Tema: Marco Lógico Fecha: 20 de abril de 2012

Transcripción

1 Diplomado Centroamericano Monitoreo y Evaluación para la Gestión de Políticas y Programas de VIH/sida Módulo III:Monitoreo de la gestión e implementación de planes y programas en respuesta al VIH/sida l Salvador Tema: Marco Lógico Fecha: 20 de abril de 2012

2 CON QUÈ Se va a costear Recursos materiales Recursos financieros INCAP Preguntas claves en la formulación de un proyecto QUÉ Se quiere hacer Naturaleza del proyecto POR QUÉ Se quiere hacer Origen y fundamentación PARA QUÉ Se quiere hacer Objetivos y propósitos CUÁNTO Se quiere hacer Metas DÓNDE Se quiere hacer Localización física CÓMO Se va hacer Actividades, tareas, métodos y técnicas. CUÁNDO Se va hacer Calendarización o cronograma A QUIÉNES Va dirigido Destinatarios o beneficiarios QUIENES Lo van a hacer Recursos humanos

3 Principales debilidades de los proyectos de desarrollo Coherencia Viabilidad Evaluabilidad de los procesos y productos Deficiente combinación de criterios cualitativos y cuantitativos de evaluación Responsabilidad gerencial en los procesos Planificación de los procesos Evaluabilidad de los costos

4 El Enfoque del Marco Lógico

5 El Marco Lógico El marco lógico es un instrumento para el diseño de proyectos, desarrollado en los años 70 (69) por la firma consultora Practical Concepts Inc., como parte de una consultoría para USAID (Rossenberg y Posner). Este modelo permite a quien diseña un proyecto orientar sus decisiones a partir de un análisis crítico y propósito de la realidad, y por otra parte permite a quien financia un proyecto evaluar la validez, la pertinencia y la factibilidad de que el proyecto o programa se ejecute de acuerdo a lo planificado y produzca los resultados esperados.

6 En 1981 la firma consultora Team Technologies, financiada por GTZ llevó a cabo una fase piloto y tomando como base la matriz del ML, desarrollo el método ZOPP, en español significa Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos. El ZOPP incorporo nuevos elementos, como el análisis de participantes, análisis de problemas, análisis de objetivos y el análisis de alternativas. El trabajo en equipos multidisciplinarios mediante talleres en los que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios también fue incorporado en lo que constituyó una metodología participativa de diseño de proyectos

7 Proceso de construcción de la lógica del ML Análisis de Contexto Análisis de Políticas Análisis de Participantes Análisis de Aliados Análisis de Beneficiarios Planificación de proyectos orientados a objetivos Décadas de los 80 GTZ- ZOPP Matriz del ML Metodología Específica de Trabajo Análisis de Participantes Análisis de Objetivos Análisis Problemas Análisis Alternativas Análisis de Recursos Finales 70

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10 Herramienta para la gestión de la cooperación Herramienta para la toma de decisiones Análisis sistemático y lógico de los elementos claves vinculados con la ejecución del proyecto. Estrategia para generar o mejorar los canales de comunicación. Situar el proyecto a nivel macro y micro. Estrategia de trabajo en red construcción de tejido interinstitucional Elaboración conceptual sobre la realidad visión de cambio

11 Consideraciones de la técnica El EML es un método de planificación participativa. El EML es un método de discusión secuencial, que promueve la generación de consensos. Obliga a construir el modelo teórico sobre el cual se construye la intervención.

12 Elementos claves introducidos por ML Coherencia, a través de la columna de objetivos, toda vez que entre sus distintos niveles existe una relación de causa a efecto. Realismo (o viabilidad), a través de la columna de supuestos, toda vez que ésta representa el entorno y, por ende, los factores exógenos que podrían plantear riesgos al proyecto. Evaluabilidad, a través de las columnas de indicadores y medios de verificación.

13 Técnica de Visualización Participantes Sea positivo Solamente un planteamiento por tarjeta, escriba clara y brevemente Redacte el mensaje clara y concisamente Moderador Debe limitarse a los aspectos de la metodología Organizar las sugerencias y canalizar las discusiones Coordinar reuniones bilaterales de ser requeridas

14 Área de intervención Técnica de Visualización Temática Fenómeno social Descripción de la situación actual Pronóstico (Desarrollo de la situación identificada) Caracterización de la situación esperada Caracterización del grupo social participantes en la intervención

15 Fase I: Análisis del Contexto Análisis Políticas Análisis de la organización y sus contrapartes: problemas, intereses, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Análisis de aliados: oportunidades y amenazas Análisis de los beneficiarios: problemas, intereses, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Análisis de Recursos Humanos

16 Ejercicio No. 1 Priorizar aquellas que tengan una influencia mayor y especificar si esta influencia es negativa o positiva, y porqué. Identificar los actores clave dentro de estas políticas

