FACULTAD DE INGENIERIA DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA INSTITUCION BANCARIA RESUMEN EJECUTIVO TRABAJO DE GRADUACION PRESENTADO POR: JAIME ARRIETA SAMAYOA JOSE ROBERTO CASTRO ALDANA ENRIQUE HORACIO PEREZ CACERES JULIO ENRIQUE VALLADARES PINEDA MARZO 2005 ANTIGUO CUSCATLAN, LA LIBERTAD, EL SALVADOR, C.A.
PARTE I 1. MARCO TEORICO 1.1 CONTROL DE GESTION Es el conjunto de procedimientos que guía, no solo en la evaluación del resultado final, si no también en el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa, a fin que tomen decisiones de manera más adecuada para alcanzar los objetivos de la organización a partir de los recursos disponibles. 1.2 El CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.2.1 Qué es el Cuadro de Mando Integral? 1 Es un modelo de gestión que se basa en indicadores y clarifica la estrategia para alcanzar los objetivos de la organización. El cuadro de Mando Integral no es solo un sistema de medición, si no es un sistema de gerencia que permite clarificar a las organizaciones su visión y estrategia y traducirlas en acción. El Modelo sugiere que nosotros debemos ver la organización desde cuatro perspectivas, desarrollar medidas, colectar datos y analizarlos de manera relativa a cada perspectiva, las cuales son: Clientes, Aprendizaje y Crecimiento, Procesos de Negocios Internos y Financiero. 1.2.2 Las perspectivas de un CMI A veces se piensa que un CMI se caracteriza por las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento. Y si no están estas cuatro perspectivas, entonces no es un CMI. Estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran número de empresas para organizar 1 "Cuadro de Mando Integral"; Robert S. Kaplan, David P. Norton; Ediciones Gestión 2000, S.A; Segunda edición; Barcelona, España 2002.
el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para tener un CMI. 1.3 El MARCO LOGICO 1.3.1 Qué es el Marco Lógico? El Marco Lógico es una herramienta basada en resultados para la conceptualización, diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos. Sirve para estructurar el proceso de planificación de proyectos y comunicar información esencial sobre el proyecto a los involucrados de forma eficiente en un formato fácil de leer. 1.3.2 El árbol de problemas El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión. 1.3.3 El árbol de objetivos Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo. 1.4 LLUVIA DE IDEAS La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la
creatividad individual. Se trata de un método desarrollado por A.F. Osborne 2 en los años 1930. 1.5 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL ANÁLISIS DE ENTORNO 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: que tan fácil es para un nuevo competidor entrar a la industria, cuales son las barreras de entrada. 2. El poder de negociación de los proveedores: que tanta presión pueden poner los proveedores en la industria que afecten el margen de utilidad de las compañías. 3. El poder de negociación de los compradores: se refiere a la presión que los compradores pueden ejercer y afectar el margen de utilidad de la compañía. 4. Disponibilidad de productos sustitutos: cual es la probabilidad que alguien se cambie a otro producto o servicio, entre menor sea el costo de realizarlo mayor amenaza representa. 5. La rivalidad entre los competidores: este último describe la intensidad de la competencia en la industria, las industrias altamente competitivas generan bajo retornos debido a un alto costo de competencia. 1.6 ANÁLISIS FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). 2 A.F. Osborn, Applied Imagination, 3ª edición (Nueva York: Scribner s, 1963), S.J. Parnes, R.B. Noller, y A.M. Biondi (editores), Guide to Creative Action (Nueva York: Scribner s, 1977).
1.7 INTRODUCCION En un mundo cada día más globalizado, en donde las barreras geográficas son parte del pasado y las corporaciones crecen buscando nuevos horizontes de expansión, las empresas, grandes y pequeñas, enfrentan retos cada día más desafiantes. Ante tal dinamismo, las organizaciones cuentan con dos opciones: sucumbir ante las grandes multinacionales, o reinventarse y modernizarse con el objetivo de ser competitivas y mantenerse en el mercado. Para sobrevivir, es de suma importancia que las empresas cuenten con una estrategia claramente definida. Pero la estrategia no es suficiente por si sola, se necesitan mecanismos que permitan medir y evaluar su nivel de cumplimiento. Una de estas herramientas es el Cuadro de Mando Integral. Dicha herramienta se concentra en poner la estrategia en acción. Con el cuadro de mando integral, se define una estructura de indicadores de desempeño, la cual está basada en la estrategia corporativa y permite a la alta dirección contar con datos puntuales de los avances de sus metas para tomar decisiones informadas. En el presente trabajo de graduación, se exploran los fundamentos del cuadro de mando integral y la metodología para elaborar uno. Adicionalmente, se hace una aplicación práctica en la Sugerencia de Servicios Administrativos de una institución Bancaria mediante la construcción de un modelo del CMI, la elaboración de un software para ponerlo en operación, así como la guía de implementación y la evaluación del proyecto.
