LA COLABORACIÓN COMO ESTRATÉGIA DE ÉXITO

Transcripción

1 LA COLABORACIÓN COMO ESTRATÉGIA DE ÉXITO Henry Ospina J henry.ospina@une.net.co Móvil:

2 Móvil en vibración Confidencialidad Solicitar la palabra Reglas del Juego Todas las preguntas valen Participación activa Horario

3 Tipos de participantes PORQUE ME MANDARON DE VACACIONES ESCÉPTICOS MAS DE LO MISMO HIPÓCRITAS DESCREÍDOS NADA ES POSIBLE ÁVIDOS DE TRASFORMACIÓN DESEO DE APRENDER

4 Invitación a los participantes A Disfrutar A Reflexionar A Trasformase

5 Cómo sacarle el máximo provecho al curso Utilice este curso para liberar su interior y pensamientos inconscientes Permítase pensar, interpretar y a lo mejor cuestionarse algunas de sus ideas Deje que salgan a la superficie cosas que ya sabe a nivel inconsciente a partir de su experiencia de la vida, de modo que pueda mirarlas más detenidamente Concéntrese en los problemas y sus soluciones y no en las personas. Hágase cargo

6 Estructura del Taller Tema Actividad Tiempo Actitudes favorecedoras. Identificación de la importancia de la colaboración. Revisión de los paradigmas. Características y convicciones de los colaboradores. Valores para la colaboración. La evolución de los equipos. Las diferentes etapas en el desarrollo de los equipos. Identificación del nivel de desarrollo del equipo. Entendiendo los estilos personales como claves para la colaboración. Habilidades complementarias. Los roles en la colaboración. Identificación del papel de cada uno para el logro de los objetivos. Creando más colaboración. Los estudios de la Universidad de Michigan. La importancia del feedback. Plan de acción. Responsabilidad colectiva y compromisos individuales para un trabajo colaborativo SABER: Presentación en Power Point: Actitudes favorecedoras, características de la colaboración, convicciones y valores. SABER HACER: Identificación de la importancia de la colaboración. SER: Vídeo: Coca-Cola Heist Ad. Revisión de paradigmas. SER: Diligenciamiento de cuestionario. SABER: Presentación en Power Point: Evolución de los equipos. SABER HACER: Dinámica La Carrera de Carros. Construcción colectiva. SABER: Presentación en Power Point: Estilos de pensamiento. SABER HACER: Dinámica La vara que levita SER: Lectura de metáfora Cuando el marinero sabe. SABER HACER: Identificación de los roles en el equipo. SER: Vídeo Trabajo en equipo, Gladiador SABER: Presentación en Power Point: Creando más colaboración. SABER HACER: Dinámica Uno fuera SABER HACER: Elaboración del Plan de acción, Identificación de responsabilidades colectivas y compromisos individuales. 120 min 60 min 120 min 60 min 60 min 60 min

7 Señala al menos cinco razones por las cuales la colaboración es importante para el éxito de la compañía: Actitudes favorecedoras

8 Actitudes favorecedoras Qué le gustaría cambiar en su forma de trabajar? Cuáles son las deficiencias más comunes en sus compañeros? Qué le gustaría cambiar en su manera de pensar, sentir o actuar?

9 Actitudes favorecedoras Comparte con tus compañeros las notas de los dos ejercicios anteriores. Conclusiones.

10 Actitudes favorecedoras Comparte con tus compañeros las notas de los dos ejercicios anteriores. Conclusiones. 1. Metas y objetivos. 2. Comunicación entre los miembros. 3. Reconocimiento por logros 4. Recursos

11 Revisando nuestros paradigmas Triste época la nuestra! Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio. Si sigues haciendo lo mismo, obtendrás los mismos resultados Albert Einstein

12 Revisando nuestros paradigmas Paradigma actual Nuevo paradigma

13 Revisando nuestros paradigmas Paradigma actual Comunicación de una sola vía. Interacción inadecuada entre los integrantes del equipo. Ausencia o escaso feedback al desempeño. Nuevo paradigma Comunicación abierta. De abajo hacia arriba y viceversa. Interacción regular entre los integrantes del equipo. Feedback positivo basado en el desempeño. Programación rígida del trabajo. Programación flexible.

