EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Y VENTAJA COMPETITIVA ANÁLISIS EXTERNO

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1 EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Y VENTAJA COMPETITIVA ANÁLISIS EXTERNO El análisis externo tiene el propósito de analizar el ambiente externo de la organización, lo que permite identificar oportunidades y amenazas del medio. Para realizar dicho análisis, a continuación se presenta un marco teórico que las empresas pueden utilizar. Los criterios más importantes en el análisis externo son: Para que una empresa logre éxito, su estrategia debe ajustarse al ambiente donde opera, o debe tener la capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja mediante la selección de estrategias. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se ajusta al entorno donde operan. La principal técnica para analizar la competencia en el entorno de un sector económico determinado o ambiente de la industria es el modelo de cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter. Asimismo, para realizar este análisis se cuenta con el modelo de grupo estratégico desarrollado por Cool y Deiericks. MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITVAS DE PORTER Porter señala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las características de la competencia existente. a) NIVEL DE COMPETENCIA (Nivel de rivalidad): Que viene dado por el número de organismos que prestan similar servicio. Los índices de crecimiento (o declinación) del mercado, los niveles de costos, la ausencia de diferenciación en el mercado, el nivel de fortaleza de las barreras estratégicas existentes, el nivel de las barreras a la salida del sector.

2 b) COMPETENCIA POTENCIAL: La competitividad de un sector será mayor o menor en función de las barreras que el propio sector presente al ingreso de nuevos prestatarios. (Curvas de experiencia) c) SUSTITUTOS: Los prestadores de un sector no compiten solo entre sí, sino que, al mismo tiempo, viven bajo la amenaza de que se desarrollen o ingresen a su sector productos o servicios que puedan sustituir los propios. d) PROVEEDORES (Donantes) Cual es el poder de negociación de estos, pueden influir en las decisiones de la organización e) COMPRADORES (Clientes): Cual es el poder de negociación de estos, pueden influir en las decisiones de la organización Una de las ventajas es que permite ampliar la óptica del análisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la organización. El desafío para las organizaciones empresas consiste en analizar las fuerzas competitivas del entorno económico a fin de identificar las oportunidades y amenazas que tiene que enfrentar. El profesor Michael Porter, de la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard, desarrollo un marco teórico para ayudar a las empresas en general en la realización de este análisis. El marco teórico de Porter, conocido como el modelo de cinco fuerzas, se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de un sector económico y consiste en el análisis de: ) riesgo de nuevo ingreso por parte de competidores potenciales, ) grado de rivalidad entre empresas establecidas, ) poder de negociación de los compradores o usuarios de los productos y servicios que ofrece la organización,) poder de negociación de los proveedores y 5) amenaza de productos y servicios sustitutos. Cuando mas sólida sea cada una de estas fuerzas, habrá más competencia en el entorno y mas baja será la posibilidad de actuar con eficiencia. El riesgo de ingreso de potenciales rivales depende de la cantidad de barreras que existan para ingresar al sector económico donde opera la empresa. Cuando mas grandes sean las barreras de ingreso de nuevas empresas, serán mayores las posibilidades de actuar eficientemente en un medio especifico. El grado de rivalidad entre organizaciones depende de la estructura competitiva, de las condiciones de demanda y de las barreras de salida de un sector económico especifico. Las fuertes condiciones de demanda moderan la competencia entre empresas establecidas y crean posibilidades para el crecimiento de las organizaciones. Cuando la demanda es débil se puede desarrollar intensa rivalidad, particularmente en medios consolidados con grandes barreras de salida. Los proveedores son mas poderosos cuando una empresa depende de ellos para desarrollar sus actividades, pero por si mismos no dependen de la organización. En estas circunstancias, los proveedores representan una amenaza. Los productos y servicios sustitutos son aquellos que pertenecen a empresas en sectores económicos que satisfacen las necesidades de los consumidores, clientes,

