INTEGRANDO LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS

Transcripción

1 INTEGRANDO LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS Integrantes: Vanessa Arrega. Paola Montenegro. Adrián Haro. Diego Pardo.

2 Las empresas se beneficiarían si adoptaran un enfoque orientado a los sistemas que relacione a la estrategia con las operaciones. Etapas del sistema integrado de gestión Etapa 1: Desarrollo de la estrategia. Etapa 2: Planificación de la estrategia. Etapa 3: Alineación de la organización con la estrategia. Etapa 4: Planificación de las operaciones. Etapa 5: Control y aprendizaje Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia. Los seis procesos de gestión brindan un sistema de circuito cerrado integrado y amplio que relaciona la planificación estratégica con la planificación operacional, la ejecución, la retroalimentación y el aprendizaje.

3 La nueva oficina de gestión estratégica Debe garantizar que la estrategia guíe a una amplia gama de procesos existentes, sirve de integrador para alinear estos procesos diversos con la estrategia. La gestión estratégica es un proceso de circuito cerrado, comienza con un proceso para desarrollar la estrategia. Las compañías comienzan desarrollando o reafirmando su misión, valores y visión. Misión es la razón de ser de la compañía. Los valores definen su actitud comportamiento y carácter Define los objetivos de mediano y largo plazo de la organización. Expresar como quiere la empresa que el mundo la perciba.

4 El objetivo desafiante de la declaración de visión debería ser diferente de la actual posición de la compañía desafíe a los empleados, a ser mucho mejores. La agenda de cambio estratégico La agenda del cambio estratégico compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales con lo que ellos enuncien una fundamentación clara, detallada y convincente del cambio ayuda mucho a vencer esa resistencia. Definir una visión superior Panorama integral de los factores que permiten alcanzar la visión, propuesta de valor para el cliente, los procesos clave y los activos intangibles de las personas y la tecnología.

5 FODA sea la primera y más importante de todas la herramientas de análisis de la estrategia. Una buena declaración de la estrategia debería contener tres elementos: Objetivo, Ventaja y Alcance. El objetivo debe ser cuantitativo, con un marco de tiempo, la ventaja representa lo que la compañía hará de manera distintiva. El alcance define el segmento del mercado en el que la empresa se propone competir y ganar.

6 Una vez formulada la estrategia, se debe focalizar en temas como los indicadores, las metas, las iniciativas, los presupuestos y la responsabilidad. Después de realizar el análisis estratégico, los gerentes preparan una declaración del rumbo, debe tener tres componentes: Objetivo estratégicos, el objetivo específico que se alcanzará, e indicadores preliminares. Las compañías realizan cambios incrementales a la estrategia cada año, sólo cuando la Cía. ve que la estrategia completó su rumbo experimenta un evento transformacional. Planificación de la estrategia. El mapa estratégico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la organización.

7 PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA El mapa estratégico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la organización. El proceso para planificación de la estrategia, convierte a las declaraciones del rumbo estratégico en: Objetivos, Indicadores, Metas, Iniciativas, y Presupuestos específicos. Se traducirá la estrategia en BSC, asociado a indicadores y metas para cada objetivo estratégico del mapa. No se puede silbar una sinfonía, para ello se necesita una orquesta y si la orquesta esta bien afinada y si todos los músicos atienden el mismo tema y trabajan en equipo el resultado puede ser increíblemente melodioso y agradable, el BSC es la hoja de ruta y la partitura.

8 TEMAS ESTRATÉGICOS Para el desarrollo de un BSC en este sector se inicia definiendo un título que describa la visión que inspire la estrategia, esta visión será traducida en resultados mismos que son los objetivos de alto nivel para la estrategia, a continuación de estos objetivos se describen los resultados estratégicos que deberían producir los frutos deseados, para alcanzar estos resultados hay que definir impulsores o temas estratégicos y una definidos determinar las habilidades que posee la institución. Los mapas estratégicos en general dan una clara idea tanto de los resultados deseados de la estrategia, como de los procesos críticos y la infraestructura habilitadora que se precisan para obtener dichos resultados.