14 Características de la colaboración Reunirse es un buen principio; mantenerse unidos, un progreso, y trabajar juntos, el éxito.» Henry Ford

15 Características de la colaboración Los equipos brillantes están formados por individuos especiales que, por lo general, se irritan mutuamente, pero con la ayuda de un líder encuentran la forma de ser ellos mismos y consagrarse como equipo, todo al mismo tiempo.» Tom Peters

16 Características de la colaboración Si todos nos empeñamos en tocar el primer violín, no lograremos armar la orquesta.» Robert Schumann

17 Características de la colaboración Con el talento se ganan los partidos; con el trabajo en equipo y la inteligencia, campeonatos.» Michael Jordan

18 Características de la colaboración Cuando todos piensan igual, alguien no esta pensando.» George Patton

19 Características de la colaboración Entregar el conocimiento y el entusiasmo al equipo. Respetar la palabra y la posición de los compañeros. Escuchar con atención lo que cada miembro tiene que decir. Cumplir con los compromisos oportunamente. Superar los intereses personales para trabajar por los propósitos del equipo. Interiorizar la necesidad del logro de objetivos.

20 Conductas propias de la colaboración 1. Se trabaja junto a otros 2. Las habilidades se complementan para obtener un resultado 3. Cada uno se siente responsable por cualquier falla en las tareas 4. El éxito es de todos en la medida del aporte de cada cual 5. Cada integrante puede ocuparse de cualquier tarea 6. No importa ser amigos, la meta son los resultados de calidad 7. Cualquier integrante puede tomar decisiones 8. Cada uno es responsable del resultado total 9. No importa quien logra el resultado, siempre será del equipo 10. Todos están comprometidos por igual con el resultado 11. No existen roles fijos establecidos con anterioridad 12. El cumplimiento a tiempo es compromiso de cada cual Morales de Romero, 2000

21 Convicciones de los colaboradores Comparten una misión y visión con la cual todos se comprometen. Crean un clima de confianza y apertura. Comunicación abierta y honesta. Sentido de pertenencia

22 Convicciones de los colaboradores Valoración de la diversidad Creatividad y capacidad de riesgo Capacidad de autorregularse Interdependencia Consenso en la toma de decisiones Liderazgo participativo

23 Lo que la colaboración hace por mi Me hace mejor de lo que soy. Cuando uno trabaja solo no mejora. La colaboración multiplica mi valor agregado hacia los demás Me capacita para trabajar de una mejor manera Me permite impulsar a los demás a hacer mejor las cosas Me da mas tiempo Me provee compañerismo Me ayuda a alcanzar metas

24 Valores para la Colaboración Honestidad Solidaridad COLINVERSIONES Responsabilidad Preocupación por los demás

25 Honradez Valores Es la honradez, la dignidad y la decencia en la conducta de los(as) asociados(as). La persona honesta es incapaz de robar, estafar o defraudar.

26 Solidaridad Es la adhesión libre y voluntaria a una causa o empresa, creando una relación humana de mutuo apoyo donde la felicidad particular depende de la felicidad colectiva. Es entonces la comunidad de intereses, sentimientos y propósitos. Valores

27 Responsabilidad Valores La responsabilidad es la obligación de responder por los propios actos. Es también garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

28 Preocupación por los demás Hasta no lograr el bienestar material y espiritual de las personas que le rodean, el colaborador auténtico estará en una condición de inquietud o desasosiego, buscando soluciones a los problemas sociales. Eso es preocupación por los demás. Valores

29 Valorando la colaboración Aplicación de la Encuesta de grupo

30 Discusión de los resultados

31 Curva de evolución de los equipos EXPLORACION DESAFIO COHESION PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO Desempeño Base FORMACION CRISIS ORGANIZACION DESEMPEÑO TIEMPO (no en escala) (B.W. Tuckman s Model of Team Development)

32 Fase de Formación Dadas las características observables en la etapa de formación de un equipo: Los miembros del equipo son a menudo cautelosos y reservados en sus interacciones Exploran las fronteras de comportamiento aceptable Los comportamientos expresados son generalmente gentiles y no comprometedores

33 Fase de crisis Dadas las características observables en la etapa de crisis de un equipo: Se ve a menudo la competencia y relaciones tensas entre los miembros del equipo Los miembros controvierten o desafían las diferencias para que gane la individualidad Algunas veces se forman subgrupos que compiten por influencia

34 Fase de organización Dadas las características observables en la etapa de organización de un equipo: Los miembros de equipo descubren que tienen intereses comunes Se aprecian las diferencias los miembros de equipo solucionan problemas conjuntamente La confianza empieza a crecer

35 Fase de desempeño Dadas las características observables en la etapa de desempeño de un equipo: Los miembros del equipo aprendieron a trabajar juntos Los miembros pueden definir tareas independientemente, manejar conflictos, y trabajar productivamente La comunicación es abierta y de apoyo El liderazgo es participativo y compartido

