Cinco retos para la dirección financiera

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1 [.estrategiafinanciera.es ] Dossier Consultoría Cinco retos para la dirección financiera En un escenario tan cambiante como el actual, la cultura empresarial orientada hacia el valor obligará a los directores financieros no sólo a mejorar sus procesos de gestión, sino también a saber decidir qué modelo emplear en cada momento,, Joan Sendra Font Socio de Accenture Belén Villasante Corredoira Gerente senior de Accenture Ficha Técnica AUTOR: Sendra Font, Joan y Villasante Corredoira, Belén TÍTULO: FUENTE: Estrategia Financiera, nº 228. Mayo 2006 LOCALIZADOR: 48 / 2006 RESUMEN: La función financiera está cambiando. El valor ya no se mide solamente por la eficacia y la contención de costes, ahora, para conseguir un puesto en el comité ejecutivo, los directores financieros deben impulsar y fomentar el cambio. La finalidad?: convertirse en un socio de confianza sin perder la visión independiente del jefe de contabilidad. En este entorno, una cultura centrada en el valor será el aliado clave para superar este reto. Este tipo de cultura incluye la comprensión del valor en todo el negocio teniendo como objetivo los aspectos financieros básicos. En la actualidad, el reto para los directores financieros va más allá de mejorar las eficiencias de los procesos de finanzas. También significa decidir qué modelo emplear: funciones internas, externalización, servicios compartidos o una combinación de todo ello. DESCRIPTORES: Dossier consultoría, dirección financiera, gestión del rendimiento, excelencia operativa, externalización, gestión del riesgo. De acuerdo con recientes investigaciones y análisis, las áreas financieras de compañías líderes han conseguido dominar cinco capacidades que contribuyen, de manera determinante, a su éxito final. Estas capacidades se miden en términos de: La generalización de una cultura centrada en el valor. La intensidad de la gestión del rendimiento empresarial. La eficiencia de las operaciones financieras. El grado de complejidad de la administración de capital. Nº 228 Mayo 2006 Estrategia Financiera 49

2 La rentabilidad total para los accionistas es la medida final de creación de valor para empresas que cotizan en bolsa El alcance de la gestión del riesgo de la empresa. De estas cinco capacidades, las dos primeras, la cultura centrada en el valor y la gestión del rendimiento empresarial, son las consideradas diferenciadoras para crear valor y ayudar a las empresas a rendir más que sus competidores, según afirman algunos directores financieros entrevistados para un estudio de Accenture. Cuando las áreas financieras consiguen crear una cultura centrada en el valor, los ejecutivos de estas áreas participan activamente en la toma de decisiones y en el desarrollo de la estrategia empresarial. Además de asumir mayor responsabilidad y adoptar una función proactiva, este colectivo actúa mucho más como parte de un equipo de gestión multidisciplinar. Los profesionales del área financiera están más presentes así en todos los niveles, desde la gestión a escala ejecutiva hasta las operaciones de cara al cliente. En resumen, el dominio de estas cinco capacidades ayuda a superar los retos a los que se enfrentan a diario los ejecutivos de finanzas. Entre un sinfín de problemas fundamentales, los retos clave podrían resumirse en: Equilibrar la función del jefe de contabilidad con la del socio de negocio de confianza. Figura 1. Cuáles son los atributos de liderazgo y gestión que el equipo de finanzas puede aportar a la compañía en su camino hacia la excelencia? Favorecer la integración del negocio Proporcionar formación e información Disciplina 12% Actitud proactiva del cliente y flexibilidad 7% Enfoque en el valor 7% Proporcionar una visión independiente Influencia sobre la toma de decisiones Gestión del capital 2% Control del riesgo 2% Certeza 2% 5% 7% 21% 35% Aumentar la rentabilidad total para el accionista. Conseguir la excelencia operativa. Gestionar todos los tipos de riesgo implícitos en el cambio de entorno empresarial y económico. Desarrollar capacidades financieras y retener a los profesionales con talento. CULTURA CENTRADA EN EL VALOR El valor ya no se mide únicamente en función de