1.8 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Por medio del análisis del árbol de problemas, se logró identificar que la problemática central de la Subgerencia de Servicios Administrativos, es la falta de monitoreo sobre el cumplimiento de los objetivos de las unidades. 1.9 JUSTIFICACION DEL TEMA 1. Ejecutivos de la empresa, manifestaron el interés por parte de la Institución de tener un mecanismo que les permitiera medir el cumplimiento de los objetivos establecidos para la unidad seleccionada. 2. Para la empresa, representa la oportunidad de conocer e implementar una herramienta moderna para el control de gestión, la cual potencialmente puede elevarse a un nivel institucional. 3. Para el grupo que desarrollará el trabajo de graduación, representa la oportunidad de profundizar en un tema poco conocido, lo que permitirá un crecimiento profesional en un área de mucho potencial. 4. Con el desarrollo de este tema, se dejará un documento a la Universidad, que servirá para que sus alumnos lo utilicen como referencia sobre este tema. 1.10 OBJETIVOS 1.10.1 Objetivo General Diseñar un sistema para el monitoreo del cumplimiento de los objetivos de la Subgerencia de Servicios Administrativos, a través de la medición de indicadores. 1.10.2 Objetivos Específicos Establecer una base de datos que proporcione suficiente información sobre la demanda de insumos y recursos.
Proponer a la Subgerencia de Servicios Administrativos la utilización del CMI como herramienta del control del monitoreo del cumplimiento de objetivos. Proponer una guía de implementación. Diseñar el software adecuado para el monitoreo de los indicadores. 1.11 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.11.1 Alcances 1. Este trabajo llegará hasta el diseño de un modelo de Cuadro de Mando Integral para la Subgerencia de Servicios Administrativos de una Institución Bancaria. 2. Un prototipo de un software de cuadro de mando integral. 3. Propuesta de un programa de capacitación en el CMI. 1.11.2 Limitaciones 1. Este trabajo se limitará a la Subgerencia de Servicios Administrativos de la Institución Bancaria en estudio. 2. La Institución Bancaria cuenta con la información necesaria para desarrollar este trabajo, pero esta no se encuentra documentada de forma ordenada, lo cual dificulta la obtención de la misma. 3. La resistencia al cambio que las personas que laboran en la Subgerencia de Servicios Administrativos puedan presentar. 4. Pocos puntos de referencia local, ya que no es del conocimiento general la manera de aplicar el Cuadro de Mando Integral en una institución similar a nivel nacional, lo que complica un poco la tarea.
1.12 Metodología para el Diseño del Modelo del Cuadro de Mando Integral 1. Sesión de trabajo del primer nivel de la organización. 2. Obtener una fotografía que permita examinar como se están acometiendo en un preciso momento, las estrategias a medio y largo plazo. 3. Conocer la coherente relación de cada uno de sus elementos para poder simplificar más la gestión y comenzar un proceso de priorización que lleve a linear a la Subgerencia con la Organización. 4. Seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. 5. Definir cierto número razonable de indicadores tanto de resultado como de causa. 6. Priorizar las iniciativas y proyectos en función de los objetivos estratégicos. 7. Establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos los cuales serán complementarios al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizaran para la medición PARTE II 2.1 CONCLUSIONES DE LA ETAPA DE DIAGNOSTICO Luego de analizar el crecimiento del Banco, revisar publicaciones de la Institución y conversar con el Subgerente de Servicios Administrativos, se determinó que: 1. El Banco trabaja según una estrategia que no a sido actualizada 2. La estrategia es manejada únicamente por los funcionarios de más alto nivel de la institución. 3. Tiene un enfoque netamente económico y financiero. 4. Quieren medir el desempeño en base a indicadores. 5. El sistema informático facilita la creación y uso de indicadores. 6. Los procesos principales están interrelacionados.