36 Entendiendo los estilos personales

37 Qué es el pensamiento? Es el flujo de electricidad a través del Cerebro de una neurona a otra en una corriente de neurotransmisores El recorrido eléctrico es el factor determinante de la eficiencia con que desarrollemos y utilicemos nuestras competencias Modelo THUOPER Betesa. Todos los derechos reservados. Año 2009

38 Hemisferio Izquierdo Estructura del cerebro Hemisferio Derecho Cuerpo Calloso Fisura Rolándica Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho Modelo THUOPER Betesa. Todos los derechos reservados. Año 2009

39 Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento Cada uno de estos Estilos de Pensamiento tiene su propia forma de procesar información y su propio punto de vista respecto al mundo. Cada uno es en realidad un ESPECIALISTA en las tareas que su forma particular de procesar información le permite realizar mejor y de manera más sencilla. Modelo THUOPER Betesa. Todos los derechos reservados. Año 2009

40 Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento Lógico Analítico Decidido Evaluador Matemático Calculador Confrontador Or. Metas Cauteloso Ordenado Minucioso Secuencial Rutinario Procedimental Eficiente Conservador Creativo Visionario Innovador Recursivo Sintetizador Arriesgado Simultáneo Holístico Armonizador Conciliador Empático Pertenencia Expresivo Motivador Espiritual Rítmico Modelo THUOPER Betesa. Todos los derechos reservados. Año 2009

41 Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento Lógico Analítico Decidido Evaluador Matemático Calculador Confrontador Or. Metas Cauteloso Ordenado Minucioso Secuencial Rutinario Procedimental Eficiente Conservador Creativo Visionario Innovador Recursivo Sintetizador Arriesgado Simultáneo Holístico Armonizador Conciliador Empático Pertenencia Expresivo Motivador Espiritual Rítmico Modelo THUOPER Betesa. Todos los derechos reservados. Año 2009

42 Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento Lógico Analítico Decidido Evaluador Matemático Calculador Confrontador Or. Metas Armonizador Conciliador Empático Pertenencia Expresivo Motivador Espiritual Rítmico Modelo THUOPER Betesa. Todos los derechos reservados. Año 2009

43 Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento Cauteloso Ordenado Minucioso Secuencial Rutinario Procedimental Eficiente Conservador Creativo Visionario Innovador Recursivo Sintetizador Arriesgado Simultáneo Holístico Modelo THUOPER Betesa. Todos los derechos reservados. Año 2009

44 ómo funcionan los 4 estilos de pensamiento Un área de pensamiento DOMINANTE Dos áreas de pensamiento AUXILIARES Un área de pensamiento DÉBIL Modelo THUOPER Betesa. Todos los derechos reservados. Año 2009

45 Habilidades complementarias Existen tres categorías de habilidades de equipo: Conocimientos técnicos o funcionales; habilidades en la solución de problemas y toma de cesiones; Habilidades interpersonales. 1.CONOCIMIENTOS TÉCNICOS O FUNCIONALES: Es poco probable que tengan éxito aquellos equipos que no cuentan con integrantes de diferentes disciplinas, experiencias o puntos de vista. Se requiere de la especialidad, habilidad y conocimiento que cada uno posee por su formación.

46 Habilidades complementarias Existen tres categorías de habilidades de equipo: Conocimientos técnicos o funcionales; habilidades en la solución de problemas y toma de cesiones; Habilidades interpersonales. 2.HABILIDADES EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: Los equipos tienen que estar en la posibilidad de identificar los problemas y las oportunidades a que se enfrentan, evaluar las opciones que tienen para avanzar y luego hacer los compromisos necesarios y tomar decisiones sobre cómo proceder. Al inicio, casi todos los equipos necesitan que algunos de sus miembros dispongan de estas habilidades, aunque muchos las desarrollan en el trayecto.

47 Habilidades complementarias Existen tres categorías de habilidades de equipo: Conocimientos técnicos o funcionales; habilidades en la solución de problemas y toma de cesiones; Habilidades interpersonales. 3. HABILIDADES INTERPERSONALES: La comprensión y el propósito comunes no se pueden producir sin una comunicación efectiva y sin un conflicto constructivo, que a su vez, depende de las habilidades interpersonales. Estas incluyen el correr riesgos, la crítica constructiva, la objetividad, el escuchar en forma activa, el conceder el beneficio de la duda, el respaldo y el reconocer los intereses y los logros de otros

48 Habilidades complementarias Según algunas investigaciones, no existe un solo equipo que al inicio de su conformación posea todas las habilidades necesarias, lo que sí es importante, es el equipo como vehículo para el aprendizaje y el desarrollo personal. Su mira en el desempeño ayuda a identificar con rapidez las brechas de habilidades y las necesidades específicas de desarrollo de sus integrantes para superarlas.