3 usuarios o clientes, en forma similar a la que atiende el ámbito analizado. Cuando más se asemejen los productos sustitutos, menor será el precio que cobren las empresas sin perder los clientes de estos productos. FACTORES DEL ANÁLISIS EXTERNO El análisis externo implica analizar los siguientes factores del entorno:. Factores económicos: Son aquellos relacionados con el comportamiento de la economía tanto a escala nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per capita, producto interno bruto. PIB, comportamiento de la economía internacional, entre otros. Los factores económicos que se deberían analizar son los siguientes: La apertura económica El modelo económico del país La inflación Los aspectos laborales Los impuestos La política monetaria La política fiscal La política cambiaria La disponibilidad de crédito El empleo La devaluación del peso El fomento a las exportaciones La incidencia de las importaciones. Factores políticos: Son aquellos que se refieren al uso del poder. Leyes, normas, acuerdos internacionales de carácter internacional, departamental y municipal relativos al Estado. Otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa. Entre los factores políticos que se deberían analizar, están los siguientes: La situación política del país en términos de estabilidad El impacto de las políticas gubernamentales La renovación de dirigentes La formación de nuevos lideres Los incrementos o descensos de la participación

4 La presencia del Estado El nivel de credibilidad en las instituciones del Estado La responsabilidad social de los empresarios. Factores sociales: Son aquellos que afectan el modo de vivir de la gente y sus valores como: educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc. A este aspecto se deben analizar los siguientes factores: La paz social La seguridad social La estructura socioeconómica de la región o localidad La creación de puestos de trabajo La crisis de valores El índice de delincuencia La incidencia del sistema educativo en la región o localidad El fenómeno de migración en la región o localidad La actitud de compromiso de los lideres y la comunidad. Factores tecnológicos: Son aquellos relacionados con el desarrollo y utilización de equipos, maquinarias, herramientas y los procesos involucrados con este uso. Los factores tecnológicos que se podrían analizar son: La automatización de los procesos El uso de tecnologías en telecomunicaciones La facilidad de acceso a la tecnología La globalización de la información La velocidad del desarrollo tecnológico La resistencia al cambio tecnológico Los productos y servicios de alto contenido tecnológico 5. Factores competitivos: Son todos aquellos factores determinados por la competencia, como: los productos, los servicios, el mercado, la calidad, etc.; todos ellos en comparación con los competidores. Entre los factores competitivos que se deberían analizar están: Formación de conglomerados en la región o localidad Nuevos competidores

5 Existencia de alianzas estratégicas entre empresas y organizaciones Inversión extranjera en la región Estructura de comercialización de los productos y servicios de la región o localidad Las condiciones del mercado externo para los productos de la región o localidad ANÁLISIS INTERNO Como su nombre lo indica, el análisis interno implica el análisis de las siguientes capacidades dentro de la empresa:. Capacidad directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo en cuanto a: planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones y control; estos permiten analizar la capacidad directiva de la organización. Los siguientes factores permiten evaluar la capacidad directiva: Imagen corporativa de la empresa Manejo de procesos de planeación Evaluación y pronostico del entorno Velocidad de respuesta en condiciones cambiantes Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicación y control gerencial Orientación empresarial Habilidad para atraer y retener gente creativa Habilidad para responder a la tecnología cambiante Habilidad para manejar la inflación Capacidad para enfrentar la competencia Existencia de adecuados sistemas de control Adecuado sistema de toma de decisiones Existencia de coordinación administrativa Evaluación de la gestión empresarial y el desempeño de la gente. Capacidad competitiva: La capacidad competitiva hace referencia a todos los aspectos relacionados con el área estratégica y comercial, como: calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos y servicios, participación en el mercado, canales de distribución, cobertura, investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio, etc. Entre los factores que permiten medir la capacidad competitiva, están: 5

6 Productos y servicios de calidad Satisfacción y lealtad de los clientes Participación en el mercado Control de costos de distribución y venta de servicios Desarrollo de nuevos productos y servicios. Capacidad de talento humano: Esta capacidad se refiere a las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano, e incluye: nivel académico, experiencia administrativa y técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc. Los siguientes factores permiten evaluar la capacidad del talento humano: Nivel educativo Experiencia técnica y administrativa de la gente de la organización Estabilidad del personal Rotación del personal Ausentismo en el trabajo Sentido de pertenencia Motivación de la gente Niveles de remuneración Frecuencia de retiros Índices de desempeño. Capacidad tecnológica: Aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la organización y los procesos administrativos en las empresas de servicios. En esta capacidad se analizan, entre otros aspectos: infraestructura tecnológica, exclusividad de los procesos de producción, ubicación física, acceso a servicios públicos, instalaciones físicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de procesos sistematizados, telecomunicaciones, procedimientos técnicos y administrativos. Los siguientes son factores que permiten evaluar la capacidad tecnológica: Habilidad técnica Capacidad de innovación Nivel de tecnología utilizada en los productos y servicios de la empresa Procesos administrativos Intensidad de mano de obra en la venta de servicios 6

