DIRECTOR DE COMPRAS. Qué clase de reuniones tiene entre los niveles jerárquicos y los departamentos?

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1 Anexos Anexo 1. Guía de la entrevista. DIRECTOR DE COMPRAS 1. La empresa tiene unidades de negocio diferentes, de qué unidades de negocio es responsable? a. Es el responsable en un área cierta? 2. Cómo describiría la estrategia de su unidad de negocio? a. Cuáles son las principales facetas de la estrategia de su unidad de negocio? b. Hasta dónde se relaciona la estrategia de la empresa a nivel nacional (un nivel arriba) y la estrategia corporativa (dos niveles arriba)? 3. Cómo describiría la estrategia de compras, es decir, qué programas de mejora de compras existen? a. Quién define y cómo son definidos éstos programas de compras? i. Si las ideas de mejora son definidas por el departamento de compras: cómo avanzan en la empresa? 4. Cómo comunica la estrategia? a. Qué tipo de reuniones existen? b. Papel de la comunicación informal. 5. Cómo comunica las acciones de actuación y mejora (de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba)? Qué clase de reuniones tiene entre los niveles jerárquicos y los departamentos? a. Papel de la comunicación informal. b. Cómo consigue y utiliza las entradas de proveedores y clientes externos? c. Incentivos? 6. Sus unidades de negocios tienen equipos funcionales? Qué hacen ellos? 7. En qué criterios o habilidades se basa para seleccionar a los compradores? a. Ofrece la empresa un programa de entrenamiento estandarizado para los diferentes niveles de responsabilidad de compras? 8. Si piensa en su dirección categórica: a. Cuáles y cuantas categorías hay? b. Elige 2 o 3 (basándose en volumen de compras o riesgo del proveedor o potencial de desarrollo) y para cada categoría: i. Importancia de la categoría. ii. Riesgo del proveedor. iii. categórica. iv. Clasificación de proveedores ( Cómo y por qué los proveedores son clasificados bajo su responsabilidad?) 64

2 v. Relación con proveedores: auditoría, participación del proveedor, desarrollo del proveedor. vi. Actuación de la categoría comparado con objetivos estratégicos relativos al tiempo. 9. Pregunta abierta: puede pensar en un evento crítico (positivo o negativo) que haya sucedido durante el proceso de formulación de la estrategia (en cualquier nivel)? a. Relacionado con otros niveles jerárquicos. b. Relacionado con otros departamentos. c. Relacionado con otros proveedores. i. Qué sucedió? Por qué? Quién? Cuándo? Cómo? Cómo se sintió con el resultado? Cuál fue la reacción de sus compañeros de trabajo? 10. Opinión. 65

3 Anexo 2. Matriz. Función Director de compras y logística Comprador estratégico (80-90 % Proyectos) Director de proyectos GENERAL SECTOR INDUSTRIA DIVISION Unidad de Negocio de departamento Todos los negocios entre los tres primeros Plan de compras: fijar objetivos y valorar rendimiento de las personas Mejorar precio y potenciar EBIT /mejorar el BAIT Basada en el variable. Objetivos basados en el margen de beneficio (a nivel negocio), reducir costes generales y de administración, reducir infraestructura, % introducción de ciertos productos de la empresa (línea estratégica de negocio) Rol de COMPRAS en la estrategia a CP a Nivel Componentes a Nivel Servicios Tabla 7. Matriz estrategias. Parte 1. Buscar proveedores específicos o especializados y que NO sean integradores. Definidos en el proyecto y los que no están definidos se hace competir a los proveedores. Elegir proveedores y empezar estrategias de negociación Cada año es distinta 66

4 Función GENERAL SECTOR INDUSTRIA DIVISION Unidad de Negocio de departamento Rol de COMPRAS en la estrategia a CP a Nivel Componentes a Nivel Servicios Plan anual Proyecto Responsable ingeniería CP: Sacar el trabajo MP: Garantizarse el trabajo, buscando otros sectores o en el extranjero Tabla 8. Matriz estrategias. Parte 2. Responsable financiero En empresas como ésta se intenta tener un crecimiento constante. Estar entre el número uno y el dos. Buscar nuevos proveedores y minimizar precios a nivel de componentes y servicios. CFO CP: 'Encontrar sinergias entre las divisiones y buscar similitudes para no ir dos partes diferentes al mercado'. MP: 'Mayor participación en el mercado' y 'Centralizar compras' Facilitar preparación de ofertas (homologar proveedores, partners, etc.) /Soluciones estandarizadas/encontrar proveedores globales para todas divisiones (Importante subcontrataciones) Por división. El CEO de cada división "asigna" la cantidad a vender, las familias, los productos, y en el caso de productos hasta los clientes. 67

