Control Sistema y proceso de control Técnicas de control y tecnologías de la información Productividad, administración de operaciones y gestión de la

Transcripción

1 Control Sistema y proceso de control Técnicas de control y tecnologías de la información Productividad, administración de operaciones y gestión de la calidad

2 Sistema y proceso de control

3 Control La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear

4 Proceso de control básico El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos: Establecer estándares Medir el desempeño contra estos estándares Corregir las variaciones de los estándares y pones

5 Proceso de control básico Estándares: son criterios de desempeño Medición de desempeño: Aun cuando no siempre es posible, debe de hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas Corrección de desviaciones: Es el punto en el que control puede verse como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

6 Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia (benchmarking) El principio de control de puntos clave, uno de los más importantes, establece que el control efectivo requiere de la atención de aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en relación con los planes. Otra forma de control es comparar el desempeño de la compañía con el de otras a partir de los puntos de referencia o benchmarking.

7 Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia (benchmarking) Tipos de estándares de puntos clave: 1. Físicos 2. De costos 3. De capital 4. De ingresos 5. De programas 6. Intangibles. 7. De metas. 8. Planes estratégicos como puntos para el control estratégico.

8 Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia (benchmarking) Físicos: Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que en él se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Estándares de Costos: Son medidas monetarias y, al igual que los estándares físicos, son comunes en el nivel operativo Estándares de capital: Hay una variedad de estándares de capital, que surgen de aplicar medidas monetarias a artículos físicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación y, por tanto, primordialmente con el balance general, más que con el estado de ingresos. Quizá el estándar de más amplio uso para una nueva inversión, así como para el control general, sea el rendimiento sobre la inversión.

9 Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia (benchmarking) Estándares de Ingresos: Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como los ingresos por pasajero por autobús por kilómetro, las ventas promedio por cliente y las ventas per cápita en un área de mercado determinada. Estándares de Programa: Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto juicio subjetivo al momento de evaluar el desempeño de un programa, la oportunidad del momento y los plazos, así como otros factores, pueden utilizarse como estándares objetivos.

10 Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia (benchmarking) Estándares intangibles: Más difíciles de establecer son los estándares que no se expresan en medidas físicas o monetarias. Estándares de metas: Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de la administración, el empleo de estándares intangibles, aunque continúa siendo importante, está disminuyendo Control estratégico: Monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos para modificar la estrategia de la organización con base en esa evaluación.

11 Benchmarking Es un concepto que hoy tiene amplia aceptación, se trata de un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria y que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el desempeño. Tres tipos de Benchmaring: 1.Estratégico: Compara varias estrategias e identifica elementos clave para el éxito 2.Operacional: Compara costos relativos o posibilidades de difereciación de productos 3.Administrativo: se enfoca en funciones de apoyo como la planeación de mercados y de sistemas de información.

12 El control como sistema de realimentación En general, el control administrativo se considera como un sistema de realimentación similar al que opera en el termostato de algunos hogares.

13 Información y control en tiempo real Uno de los interesantes avances que surgen con el uso de la computadora y la recopilación, la transmisión y el almacenamiento electrónico de datos es el desarrollo de sistemas de información en tiempo real, es decir, la información de lo que ocurre mientras está ocurriendo.

14 Control preventivo o anticipativo Para un control efectivo, los administradores requieren un sistema de corrección anticipativo que les informe sobre los problemas potenciales y permita tomar las medidas correctivas antes de que surjan esos problemas.

15 Sistemas de corrección anticipativa en relación con los de realimentación Los sistemas de información correctiva y anticipativa monitorean los insumos de un proceso para asegurar si son los planeados; si no es así, éstos, o quizás el proceso, se modifican para obtener los resultados deseados.

16 Requisitos del sistema de corrección anticipativa 1.Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identi car las variables de insumos más importantes. 2.Desarrollar un modelo del sistema. 3.Tener cuidado de mantener el modelo actualizado, en otras palabras, éste debe revisarse con regularidad para ver si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen representando realidades. 4.Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad e introducirlos al sistema. 5.Evaluar con regularidad las variaciones de los datos de insumos reales de los insumos planeados, y evaluar el efecto en el resultado nal esperado. 6.Tomar medidas; como cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas: es evidente que las personas deben realizar acciones para resolverlos.

17 Control del desempeño general Hay muchos motivos para controlar el desempeño general: 1.Así como la planeación general debe aplicarse a las metas de la empresa o de una división importante, también debe aplicarse el control general. 2.La descentralización de la autoridad (en especial en las divisiones de productos o territoriales) crea unidades casi independientes que deben estar sujetas a un control general para evitar el caos de la independencia completa. 3.El control general permite medir el esfuerzo total de un gerente de área de manera integral, en lugar de parcial.

18 Control de pérdidas y ganancias Control mediante el rendimiento de la inversión mide el éxito absoluto y relativo de una compañía o cualquiera de sus unidades, mediante el índice de ganancias respecto de la inversión de capital Auditorías administrativas y empresas contables: las empresas de auditorías contables son las más interesadas en dar el servicio de auditorías administrativas. Uno de los desarrollos significativos ha sido su ingreso en el campo de los servicios administrativos de tipo asesor.

19 Control burocrático y de clan Se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal. Este tipo de control requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a menudo, tareas estandarizadas. El Control de clan se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras variables culturales.