17 Análisis de Políticas Políticas Responsabilidad Efectos Actores clave INCAP

18 Matriz de participantes Organizaciones Problemas Intereses Fortalezas Oportunidades Debilidad es Amenazas

19 Matriz de Aliados Aliados Oportunidades Amenazas INCAP

20 Beneficiarios Matriz de Beneficiarios Problemas Intereses Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

21 Fase II: Marco Lógico Análisis de la participación Análisis de los problemas Análisis de los objetivos Análisis de las alternativas Matriz de planificación del proyecto

22 Participación Análisis de los participantes Análisis de la participación Análisis de los involucrados

23 Análisis de participantes Permite construir un panorama de todas laspersonas, grupos y organizaciones relacionadas de alguna manera con el proyecto, buscando incorporar sus intereses, actitudes, expectativas y aprensiones en la formulación del proyecto. Visión precisa de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretenden incidir. Quién es quién. Cómo se tejen las relaciones sociales. La decisión es de carácter político más que técnica. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser concebidas como medios.

24 IGLESIAS PROYECTO ORGANIZACIONES ALCALDIA COMUNIDADES PARTIDOS

25 Preguntas que suele valorarse son: INCAP Quién o quiénes se encuentran en situación de mayor necesidad? Quién o quiénes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervención? Qué conflictos puede suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos? Esquema GTZ: Beneficiarios Directos Beneficiarios Indirectos Neutrales/Excluidos Perjudicados/Oponentes

26 Análisis del problema Claridad de la relación entre el problema y el colectivo que afronta esta situación Identificar los problemas existentes. Escribir cada problema en una tarjeta Determinar cuál es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a él la mayor parte de la información recopilada. Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.

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28 Análisis del problema Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose el por qué se produce esa situación considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central. Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas. Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del árbol. Recomprobar las relaciones causales y dibujarlas.

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30 Análisis del problema Visión parcial de la realidad. Sometido a validez teórica Es una simplificación de la realidad, pero que nos permite establecer jerarquías, conceptuales, metodológicas y técnicas para intervenir en la realidad. Expresa una hipótesis interpretativa de la realidad. Como tal, una hipótesis que debe ser sometida a prueba.

31 Pasos para construir el Árbol de problemas. Ejercicio No. 1 Partiendo de la pregunta inicial cada participante escribe una sugerencia para lo que se denomina Problema focal: lo que se considera el problema central Si todo el grupo está de acuerdo en cual es el problema focal, se construye el árbol partiendo de éste. Si no están de acuerdo se agrupan por afinidad y se eliminan los repetidos. Se intentan establecer las relaciones causa-efecto Si surgen nuevos problemas se van añadiendo A veces no se puede coincidir en un problema central y se tiene dos problemas paralelos en jerarquía. Hay que centrarse en la pregunta inicial. El árbol debe mostrar las causas en la parte baja y los efectos en la alta. Revisar si es válido, haciendo los ajustes necesarios.

32 Análisis de los Objetivos Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo un cierto cuidado en la redacción para que exista una mínima coherencia: no se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en unos términos que resulten razonables. Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como problemas) al nuevo árbol. Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecución de las tarjetas superiores.

33 Análisis de los Objetivos Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es cómo? y se supone que las respuestas serán en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores. Se dibuja un árbol que será el inverso en positivo del de problemas, con algunas tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relación causal ha pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental.

34 Pasos para el análisis de alternativas. Ejercicio INCAP No. 3 Análisis de los Objetivos Basándonos en el análisis de recursos, eliminar del árbol de objetivos los imposibles de conseguir. Eliminar los que persiguen otros proyectos en el área Los objetivos eliminados en los puntos 3 y 4 pasaran a ser hipótesis o factores externos, lo cual significaría que otras organizaciones se tendrían que ocupar de ello Seleccionar una de las alternativas que se convertirá en la estrategia del proyecto

35 Análisis de las alternativas Comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el árbol de objetivos. Identificación de la alternativa de intervención Denominación de la alternativa Análisis de decisión multicriterio Identificación del criterio Definir conceptualmente el criterio Establecer la valoración del criterio Establecer el parámetro de valoración global

36 Pasos para el análisis de alternativas. Se identifican las posibles ramas medios-fin en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellos. Estas ramas medios-fin se convierten en opciones alternativas o estrategias. Etiquetar las opciones alternativas, por ejemplo: enfoque producción, enfoque capacitación, etc.

37 Pasos para el análisis de alternativas. Basándonos en el análisis de recursos, eliminar del árbol de objetivos los imposibles de conseguir. Eliminar los que persiguen otros proyectos en el área Los objetivos eliminados en los puntos anteriores pasaran a ser hipótesis o factores externos, lo cual significaría que deben ser monitoreados Seleccionar una de las alternativas que se convertirá en la estrategia del proyecto

38 Análisis y comparación de alternativas siguiendo criterios establecidos El primer punto de este ejercicio es la determinación de criterios para el análisis y comparación de alternativas. Para esto se seguirán los siguientes pasos: Los participantes deciden que criterios quieren utilizar para comparar las distintas opciones y se adjudica un nivel cualitativo a cada uno. Ej. de criterios: Coste total, beneficios para los grupos prioritarios, probabilidades de lograr los objetivos, riesgos sociales, ambientales, sostenibilidad, impacto en relaciones de género, uso de recursos locales, etc. Presentación gráfica para su presentación en el plenario