7 Nivel de sistematización de procesos administrativos Nivel de integración de las diversas áreas de la organización 5. Capacidad financiera: Esta capacidad incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas y debilidades financieras de la empresa, como: capacidad de endeudamiento, capital, patrimonio, disponibilidad de crédito, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos y otros aspectos financieros que se consideren importantes para la organización. Para evaluar la capacidad financiera, se deberían contemplar los siguientes factores: Acceso a servicios financieros externos Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento de la empresa Rentabilidad y retorno de la inversión Liquidez y disponibilidad de recursos propios Habilidad para competir con calidad, precios y servicios Inversión de capital Capacidad de satisfacer la demanda Manejo de costos Bibliografía. PLANEACION Y GESTION ESTRATEGICA EN EMPRESAS COOPERATIVAS. FELIPE MEDINA NIETO.Pontificia Universidad Javeriana.Bogota agosto del 00. MATRICES ANÁLISIS DE MERCADO Habiendo realizado un estudio tanto interno y externo de la organización se puede comenzar a implementar un análisis de la MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI). MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI). PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total (algunos autores recomiendan entre 5 y 0), que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas. 7

8 . Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar.0. Asigne una calificación entre y a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =), una debilidad menor (calificación =), una fuerza menor (calificación =) o una fuerza mayor (calificación =). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso se refieren a la industria.. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado pude ir de un mínimo de.0 a un máximo de.0, siendo la calificación promedio de.5. Los totales ponderados muy por debajo de.5 caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de.5 indican una posición interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque os pesos siempre suman.0 APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) Factores críticos para el éxito. Peso Calificación Total Ponderado FORTALEZAS. En la empresa se entiende la planeación estratégica. Los objetivos son debidamente comunicados. Tiene una buena estructura organizacional. La segmentación del mercado es buena. Son confiables los canales de distribución. Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. Tiene liquidez para solventar sus deudas

9 DEBILIDADES Los gerentes no planifican con eficacia No se delega correctamente el trabajo. No es alto el ánimo de los empleados. Es alta la rotación del personal y el ausentismo. No son buenos los incentivos y las recompensas de la organización. No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad No está bien definido el presupuesto de marketing. No son eficientes las políticas de control de inventarios. No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. No se actualizan con regularidad los sistemas de información. No existen talleres de capacitación de sistema a los usuarios Mediante la MEFI se obtuvo el resultado de.8 lo que significa que la empresa es fuerte internamente pero se deben superar esas debilidades para ser sólidamente fuertes. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) PROCEDIMIENTO. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total (algunos autores recomiendan entre 5 y 0), que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar.0. 9

10 . Asigne una calificación entre y a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde = una respuesta superior, = una respuesta superior a la media, = una respuesta media y = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso se refieren a la industria.. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total ponderado pude ir de un mínimo de.0 a un máximo de.0, siendo la calificación promedio de.5. Un promedio ponderado de.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) Factores críticos para el éxito. Peso Calific Total Ponderado OPORTUNIDADES Crecimiento constante de la industria del plástico Buenas relaciones con nuestros clientes. 0.5 Participar en la producción de nuevos productos. 0.0 Innovación en nuestros productos. Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas AMENAZAS Recesión de EE.UU. Aumento de compañías extranjeras en México. Perdida de clientes. Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. Baja de nivel de servicio. Competidores con precios más económicos. Aumento de calidad de productos sustitutos

11 El resultado en la aplicación MEFE es de. lo que indica que tiene muchas oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de producción de película plástica. Gracias a su respuesta puede hacer frente a las adversidades que se presenten como por ejemplo una devaluación o un contraataque del medio Oriente a EE.UU. si se llega a dar la guerra. MATRIZ DE ORIENTACIÓN ESTRATEGICA (MOE) O MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE. Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del "antes y después" pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre.0 y.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre.0 y.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre.0 y.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre.0 y.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre.0 y.99 es intermedia y una calificación de.0 a.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería "Crecer y construir". Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.

