Factores de Éxito en proyectos de desarrollo de software

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Eva María Marín Soriano
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Corrientes 1135-2 Piso B Capital Federal (1043)

1 Factores de Éxito en proyectos de desarrollo de software Cómo lograrlo? Marzo 2013 Av. Corrientes Piso B Capital Federal (1043) Argentina TE info@corepmsa.com Página 1

Presentación Carina Kenny Licenciada en Sistemas, Universidad CAECE. MBA obtenido en Universidad CEMA en 1999. Project Manager Professional certificada en 1999 por PMI.

2 Presentación Carina Kenny Licenciada en Sistemas, Universidad CAECE. MBA obtenido en Universidad CEMA en Project Manager Professional certificada en 1999 por PMI. Instructor y coach en Agile PM, Prince2, PMI, ISO Mas de 20 años de experiencia en Proyectos en diversas empresas en industria informática Participado en diversos roles desde programador hasta responsable de PMO Proporciona mentoring y training en prácticas PM CompetitivePM - All rights reserved. Página 2

3 Agenda Cuál es la situación actual en proyectos informáticos? Indicadores de éxito Introducción a la Gestión Ágil de Proyectos Introducción a la Extensión de Software de la Guía PMBOK de PMI Qué puedo esperar del cambio de enfoque? Preguntas Página 3

4 Cuál es la situación actual con los proyectos? Página 4

5 Analicemos la situación Algunos datos históricos Los Proyectos de acuerdo a su complejidad, presentan características y desafíos únicos. Históricamente las tasas de éxito han sido bajas. From Standish Group CHAOS database. NOTE: Challenged vs. Failed distinguishes between a project failure and a project management failure, which still may deliver some value. Página 5

6 Razones por las que fracasamos Mala captura de requerimientos Dificultad para dividir el proyecto en etapas: releases de software cortos, de alcance acotado, priorizando lo vital Actitudes extremas de liderazgo de proyecto: laissez faire o excesiva estructura y método Dificultad para descubrir funcionalidad que agrega valor al negocio del cliente; muchas veces el cliente no lo sabe. Dificultad para decir que no alguna más? Página 6

7 Categorización de Acuerdo Vs Certeza Lejos de Acuerdo Complejo Anarquía Requ uisitos Cerca de Acuerdo Simple Cerca de Certeza Tecnología Fuente: Strategic Management and Organizational Dynamics by Ralph Stacey in Agile Software Development with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle. Lejos de Certeza Página 7

8 Cómo se mide el éxito de un proyecto tradicionalmente? Los parámetros en los que la mayoría de las personas piensan inicialmente. Alguien piensa en lo que el cliente quiere? Alguien ayuda al cliente a no perder el foco? Alguien se ocupa de priorizar los requisitos en forma conjunta con el cliente? Vemos siempre a todos los stakeholders y sus expectativas? Dimensionamos los riesgos de posiciones contrarias entre stakeholders con alto poder y alta influencia? Página 8

9 Cómo se mide el éxito de un proyecto tradicionalmente? Risk Luego, aparecen los siguientes... Lástima que debieran haber antecedido a tiempo y costo!! Página 9

10 Cómo se mide el éxito de un proyecto tradicionalmente? Risk Sirven estos factores para medir el éxito? Página 10

11 Sigamos analizando *Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report. Funcionalidades que se usan en un sistema típico El costo mas alto del desarrollo predictivo es la sobre producción de funcionalidad o Scope Scrap Debe ser diseñado, construido y mantenido No se termina usando, no genera valor real Página 11

12 Por qué Gestión Ágil de Proyectos? Página 13

13 Gestión de proyectos Página 15

14 Comparación Tradicional Agiles Riesgo Project Run Rate Valor acumulado Project Run Rate Riesgo Comenzar con ítems que generen alto valor y sean de alto riesgo, para bajar el riesgo y maximizar el ROI El proyecto finaliza cuando el valor de negocio deseado se ha logrado Página 19

15 ROI en Proyectos Agiles Plan-driven vs. Agile Dónde hay mayor riesgo? Scrum Brings ROI Back Release 1 Release 2 Release 3 ROI $ Time Go Live Página 20