9 Selección de metas y estrategias Cuando se puede medir y expresar en números se sabe algo sobre el tema, si es posible medir es posible mejorar. Las metas deben ser compatibles y alcanzarlas permitirá a la empresa cerrar su brecha de valor y obtener el resultado establecido en su visión. Existen dos técnicas: Asignación de la brecha de valor a los temas estratégicos.- La meta crea una brecha de valor entre la aspiración y la realidad actual. La estrategia debe cerrar esta brecha de valor. Definición de metas dentro de cada tema.- Se puede dividir la brecha de valor en sub-metas para cada tema estratégico. Una estrategia completa debe definir el qué y cómo o, los resultados deseados y los impulsores de los resultados.

10 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Las iniciativas estratégicas son las acciones que se toman a corto plazo que colocan a una organización en el camino hacia el logro de su visión. Representan la fuerza que acelera y mueve una masa organizacional, venciendo la inercia y la resistencia al cambio. Se utiliza tres procesos para gestionar las iniciativas: Elección de iniciativa estratégica.- La iniciativa no debe seleccionarse aisladamente, muchos de los objetivos se alcanzan con la selección de iniciativas múltiples y complementarias provenientes de vario sectores Financiamiento de la estrategia.- Cada estrategia debe tener su propio presupuesto. Debe preverse recursos, personal y fondos para la cartera de iniciativas de cada tema estratégico. Definición de responsabilidades.- Hay que asignar responsabilidades y rendición de cuentas por la ejecución de la estrategia.

11 ALINEACIÓN DE LAS UNIDADES ORGANIZACIONALES Y LOS EMPLEADOS Debemos analizar como se integra la estrategia en las diversas unidades organizacionales, para de esta manera alinear las estrategias de las unidades de negocios con las operaciones. Existe alineación vertical, la misma que permite que cada unidad de negocios y departamento contribuyan a cumplir los objetivos estratégicos de más alto nivel, en cuanto que la alineación horizontal con otras unidades de negocios permite que la empresa materialice las sinergias a partir de: Brindar una propuesta integrada de valor para el cliente. Consolidar la marca corporativa en los clientes Lograr economía de escala, compartiendo recursos. Compartir el conocimiento en toda la empresa Ampliar las capacidades del personal mediante capacitación La alineación empieza con la comunicación, el mensaje debe ser transmitido cada año al menos siete veces de siete maneras diferentes.

12 PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES Reuniones de revisión de la estrategia Un desempeño basado en líderes carismáticos puede llegar a lograr resultados importantes pero no son sostenibles. Es imperioso el relacionar la estrategia con gobernanza y procesos operacionales. Los modelos de calidad existen hace varios años, pero usualmente son enfocadas en procesos locales, es decir no existe una relación con las prioridades estratégicas (procesos que permitirán alcanzar niveles óptimos de calidad) El uso de Balanced ScoreCard proporciona relaciones causales especificas que parten de la mejora de calidad y procesos a resultados palpables por las partes interesadas (clientes, inversionistas, colaboradores, etc.).

13 Las relaciones causa-efecto de un mapa estratégico (visión del futuro) y los objetivos estratégicos del BSC destaca las mejoras a los procesos que son más críticas para el éxito de la ejecución de estrategias. Mapa estratégico BSC Perspectiva Objetivo Indicadores Metas De los procesos Menor tiempo en tierra Tiempo en 30 de los aviones tierra minutos Partida puntual 90% Ejemplo aplicado en una aerolínea. Dicha organización logro mejorar los procesos y así incrementar su desempeño. Incluso empresas que cuenten con programas eficientes de gestión de calidad deberían adoptar el BSC ya que a diferencia de los programas (permite ejecutar mejoras a los procesos locales no relacionados) este permite focalizar y alinear sus mejoras al desempeño en los procesos que tendrán mayor impacto en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

14 Proyección de ventas, capacidad de recursos y presupuestos dinámicos Si bien el presupuesto puede ser a primera vista un medio de gestión central para coordinar y controlar las distintas y unidades de negocio, este ha demostrado ser un sistema de control costoso, inflexible y exigente para recompensar y castigar a los gerentes de los departamentos. Este sistema de control basado en el presupuesto presenta algunas debilidades como: Crear un presupuesto demanda mucho tiempo. Varios Gerentes presentan estimaciones más bajas de las reales por temor a ser castigados en caso de no cumplir con la meta del presupuesto. Frena la innovación ya que lo principal es cumplir el presupuesto. No es flexible con respecto al entorno cambiante.

