser un dato histórico penosamente interesante. 34

35 Los administradores necesitan para un control eficaz, un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirán n problemas si no hacen algo al momento. La retroalimentación n de la producción n de un sistema no es suficiente para el control. 35

36 Técnicas de control dirigido al futuro Uno de los medios más m s comunes entre administradores es el cuidadoso y sostenido uso de pronósticos basados en la información n disponible más m s reciente; comparando la situación n deseable con los pronósticos, los administradores pueden introducir cambios de programa que vuelvan más m s promisorios los pronósticos. 36

37 Sistemas con control anticipante contra sistemas de retroalimentación Los sistemas de retroalimentación n simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. Pero para la mayoría a de los problemas administrativos esto no es suficiente, debido a los rezagos en el proceso de corrección. Los sistemas con corrección n anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser así,, se operan cambios en los insumos, o quizá en el proceso, para obtener los resultados deseados. 37

38 Información Acción Correctiva Valores deseados en productos (normas) INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS Corrección Retroalimenta- Anticipante ción simple 38

39 Requisitos del control con corrección anticipante Realización n de un exhaustivo y cuidadoso análisis del sistema de planeación n y control, e identificación n de las variables de insumos más m importantes. Elaboración n de un modelo de sistema. Actualización n permanente del modelo; en otras palabras, el modelo debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad. 39

40 Requisitos del control con corrección n anticipante (continuación) n) Recolección n regular de datos sobre las variables de insumos, e integración n de éstos al sistema. Evaluación n regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados, así como evaluación n del impacto en el resultado final deseado. Realización n de acciones. Como ocurre con cualquier otra técnica t de planeación n y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos. 40

41 PARA CONTROLES EFICACES Aunque el proceso básico b y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere de un diseño o especial. Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida. 41