12 En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para "Retener y mantener"; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es "Cosechar o desinvertir". Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. Como soporte para el análisis de los datos encontrados y poder integrar todos esta información se usa esta matriz, como se aprecia en la siguiente figura el proceso de migración se encuentra en una posición promedio en términos de MEFE y MEFI por lo que se deberán adoptar como señala la posición del círculo, estrategias para Retener y Mantener, la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En este caso, las estrategias a proponer deben mejorar la planificación e implementación del proceso de migración, teniendo como producto final una plataforma tecnológica migrada a software libre con la participación activa y adaptación del personal de la institución. Ejemplo:

13 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) PROCEDIMIENTO La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.. Seleccionar dos competidores.. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar.0.. Asigne una calificación entre y a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde = mayor fuerza, = menor fuerza, = menor debilidad y = mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 5. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra nuestra empresa con respecto a sus competidores. APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) NEPSA PLIANT FOLMEX CORP Factores críticos para Peso Calificación Peso Calific Ponderado ación el éxito Peso Ponde rado Calific ación M Peso Ponder ado Participación en el mercado. Competitividad de precios. Posición financiera. Calidad del producto. Lealtad del cliente. Investigación y desarrollo. Nuevos Productos. Servicio al cliente

14 De la anterior matriz se puede asumir que la empresa tiene una posición fuerte en el mercado pero tiene un competidor (M) que es reconocido a nivel mundial y puede superarnos si nosotros no nos esmeramos y si bajamos los brazos. Matriz BCG: uno de los mejores métodos de evaluación de la posición del producto es el propuesto por el BCG, siglas que corresponden al gabinete americano Boston Consulting Group. La matriz BCG se puede utilizar para determinar qué propiedades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio. Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos; unos productos de alto crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y otros productos de bajo crecimiento pero que generen mucho efectivo. La matriz BCG tiene dos dimensiones: participación en el mercado y crecimiento. El BCG aconseja clasificar las líneas de productos, o cualquier otra unidad autónoma de negocio (en ocasiones puede ser un articulo individual), en una matriz que relaciona el crecimiento del mercado al que se dirige, y la participación del producto en el mismo. El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja. En esta matriz modelo el crecimiento oscila entre el 0 por ciento y el 0 por ciento, aunque se podría mostrar por supuesto un crecimiento mayor. El crecimiento se divide en alto y bajo, por una altura que pasa por el 0 por ciento, es decir, un por ciento de crecimiento del mercado se anotaría como alto, mientras que un 8 por ciento sería bajo. La línea horizontal va a medir la participación del producto en el mercado comparándola siempre con el mayor competidor y expresándola en tanto por uno, así una participación del 0. significa que el producto de la empresa tiene la décima parte de participación en el mercado que el líder, y lo situaremos en los cuadrantes de la derecha (participación baja). De modo similar un 0 en la matriz significa ser el líder y tener 0 veces más participación que el competidor más cercano. La matriz BCG queda dividida en cuatro cuadrantes, donde se situarán los distintos productos o líneas de la compañía, clasificados según el crecimiento del mercado y su participación en el mismo.

15 Estrellas: los productos que gocen de alta participación en un mercado de alto crecimiento serán las estrellas de la empresa. Dado que mantener una participación alta en un mercado en rápido crecimiento exige un volumen extraordinario de inversiones, las estrellas se caracterizan por tener grandes necesidades de financiación, pese a su habitualmente alta rentabilidad. Una empresa que solo tuviera estrellas tendría que acudir continuamente al mercado de capitales, y correría graves riesgos de suspensión de pagos, o de ser absorbida por otra en cuanto sus fuentes de financiación externas sufrirán cualquier problema. Los negocios ubicados en el cuadrante (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Vacas Lecheras: vacas lecheras son los productos que tienen alta participación en un mercado de bajo crecimiento. 5

