El rol de Recursos Humanos en la estrategia

Transcripción

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2 El rol de Recursos Humanos en la estrategia Abel Las Hayas Gil Dibujos: Y. Chaland

3 El entono actual Las organizaciones se enfrentan a numerosos y crecientes desafíos en las reglas del juego competitivo. Cambios legales y normativos. Cambios sociales y demográficos. Cambios técnicos y tecnológicos. Cambios en los clientes y los mercados. Cambios en los canales de distribución. Cambios en los proveedores. Cambios financieros y fiscales. 1

4 Un entorno turbulento Este entorno no sólo exige cambios en el negocio. También exige cambios en la gestión de las organizaciones. Los cambios en el negocio implican nuevos productos, nuevos servicios, acceso a nuevos mercados o nuevos canales de distribución. Los cambios en la gestión implican nuevas formas de producir los productos / servicios, de entregarlos a los clientes, de relacionarse con los grupos de interés. 2

5 Citius, altius, fortius Estos cambios se traducen en un aumento de las exigencias de productividad y de competitividad de las organizaciones. Las organizaciones deben ser más ágiles, más rápidas, más fiables, más innovadoras y creativas, más cooperativas, más orientadas al cliente, más seguras, más respetuosas con el medio ambiente, más capaces de gestionar la diversidad, más éticas y transparentes, más responsables y sostenibles. 3

6 El cambio es un fenómeno natural, pero Estamos en un entorno de cambio o en un entorno de transformación? El cambio es un fenómeno natural y básico, que siempre ha estado presente en nuestro entorno competitivo. Pero actualmente, la magnitud de estos cambios es tan fundamental, su ritmo tan vertiginoso y su alcance tan amplio que probablemente nos encontramos en un entorno de transformación, donde los paradigmas sobre los negocios, las organizaciones, el trabajo y las personas están en plena crítica y revisión. 4

7 Entorno de cambio permanente y acelerado No es posible predecir cómo será el escenario futuro, pero todo apunta a que el cambio va a continuar acelerándose. Es razonable suponer que este nuevo escenario competitivo se va a caracterizar por: Mayores grados de incertidumbre. Mayores grados de complejidad. Mayores desafios para las organizaciones. Mayor flexibilidad y temporalidad. Mayor necesidad de adaptación y desaprendizaje. Mayor necesidad de multidisciplinariedad. 5

8 Intangibles y ventajas competitivas Para hacer frente a estos desafíos y exigencias, las organizaciones deben crear capacidades organizacionales. Las capacidades organizacionales son intangibles relativamente estables y difíciles de conseguir que representan la capacidad de una organización para utilizar sus recursos, lograr que se hagan las cosas y comportarse de maneras que alcance sus objetivos. Las capacidades organizacionales son factores internos de competitividad y pueden generar ventajas competitivas. 6

9 Capacidades organizacionales Recursos Humanos puede contribuir a la creación de capacidades organizacionales a través de la gestión de las personas y de los equipos. Cuando RH trabaja en atraer, retener, fidelizar y desarrollar el compromiso y la competencia de las personas y de los equipos, y cuando se enfoca en desarrollar una cultura y un clima orientados al rendimiento y a la innovación, entonces se crean capacidades organizacionales ligadas con las personas, los equipos y la organización en su conjunto. 7

10 El papel de RH Ahora bien, cuál es la opinión del negocio acerca de Recursos Humanos y su contribución en estos tiempos de cambios? Y cuál es esa opinión si preguntamos a otros grupos de interés? RH puede crear valor para los grupos de interés y desarrollar capacidades organizacionales basadas en las personas, pero realmente está creando el valor esperado en estos momentos? 8

11 El rol transaccional Las actividades administrativas y legales de Recursos Humanos juegan un papel higiénico, pero contribuyen poco a crear capacidades organizacionales sostenibles. Este tipo de prácticas evitan o minimizan problemas, pero añaden escaso valor al cliente y al resto de grupos de interés. 9

12 RH en la estrategia Recursos Humanos aumenta su contribución a las capacidades organizacionales en la medida en que juega un rol estratégico. Hablando el lenguaje de la organización, conociendo las claves del negocio, y orientándose al futuro de forma planificada, proactiva y sistémica. 10

13 De función de soporte a unidad de negocio El rol estratégico de Recursos Humanos no se limita al despliegue de la estrategia, sino también en la formulación de la misma. RH puede contribuir en determinar el modelo de negocio, actuando como socio de negocio experto en el diseño de nuevas formas de organización y en el desarrollo de capacidades organizacionales a través de las competencias y el compromiso (engagement) que, lejos de ser meros elementos de apoyo, actúan como partes críticas de la propia estrategia. 11

14 Rol estratégico Para jugar este papel, Recursos Humanos debe transformarse mediante 4 grandes líneas de actuación. Reduciendo su rol administrativo legal. Enfocándose en la Gestión del Talento. Desarrollando nuevos roles en Recursos Humanos. Obteniendo nuevas métricas. 12