16 Qué es la Gestión Ágil de Proyectos? Página 21

17 Qué nos dice la Extensión de Software de la Guía PMBOK? Página 23

18 Conceptos básicos Características valiosas para usuarios y stakeholders ( Calidad ) Seguridad Facilidad en el Uso Facilidad en el Aprendizaje Confiabilidad Accesibilidad Performance Interpretar los errores que aparecen Robustez Disponibilidad Eficiencia Interoperatividad Flexibilidad Características valiosas para los desarrolladores Que sea testeable Que sea portable Que sea extensible Que sea reusable Página 24

19 Ciclo de Vida de un Proyecto de Desarrollo de Software Página 25

20 Ciclo de Vida de un Proyecto de Desarrollo de Software Tal como está indicado en la Guía PMBOK, los ciclos de vida iterativos e incrementales son aquellos en los que el alcance está generalmente determinado en la fases tempranas del proyecto. Un ciclo de vida de un proyecto puede ser iterativo o incremental, o iterativoincremental (como grafica la figura anterior). Un modelo incremental puede desarrollar software usando una secuencia de fases de desarrollo, en la que cada fase produce software productivo y cada fase puede ser adaptable o predictiva. Ciclo de vida iterativo para proyectos de software generalmente producen software productivo pero no es inusual para los requerimientos y el diseño de fases de un modelo predictivo, que se proceda iterativamente antes de moverse a la siguiente fase de desarrollo de software. Página 26

21 Cambios en la Organización Organización anterior Centralizada Perspectiva unificada Prescriptiva Analítica Liderado por Análisis Predictivo? Autoritaria Jerárquica Nueva Organización Distribuida Perspectiva diversificada Emergente Creativa Liderado por el aprendizaje Incertidumbre controlada Participativa Liderazgo compartido Página 29

22 Décadas de: cómo lo hemos hecho siempre Página 31

23 Recomendaciones Página 32

24 Sugerencias para ser exitoso en proyectos de desarrollo de SW En situaciones donde no hay reglas o especificaciones concretas, se espera que los equipos de IT sepan resolverlo por su propia cuenta. No es necesario buscar la solución perfecta, ya que el problema normalmente cambia rápidamente, por lo cual es mejor intentar algo y ver como funciona. El mecanismo de Inspeccionar y Adaptar guiará al equipo. Es importante cumplir con la descripción de roles de proyecto ya que de lo contrario se generaran conflictos en las distintas responsabilidades lo que impactará directamente en la productividad del equipo. La interacción permanente con el Cliente es fundamental. Página 33

25 Sugerencias para ser exitoso en proyectos de desarrollo de SW Si realizamos sucesivas iteraciones (releases) normalmente solo el 60-70% del total de una funcionalidad a desarrollar se identificará en cada reunión de iteración. El resto se detallará en el transcurso de la iteración. Obtenga amplio acuerdo en la definición de éxito tan pronto como sea posible. Comuníquela y valídela constantemente: prepare un plan de negocios (dinámico y flexible)! Mida constantemente la evolución del proyecto vs. su acuerdo inicial. Aborte los proyectos o demórelos si fuese necesario. Página 34

26 Sugerencias para ser exitoso en proyectos de desarrollo de SW Realice entregas cortas (releases): de lo más riesgoso y funcionalidad más necesaria (priorizada por responsables del negocio) hacia la menos riesgosa y crítica Responsabilidad por resultados al líder y a todo el equipo: project reporting, incentivos de desempeño, evaluaciones de desempeño y presupuestos departamentales concretos. Incorpore al personal clave del negocio (con toma de decisión) al equipo de proyecto, con roles específicos: que participen desde la captura de requerimientos, hasta su alineamiento con objetivos de negocio, pruebas funcionales y soporte post productivo. Página 35

27 Preguntas? Elaborado por: Carina Kenny Marzo 2013 Página 37

28 GRACIAS POR COMPARTIR ESTE MOMENTO!! Formas de contacto: TE: Página 38

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