las eficiencias y la contención de costes, que tradicionalmente han constituido las áreas de dominio del jefe de contabilidad. La función financiera está cambiando al igual que lo está haciendo la función del director financiero. Para conseguir un puesto en el comité ejecutivo, se espera que los directores financieros impulsen y fomenten el cambio para convertirse en un socio de negocio de confianza al tiempo que mantienen la visión independiente del jefe de contabilidad. En este entorno, una cultura centrada en el valor es la capacidad clave necesaria para superar este reto. Este tipo de cultura incluye la comprensión del valor en todo el negocio teniendo los aspectos financieros básicos como objetivo. Asociarse con los responsables de las áreas de negocio permite que el ejecutivo de finanzas equilibre las funciones de jefe de contabilidad con las de socio de confianza. Un ejemplo podemos encontrarlo en una importante empresa global de bienes de consumo. El director financiero de esta empresa es responsable del desarrollo de nuevos negocios, de la tesorería y las finanzas, tres áreas en las que invierten la mayor parte de su tiempo. Además, uno de los mayores retos a los que se enfrenta la compañía es cómo eliminar todas las actividades administrativas asociadas a la planificación y previsión y permitir que el equipo de apoyo a la toma de decisiones, integrado dentro de la organización, se centre en su objetivo primordial de pasar de la planificación al resultado. En esta empresa, los especialistas financieros se consideran realmente socios del negocio. Asignados a las unidades de negocio, ayudan a asegurar que la empresa genere valor en áreas como el mix de productos, el análisis de la estrategia de precios y la previsión. 50 Estrategia Financiera Nº 228 Mayo 2006

3 Otra forma de que el área de finanzas se convierta en un socio de confianza es apoyando la estrategia de negocio general, siendo un jugador clave tanto en el desarrollo de los planes como en la ejecución de los mismos. Al potenciar el crecimiento, los ejecutivos financieros de hoy también fomentan una relación de confianza con las unidades de negocio de la empresa. MEDIR PARA CONSEGUIR La rentabilidad total para el accionista (TRS en sus siglas en inglés) es la medida final de creación de valor para empresas que cotizan en bolsa. Una TRS superior también tiene una correlación con otros indicadores clave de un rendimiento operativo excelente, como el crecimiento en los ingresos y los retornos del capital invertido. En este sentido, los directores financieros consideran que una solución integral de gestión del rendimiento empresarial supone una diferencia importante a la hora de ayudarles a fijar una estrategia, a planificar, prever, controlar y gestionar el rendimiento del negocio. Al fin y al cabo No se puede conseguir lo que no se mide. La gestión del rendimiento empresarial es la capacidad clave para: Ayudar a las empresas a poner en práctica la estrategia tomando mejores decisiones en el momento más oportuno, para asegurar una asignación óptima de recursos de forma consistente y maximizar un valor para el accionista sostenible. Definir y modelar de forma uniforme los factores de impulso clave del valor actual y el futuro, financiero y no financiero, y saber cómo se interrelacionan dichos factores. Gestionar y optimizar el rendimiento del negocio en toda la empresa o red de unidades de negocio. Ayudar a determinar qué estrategias impulsarán el rendimiento hoy y mañana, cómo se traducen estas estrategias en tácticas y planes y cómo se controla la ejecución de la estrategia desde una perspectiva analítica, de previsión y reporting en todas las dimensiones organizativas. Una vez que se conocen los factores actuales y futuros de impulso del valor, los profesionales financieros deben encontrar las formas de controlar los factores de impulso del valor eficiente. A modo de ejemplo, una importante empresa del sector de la energía está controlando los factores de impulso del valor implantando un sistema de reporting que permite disponer de información sobre la métrica del rendimiento más adecuada mediante el desarrollo de cuadros de mando para los informes de gestión, este modelo permite acelerar la obtención de información y