15 Primera línea de actuación Reducir su rol administrativo legal es una condición para que Recursos Humanos pueda mejorar su contribución a la estrategia. Las actividades transaccionales deben simplificarse, automatizarse, eliminarse o externalizarse tanto como sea posible, a la vez que se mantiene una elevada fiabilidad de los datos y un alto nivel de servicio y descentralización. Para ello, las soluciones tecnológicas de RH son fundamentales. 13

16 Segunda línea de actuación La propuesta de valor de Recursos Humanos se enfoca en prácticas de Gestión del Talento con alto impacto y basadas en evidencias científicas. Alinear de forma flexible y coherente las prácticas de RH con la estrategia de negocio y mejorar la integración y coordinación de dichas prácticas entre sí aumentan su impacto. Los modelos, técnicas y herramientas a emplear no deben orientarse por modas, sino las evidencias obtenidas en la investigación científica. 14

17 Prácticas de RH de alto impacto Lo que cuenta no son tanto las prácticas de RH en sí mismas, sino su impacto en los resultados y el valor generado desde la perspectiva de los grupos de interés. Esta nueva perspectiva exige una nueva agenda para RH, así como nuevos conocimientos, herramientas y procesos de trabajo. 15

18 Gestión del Talento de personas y de equipos A través de la Gestión del Talento, Recursos Humanos facilita el desarrollo del liderazgo, del capital humano y del compromiso y de organizaciones basadas en equipos de trabajo. Liderazgo, capital humano y compromiso, y equipos de trabajo son antecedentes de capacidades organizacionales y contribuyen de forma proactiva a conseguir tales capacidades de forma sostenible. 16

19 Gestión del Talento: Nuevas formas de liderazgo El liderazgo transformacional, el liderazgo auténtico y el liderazgo ambidiestro son formas de relación imprescindibles para desarrollar capacidades organizacionales. El liderazgo transformacional se sustenta en los aspectos de influencia más carismática. Representa la conducta inspiradora. El liderazgo auténtico enfatiza los aspectos éticos, la transparencia, el equilibrio y los valores morales. Representa la conducta ejemplar. El liderazgo ambidiestro enfatiza los aspectos ligados a la generación de ideas y de implantación de ideas. Representa la conducta innovadora. 17

20 Gestión del Talento: Del Capital Humano y Social al Psicológico La Gestión del Talento se ha dirigido fundamentalmente al Capital Humano y Social. Ahora debe contemplar también el Capital Psicológico. El Capital Humano permite la identificación, medición y desarrollo de los conocimientos técnicos y competencias transversales. El Capital Social se orienta al desarrollo de relaciones y contactos profesionales. El Capital Psicológico, por su parte, se centra en aquellas capacidades psicológicas maleables y con impacto en el rendimiento. 18

21 Gestión del Talento: El Capital Psicológico El Capital Humano y Social tiene un impacto mayor en el corto plazo, pero el Capital Psicológico lo tiene en el medio y largo. Qué capacidades psicológicas están suficientemente identificadas como para intervenir sobre ellas? La Iniciativa Personal (conducta proactiva, autoiniciada, persistente, pro-organización). La Autoeficacia (Emprender y mantener el esfuerzo para alcanzar el éxito en tareas retadoras). El Optimismo (realizar atribuciones positivas sobre el éxito actual y futuro). La Esperanza (Perseverar hacia las metas y redirigir el camino hacia ellas). La Resilencia (Mantenerse ante los problemas y la adversidad y recuperarse). 19

22 Gestión del Talento: Equipos de trabajo Las organizaciones basadas en Equipos de Trabajo pueden lograr (y sostener) el nivel de flexibilidad, innovación y desempeño que requiere el entorno competitivo. Los equipos de trabajo son grupos de personas que tienen un cierto grado de interdependencia bien en las tareas bien en los objetivos bien en ambos. (Re)diseñar la organización basándose en Equipos de Trabajo facilita procesos motivacionales críticos. 20

23 Tercera línea de actuación Recursos Humanos se relaciona con sus clientes internos y con otros grupos de interés desempeñando nuevos roles. Recursos Humanos amplia su foco más allá de los distintos colectivos de clientes internos tradicionales e incluye a clientes y usuarios del negocio, proveedores, autoridades, sociedad. Recursos Humanos segmenta su set de prácticas de RH, orientándolos a los diversos colectivos de clientes internos de forma diferenciada pero coordinada. 21

24 Cuarta línea de actuación Recursos Humanos emplea nuevas métricas para medir el impacto y la rentabilidad de sus prácticas en el negocio. Los indicadores tradicionales en RH ligados a costes, cuota de mercado o producción no son suficientes para captar la Gestión del Talento. Vincular las prácticas basadas en la gestión del talento con los objetivos corporativos y medir su impacto en los resultados de negocio va a requerir del uso de soluciones de software de RH. 22

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