5 Función GENERAL SECTOR INDUSTRIA DIVISION Unidad de Negocio de departamento Rol de COMPRAS en la estrategia a CP Director de compras y logística (40 % Proyectos) Cliente estrategia fundamental' Empresa UNO Determinados procedimientos a poner en marcha que forman parte de su evaluación. Por parte del Sector Industria y Suiza (RCs) Llegar a todos los mercados posibles y ser un partner de cada uno de nuestros clientes'. Cliente satisfecho Jefa de logística Fidelización del cliente. Baja a cadena de suministro en forma de Encuestas de satisfacción a clientes. Objetivos anuales a nivel de almacén: reducción movimientos almacén, rotación y ahorros en la parte de logística. La estrategia llega a través de Casa Matriz, se los indica el director de compras y otras veces desde dirección (España). Responsable de compras+subcontratación Objetivos en función de: volumen de pedidos entrados, reducción de gastos, EBIT, Viene del director general, CEO, CEO España o director de la división. Mejorar el EBIT en un porcentaje que no viene fijado y que está asociado a tu variable. Intentar alargar el plazo de pago (financiarse con los proveedores). Licitar todos (actualmente) los concursos públicos. 68

6 a Nivel Componentes a Nivel Servicios Plan anual Proyecto A nivel producto (componente) A nivel subcontratació n Producto Contribuye a la estrategia general mejorando la calidad en el suministro, siendo ágil en el suministro hacia los clientes, evitando costes innecesarios, teniendo unos proveedores adecuados en calidad y precio para subcontratación'_click4suppl ier (desarrollo de proveedor...)_mejorar el EBIT en los proyectos, viene fijado desde arriba y ventas Según lo que necesita el gestor del proyecto y en qué plazo (Muy importante la parte de subcontratación) Tienen un plazo de entrega de 7 días, no es tan importante esa exhaustiva clasificación de proveedores Tener una buena cartera de proveedores clasificados por sectores y delegaciones, por locales y nacionales. Conseguir que las fábricas tengan el stock necesario en cada momento-->respuesta ágil. Venta prepara la estrategia y decide un poco lo que se venderá. Tabla 9. Matriz estrategias. Parte 3. Proveedores adecuados en plazo y calidad, aumentar el EBIT, intentar involucrar a proveedores pidiendo ofertas desde el principio. Todavía no existen contratos MARCO Existen contratos MARCO 69

7 Función GENERAL SECTOR INDUSTRIA DIVISION Unidad de Negocio de departamento Rol de COMPRAS en la estrategia a CP a Nivel Componentes Director de compras (Proyectos) Directrices y pautas (KPIs ahorros, y mejora el plazo de pago y sistemas de alerta(mas operativo, para el próximo año)) Pautas de negocio (commodities, herramientas corporativas para actividades de compras, ), Pautas de funcionamiento para todas divisiones (reducir número proveedores) y define los objetivos para compras (KPIs ahorros, y mejora el plazo de pago y sistemas de alerta(mas operativo, para el próximo año)) Lo miden por esos KPIs, DPO Tabla 10. Matriz estrategias. Parte 4. Responsable de compras (Productos) Aprovechar el conocimiento que tienen del mercado, el poder de compra de la empresa, para hacer buenas contrataciones. Marcada desde Alemania por la máxima responsable de compras. A partir de ahí cada uno define sus procesos para cumplir la estrategia. Muy genérica. Se definen las medidas de: ahorros, número proveedores, tipo de cláusulas en los contratos. Desde Casa matriz se envía el comunicado y se pone todo esto en práctica. 70

8 Anexo 3. Matriz comparación categórica. (subcontratación) (mecánicos) (80-90 % Proyectos) IMPORTANCIA 55% (Vol.total de compra) 19% Más importante Valoración difícil del tiempo de instalación Menos importante RIESGO DE SUMINISTRO Alto Medio Más riesgo, contratos más estrictos Menos riesgo, contratos con condiciones generales Relación a largo plazo e integración Coste CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIA Estratégicos (1:Volumen,2:Tendenci a,3:grado de distinción) Coste Mayor número de proveedores/short list > / Clasificación mundial por códigos ESN **Supone que existe tb una clasificación a nivel estratégico, pero más a nivel corporativo Pocos proveedores / menor short list RELACIÓN DE Trabajar a un proveedor homologado Mejorar precios con proveedores cercanos/ relaciones duraderas Buena relación-- >intentar desarrollar el proveedor/ relaciones duraderas Medio-alto Alto RENDIMIENTO Tabla 11.Matriz comparación categórica. Parte 1. 71