permite a la dirección tomar decisiones con más rapidez. Gestionar las relaciones con los inversores mediante una comunicación clara es también un elemento vital para el dominio de la gestión del rendimiento. PROCESOS INTEGRALES Ya no es suficiente procesar las transacciones de forma rápida y barata y llevar las operaciones de servicios compartidos a centros externos. La excelencia operativa significa crear procesos integrales que reúnan datos financieros y no financieros en tiempo real y fomenten la analítica empresarial con un alto valor añadido. Una empresa que haya desarrollado e instalado sistemas propios que le permiten conseguir este objetivo de excelencia operativa dispondrá de un conjunto de aplicaciones en tiempo real que integra información de cara al exterior. En este sentido se demuestra que el uso de un procesamiento directo de la información sin errores permite a los profesionales financieros y de inversiones conseguir un acceso a datos sobre pérdidas y ganancias y el riesgo Figura 2. Cuáles son sus principales iniciativas financieras y de gestión del rendimiento para los próximos dos años? Admisión del capital: 18% Gestión del riesgo empresarial: 15% Gestión del rendimiento: 21% Cultura centrada en el valor: 24% Operaciones financieras: 24% Nº 228 Mayo 2006 Estrategia Financiera 51

4 Gestionar riesgos específicos de cada sector. Pocas industrias han pasado por el proceso de cambio que el sector de las empresas de servicios públicos ha sufrido en los últimos 20 años. Con cambios en la demanda y los entornos regulatorios, ha sido difícil proporcionar el tipo de crecimiento consistente y rentable que demandaban los inversores. Debido, entre otras causas, a los crecientes requisitos re en tiempo real, asegurando con ello que reciben una información precisa y adecuada para facilitar una mejor toma de decisiones. Sin embargo, el reto para los directores financieros va más allá de mejorar las eficiencias de los procesos de finanzas. También significa decidir qué modelo emplear: funciones internas, externalización, servicios compartidos o una combinación de todo ello. Tomemos como ejemplo una compañía que trabaja con el objetivo de conseguir la excelencia operativa mejorando las eficiencias de sus procesos. Realiza el 90% de su negocio global en una plataforma común operada internamente. Los beneficios incluyen datos maestros unificados, una mejor calidad de los datos contables, sinergias operativas, reducciones de costes y una plataforma para el crecimiento estructurado. Por otra parte, los que eligen adoptar un modelo de servicios compartidos para conseguir la excelencia operativa simplifican las prácticas de negocio, mejoran los controles internos y cuentan con una plataforma vigente para asegurar la mejora continua. La opción de la externalización puede proporcionar un valor adicional. Mientras que algunas empresas comienzan con un centro de servicios compartidos interno y pasan a la externalización en una segunda fase, otras eligen hacer el paso directamente y apostar por la externalización directamente. En una decisión para elegir entre hacer o comprar, la externalización permite a las empresas conseguir los objetivos deseados con rapidez. La asociación con alguien cuyas competencias básicas sean las finanzas y las operaciones contables proporciona un acceso inmediato a la escala y a los recursos necesarios y ayuda también a mitigar el riesgo. DE LO GENERAL A LO PARTICULAR La gestión del riesgo cubre un territorio amplio. Puede significar utilizar instrumentos financieros para gestionar riesgos financieros específicos o responder de forma efectiva a cambios rápidos en el entorno empresarial, o reaccionar a los desastres naturales y la inestabilidad política. Puede realizarse en función de la geografía, del modelo de negocio y del sector. Casi la mitad de los ejecutivos financieros afirman que no están satisfechos con sus procesos actuales de gestión del riesgo. La clave es mantenerse al ritmo de los entornos cambiantes incluso conforme aumentan los riesgos financieros, empresariales, legislativos y medioambientales. También es importante tratar todas las áreas de gestión del riesgo empresarial, la metodología, el marco de trabajo de gobierno, la historia de los datos y la