Diseño y Alineación Organizacional - Elementos Estratégicos para el éxito del Negocio -

Transcripción

1 Diseño y Alineación Organizacional - Elementos Estratégicos para el éxito del Negocio -

2 Qué es una Organización? Es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos. Enfoque Sistémico de la Organización Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito

3 Diseño - Alineación Organizacional Estrategia Gente Estructura Coordinación Recompensas Proceso planeado para analizar y conformar los principales elementos organizacionales, de tal manera que se alineen para crear una organización efectiva, capaz de cumplir las estrategias del negocio.

4 Preguntas Clave para el Diseño Estrategia Cuál es nuestra fórmula para el éxito? Competencias Cómo nos diferenciamos de nuestros competidores? Identificamos y blindamos al personal Clave? Qué habilidades se necesitan desarrollar? Como gestionamos nuestro talento? Gente Estructura Cómo nos debemos organizar? Cuáles son los roles / puestos clave? Cómo se gestiona el trabajo? Los sistemas de remuneración impulsan el logro de la estrategia? Qué comportamiento se modela con las métricas? Cómo se evalúa el desempeño? Recompensas Coordinación Cómo es el flujo de trabajo entre las áreas? Cuales son los mecanismos para la colaboración? Cómo se toman las decisiones?

5 Consecuencias de la desalineación Estrategia Estructura Procesos de Coordinación Recompensas Prácticas de Personal Sí la estrategia no está presente, no está clara o no acordada Sí la estructura no está alineada con la estrategia Sí el desarrollo de los mecanismos de coordinación se deja al azar Sí las métricas y las recompensas no son compatibles con los objetivos Sí las personas no están habilitados y capacitados Confusión Fricción Estancamiento Competencia Interna Bajo Desempeño No hay una dirección común: personas tirando en direcciones diferentes No hay criterios para la toma de decisiones Incapacidad para movilizar recursos Ejecución Ineficaz Se pierde la oportunidad para logra ventajas competitivas Falta de colaboración a través de fronteras. Ciclos largos para toma de decisiones e innovación Dificultad para compartir información y mejores prácticas de operación Resultados Erróneos; Energía difusa Estándares Bajos Frustración y rotación Esfuerzo sin Resultados Baja Satisfacción del empleado

6 Por dónde empezar? Problemática La estrategia actual ya no proporciona una ventaja competitiva. La estructura y las funciones actuales inhiben, en vez de facilitar la interacción con el cliente, la toma de decisiones, colaboración etc. Punto de Partida Revisar la estrategia y determinar que capacidades organizativas son requeridas Rediseño de la estructura vertical y clarificar los roles para apoyar mejor la estrategia. La Organización no responde a los cambios y oportunidades; fricción interna desvía la energía fuera de la empresa. La gente está trabajando con objetivos encontrados o en conflicto. El personal no cuenta con las competencias para cumplir con la estrategia. Crear redes, procesos, funciones y estructuras que construyen relaciones laterales y de cooperación. Definir métricas y recompensas para enfocar a todos en las mismas metas. Desarrollar al Personal e implementar las practicas de RH para mejorar sus capacidades

7 Estrategia Es la fórmula de una empresa para el éxito. Establece la dirección de la organización. Abarca la visión y la misión de la empresa. Se deriva del entendimiento de los factores externos (Competidores, proveedores, clientes y tecnologías emergentes), combinado con un análisis de fuerzas y debilidades en relación con esos factores.

8 Estrategia Análisis del Mercado El Negocio Futuro ( To BE ) Análisis de la Competencia Tendencias Tecnológicas Desempeño Financiero y Operativo (KPI s) El Negocio HOY FODA ( AS IS ) Definición de Estrategias y Objetivos Del Cliente Del Producto De las Operaciones

9 Estructura Organizacional Configuraciones Típicas: 1. Función 2. Geográfica 3. Producto 4. Cliente 5. Hibrido

10 Estructura Funcional Dir. General Ventas Producción Abasto Admón. Rec. Humanos La estructura funcional es mejor para las empresas que: 1. Tienen una solo línea de Negocio 2. Ares pequeñas 3. Requieres estándares comunes 4. Tener una capacidad básica que requiere profundidad de la experiencia en una o más áreas funcionales 5. No cuenta con una línea diversa de productos 6. No compiten en el mercado basado en la velocidad de los tiempos del ciclo de desarrollo de productos

11 Estructura Geográfica Vtas. Nacionales Región Noroeste Región Noreste Región Occidente Región Centro Región Sur La estructura geográfica es mejor para las empresas que: 1. Tienen costo altos de trasporte 2. Ofrece un servicio en sitio 3. Necesitan estar físicamente cerca de los clientes para la entrega o el soporte 4. Necesitan crear una percepción de que la organización es local

12 Estructura por Producto Director Gral. Finanzas Rec. Hum. Acero Galvanizado Acero Pintado Varilla y Alambrón La estructura por producto es mejor para las empresas que: 1. Compiten sobre la base de las características del producto o ser el primero en el mercado 2. Producir múltiples productos para segmentos de mercado distintos 3. Producir productos con ciclos de vida cortos; Velocidad en el tiempo de desarrollo de productos es una ventaja 4. Tener una organización lo suficientemente grande como para alcanzar la escala de eficiencia mínima necesaria para duplicar las funciones a través de la organización