49 Habilidades complementarias El compromiso compartido produce un sano temor al fracaso, en contraste con la inseguridad que priva entre aquellos a quienes se les reta a aprender. El sentido de responsabilidad con el equipo de cada uno de los miembros del mismo fomenta el aprendizaje.

50 Roles Qué papel juegas en tu equipo?

51 Creando más colaboración 1. La primera premisa es querer aprender algo de los demás para lo que es necesario mucha humildad y mucha voluntad.

52 Creando más colaboración 2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden.

53 Creando más colaboración 3. La tercera premisa es crear un espacio emocional para esas posibilidades.

54 Creando más colaboración En la práctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestión de confianza, escucha y aprendizaje continuos.

55 Estudios en la Universidad de Michigan Marcial Losada, a lo largo de quince años, estudió equipos de Baja, Mediana y Alto desempeño. Entendiendo por desempeño las siguientes tres variables: rentabilidad, satisfacción del consumidor y evaluaciones de 360º.

56 Estudios en la Universidad de Michigan Marcial Losada terminó sus investigaciones definiendo dos factores fundamentales para crear equipos de Alto Rendimiento: Alta tasa de Positividad/Negatividad. Espacio Emocional.

57 Estudios en la Universidad de Michigan Los Espacios Emocionales son creados por la proporción entre Positividad y Negatividad.

58 Estudios en la Universidad de Michigan La disolución del matrimonio está relacionada con tasas de positividad a negatividad de menos de uno, mientras que la estabilidad está asociada con tasas alrededor de 5.0 John Gottman (1994)

59 El Espacio Emocional El espacio emocional es el producto de la tasa de positividad/negatividad. Los Espacios Emocionales son revelados por nuestro cuerpo, por nuestra postura; y rara vez, por nuestro lenguaje verbal. Una conversación tenida en un espacio emocional inapropiado es una conversación ineficiente.

60 El Espacio Emocional en los equipos Los Equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por generar espacios emocionales que les permiten llevar a cabo sus reuniones en continua camaradería y armonía.

61 El Espacio Emocional en los equipos Los Equipos de Mediano Rendimiento generan espacios emocionales que no son tan restrictivos como los Equipos de Bajo Rendimiento, pero que tampoco son tan expansivos como los E.A.R.

62 El Espacio Emocional en los equipos Los Equipos de Bajo Rendimiento operan en climas emocionales restrictivos generados por la falta de apoyo y entusiasmo. Frecuentemente en atmósferas llenas de cinismo y desconfianza.

63 Creando más colaboración 4. La cuarta y más importante premisa es que es necesario conocerse a sí mismo, primero, y conocer al otro, después.

64 Ejercicio. Uno fuera 1. Un miembro abandona el grupo. 2. Sus compañeros identifican 3 fortalezas y (3 debilidades) y las escriben en su libreta. 3. El ausente es invitado a regresar por el siguiente ausente. 4. Cuando todos han pasado por el rol de ausentes, todos reciben feedback oral de sus compañeros. Deben procesar ese feedback interiormente. NO DISCUSIÓN. El feedback debe focalizarse en que se puede mejorar en la colaboración.

65 El Feedback no planeado Puede surgir de diversas maneras: Consciente. Con ademanes de cabeza Inconsciente. Con ademanes de cabeza, cabeceando Espontáneo. Muy agradecido Solicitado. Si me ayudo mucho Verbal. No No verbal. Abandonar la sala Informal. Aplaudiendo

66 Conseguir ayuda del feedback Refuerzo: El feedback puede confirmar un comportamiento alentado su repetición. Usted realmente ayudo con su aclaración. Corrige: El feedback puede ayudar a que el comportamiento vuelva a su cauce normal : habría ayudado mas usted si hubiera hablado de pies. Adquiere: El feedback contribuye a identificar actitudes o comportamientos que son necesarios para alcanzar una interrelación positiva con las personas. Identifica: El feedback puede ayudar a identificar el relacionamiento de las personas: Juan, pensé que éramos enemigos, pero no lo somos, verdad?