mitigación del riesgo, y asegurar que las actividades están coordinadas entre todas las carteras y negocios. Para ello tres son las áreas especialmente importantes de solucionar: Gestionar el riesgo para toda la organización. Toda la empresa debe centrarse en la gestión del riesgo de acuerdo con una iniciativa global y realizar revisiones trimestrales para identificar y planificarse antes los riesgos. Y cada país y región debe evaluar también sus propios riesgos. Latinoamérica, por ejemplo, se centra más en el riesgo de la divisa que Europa. Se evalúan la probabilidad y el impacto para cada riesgo, se desarrolla un plan de mitigación y el resultado es revisado por el consejo. Cuando la gestión del riesgo no se considera exclusivamente como un ejercicio financiero, se difunde a través de la organización un buen conocimiento del riesgo como parte del movimiento de la empresa hacia una cultura centrada en el valor. Gestionar los procesos del riesgo de cumplimiento de forma proactiva. Como parte de las operaciones continuas, en lugar de sencillamente reaccionar ante los problemas de cumplimiento. La puesta en práctica de las medidas adecuadas para gestionar el riesgo de cumplimiento es especialmente necesario de acuerdo con los requisitos de la Ley Sarbanes-Oxley o el acuerdo de Basilea II. 52 Estrategia Financiera Nº 228 Mayo 2006

5 gulatorios y de cumplimiento hay que establecer un mensaje homogéneo con el fin de asegurar que el cumplimiento es una parte clave de las responsabilidades laborales de todos los empleados. EL TALENTO COTIZA AL ALZA Los ejecutivos consideran que una organización financiera de alto rendimiento es tan fuerte como las personas que la apoyan. En lo que se refiere a la función financiera, el desarrollo del talento y la retención de los profesionales son factores críticos: invertir en la gente adecuada es más importante que invertir en tecnología. La industria se está viendo forzada a preparar a sus propios profesionales para el área de finanzas con la combinación adecuada de excelencia operativa y conocimientos estratégicos para fomentar la creación de valor a través de toda la organización. Además de una mentalidad de servicio y valor añadido, el personal debe contar con conocimientos especializados, incluyendo tesorería, tributación, gestión del riesgo y financiación de los contratos, para trabajar en nuevos mercados y ayudar al negocio a crecer. Muchos profesionales con dominio del área financiera creen que el personal de este campo debería esforzarse más allá de sus funciones contables tradicionales y contribuir más a la creación de valor. Una forma de aumentar la amplitud y profundidad de los conocimientos financieros podría ser hacer que la gente rotara por diferentes puestos e insistir en la importancia de las capacidades de relación interpersonal y los denominados soft skills. Por ejemplo, una empresa que abordó esta problemática planteó tres semanas de formación a sus empleados. La primera semana cubrió la planificación estratégica, los aspectos de marketing, financieros y operativos que situaban a la empresa en la dirección correcta. La segunda semana cubrió los temas de finanzas para aprender los principales aspectos de los estados financieros. La última semana trató sobre los recursos humanos y la comunicación. El objetivo del programa no era otro que reunir a los ejecutivos implicados en funciones operativas clave y mejorar el conocimiento y las capacidades de funciones críticas requeridas para un liderazgo de éxito. En cuanto a la retención del talento, podría conseguirse una baja rotación mediante programas de planificación de En una decisión para elegir entre "hacer" o "comprar", la externalización permite conseguir los objetivos deseados con rapidez la sucesión para evaluar las reservas de talento y asesorar la formación y las asignaciones en rotación que preparan a los profesionales de éxito. En suma, la lista de elementos clave de un adecuado programa de retención incluiría un sistema eficaz de contratación, de promoción, una definición de los objetivos de rendimiento específicos por departamento y por persona y una evaluación en función del alcance en que puedan vivir los valores básicos de las finanzas. 9 Nº 228 Mayo 2006 Estrategia Financiera 53