Cuadro de Mando Integral

Transcripción

1 Universidad de la República Unidad de Capacitación Programa de Gestión Universitaria Universidad de la República Unidad de Capacitación José Jorge (Tito) Martínez Fontana Programa de Gestión Universitaria Cuadro de Mando Integral

2 Agenda Modelo de gestión. Planeamiento estratégico. Instrumentos y herramientas de apoyo.

3 Modelo: representación simplificada de la realidad Un modelo permite: Focalizar la atención hacia los fines. Aumentar la sinergia entre los distintas áreas. Contar con un marco de referencia permanente para la evaluación del entorno. Determinar lineamientos generales para la definición de políticas. Incrementar la transparencia de la organización.

4 Modelo: representación simplificada de la realidad Modelo de gestión: El Modelo de gestión debe ser integrado y debe también presentar y representar una visión orientada hacia el interior y el exterior atendiendo los requerimientos de la sociedad.

5 Modelo de gestión LIDERAZGO LA DIRECCIÓN PARTICIPA EN LA CONCEPCIÓN, PRIORIZA, IMPULSA Y EVALUA EL DESARROLLO DE LOS PLANES INFORMACIÓN Y ANÁLISIS LA INFORMACIÓN SE ANALIZA Y UTILIZA PARA LA TOMA DE DECISIONES PLANEAMIENTO LOS PLANES ESTABLECEN METAS Y OBJETIVOS DE MEJORA PROCESOS Y PRODUCTOS SE MIDEN SUS NECESIDADES, SATISFACCIÓN, EXPECTATIVAS E IMPACTO SOCIEDAD Y MEDIO AMBIENTE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS DE LOS PLANES SURGEN NECESIDADES DE DESARROLLO DEL PERSONAL DESARROLLO DE PERSONAL LOS RESULTADOS SON PERCIBIDOS POR LOS DISTINTOS AGENTES EL PERSONAL SE COMPROMETE EN LA MEJORA DE PROCESOS Y PRODUCTOS LOS RESULTADOS SON MEDIDOS Y DIFUNDIDOS POR LA ORGANIZACIÓN LOS PROCESOS Y PRODUCTOS TIENEN UNA DETERMINADA CALIDAD QUE PRODUCE UNOS RESULTADOS RESULTADOS

6 Modelo de gestión Ejercicio interactivo: Cuál es el modelo de gestión de la Universidad?

7 Modelo de gestión M A P A D E P R O C E S O S P R O V E E D O R E S investigar extensión docencia PROCESO DE LA DIRECCIÓN GESTIÓN DE RRHH CADENA DE VALOR GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS APOYO organización GESTIÓN DE COMPRAS U S U A R I O S

8 Entre las dificultades se esconde la oportunidad Einstein

9 Instrumentos y herramientas de apoyo Cuadro de Mando Integral CMI Conceptos fundamentales

10 Tablero Planes Objetivos Indicadores xxxx 1 yyyy a..b xxxx 2 yyyy c..d xxxx 3 yyyy e..f xxxx 4 yyyy g..h Iniciativas y proyectos dirigidos a lograr los objetivos estratégicos. xxxx 5. xxxx n yyyy i..j. yyyy m Asignación de responsables Semaforización

11 Punto de partida: planificación a largo plazo

12 Definición + Ejecución = Generación de valor (+) Definición Oportunidades no aprovechadas Fracaso Generación de valor Riesgo (+) Ejecución (+) Una mala ejecución, y NO una mala estrategia, les la causa de la mayoría de los fracasos Estrategia no solo es definición es EJECUCIÓN!!!

13 Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Componentes de un CMI

14 Mapa Estratégico Indicadores Metas Indicadores Objetivos o Metas Iniciativas Exigentes - Realizable o Posible - Medible - Unívocos - Sensibles Únicos Accesibles - Pertinentes Elementos de un CMI Metas: Uno consigue lo que mide!