39 Análisis de escenarios Identificar 3-6 objetivos en el árbol de objetivos Identificar para cada objetivo la estrategia que llevará a ese objetivo. Identificar para cada estrategia las actividades a realizar Identificar para cada objetivo la institución que se responsabilizará de alcanzarlo Identificar el grupo beneficiario para cada opción

40 La Matriz del Marco Lógico

41 La matriz de Marco lógico tiene una doble lógica: La lógica vertical, muestra las relaciones causa efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario que se produzcan los resultados (componentes o productos). Para cumplir con los productos, es necesario realizar las actividades (para realizar las actividades es necesario contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y así sucesivamente.

42 Objetivo Global Matriz del Marco Lógico Lógica Vertical Objetivos específicos Efectos Resultados Producto Actividades Insumos Resultados Actividades Insumos Áreas de Intervención

43 Matriz del Marco Lógico Lógica Horizontal La lógica horizontal, que nos muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que además deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.

44 Matriz del Marco Lógico Lógica Horizontal Indicadores - Fuentes de verificación Supuestos/ Hipótesis/ Factores externos Todo resultado u objetivo se expresa mediante, al menos un indicador, verificable objetivamente. Ese indicador debe poder comprobarse mediante una fuente de verificación específica

45 Objetivo específico Producto, lo que se quiere lograr El objetivo específico debe ser uno. Definir el porcentaje de aporte al objetivo general desarrollo meta Se debe de establecer su vinculación con otros posibles objetivos El objetivo global describe anticipadamente el objetivo a largo plazo al que contribuirá el proyecto. El objetivo específico es el efecto que se pretende lograr con la intervención. Resultados son los productos que se esperan generar y que contribuirán directamente al logro del objetivo específico.

46 La lógica de la Matriz de Marco Lógico Resumen Narrativo de Objetivos Fin Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) Medios de Verificación Supuestos Propósito Componentes Actividades

47 Fin - Objetivo General Todo proyecto responde a un problema u obstáculo al desarrollo, que ha sido detectado. El Fin expresa la solución del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado. Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin.

48 Propósito El logro del propósito contribuirá a alcanzar el Fin. Es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto de nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido. Se expresa como un resultado, p.e. Mejora la calidad de la enseñanza, Mejora el desempeño del docente (y no, mejorará). Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les entregamos.

49 Componentes (Productos) Son los resultados específicos del proyecto: obras, estudios, servicios, capacitación, etc., que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propósito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplirá el propósito. La gerencia o administración del proyecto tienen la responsabilidad de producir los componentes. Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: escuelas terminadas, estudios realizados, capacitación realizada, etc.

50 Actividades Son aquellas acciones que la gerencia o conducción del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues será la base para la elaboración de Plan de Ejecución, calendario o Plan Operativo del proyecto. Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronológico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecución está directamente relacionada con el diseño.

51 INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE Es la especificación cuantitativa o cualitativa utilizada para medir el logro de un objetivo. Debe ser aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir los logros del proyecto.

52 Indicador Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel de propósito y a nivel de fin. A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Además, a nivel de propósito miden el efecto directo después de completada la ejecución del proyecto. Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.

53 Indicador - Debe especificar: la cantidad (cuánto) la calidad (de qué tipo) el tiempo (para cuándo) grupo social (o grupo objetivo de población) el lugar (la localización) - Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación - Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto

54 Los indicadores deben tener 4 atributos críticos; el indicador debe ser: Es decir: 1. Práctico a. Medir lo que es importante b. Con el número mínimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo c. La meta debe ser realizable d. Los medios para medir cada objetivo son eficientes en cuanto a costo

55 2. Independiente, es decir, No puede haber relación de causa-efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente, p.e., consultores contratados para completar un componente, no es el indicador para ese componente.

56 3. Focalizado Debe especificar el grupo objetivo, la cantidad, calidad, tiempo y lugar

57 4. Verificable objetivamente En relación con la columna de medios de verificación en donde se indican las fuentes acordadas de información que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se ha alcanzado un objetivo determinado. Los indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que propone el proyecto como el escéptico o el que se opone estén de acuerdo en lo que implica la evidencia. El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos.

58 4. Verificable objetivamente INCAP No basta con identificar el valor de un indicador para el principio y el final del proyecto, también hay que tener indicadores intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de componente. Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente la opinión de los beneficiarios sobre el desempeño del proyecto. Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia el proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no debemos evitar la utilización de fuentes primarias de información.

59 MEDIOS DE VERIFICACIÓN La columna de Medios de Verificación contiene datos de dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente.

60 De dónde obtenemos los datos requeridos? INCAP Podemos utilizar: 1. Fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo. 2. Fuentes primarias, si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos.

61 Supuestos Son enunciados sobre la incertidumbre que existe en cada uno de los niveles jerárquicos de los objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito pero que no están bajo el control directo de las instituciones ejecutoras.