En base a las conclusiones obtenidas durante el diagnostico se pudo determinar que las condiciones de la Subgerencia so favorables para la implemetación del CMI. PARTE III 3.1 ESTRATEGIA PROPUESTA 3.1.1 Visión Ser los líderes a nivel regional en servicios financieros, dando a nuestros clientes soluciones integrales. Dicha visión se ha desglosado en diferentes perspectivas, tal como se muestra en la tabla 5.1 PERSPECTIVAS DESGLOSE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO CLIENTES FINANCIERA TECNOLOGICA Ser los líderes a nivel regional X X... en servicios financieros X X... dando a nuestros clientes soluciones integrales X X X X X Tabla 5.1 Desglose de visión en perspectivas.
3.1.2 Objetivos Estratégicos Institucionales Fue necesario el diseñar los objetivos estratégicos institucionales para de ahí, partir a la formulación de los objetivos de la subgerencia, porque estos últimos tienen que estar alineados con los primeros, según los objetivos del CMI. Proporcionar a los accionistas un retorno sostenido y una valorización de su inversión. Posicionamiento de la marca a nivel regional. Expansión regional a través de socios locales. Optimización de los sistemas mediante la integración tecnológica. 3.1.3 Objetivos Estratégicos de la Subgerencia de Servicios Administrativos Debido al alcance del presente trabajo, ha sido necesaria la formulación de los objetivos de la subgerencia, por ser esta el objeto de estudio del mismo. A continuación, se presentan los objetivos estratégicos propuestos para la subgerencia, agrupados en cada una de las perspectivas sugeridas por el CMI, mas la perspectiva tecnológica, propuesta para la subgerencia. Perspectiva Financiera 1. Reducción en los Costos de Operación. 2. Incrementar resultados para ser reinvertidos en modernización y desarrollo. Perspectiva de Clientes 3. Atender requerimientos de la corporación consideración calidad y una distribución oportuna a través del mejor servicio. 4. Mejorar la imagen de la Subgerencia dentro de la Institución. Perspectiva de Procesos Internos 5. Incrementar la productividad de la Subgerencia de Servicios Administrativos.
6. Reducir los tiempos de entrega de los servicios. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo 7. Desarrollar un entorno de desafíos y crecimiento personal, profesional y económico en la subgerencia de servicios administrativos. 8. Prepararse para una posible integración regional. 9. Mejorar de forma sostenible el compromiso de los empleados de la Subgerencia de Servicios Administrativos para con la institución. Perspectiva Tecnológica 10. Ampliar la comunicación ancho de banda para mejorar los procesos en el sistema. 11. Integrar tecnológicamente el control de los servicios administrativos de las filiales al banco. 3.2 MAPA ESTRATÉGICO Para la elaboración de un CMI coherente es importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales que ayudarán a lograr los objetivos propuestos. De esta manera la concepción del CMI parte del análisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa/efecto de cada paso que de la empresa para obtener los resultados estratégicos deseados. El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda acción tiene una causa y resultado. El mapa estratégico de un CMI es una arquitectura genérica que sirve para describir una estrategia, 3 y que ha sido construido en base a una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los Objetivos Estratégicos planteados. 3 Kaplan y Norton, Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, pag. 79
3.2.1 Mapa Estratégico Propuesto Tema Estratégico: Soluciones Integrales FINANCIERO OE 11: Incrementar resultados para modernización y desarrollo OE 4: Reducción de costos operativos OE 6: Mejorar la imagen de la subgerencia dentro de la Institución CLIENTES OE 5: Atender requerimientos de la corporación considerando calidad y distribución oportuna a través del mejor servicio. PROCESOS INTERNOS OE 7: Incrementar la productividad de la subgerencia OE 8: Reducir tiempos de entrega APRENDIZAJE Y DESARROLLO OE 1: Desarrollar un entorno de desafíos y crecimiento integral. OE 2: Preparación para posible integración regional OE 3: Mejora sostenible del compromiso de los empleados con la Institución TECNOLOGIA OE 10: Integrar tecnológicamente el control de los servicios administrativos de las filiales al Banco OE 9: Ampliar la comunicación ancho de banda para mejorar procesos en el sistema