9 (40% Proyectos) (60% Productos) IMPORTANCIA Subcontratación (instalaciones eléctrica) Productos ajenos 50% 50 % (Muy caro, pesa mucho) RIESGO DE SUMINISTRO No demasiado porque existen muchos proveedores No hay riesgo importante (hay 2 o 3 proveedores alternativos) Sólo en montaje eléctrico ESTRATEGIA Base de datos de proveedores Base de datos de proveedores / Fábricas con stock / Venta estratégica Subfamilias misma estrategia general aunque con ciertas diferencias CLASIFICACIÓN DE ABC / Por delegaciones y sectores ABC ABC según facturación: 1) Homologación (previo contrato) 2) Evaluación (después de trabajar con ellos) RELACIÓN DE RENDIMIENTO Todo el tema de desarrollo y click4suppliers Todo el tema de desarrollo y click4suppliers Seguimiento Seguimiento de reclamaciones reclamaciones, PMP de evaluación. reclamación oficial y No tienen KPI para el propuesta de rendimiento del eliminación de equipo. proveedores. En servicios: Opinión project manager. Tabla 12. Matriz comparación categórica. Parte 2. Contratos MARCO y proyectos por proyecto /PMP Y EDI/ Intentar alianzas /Formación si es necesario / Con operación y mantenimiento a LP Indicadores de medidas 72

10 IMPORTANCIA Deciden a qué nivel subcontratar y a qué nivel comprar productos Deciden a qué nivel subcontratar y a qué nivel comprar productos RIESGO DE SUMINISTRO Planificar con antelación. Dificultad con la evaluación de costes. Mal dimensionamiento / Cambios en el precio de la materia prima ESTRATEGIA CLASIFICACIÓN DE Unos más estratégicos que otros / Seguro que compras lo tiene muy clasificado Unos más estratégicos que otros / Seguro que compras lo tiene muy clasificado RELACIÓN DE Sobre todo proveedores externos Sobre todo proveedores externos Proveedores homologados--> Evaluación. Relación estrecha en el diseño. Misma meta. Proveedores homologados--> Evaluación. Relación estrecha en el diseño. Misma meta. RENDIMIENTO 1)Plazo 2) Horas previstas--> precio 3) Calidad y funcionamiento 1)Plazo 2) Horas previstas--> precio 3) Calidad y funcionamiento Tabla 13. Matriz comparación categórica. Parte 3. 73

11 IMPORTANCIA (Proyectos) Más importante (que el puro suministro) en sentido amplio por el tipo de negocio (proyecto) RIESGO DE SUMINISTRO ESTRATEGIA CLASIFICACIÓN DE Aquilatado. Sol: ligar el pago en función del resultado que están dando. Clientes------>Empresa----- >Subcontratas índices medibles (disponibilidad, fiabilidad, etc.). Diferente y en función de sus unidades de negocio/ Entre todos deciden qué hacer y las necesidades Siempre compras y proyectos / Definen proveedores estratégicos por tipo de negocio _Básicamente plazos de entrega: Solución: poner cláusulas en los contratos para minimizar el impacto. Diferente y en función de sus unidades de negocio/1 persona define especificaciones y ya entra compras No siempre van juntos /Definen proveedores estratégicos por tipo de negocio RELACIÓN DE RENDIMIENTO Sin demasiado conflicto Perjuicios por plazo de entrega Tabla 14. Matriz comparación categórica. Parte 4. 74

12 (Productos) (Proyectos) IMPORTANCIA Volumen compra externa = 40*10^6 euros/año. Supone el % del negocio Volumen compra % % (del cual 90 % es Casa Matriz) RIESGO DE SUMINISTRO Más importante: Horas Menos importante: dimensionamiento de materiales ESTRATEGIA Totalmente diferente Totalmente diferente Buscar nuevos proveedores / Precios más bajos Precios más bajos CLASIFICACIÓN DE Fiabilidad, estabilidad y flexibilidad Irrelevante (porque el 90% viene de Alemania) RENDIMIENTO RELACIÓN DE Tabla 15. Matriz comparación categórica. Parte 5. 75