13 Estructura por Clientes Dir. Comercial Reatil Autoservicios Conveniencia Institucionales La estructura de clientes es mejor para las empresas que: 1. Compiten en los segmentos de mercado donde los compradores tienen la fuerza y la influencia sobre el mercado 2. Pueden utilizar el conocimiento del cliente para proporcionar una ventaja 3. Competir basado en el rápido servicio al cliente y los tiempos de ciclo de producto 4. Tener una organización lo suficientemente grande como para alcanzar la escala de eficiencia mínima necesarios para duplicar las funciones

14 Estructura Organizacional Si nuestra estrategia se centra en Productos Operaciones Entonces nuestra organización debe ser capaz de Crear nuevos productos más rápido que nuestros competidores. Construir profundidad de la experiencia, sobre todo en la investigación y el desarrollo. Producir productos de vanguardia. Ofrecer una variada línea de productos. Fomentar la innovación. Crear estándares comunes Productor de Bajo Costo Aumentar continuamente la eficacia de los procesos Clientes Construir relaciones largas con los clientes y hacer crecer la repetición de negocios. Ofrecer altos niveles de satisfacción de los clientes. Personalizar los productos a requerimientos del cliente. Venta cruzada y Productos empaquetados Explotar múltiples canales de distribución Crear alianzas con otras organizaciones con el fin de entregar soluciones integrales.

15 Mecanismos de Coordinación Balance Score Card Hoshin-Kanri Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA s) SIPOC (Cliente-Proveedor Interno)

16 Aprendizaje Cultura Procesos Internos Clientes y Mercado Financieros Balance Score Card Estrategia de Rentabilidad y Crecimiento Sostenible Aumento EBITDA Incremento FCF Optimizar CNT Maximizar el RTN Valor creado para los accionistas Incremento RO Incremento Valor de marca Mezcla más rica de SKU s Innovación de productos y servicios Crecimiento en ventas totales y segmentos meta Ser uno o dos en las categorías seleccionadas Marcas y/o productos preferidos por consumidor y clientes Optimizar la planeación de portafolios Incrementar productividad, eficiencia y velocidad Generar innovación en procesos y tecnología Go to Market Consolidar Inteligencia de mercado Enfocar la calidad al cliente/consumidor Comunicación al Consumidor Administración de información y conocimiento Desarrollar talentos Mejorar calidad de vida Trabajo en Equipo Avanzar en responsabilidad social Vivir Valores Sigma

17 Hosin - Kanri Es una metodología para alinear a la Organización hacia los Objetivos Estratégicos del Negocio y establecer proyectos para hacerlos realidad Objetivo Meta Qué (Objetivo) Cómo (Estrategias y Medios) Directrices Nivel Directivo Objetivo Metas Qué Cómo Directrices Desplegadas Nivel Gerencial Objetivos Qué Cómo Metas Directrices Desplegadas Nivel Departamental (Proyectos)

18 SLA s Mecanismos de Coordinación Centro Experto en Innovación y Mkt. Innovación MTIC Innovación MME Mkt. ME Vtas. MM Unidades Comerciales Mdo. Masivo-Empresarial Vtas/Serv Financiero Vtas/Serv ME y Corp. Vtas/Serv Verizon Centro Experto en Serv. de Campo y Operación de Red Mkt. MM Portal Publicidad Centro Diseño Implem. Contacto Soluciones Centro Experto en Tecnología de Inf. y Procesos SLA s Cuentas Estratégicas Infraest.e Ing. Red MIR I & R M. Masivo DERHyP Rels. Gubernam. Entrega de Serv. Emp. Procesos (MC y Calidad, NP&S) IT ( IT Arquit. / IT Opn.) Vtas /Serv Gob. Fed. Vtas /Serv Gob. Est. Vtas/Serv Carriers Opn. Red (NOC-COR, PSC- ATE, Opn. Ctes. Estrat.) Admón. Flotilla Planeación Tecnología Diseño Soluciones Sop. en Intx. Negs. Infraest. SLA s Centros Expertos en Procesos Regulatorios, Admvos. y Humanos Rels. Invs. y Tesoreria Finanzas Abasto Estratégico RH Operación Planeación RH Prev. Pérdidas Admón. y Estrategia Jurídico Capacit. Responsab. Social y Comunicación Corp.

19 Sistemas de Recompensas Políticas de Retribución Compensación Variable e Incentivos Administración por Objetivos (APO) Evaluación de Desempeño Retroalimentación

20 Administración por Objetivos APO: Sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y, usualmente, asignen las recompensas con base en dicho avance. Objetivo de la Dirección general Objetivos de la Direcciones Objetivos de las Gerencias Objetivos de las Empleados

21 Evaluación del Desempeño

22 Retroalimentación

23 Prácticas de RH ESTRATEGIA COMPETENCIAS Negocio Técnicas PUESTOS TIPO (Perfiles de Éxito) RESULTADOS PERSONAS (Perfiles Existentes) AJUSTE PUESTOS/PERSO NA SELECCIÓN FORMACIÓN / DESARROLLO PRÁCTICAS DE RR.HH. RETRIBUCIÓN / RECONOCIMIENTO