15 Proyección de ventas, capacidad de recursos y presupuestos dinámicos Se proponeun conjunto integrado de procesos de control de gestión. Rolling forecast financieros BSC Control de costos fijos Gestión de la inversión Propósitos estratégicos en planes operativos Paso1: Proyección trimestral de ventas basados en datos históricos o por medio de datos. Paso 2: Proyecciones de ventas de alto nivel en planes operativos y de ventas.

16 Paso 3: Incorporación el modelo TDABC (sistema de costo basado en las actividades direccionado por el tiempo). Paso 4: Se planifica el nivel autorizado de suministro de recursos en gastos operativos. Paso 5: Calculo de rentabilidad. REUNIONES DE REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES En lenguaje de gestión de calidad estas etapas corresponden a verificar y actuar del proceso de implementación de la estrategia (planificar-hacerverificar-actuar). Reuniones de revisión de las operaciones Se evalúa el desempeño a corto plazo y se responde a problemas que necesitan atención inmediata en cada uno de los departamentos, por ejemplo compras, discute sobre proveedores mientras que finanzas lo hace sobre cuentas por cobrar.

17 Reuniones de revisión de la estrategia El equipo de líderes se reúnen para supervisar y discutir el progreso de la estrategia, se focaliza en analizar si la ejecución está encaminada, identifica riesgos para su ejecución exitosa, detecta dónde hay problemas de implementación, intenta determinar por qué se produjeron, toma medidas para corregir la causa y atribuye responsabilidades por el logro de los resultados. Agenda de las reuniones de revisión de la estrategia No debe destinarse a escuchar presentaciones de informes, deben discutir temas, resolver problemas y proponer planes de acción, asisten a la reunión de revisión de la estrategia ya familiarizados con los datos que se discutirán, pensando en las explicaciones del desempeño recientes, identificando los riesgos que enfrenta la implementación exitosa de la estrategia y formulando opciones que puedan recomendar para corregir los problemas

18 Reuniones para probar y adaptar la estrategia Está diseñadas para que el equipo ejecutivo conozca la validez de la estrategia Modelos ABC impulsados por el tiempo sobre la rentabilidad de los productos y clientes La última prueba de cualquier estrategia es evaluar si genera más dinero para la compañía, pero en lugar de solo trabajar con una cuenta de resultados muy general, la empresa debe calcular los productos individuales, los clientes, los segmentos, canales, etc. Incorporación de datos externos e información competitiva La participación activa de todos los miembros del equipo involucra en la formulación de estrategia utilizando información actualizada externa e interna.

19 Estrategias emergentes Algunas de las mejores ideas provienen de los empleados dentro de la organización Relación entre las operaciones y la estrategia Los mapas estratégicos y BSC ayudan a las organizaciones a relacionar la estrategia con las operaciones, ayudan a los gerentes a comunicar la estrategia de manera visual y también cuantitativa Oficina de gestión estratégica Sistema abarcador e integrado para relacionar la estrategia con las operaciones

20 La OSM arquitecta, dueña delos procesos e integradora Integra y coordina las actividades de las funciones y las unidades de negocio para alinear la estrategia con las operaciones. A R Q U I T E C T A Diseña e incorpora al sistema de gestión de la empresa cualquier proceso faltante de gestión y estrategia operacional, asegurando de que todos los procesos de planificación, ejecución y retroalimentación estén en marcha.

21 D U E Ñ A De varios procesos de gestión estratégica y operacional, tales como los destinados a crear y planificar la estrategia y a orquestar las reuniones de revisión de la estrategia celebrada por la gerencia. I N T E G R A D O R A Debe trabajar con los dueños actuales de estos procesos para garantizar que estén alineados con la estrategia.

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