15 Financiera Objetivos financieros para. Usuarios, Comunidad, Ciudadanos Necesidades a satisfacer. Pueden haber otras perspectivas Personas Entorno Comunidad / Sociedad Proveedores de servicios, etc. Internas y Procesos Procesos en los que debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros Usuarios. Aprendizaje y Crecimiento Necesidades en relación a las personas, tecnología, activos, etc. para sustentar a la organización. Es el modelo el que se debe adaptar a la organización y no al revés aunque es necesario tener una muy buena razón para no seguir el modelo Elementos de un CMI Las perspectivas

16 Valor Estratégico Priorización de Carteras de Iniciativas Valor estratégico Mediante un criterio objetivo (modelo lineal) que permita valorar objetivamente a priori el nivel de impacto teniendo en cuenta tanto los objetivos impactados como la profundidad del impacto. Tras la asignación de valores objetivos, de forma cualitativa en un análisis por carteras (comparativo) se termina de valorar dicho impacto. Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratégicos 1. Alto Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación 3. Bajo Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación 2. Alto Valor Estratégico & Alto esfuerzo de implantación 4. Esfuerzo de Implantación Bajo Valor Estratégico & Alto esfuerzo de implantación Esfuerzo de Implantación Se desarrollan escenarios para las Iniciativas teniendo en cuenta el Riesgo así como el impacto de sus distintos niveles sobre los demás elementos de la Iniciativa (simulación). Esfuerzo económico. Esfuerzo personal. Riesgo: Complejidad, Nivel de Cambio, Incertidumbres, etc. Elementos de un CMI Priorización de iniciativas

17 Mapa Tablero Planes Descripción de la estrategia a través de relaciones causaefecto Objetivos Indicadores xxxx 1 yyyy a..b xxxx 2 yyyy c..d xxxx 3 yyyy e..f xxxx 4 yyyy g..h xxxx 5 yyyy i..j.. xxxx n yyyy m Semaforización Iniciativas y proyectos dirigidos a lograr los objetivos estratégicos. Asignación de responsables

18 Si Mejoramos capacidades de nuestros empleados Seremos más eficaces Entonces Mejoraremos procesos Mejor la calidad del servicio

19 Modelo de gestión Se debe tener en cuenta: Que las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Que es necesario tomar conciencia de las ineficiencias que representan las organizaciones con una excesiva departamentalización (nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios). Es importante potenciar el concepto del proceso. Que estamos en una sociedad donde el conocimiento juega un papel de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" es una de las variables de mayor importancia.

20 Modelo de gestión Se debe tener en cuenta: Que la Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos fundamentales o estratégicos. Que los PROCESOS son una secuencia ordenada de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un RESULTADO, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del usuario.

21 Modelo de gestión Condiciones de los Procesos Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS. El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización. El proceso tiene que ser comprendido por cualquier persona de la organización.

22 Modelo de gestión Requisitos: Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia. Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer el ciclo de: Planificar, implantar, revisar y mejorar.

23 Modelo de gestión Requisitos: Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos. Es recomendable planificar y realizar periódicamente una revisión y actualización de los mismos para alcanzar mejoras en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

24 Qué necesidades existen de mejora de los procesos de gestión? Cuáles son las prioridades? Cuál es la opinión de la Dirección? Qué plan existe para ir abordando mejoras de los procesos de gestión de una forma gradual? No se acaba en tres meses. Pero hay que ir consiguiendo éxitos. Implantación de un CMI Lo que se ha de tener es un plan de mejora

25 El CMI es un marco de referencia de todos los elementos que debe tener un Modelo de Gestión eficiente. Los aspectos que enfatiza el CMI son: Prioriza lo importante. Promueve el equilibrio entre lo financiero y no financiero. Facilita la coherencia y coordinación entre las partes. Permite la comunicación interna. Cada Organización tiene puntos de partida distintos cuando implanta el CMI. Implantación de un CMI Lo que se ha de tener es un plan de mejora

26 Mapa Estratégico (Objetivos) Mapa Estratégico Permite hacer foco en lo importante, también permite ver la oportunidad de fijar un objetivo Indicadores Acciones Precaución + lo que no se mide no se gestiona + riesgo de medir por medir Implantación de un CMI Empezamos por?

27 Organización Permite: hacer foco, la consistencia. Sirve de Directiva. División 1 División 2 División 3 Permite: tener un entorno con más control. Sirve para hacer cultura de Piloto. Otros factores a tener en cuenta en la implantación: Dónde hay mayor necesidad? Dónde hay personas más motivadas para este cambio? A veces se necesita un Piloto para convencer a la Alta Dirección. El tamaño de las Empresas. Implantación de un CMI Empezamos por?

28 El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder, y al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. Implantación de un CMI Requiere de

29 1. Traducir la Estrategia. Mercado Objetivo y Propuesta de Valor. Procesos claves. Activos claves. Definir impacto financiero de las decisiones. 2. Definir los Objetivos Estratégicos. 3. Seleccionar los Indicadores. 4. Semaforizar los Indicadores. 5. Responsabilizar las metas. 6. Planes de Acción. 7. Desarrollar el CMI en cascada. 8. Vincular resultados a Incentivos. Implantación de un CMI 8 pasos en la construcción