16 Contrariamente a las estrellas, las vacas lecheras son generadores netos de fondos (dinero). Su rentabilidad será usualmente muy alta, dado el alto nivel de participación en el mercado que como vimos en la curva de experiencia, supone fuertes beneficios. Por otra parte, sus necesidades de inversión son escasas, dado el lento crecimiento del mercado. Las divisiones ubicadas en el cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son "ordeñadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Los Perros (también llamados huesos, calaveras, lastres, desastres o pesos muertos): Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Los perros son los productos de baja participación en un mercado también en bajo crecimiento. Los Perros no crecen, pero a cambio tampoco gastan, pueden generar suficiente efectivo como para mantenerse. Interrogantes (llamados también Gatos Salvajes, Niños Problema, duda, incógnitas o dilemas): interrogantes son los productos que mantienen una baja participación en mercados de alto crecimiento. Las señales de interrogantes salen también caras a la empresa, pues requieren mucho efectivo para mantener el ritmo de crecimiento del mercado y generan beneficios debido a su baja participación. Las divisiones situadas en el cuadrante ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. 6

17 EJEMPLO: APLICACIÓN DE LA MATRIZ BCG División TOTAL Ingresos 6,68,000,79,58.9,6,65.6,90,880,7,07.55 (%) Porcentaje de ingresos Utilidades 95,00 758, ,99.0 9,088,055,96.7 (%) Porcentaje de utilidades (%) Porcentaje de participación en el mercado (%) Porcentaje de la tasa de crecimiento La matriz BCG se presenta de la siguiente forma: De la matriz se deduce que las divisiones y se mantienen como estrellas la división es una interrogante lo que sería bueno para esta división se puede decir que sería eficiente en crear técnicas estratégicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestra división es un perro y sería mejor invertirle en otros proyectos que en este. 7

18 POLITICA DE MERCADEO La cuestión para la empresa no es solamente sistematizar la posición de cada uno de sus productos, sino delimitar planes estratégicos de cara el futuro, asignándoles un papel determinado. Cuatro de las políticas aconsejables: CONSTRUIR, CONSERVAR, RECOGER, SUPRIMIR. Se entiende por CONSTRUIR el incrementar la participación de un producto en el mercado sin preocuparse en exceso de su rentabilidad a corto plazo. Es una política adecuada a las señales de interrogación que prometen, para llevarlas a situación estrella. El objetivo para las vacas lecheras y las estrellas es CONSERVAR, o sea retener su participación en el mercado; con ello, las vacas continuarán generando un flujo eficaz, mientras las estrellas se convertirán en vacas cuando el mercado madure. RECOGER es aumentar la rentabilidad a corto plazo de un producto, aún a costa de perder participación del negocio. Es una política adecuada a las vacas lecheras débiles, a las señales de interrogación o a los perros, antes de suprimirlos de la cartera de productos. El objetivo de SUPRIMIR consiste en liquidar el producto para aprovechar los recursos en otra parte del negocio. Esta política es aplicable no solo a los perros, sino a los interrogantes cuyo crecimiento signifique un fuerte desgaste para las empresas. La matriz BCG no es algo permanente, pues los productos cambian de posición con el tiempo, y concretamente con su ciclo de vida. 8

19 TALLER. Cómo se llaman los productos que gozan de alta participación en un mercado de alto crecimiento? a. Interrogantes b. Vacas c. Estrellas. Cómo se llaman los productos que gozan de baja participación en un mercado de bajo crecimiento? a. Perros b. Estrellas c. Vacas. La Matriz BCG de una empresa tiene una Estrella, una Vaca Lechera, dos señales de Interrogación y un Perro. Qué estado tiene la empresa? a. Al borde de la quiebra, pues los Perros no Crecen. b. Aceptable. La vaca lechera produce efectivo para ayudar a las Interrogaciones, al Perro y a la Estrella. c. Alta rentabilidad, por el gran crecimiento de la Estrella.. Para Cuáles de los productos del supuesto anterior tendrá que preparar estrategias especiales el gerente de la empresa? a. Para el Perro y los Interrogantes b. Para la Vaca c. Para el Perro y la Estrella 5. Cuál es el objetivo para las Vacas y las Estrellas? a. Conservar b. Recoger c. Suprimir 6. El objetivo Construir, a qué producto es adecuado? a. Vacas débiles b. Interrogación que prometen c. Perros. 7. Cuál es el objetivo para los Perros? a. Construir b. Conservar c. Suprimir 9