67 Conseguir ayuda del feedback Descriptivo: Es mas descriptivo que evaluativo. Describe la relaciones personales dejando el individuo libre para utilizarlas como convenga. Evitando el lenguaje evaluativo reducirá la posibilidad y la necesidad de que el individuo pueda reaccionar defensivamente. Especifico: Este criterio se opone a la noción generalizada del feedback según la cual el contenido del mensaje es vago y pierde su fuerza, lo que implica producir un resultado negativo ya que el receptor no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Apropiado: Es preciso tener en cuenta las necesidades de aquel que da, lo mismo de quien recibe el feedback. En caso de que el feedback atienda solo a una de las partes, será destructivo.

68 Exactitud: Cuando se da feedback en una situación de formación, ambos, el que lo da como el que lo recibe, tienen la oportunidad de comentar con el grupo sobre la exactitud del feedback. será impresión de una sola persona o lo es de todo el grupo? Henry Ospina Conseguir ayuda del feedback Aplicable: El feedback debe ser solicitado mas bien que impuesto. Será mas útil y eficaz cuando la persona misma ha formulado la pregunta que permita al observador ofrecer una observación. Oportuno: Es preciso tener conciencia en cuanto al mejor momento; juzgar cuando será mas constructivo; si se debe ofrecer aisladamente o en grupo. Es mucho más eficaz si se ofrece inmediatamente después de ocurrida la conducta que lo motiva. Claro: Una manera fácil de conseguir claridad consiste en parafrasear el feedback recibido, para ver si corresponde a lo que la persona tiene en mente al darlo.

69 Cómo conseguir feedback Pidiéndolo Aceptándolo Pidiendo aclaraciones Respondiendo lo que lo que se ha oído

70 Se da mejor el feedback 1.En una atmósfera de confianza donde existe calor humano en la relación 2.Cuando hay preocupación para con la persona del otro individuo 3.cuando se da en dosis pequeñas 4.cuando es sensible a su recepción 5.Cuando es oportuno y apropiado 6.Mas como experiencia que como suposición o interpretación 7.Cuando es motivado por la aceptación de impulsos efectivos y de ayuda 8.Cuando es especifico y deriva de la experiencia de grupo 9.Cuando permanece dentro del grupo 10.Cuando es solicitado y deseado

71 Se recibe mejor el feedback Cuando: Alguien esta abierto y pronto para recibirlo, cuando ha sido solicitado Uno esta dispuesto a cambiar Se recibe de alguien respetado por el receptor Son filtrados lo mas posible La persona es menos defensiva Es verificado por otros del grupo Uno siente que tiene la confianza en grupo No viola la propia integridad personal Uno es libre para rechazarla si lo desea Su deseo es realmente de ayudar y no de castigar Se dirige hacia un comportamiento posible se puede corregir Describe lo que la persona esta haciendo en vez de evaluar el comportamiento

72 Plan de Acción Qué se va a hacer Quién lo hará Cuando Fecha de seguimiento Tener en cuenta: Todos significa ninguno. Una persona debe ser la responsable por los resultados. Esto aumenta la probabilidad de éxito. Las actividades y responsabilidades deben estar repartidas entre todos los integrantes. El responsable de cada actividad será el encargado de liderar a otros, mantenerlos motivados, asegurarse de que el progreso se revise periódicamente, brindar feedback a los integrantes del equipo, reconocer la contribución de los integrantes del equipo, tomar los correctivos respectivos, asegurarse que el éxito se celebre.

73 Xxx Vvvv Compromisos

74 HENRY OSPINA J Psicólogo de la Universidad de San Buenaventura, Especialista en Relaciones Industriales Universidad EAFIT, Especialista en Gerencia Universidad Pontificia Bolivariana. Coach Internacional con PNL certificado por John Grinder (Co-creador de la PNL), Licensed Master Practitioner en PNL avalado por Richard Bandler. Certificado en Ingeniaría del Diseño Humano (DHE) por Richard Bandler. Profesor a nivel de Postgrado y diplomados en las Universidades San Buenaventura, Pontificia Bolivariana, EAFIT, Católica de Pereira. Autor de los libros Coaching Empresarial con PNL y Gestión de la Formación y el Desarrollo del Capital Humano. Autor de la prueba psicológica PCL para evaluar conductas en el medio laboral. Conferencista nacional e internacional en temas de Gestión Humana. Se ha desempeñado como Director de Áreas de Desarrollo Humano, Selección, Capacitación y Gerente de Gestión Humana, en empresas públicas y privadas colombianas y multinacionales. Con experiencia de más de 20 años en áreas de Recursos Humanos. Responsable

75 Principales causas de los fracasos en los equipos Metas no claras % Falta de soporte de los directivos % Falta de incentivos al equipo % Liderazgo inefectivo % Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo...19% Valores individualistas..17% 1995, Team-Based Pay Survey (USA)