20 Requisitos de los controles efectivos Para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a los administradores como individuos y sus personalidades, como también a las necesidades de e ciencia y efectividad. Adaptar los controles a los planes y puestos Adaptar los controles a cada administrador Diseñar controles para señalar excepciones a punto clave Objetividad de los controles Asegurar la flexibilidad de los controles Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización Economía de los controles Estableces controles que conduzcan a acciones correctivas

21 Técnicas de control y tecnologías de la información

22 Concepto de asignación de presupuestos La asignación de presupuestos es la formulación de planes en términos numéricos para un periodo futuro determinado Peligros en la asignación de presupuestos: Los presupuestos se emplean para planear y controlar, por desgracia algunos programas de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven incómodos, sin sentido e indebida- mente costosos; además, el control presupuestal puede usarse para propósitos erróneos.

23 Concepto de asignación de presupuestos Un tipo de asignación de presupuestos es la asignación de presupuestos base cero. La idea es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y recursos necesarios, y luego calcular los costos de cada uno partiendo de cero Al empezar el presupuesto de cada paquete con base cero, quienes los elaboran calculan los costos de nuevo para cada periodo del presupuesto, y así evitan la tendencia común a elaborar presupuestos sólo buscando cambios respecto del periodo anterior.

24 Análisis de red tiemposuceso Gráfica de Gantt: Gráfica de barras que muestra las relaciones de tiempo entre los suceso

25 Puntos de referencia en la asignación de presupuestos La asignación de presupuestos a puntos de referencia divide un proyecto en partes controlables y luego las sigue con cuidado. Incluso los proyectos relativamente simples contienen una red de planes o proyectos de apoyo. En este enfoque del control, los puntos de referencia se definen como segmentos identificables, y cuando se cumple un segmento determinado, se pueden determinar sus costos u otros resultados.

26 Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) Desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, la PERT se aplicó formalmente por primera vez en 1958 para la planeación y el control del Sistema de Armas Polaris y funcionó bien para agilizar su terminación. La PERT es un sistema de análisis de red de tiemposuceso en el que se identifican los diversos sucesos de un programa o proyecto, con un tiempo establecido para cada uno, y luego estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno con los demás.

27 Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) Suceso: Plan de soporte cuya terminación puede medirse en un momento determinado. Actividad: Elemento que consume tiempo de un programa o el esfuerzo que debe realizarse entre sucesos. Tiempo de actividad: Es el tiempo requerido para completar un suceso representado por los números a lado de las flechas.

28 Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)

29 Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) Estimado de tiempo optimista Es un estimado del tiempo que se requiere si todo sale excepcionalmente bien. Estimado de tiempo más probable Estimado con base en el tiempo que el ingeniero del proyecto realmente cree que se requiere para la tarea. Estimado de tiempo pesimista Estimado de tiempo con base en el supuesto de que surgirá algún impedimento lógicamente atribuible a la mala suerte, aparte de un desastre importante. Ruta crítica La secuencia de sucesos que toma el mayor tiempo y no tiene tiempos muertos o son muy cortos.

30 Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) Fortalezas: 1.Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un análisis tiempo-suceso sin ello, y ver cómo encajan las piezas entre ellas. 2.Obliga a la planeación desde abajo porque cada gerente subordinado debe planear el suceso del que es responsable. 3.Concentra la atención en elementos decisivos que pueden necesitar corrección. 4.Permite un tipo de control anticipativo: una demora afectará los sucesos subsiguientes y quizá a todo el proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar el tiempo al recortar el asignado a alguna acción futura. 5.El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir reportes y presión para que se tomen medidas al punto y nivel adecuado de la estructura de la organización en el momento oportuno.

31 Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) Debilidades: 1.Dada la importancia del tiempo de actividad para su operación, la técnica no es útil cuando un programa es impreciso y no pueden hacerse presupuestos razonables; 2.Su enfoque exclusivo en el tiempo y no en los costos

32 Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando integral (o balanced scorecard ) es una herramienta administrativa que ayuda a asegurar el alineamiento de los objetivos estratégicos de una compañía con sus actividades operacionales Ayuda a las organizaciones a desarrollar una visión exhaustiva de sus negocios y medidas operacionales de éxito que, si se atienden, las ayudarán a alcanzar sus metas estratégicas y el desempeño financiero deseado. Estas medidas y puntos de vista son cualitativos y cuantitativos, desde una perspectiva interna y externa son los que proveen el balance del desempeño y las medidas de administración y estratégicas.

33 Tecnologías de la información Para empezar, debe entenderse la diferencia entre datos e información. Los datos son hechos crudos que pueden no ser muy útiles hasta que se convierten en información, es decir, una vez procesados se vuelven significativos y comprensibles para el receptor Sistema de información de gestión es un sistema formal para recopilar, procesar y difundir información interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeño de sus tareas.

34 Oportunidades y retos creados por las tecnologías de la información Resistencia al uso de computadoras Dispositivos de reconocimiento de voz Teleconmutación: trabajar en una terminal de computadora desde casa en lugar de despla- zarse al lugar de trabajo Redes de computadoras Internet Groupware Freeware

35 Economía digital, e- commerce y comercio móvil Transacciones comerciales que se realizan por la red. Administración de las relaciones con el cliente: Significa promover las interacciones entre cliente y compañía al recopilar, analizar y utilizar la información para servirle mejor.